Разработка системы управления персоналом на предприятии (2)

метки: Управление, Персонал, Система, Разработка, Обучение, Работа, Структура, Компания

Управление персоналом сведено к формализованным процедурам набора и увольнения. Однако истинное понимание процессов управления персоналом открывает для предприятия возможности создания и сохранения конкурентных преимуществ. Более того, открытием исследования Б.Моргана и У.Шеймана в Американском обществе качества на предмет того, какое место занимает оценка персонала как инструмента управления, явилось установление взаимосвязи между показателями, используемыми для оценки людей и возвратом капитала. Исследователи подчеркивают, что на основе оценки персонала можно делать прогнозные оценки других показателей деятельности предприятия, в частности, финансовых, а также показателей степени удовлетворенности потребителей. Такие сведения подчеркивают целесообразность применения методов качественной и количественной оценки персонала как средства получения объективных данных в целях управления им.

В то же время невозможно использовать старые методы управления к сегодняшнему потенциальному работнику, он более профессионален, более уникален и знает себе цену, для него уровень заработной платы не является единственным мотивирующим фактором. В результате отношение руководителя к работнику как к исполнителю уже невозможно.

Оценка эффективности использования потенциала человеческих ресурсов любой компании призвана содействовать достижению одной главной цели — выявлению резервов (возможностей) более высокой отдачи от каждого работника. Это делается не только для того, чтобы выяснить, насколько полно, организация использовала потенциал своих работников вчера, но и для того, чтобы определить возможности, основные направления такой работы, которая позволит существенно повысить отдачу от них завтра. От разговоров о необходимости развивать персонал, повышать квалификацию работников надо переходить к реальным шагам, призванным существенно повысить эффективность использования организацией находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Исходя из того, что профессиональная компетентность персонала организации любого уровня обеспечивает эффективность ее функционирования и конкурентоспособность в определенном секторе рынка, необходимость тщательно продуманной процедуры управления персоналом становится первоочередной задачей руководства предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП ...

... разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль". Задачами дипломного проекта являются: 1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования; 2) анализ существующей на предприятии ООО ПКП "Провансаль" системы управления персоналом. 3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия ...

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.(23,с.25)

Целью работы является: изучение традиционных систем управления персоналом, анализ мероприятий по их совершенствованию и возможности внедрения в производство.

Объектом исследования является компания «Parsons Overseas Company Kazakhstan», являющаяся филиалом компании «Parsons Overseas Company» (США, штат Калифорния).

Основной деятельностью филиала по положению утвержденной советом директоров головной компании является: проектирование, строительство, инженерно-техническое оснащение и управление нефтеперерабатывающими и нефтехимическими заводами.

Работая в многонациональном коллективе руководство компании, стремится развивать и поддерживать высокий уровень организационной культуры. В отчете корпорации «Parsons» сказано: «Описывая комплексные задачи и новаторские решения, эти страницы также показывают нечто более важное и уникальное -сердце и душу нашей Корпорации — наших служащих. За прошедшие годы наши служащие укрепили репутацию «Parsons» благодаря своей технической компетентности и истинному сопереживанию нуждам наших заказчиков. Требования и ожидания могут меняться, но компетентность, отношение и мотивация служащих «Parsons» — нет. Они — лучшие в бизнесе».

Глава I. Теоретические аспекты организации работы по управлению персоналом

1 Организация и планирование деятельности по управлению персоналом

1.1 Планирование человеческих ресурсов и обеспечение организации персоналом

Планирование человеческих ресурсов традиционно подразумевает процесс определения того: когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение

организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время»4. По другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников -внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» .

Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее — результат разработки отечественных специалистов. «Кадровое планирование -это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием». Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его «изучения и так далее).

Технология управления персоналом

... направлениям в области управления персоналом. Технология управления персоналом Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы. «Бум» организации управления персоналом – как науки управления начался ...

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале качественная — это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должности;

3) потребность в персонале количественная — это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного работника — это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.(19,с.120)

Количественная потребность подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

При наличии необходимой информации руководство организации предпринимает шаги по установлению контактов с будущими работниками. Сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри организации. После установления контактов с требуемыми работниками производится отбор соответствующих кандидатов. Предпосылкой для этого является описание требований вакантных должностей и квалификации претендентов, включая возможности повышения квалификации.

Плановое количество персонала складывается из потребного количества работников организации и его резерва. При этом потребное количество задействованных работников соответствует общему расчетному количеству персонала за вычетом того персонала, который отсутствует в связи с отпусками, болезнью, несчастными случаями и др. Потребность в восполнении персонала возникает в виде разницы между количеством принятых на должность и количеством освобожденных (уволенных) работников за плановый период плюс потребность в покрытии отставания (недобор) за предыдущий период (потребность в восполнении = штатный состав на данный момент) минус фактический состав на данный момент. Она возникает в результате текучести и движения персонала в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, инвалидностью, повышением по службе, перемещением, увольнением и др.(19,с.250)

На рисунке 1.2. схематически представлена процедура обеспечения организации персоналом.

Рис. 1.2. Обеспечение организации персоналом

При планировании потребности в персонале следует различать:

0 общую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую организации для выполнения должностных функций;

1 дополнительную потребность, представляющую количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся

численности базового периода, обусловленной текущими нуждами организации.

На основании плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. В результате начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:

1) детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие;

2) рекрутирование;

3) отбор;

4) прием на работу.

Традиционно в основе процесса приема на работу лежит подготовка должностной инструкции, а в последнее время в дополнение или вместо нее создаются квалификационные карты и карты компетенции (табл. 1.2.).

управление персонал карьера профессиональный

Таблица 1.2

Основные документы для определения требований к кандидату

Наименование документа	Характеристика	«+» и «-» документа
1	2	3
1) должностная инструкция	Описание основных функций и обязанностей, которые должен выполнять работник	«+» — самый распространенный и доступный для понимания способ «-» — сложность в составлении — не выявляет наличия способностей у кандидата выполнять функции
2) квалификационная карта	Набор квалификационных характеристик	«+» — определяет наличие квалификационных характеристик — подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистом по человеческим ресурсам возможность структурированной оценки и сравнения кандидатов между собой «-» — сосредоточение внимания на формальных характеристиках кандидата (его прошлом) — не учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития
3) карта компетенции	Портрет идеального сотрудника	«+» — учитывает личностные характеристики и потенциал профессионального развития — выявляет способности к выполнению определённых функций, типов поведения и социальных ролей — возможность сравнения «-» — требует специальных знаний профессиональных консультантов и специалистов

С помощью данных документов кандидаты получают необходимую для принятия решения реалистичную (как положительную, так и отрицательную) информацию об организации и о предъявляемых ею требованиях к сотрудникам.

Практика предоставления предварительных описаний способствует повышению степени удовлетворения от труда работников и уменьшению показателей текучести кадров, так как содействует обеспечению совпадения требований индивида и организации. Человеку предоставляется возможность самому определить, способен ли он соответствовать требованиям компании.

Рекрутирование (подбор) определяется как «деятельность или практика, в процессе которой определяются характеристики кандидатов, отвечающих требованиям данной организации». В результате возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, не связанных с организацией) (табл.1.3.).

Основная задача подбора — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора с помощью следующих методов: поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников, объявления в средствах массовой информации, самопроявившиеся кандидаты, выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

Таблица 1.3.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники привлечения персонала
1. появление шансов карьерного роста, повышение степени привязанности к фирме 2. низкие затраты 3. сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании 4. быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации 5. «прозрачность» кадровой политики 6. возможность целенаправленного повышения квалификации персонала 7. повышение мотивации, степени удовлетворенности	1. ограниченные возможности выбора кадров 2. возможность появление соперничества 3. снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как преемником автоматически является заместитель 4. количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Внешние источники привлечения персонала
1. широкие возможности выбора 2. появление новых импульсов для развития компании 3. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах 4. меньшая угроза возникновения интриг внутри компании	1. высокие затраты 2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров 3. ухудшается социально психологический климат среди давно работающих 4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока 5. длительный период адаптации 6. блокирование возможностей карьерного роста

Рекрутирование является основой для следующего этапа — отбора. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Самые распространенные методы отбора: изучение анкеты поступающего на работу, собеседование, тестирование и др.

1.2 Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала

Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям. Однако сейчас исходя из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду, это означает, что при поступлении на работу человек занимает определенную позицию в организации, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, нормами, ценностями, правилами поведения и согласовывая свои цели и задачи с целями и интересами организации. Выделяют несколько видов адаптации (табл.1.4.).

Таблица 1.4

Виды адаптации

Вид адаптации	Основные характеристики
Социальная	«процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».
Организационная	осознание своей роли в общем производственном процессе
Профессиональная	освоение определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду
Психофизиологическая	приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии:

• ознакомление, т.е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;

2) приспособление, т.е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;

3) ассимиляция, т.е. полное приспособление работника к группе;

4) идентификация, т.е. отождествление целей служащего с целями организации.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.(18,с.22)

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

«Прощание» с гарантиями пожизненной занятости — это новое понимание сущности карьеры. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, Работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

В практике работы важно учитывать, что карьера человека не выстраивается в одночасье. Она имеет свои этапы (выбор, рождение, развитие, угасание) и тесно связана с возрастом и циклами профессиональной жизни человека. Эти отношения представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Этапы карьеры

Возраст (лет)	Этапы жизни	Этапы карьеры	Содержание этапов карьеры и циклы профессиональной жизни
До 18	Детство	Выбор карьеры	Поиск своего места в жизни, профессиональное самоопределение
До 30	Юность	Рождение карьеры	Завершение профессиональной самоидентификации и овладевание профессией
До 45	Ранняя взрослость	Развитие карьеры	Рост квалификации, достижение признания и авторитета в профессиональном сообществе, обретение высокого должностного и социального статуса
До 65	Взрослость
Старше 65	Зрелость	Угасание карьеры	Снижение профессиональной активности

Карьерное пространство это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. Управление карьерой представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения можно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и организации. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Структура социальных инструментов управления карьерой

Система управления карьерой представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизмов управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Основные элементы системы управления карьерой персонала

Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах. Такая система должна обеспечивать формирование оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей. Механизм управления карьерой призван привести в действие систему управления карьерой — систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов посредством конкретных форм и методов работы с персоналом — и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала. Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность, весьма сложно, однако ключевые элементы все же можно выделить (рис. 1.5.).

Рис. 1. 5. Основные элементы механизма управления карьерой

Не менее сложная проблема карьерной стратегии персонала процесс управления карьерой (рис. 1.6.).

Рис. 1.6. Схема управления карьерой персонала организации

В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала.

1.3 Профессиональное обучение, развитие и деловая оценка персонала

Под обучением и развитием сотрудников понимают планирование и действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения. Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к

0 Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой

1 Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

2 Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только за тем двигаться дальше.

3 Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Оценить значит определить уровень (величину) ценности некоторого объекта, процесса, явления. Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталоны устанавливаются и выбираются человеком или социальной общностью относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др.(22,с.18)

Основные цели оценки персонала:

4 Аттестационная — определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной должности;

5 диагностическая — выявление факторов, определяющих уровень соответствия структуре квалификационных требований.

Конфуций утверждал, что каждое дело должно правильно называться, иначе оно не состоится. При рассмотрении проблемы оценки необходимо различать понятия представленные в таблице 6.

Таблица 1.6.

Понятийный аппарат предмета оценки

Понятие	Характеристика
1) оценка личностных качеств персонала	Составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (эрудиция, внешний вид, общительность), так и специфические (способность воспринимать определенный уровень нагрузок)
2) оценка качества исполнения	Деятельность руководителей подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником
3) оценка Профессионального поведения	Охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельности в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или нагрузки и т.п.
4) оценка работы	Определение относительной сложности различных видов работы, выполняемых специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации
5) оценка результативности труда	Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником.

1.1.4 Мотивация персонала

Мотивация — это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем «мотивационная лесенка» Маккинси. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.(22,с.20)

На первой ступени этой «лесенки» руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации.

Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями. Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются «навязанными сверху», то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы. Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех — одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства.(22,с.24)

На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем. Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе. Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации. Удовлетворенность работой — это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы: деньги, условия, инструменты для работы, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы: признание, карьерный рост, достижения, ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность.

Содержание того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так как все, что произведено и производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, -значит, воспроизводить в мотивационных терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые он воспроизводит, а это значит, что здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой.

Не намного сужает эту проблему ограничение всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности. В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления.

Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять работниками.

1.2 Основные направления совершенствования

1.2.1 Новые решения проблемы подбора и отбора персонала

Исходя из того, что профессиональная компетентность персонала организации любого уровня обеспечивает эффективность ее функционирования и конкурентоспособность в определенном секторе рынка, необходимость тщательно продуманной процедуры подбора персонала становится первоочередной задачей руководства предприятия.(30,с.18)

Аттестация персонала проводится с целью установления соответствия работника занимаемой должности или характеру выполняемых работ, а также с целью наиболее рационального их использования, повышения эффективности и качества труда, ответственности за порученное дело и должна содействовать совершенствованию управления персоналом. Доводов в пользу создания и применения данной процедуры несколько: во-первых, она достоверна и объективна, во-вторых, процедура реализует принцип взаимозаменяемости. Она позволяет упростить механизм подбора персонала на предприятии и снизить затраты на его проведение, возлагая эти функции на третью независимую сторону. В-третьих, предлагаемая процедура аттестации способствует решению проблемы трудоустройства молодых специалистов. Наиболее важной частью работы по внедрению процедуры аттестации/сертификации является комплекс мероприятий по ее подготовке. С целью наглядного представления о последовательных действиях по подготовке процедуры аттестации приведена алгоритмическая схема. (рис. 1.7.).

Блок 1 устанавливает участников процедуры аттестации предприятия, заинтересованные в специалистах определенной области, и потенциальных кадров.

Блок 2 направлен на разработку требований, предъявляемых к каждой из должностей. К основным документам, способствующим разработке анкеты для последующего сбора информации по установлению требований к должности, относятся государственный образовательный стандарт и должностные

Предполагается, что требования должны состоять из трех компонентов: знания, практические навыки и психологический портрет.

Работа в блоке 3 представляет длительный процесс работы экспертов, требующий неоднократного соглашения. Итогом данного блока должен стать перечень критериев оценки и соотнесенные с каждым критерием методы и формы проведения аттестации. По форме проведения аттестация может осуществляться в виде квалификационного экзамена, собеседования, тестирования и т.п.

Блок 4 демонстрирует алгоритм подготовки методических материалов проведения аттестации по избранным формам и методам аттестации, установленным в блоке 3.

При подготовке вопросов и тем целесообразно обратить внимание на опыт западных компаний по их составлению. Эта задача может выполняться группой экспертов, причем для каждого эксперта определяется раздел или подраздел для составления перечня вопросов.

Алгоритмическая схема подготовки процедуры аттестации

После того как все вопросы проанализированы в группе, руководитель экспертной группы проверяет полноту вопросов, связь с темой раздел, приводит вопросы к единому стилю изложения. Разработанные вопросы рассматривает новая группа экспертов с точки зрения правильности их отнесения к разделам и с целью подтверждения того, что на каждый вопрос есть только один правильный ответ.

В интересах профессионального отбора и оптимального распределения кадров особенно важно выявить профессионально важные качества, которые эффективно дифференцируют людей по успешности их профессиональной деятельности и в течение всей продолжительности этой деятельности являются устойчивыми, почти не поддающимися совершенствованию.

При этом необходимо четко выявить наиболее сложные моменты профессиональной деятельности (одновременное управление несколькими объектами, прием и переработка информационного потока в условиях помех, дефицита и жесткой регламентации времени), а также этапы работы, угрожающие срывами и ошибками в деятельности. С этой целью нужно определить, какие функции являются критическими в обеспечении эффективной деятельности в ситуациях чрезмерного напряжения, вызываемых технологическими и социально-психологическими причинами.

Индивидуальный психологический ассессмент — подробное интервью, содержащее вопросы, касающиеся жизни человека, его истории, его взаимоотношений с профессией, с людьми, поможет выявить данные запросы. Оно длится долго, более трех часов. Глубинное клиническое интервью является базовым методом при ассессменте как организации, так и индивидуума. По результатам интервью составляется психологический портрет кандидата, но это не простое описание его психологических качеств, а особый взгляд на человека с точки зрения требований, которые предъявляет к нему его должность: какие из его психологических особенностей являются для него преимуществами на данной позиции, а какие могут служить ограничением. После этого идет обратная связь, человек узнает мнение о нем, получает рекомендацию. Одна из основных сложностей процедуры ассессмента объективная оценка получаемой информации, способность составить достоверный портрет по неполным, косвенным данным. Основная задача — расположить человека, чтобы он смог раскрыться, оказался в комфортной для себя ситуации. Обратная связь предполагает донесение до кандидата информации о том, как он выглядит со стороны, какое впечатление создает.

Главным ориентиром с точки зрения персонологического подхода это всегда живая, практическая работа, диалог, предполагающий активное включение в процесс исследования многих сотрудников, что позволяет получить стереоскопическое видение, ориентируясь на концептуальную модель, обозначенную как треугольник корпоративной эффективности «цель», «организация» и «кадры», — представляющий собой крайне сложный динамический баланс сил, который практически невозможно сохранить в гармонии.

1.2.2 Профессиональное обучение персонала в организации

Известное утверждение Билла Гейтса: «Самые выгодные вложения — это вложения в образование».(22,с.14)

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Профессиональное внутриорганизационное развитие, которое называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационного процесса, в который вовлечены практически все сотрудники.

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: «Хотелось, чтобы люди встряхнулись, освежили свои знания», исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, «кроме пользы, вреда не будет».

Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.(19,с.314)

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на

0 Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

1 Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

• Какие профессиональные дополнительные знания, навыки, и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

2 Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

3 В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, — проведение обучения по популярным в данный момент программам, но которые не связаны напрямую с работой и целями организации, которые не отвечают напрямую целям обучения. Участие в таких программах является скорее просто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников организации. (35,с.16)

С появлением компьютеров начался новый этап — дистанционное обучение. В настоящее время существует около десяти систем класса HCSD-Human capital development system. Это системы по развитию «человеческого капитала», то есть персонала компании. Следующим этапом развития таких систем станет создание системы управления знаниями. Для организации массового обучения лучше подходит именно дистанционная форма.

Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных задач.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Когда вы берете на себя новые виды ответственности, вам необходимы новые знания и новые навыки. Продвижение по службе, предполагающее рост рабочей гибкости, делает все более важным обладание определенными навыками. Влияние новых технологий затрагивает все сферы деятельности, увеличивается скорость технических изменений.

Обучение взрослых людей отличается от учебы детей. Ноулз выделил четыре основные характеристики взрослых учащихся, которые отличаются их от детей:

4 Самоуправление: вы предпочитаете управлять тем, что вы изучаете и как вы это изучаете.

5 Использование опыта: вы понимаете, что вы можете использовать свой опыт во время обучения.

6 Готовность учиться: вы более всего заинтересованы в изучении того, что кажется срочным или нужным.

• Ориентация на проблему: вы больше интересуетесь обучением в ситуации, когда вы хотите лучше что-либо понять или вести себя по-другому.

Разные люди отдают предпочтение разным стилям обучения. Определение подходящего для нас стиля помогает нам выбрать соответствующий подход к обучению и личному развитию. Работа Хони и Мамфорда в 1980-х годах стала полезной основой для этого. Они выделили четыре стиля — деятель, мыслитель, теоретик и прагматик, которые могут быть проиллюстрированы следующими высказываниями: «Я постараюсь попробовать что-нибудь новое» (деятель); « Мне необходимо немного времени, чтобы подумать об этом» (мыслитель); «Как это соотносится с результатами, достигнутыми нами в последнее время?» (теоретик); «Что это означает на практике?» (прагматик).

Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично. (31,с.15)

Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.

Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями).

Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров,

Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Непосредственное участие в процессе обучения руководителей-практиков, знающих важнейшие детали работы слушателей, при соответствующей их подготовке и при правильной организации этого участия положительно сказывается на результатах учебы. Такие преподаватели могут точнее выявить потребность слушателей в тех или иных знаниях, и их живое знание дела способствует эффективной реализации учебных программ. Это приближает весь процесс обучения к реальной работе, повышая интерес обучающихся к учебной программе и положительно отражаясь на их мотивации к обучению. Чем большее участие принимают работающие в организации руководители-практики в обучении персонала, тем меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением. Другой выигрыш, который получает организация при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители проходят своеобразное обучение.

2.3 Эффективное управление карьерой

Если организация хочет быть успешной в постоянно меняющемся окружении, то ей необходимо нанимать на работу, мотивировать, поддерживать и развивать перспективных и активных сотрудников, а также управлять ими для обеспечения требуемых уровней качества выполнения работы.

Традиционно карьеру рассматривают как процесс развития соответствия человека и организации. Сейчас точка зрения на карьеру меняется. Бремя ответственности по планированию карьеры перекладывается на самого человека, который должен научиться приспосабливаться к стремительно меняющемуся окружению, соответственно, его подготовка к будущей работе должна стать более сознательной.

Зонненфельд и др. полагает, что в разных отраслях промышленности между организациями существует отличия в способах построения карьеры и перспективах роста служащих. Они предложили следующие классификацию организаций, включающих четыре группы:

«Крепости». Эти организации озабочены проблемами выживания и, таким образом, не имеют возможности сосредоточиться на проблемах отдельных служащих. Типичные отрасли: текстильная промышленность, розничная торговля и добыча природных ископаемых.

«Бейсбольные команды». Эти организации открыты внешним рынкам труда. Другими словами, они занимаются наймом персонала извне. Они активно ищут наиболее подходящих для достижения их целей людей, поддерживают свою работоспособность, сохраняя определенное количество персонала и проводя активный наем. В большинстве таких организаций существует мало возможностей для обучения персонала. Служащих нанимают полностью обученными, или они быстро приобретают навыки на работе. Типичные отрасли: шоу-бизнес, бухгалтерия, консалтинг, банки, реклама и медицина.

«Академии». Это организации с внутренними рынками труда, они стараются повышать сотрудников в должности внутри компании. Система оплаты в них часто основывается на личном вкладе работника. В таких организациях низкая текучесть кадров, и за счет найма они стараются определенный уровень численности персонала. Они ожидают, что большая часть их служащих будет работать здесь до ухода на пенсию. Эти организации инвестируют значительные средства в обучение и развитие персонала. Они формируют навыки, которые являются специфичными для данной организации, и вырабатывают у своих служащих степень преданности. Организации этого типа часто встречаются в таких отраслях, как производство потребительских товаров, фармацевтика и электроника.

«Клубы». Эти организации похожи на «академии» тем, что они стремятся к найму, развитию и удержанию сотрудников. Однако большое значение придается взаимоотношениям между группами работников, служебному положению, а не прибыльности предприятия. «Клубы» широко распространены среди общественных муниципальных предприятий, правительственных, страховых и военных организаций.

Другим важным фактором при планировании карьеры является то, что на разных этапах жизни и карьеры человека его интересы постоянно развиваются. Меняются внешние обстоятельства, склонности и убеждения человека. Могут также меняться его мотивация, чувства и мнения о себе и других, способы, которыми он предпочитает работать и отдыхать.

Для описания различных ключевых ценностей, которых придерживаются люди, Шейн использовал термин «якорь карьеры». По его мнению, люди пытаются выбрать способ жизни согласно ценностям, которые являются наиболее важными для них. Он выделил восемь категорий «якорей карьеры», характерных для различных типов людей.

1) Технические/функциональные способности. Так как представители этого типа талантливы и любят, чтобы к ним относились, как к знатокам своего дела, то они испытывают чувство причастности к общему делу, возникающее из содержания их работы, развивают и совершенствуют свои профессиональные навыки.

2) Общие управленческие способности. Это люди рассматривают свою специализацию как ловушку и признают, что важно освоить несколько функциональных областей. Они совершенствуют свои знания и опыт на уровне своего бизнеса или своей отрасли. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклада в успех своей организации являются для них ключевыми мотивами.

3) Автономия/независимость. Представители данной категории испытывают трудности, связанные с ограничениями их жизни или деятельности установленными правилами, процедурами, рабочим днем и т.д. Они любят работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем.

4) Безопасность/стабильность. Некоторые люди испытывают потребность в ощущении безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Они отождествляют свою работу со своей карьерой.

5) Предпринимательское творчество. Некоторым людям нравится создавать новые организации, товары и услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями.

6) Увлеченность/чувство занятости работой. Данная категория описывает тех, кто ориентирован больше на сам процесс деятельности и достижение результатов, чем на реализацию в данном виде работы своих способностей.

7) Готовность решать трудные, но интересные задачи/ответ на вызов (жизни,

обстоятельств).

Эти люди считают успехом преодоление серьезных препятствий, решение сложных проблем или просто выигрыш. Для одних людей «вызовом» является более трудная работа, для других — конкуренция и межличностные отношения.

8) Стиль жизни. Для представителей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы отношения в организации отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам.

2.4 Совершенствование системы мотивация персонала

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением. «Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег резко снижается».(21,с.15)

Прежде чем планировать работу по управлению мотивацией, следует определить, что же не устраивает в сегодняшней мотивации персонала. Здесь можно использовать два подхода:

1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.

2. Экспертный опрос с целью выявления наиболее важнейших демотиваторов — факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Анкетный опрос является не только формой обратной связи, но и способом общения персонала с руководством организации. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Приведенный ниже список вопросов является одним из наиболее распространенных инструментов для изучения удовлетворенности персонала своим трудом (рис. 1.8.).

Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
1 . Организация труда	54321
2. Содержание труда (работой, которую приходится выполнять)	54321
3. Санитарно-гигиенические условия труда	5432 1
4. Заработная плата	54321
5. Система премирования	54321
6. Отношения в коллективе	54321
7. Отношения с руководством	54321
8. Стиль и методы работы руководства	54321
9. Возможность влиять на результаты работы коллектива	54321
10. Отношение администрации к запросам работников	54321
1 1 . Перспективы профессионального или должностного роста	54321
12. Объективность оценки вашей работы со стороны руководства	54321
13. Возможности обучения и повышения квалификации	5432 1
14. Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	54321 54321
15. Степень обеспеченности всем необходимым для работы	54321

Рис.1.8. Анкетный опрос

Прежде чем приступить к решению более сложных вопросов, связанных с формированием мотивирующей рабочей среды, имеет смысл начать с вопросов более простых, решение которых часто лежит на поверхности. Для этого надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава.

Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?»

В число наиболее популярных демотиваторов попадают: низкая заработная плата, плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной защиты.

Как сказал Бернард Шоу: «В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условии и, если не находит, создает их сам». Мотивация основана на потребностях человека, в результате можно выделить пять основных психотипов, выявление которых и эффективное управление незамедлительно даст свои результаты.

Естественно, что оценить и разобраться в психотипе человека, его индивидуальных особенностях очень трудно и не дано простому руководителю, здесь необходим настоящий профессионал (табл. 1.7).

Таблица 1.7.

Психотипы человека и их характеристики

Название	Описание
1	2
1 . Креативщик	Это художник, творец, человек, нестандартно мыслящий, а значит, не всегда адекватно реагирующий на происходящее. Он всегда оставляет за собой право на личностную позицию. Он хочет, чтобы с ним считались в работе. Он, скорее, поступится коллективом. Он раним и самолюбив, обожает работу и себя в этой работе, старается проявить себя. Он продуцирует идеи и преображает чужие замыслы, старается их расширить. Он не будет приспосабливаться к чьим-то капризам, хамству, давлению, он, скорее, подаст заявление об уходе, далее если дорожит своей работой. Он считает ниже своего достоинства ругаться с коллегами и доказывать свою правоту. Такие люди незаменимы на своем месте, но им лучше не занимать руководящие должности.
3. Координатор	Это администратор, человек-компьютер, хранитель групповых норм. Он практик, и его задача проследить, каким образом взаимодействуют члены команды. Подобно диспетчеру футбольной команды координатор смотрит со стороны на структуру предприятия, четко разграничивая функции каждого из сотрудников. Стратег воспринимает проблему в целом. Задача координатора детализировать ее, разбив на этапы, а коммуникатор найдет доступную форму подачи материала для всех членов группы. Это настоящий человек команды, и его амбиции напрямую связаны с общими интересами. Координаторы очень конкретные, строгие люди, в работе им приходится трудно. Сегодня это новая специальность. От них многое зависит в коллективе. Они очень много знают, владеют большим объемом информации и стараются не распространять ее чрезмерно. Для этого нужно специально подбирать людей. Они должны знать, каким запасом знаний обладает каждый сотрудник для того, чтобы поручить ему работу. Они должны быть коммуникабельными. Это обязательное условие. Координатор не должен проявлять своих амбиций, должен быть очень внимательным человеком и с теплом относиться к людям.
4. Стратег	Идеально подходит на должность руководителя. Это интеллектуальный лидер. Он прагматичен и холоден, расчетлив и реалистичен. Он теоретик, способен просчитать все возможные варианты и выбрать оптимальный и для себя, и для команды. Стратег разрабатывает политику команды, ее взаимодействие с внешней средой, а также четко распределяет функции внутри коллектива. Он дипломатичен, но не вступает в тесные дружеские отношения с членами команды, сохраняя нейтралитет и объективный взгляд на каждого сотрудника. В силу низкой эмоциональности стратег не поймет переживаний художника. Напрямую с ним лучше не общаться, для этой цели есть коммуникатор.
5. Критик	Это человек, способный трезво оценить деятельность всех вышеизложенных типов. При этом он особо не задумывается, насколько болезненно воспринимается его критика, и, не стесняясь в средствах, доносит истину до сознания масс. Сам он не является сторонником нестандартных решений, мышление его достаточно традиционно. Он зачастую не может понять творческий поиск художника. Он не способен на гибкость, часто идет на прямой конфликт, отстаивая свою позицию. Он держится особняком, эмоционально отстраняясь от коллектива. Его роль в группе определяет положение дел в команде. В случае успеха его скептицизм не дает команде расхолаживаться, а в случае неудачи здоровый взгляд со стороны позволяет определить слабое место. Роль стратега -определить направление деятельности, функция координатора -распределить обязанности, миссия критика — вносить рациональное зерно на каждом этапе деятельности, а задача коммуникатора -сгладить острые углы и донести информацию критика, стратега и координатора до сознания креативщика в форме, приемлемой для последнего. Это очень гордые люди с острым умом и конкретными высказываниями. Их в тупиковое положение не загонишь, они всегда за счет анализа выходят из сложного положения, трезво относятся к проблемам и умеют их правильно оценить. Высокая эрудиция критика позволяет им помогать людям, чтобы те не заблуждались. Они сразу видят неправильность и своей критикой предотвращают ошибки. Если они оценивают книгу, то изучают ее и в заключение высказывают свое мнение. Но сами не любят в свой адрес никакой критики.

2.5 Нетрадиционные методы оценки персонала

Последние годы появилось огромное число публикаций, описывающий опыт работы с персоналом лучших компаний мира. Даже беглое знакомство с этим опытом показывает, что лучшие компании уделяют большое внимание вопросам контроля эффективности труда работников и обеспечения условий для получения максимальной отдачи от своего персонала.

В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом. Уже недостаточно ограничиваться рассуждениями о важности более полной реализации потенциала человеческих ресурсов, необходимо изменить старые модели управления. Новый подход предполагает в первую очередь следующее:

• выделение четких критериев, отражающих качественные характеристики персонала, затраты на персонал и ту отдачу, которую компания получает от своих человеческих ресурсов;

0 регулярная оценка эффективности управления персоналом на основе выделенных критериев, предполагающая определение четкой процедуры опенки и установление порядка рассмотрения результатов проведенной оценки;

1 результатов оценки, то есть принятие таких управленческих решений, которые призваны устранить выявленные негативные тенденции и закрепить положительные сдвиги в работе с персоналом.(17.с.19)

Оценка эффективности управления персоналом включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой, — оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

На сегодняшний день существует множество точек зрения по вопросу лояльности персонала, вместе с тем все это многообразие можно поместить на условной оси, где в качестве полярных будут выступать два основных похода. Первый из них, который можно назвать внешним, основывается на представлении о лояльности как об отсутствии нежелательного поведения у персонала. По своей сути это понимание лояльности сильно напоминает медицинское понимание здоровья как «отсутствия симптомов болезни», и, видимо, не случайно, поскольку этот подход характерен в основном для служб, ответственных за экономическую безопасность на предприятии. Вторая группа взглядов («внутренняя») принадлежит в основном специалистам в области человекознания, в частности психологам, которые склонны рассматривать лояльность, например, как -специфическое состояние сотрудника или его установку по отношению к организации и своему руководству. При всей обоснованности и плодотворности этих подходов полезно рассмотреть лояльность с точки зрения ее становления, как такое качество личности сотрудников, которое не присутствует только лишь «вне» или «внутри» человека. Для удобства выделяют четыре стадии:

Нулевая стадия (другие нелояльны и Я нелоялен) — отсутствие лояльности персонала не только на уровне убеждений, но и на уровне межличностной активности. Другими словами, персонал, находящийся на этой стадии, не только не заботится о поддержании уровня своей и чужой лояльности, но и в какой-то степени даже культивирует и всячески поддерживает привычные здесь настроения, противоположные корпоративной приверженности. Это стадия «неосознанной лояльности», когда сотрудники просто живут в среде под названием «нелояльность» и не знают, что можно жить по-другому.

Первая стадия (Другие лояльны, а я нелоялен) — «осознанная нелояльность», на которой работник, с одной стороны, более четко определяется со своей позицией относительно компании, начинает задумываться о причинах своего недовольства и может стать перед выбором — остаться или менять работу. С другой стороны, именно благодаря тому, что он и начинает замечать, что многие работники, особенно более старые, иначе относятся к корпоративным правилам и нормам, лучше понимают и ориентируются в предъявляемых к ним требованиям. И если он остается, то начинает примыкать к ним.(16,с.22)

Вторая стадия (Другие лояльны и Я лоялен) — «неосознанная лояльность». На ней находятся сотрудники, которые уже в полной мере влились в корпоративное общество, приняли основную массу писаных и неписаных правил, малокритично относятся к действиям руководства. Более того, эти сотрудники могут находиться даже в некоторой психологической зависимости от принадлежности к данной корпоративной общности, они могут испытывать потребность проводить большую часть своего времени с этими людьми, с которыми у них вырабатывается общий язык, общие взгляды и, как результат, взаимопонимание и взаимопринятие. Но, находясь вне группы своих сотрудников и выходя за пределы «корпоративной ауры», такие сотрудники начинают чувствовать себя на новой почве неустойчиво и тревожно.

Третья стадия (другие нелояльны, а я лоялен) — «осознанная лояльность», обретение способности противостоять внешней по отношению к компании среде. Такие сотрудники допускают, что провозглашаемые ценности компании, ее миссия, принципы и прочие элементы официально провозглашаемой корпоративной культуры могут относиться к корпоративным реалиям так же, как карта относится к территории. И поэтому они терпимо относятся к недостаткам в работе и воспринимают их не столько, как признаки загнивания, сколько, как «точки роста», обращая внимание на которые, можно стать сильнее, успешней и увереннее. Слабым местом этой стадии является то, что внутренние ресурсы таких сотрудников небезграничны, и без внутренней поддержки корпоративного сообщества, при вынужденном нахождении в чуждом окружении такие люди могут сломаться и, озлобившись, превратиться в ярых противников.

Глава 2. Общая характеристика управления персоналом на предприятии ООО «Топаз»

1 Общая характеристика предприятия

1.1 Краткая историческая справка

Первоначально была создана строительно-подрядная бригада на основе «Астрахань Газпром». После оформления в аренду участка земли в 80-га в Красноярском районе п. Аксарайском и организации сельскохозяйственного участка было создано товарищество с ограниченной ответственностью «Топаз» и в 1991 г. было перерегистрировано в ООО «Топаз». В настоящее время фирма «Топаз» производит большой перечень услуг:

1. ремонт и дизайн интерьеров;

2. все виды кровельных работ;

• строительство коттеджей «под ключ»;
• архитектурно-проектные работы;
• ремонтно-строительные работы на объектах АГПЗ;
• деревообработка;
• производство паркета по уникальной технологии на основе лазера;
• птицеводство, животноводство;
• производство изделий народного промысла и др.

Помимо предоставления основных строительных и ремонтно-монтажных работ фирма организовала большой сельскохозяйственный участок, на котором разводит свиней, коров, кур, выращивает сады, обеспечивая детские сады, школы и рынки г. Астрахани и Астраханской области высококачественными и экологически чистыми продуктами, мясом, яйцами, яблоками, грушами и т.д.

В 1944 г. фирма «Топаз» победила в тендере организованном Администрацией г. Нижний Новгород и получила права на лесозаготовки и использование леса в Нижегородской области п. Тоншаево, где создала свое первое дочернее предприятие ООО «Бирюза». В настоящее время это предприятие производит лесозаготовки для ООО «Топаз», а также производит товары народного промысла из дерева и льняной ткани (сувениры, шкатулки, рушники, скатерти и т.п.).

В настоящее время ООО «Топаз» является членом Астраханской Торгово-промышленной Палаты, полноправным участником Европейской программы по партнерству и сотрудничеству CORDIS, членом Астраханской Ассоциации крестьянских и фермерских хозяйств. Является владельцем зарегистрированного товарного знака.

Миссия фирмы: «Расширять спектр, предлагаемых услуг, предлагать высококачественные работы по мировым стандартам. Фирма «Топаз» — это поступательное движение вперед не смотря ни на что».

1.2 Описание производственной структуры управления

Структура диверсифицирована по рынкам сбыта на два центра: в г. Астрахань и Астраханском газоперерабатывающем заводе.

Основными подразделениями являются: общестроительный и деревообрабатывающий участки. Общестроительный участок подразделяется на :

• строительный участок;
• участок кровельных работ;
• отделочный участок;
• сантехнический участок.

Подразделениями вспомогательного производства являются: электротехнический, транспортный, ремонтностроительный и участок капитального ремонта и обслуживания оборудования.

Рис.2.1. Производственная структура управления.

В структуру входят также предпроизводственные участки: снабженческий и заготовительный, а также производственно- технологический отдел, занимающийся анализом технологии работ и качества.

Производственная структура ООО «Топаз» является разветвленной, однако контроль за процессом производства осуществляется в централизованном порядке, от директора предприятия к заместителю, от заместителя к начальнику участка, от него к мастеру. Это говорит о высокой степени исполнительности, а следовательно рациональности структуры.

1.3 Описание структуры управления предприятием

Фирма «Топаз» имеет линейно-штабную структуру. Она состоит из четырех уровней (см. рис. 2.2):

• первый уровень — генеральный директор и главный инженер, они являются звеном высшего руководства;
• второй уровень — заместитель генерального директора в различных сферах деятельности. Каждый заместитель имеет свой штаб, состоящий из линейного и функционального персонала. Всего у генерального директора шесть заместителей, каждый из заместителей возглавляет определенную сферу деятельности фирмы;
• третий уровень — линейный персонал, состоящий из начальников участков;
• четвертый уровень — мастера.

Подробнее проанализируем состав заместителей:

1. Заместитель по ремонту и обслуживанию оборудования (директор ООО «Дистен»).

• Заместитель по подготовке производства. В распоряжении которого находится центральный склад, транспортный цех, деревообрабатывающий цех, а также снабжение.
• Заместитель по капитальному строительству и ремонту (директор ООО «Алмаз»).

• Директор ООО «Бирюза» — это подразделение находится в Нижегородской области в п. Тоншаево.
• Заместитель по общим вопросам — в это подразделение входят служба кадров и управления делами, служба экономической безопасности, служба маркетинга и АХО.

Рис. 2.2 Организационная структура управления.

• Заместитель по экономике, в штаб включены: служба финансов и бухгалтерия, производственно-экономическая служба и юридическая.

Взаимосвязь между штабами осуществляется через заместителей директора от него к начальникам участков, от них к мастерам, а мастера доводят информацию до рабочих и обратная связь осуществляется в той же иерархической последовательности.

2.1.4 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия

Показатели приведены в таблице 2.1.

Из данных таблицы видно, что выручка от реализации в 2011г. по сравнению 2010г. увеличилась на 58 779 рублей, что составило 124%, однако по сравнению с 2009г. она снизилась на 350538 рублей , темп роста 46%. Такая ситуация сложилась из-за того, что в 2010г. предприятие участвовало в судебной тяжбе с налоговой полицией, поэтому заказчики выжидали до окончания процесса, следовательно объемы работ уменьшились. После окончания судебных тяжб в пользу фирмы «Топаз» в 2011г. предприятие снова стало наращивать объемы производства, однако их пока недостаточно до уровня 2009г.

Как видно из таблицы 1, в силу приведенной выше причины, практически все показатели 2010г снизились, а следовательно это повлияло и на показатели 2011г.

Себестоимость реализованной продукции, работ и услуг в 2011г. по сравнению с 2009г. уменьшились на 859103 рубля. А по сравнению с 2010г уменьшились на 1249142 рубля. Основной причиной снижения себестоимости в 2011г. является введение контроля за расходованием материалов, а также введение новых технологий производства работ и услуг, повышающих качество работ и снижающих их себестоимость.

Таблица 2.1

Показатели	Ед. изм	Значение по годам			Выполнение по годам абсолютное и относительное
		2011 г.	2010г.	2009г.	2011г по сравнению с 2010.		2010г. по сравнению с 2009.		2011г. по сравнению с 2009.
					абсолютн.	%	абсолютн.	%	абсолютн	%
Выручка от реализации	Руб	654570	245253	304032	+ 58779	124	— 409317	37	— 350538	46
Себестоимость реализованной продукции	Руб	1354583	1744622	495480	— 1249142	28	+ 390039	129	— 859103	37
Балансовая прибыль	Руб	358429	— 422713	1466084	+ 1888797	347	— 781142	—	+1107655	409
Среднестатистическая численность сотрудников	Руб	109	77	256	+ 179	333	-32	71	+ 147	235
Среднегодовая стоимость основных пр-х фондов	Руб	525922	1547325	3490720	+1943395	226	+1021403	294	+2964798	664
Среднегодовой фонд оплаты труда	Руб	780822	625521	2256652	+ 1631131	361	-155 301	80	+1475803	289
Среднегодовая зараб. плата одного работника	Руб	7163,5	8123,7	8815,1	+ 691,4	109	+ 960, 2	113	+1651,6	123
Затраты на один рубль товарной продукции	Руб	2,1	7,1	1,6	— 5,5	23	+ 5	338	— 0,5	76
Производительность труда одного работника	Руб	6005,2	3185,1	1187,6	— 1997,5	37	-2820,1	53	— 4817,6	20
Фондоотдача		1,24	0,16	0,09	0,07	56	— 1,08	13	— 1,15	7,3
Фондовооруженность	Руб	4824,9	20095,1	13635,6	— 6459,5	58	+ 15270,2	416	+ 8810,7	283
Рентабельность производства	%	26,5	—	296	+ 296	—	— 26, 5	—	+ 269,5
Рентабельность	%	73,4	—	181,1	+ 181,1	—	— 73,4	—	+ 107,7	247
Рентабельность сельхоз. Работ (в среднем)	%	52,9	29,6	155, 7	+ 126,1	526	— 23,3	55,9	+ 102,8	294

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2011г. по сравнению с 2009г. увеличилась 2964 798 рубля, а по сравнению с 2010г. на 1943395 руб. такое увеличение произошло в результате того, что в 2011. была приобретена новейшая лазерная установка для производства паркета, а также была приобретена машина по сепарированию молока, приобретены две машины для перевозки грузов.

Среднесписочная численность увеличилась в 2011г. по сравнению с 2009г. на 147 человек, по сравнению с 2010г. увеличилась на 179 человек. Увеличение численности происходит как результат от ее резкого сокращения в 2010г. по сравнению с 2009 г и 2011. Из-за нестабильного положения и неопределенности на предприятии (из-за судебных тяжб) в 2009 г. уволился практически весь рабочий персонал.

Производительность труда одного работника составила в 2011 г — 1187, что меньше чем в 2009 г. на 1997,5 рублей и меньше чем в 2010 г. на 4817 рублей.

Снижение производительности труда при росте выручки и росте численности происходит за счет опережающего темпа роста численности по сравнению с темпами роста выручки: в 2011 г. темп роста выручки составил 124% , а численность 533 %, в 2009 г. (по состоянию к 2011 г) темпы роста выручки составил 46% (снизилась), а численности — 235%.

По показателям рентабельности видно. Что работы и услуги стали рентабельны только в 2011 г., что определяется резким снижением себестоимости товарной продукции.

Определим влияние некоторых факторов на объем выручки :

1. V = С 4 П Т

С 4 — среднесписочная численность, чел;

• П Т — производительность труда, руб.

В 2011 г. по сравнению 2009 г.

V 1 = ( С4 03 — С4 01) П Т01 = (256 -109) 6005,2 = 882 764

V 2 = ( П Т 02 — ПТ 02 ) С 403 = ( 1187,6 — 6005,2) 256 = — 1233306

Проверка: V 1 + V 2 = — 350538 = — 350538.

Увеличение численности на 147 человек привело к увеличению объема выручки на 882764 руб., а снижение производительности одного работника привело к уменьшению объема выручки на 1233 306 руб.

В 2011 г. по сравнению 2010г.

1 = ( С4 03 — С4 02) П Т02= (256 -77) 3185, 1 = 570133

V 2 = ( П Т 03 — ПТ 02 ) С 403 + ( 1187, 6 — 3185,1) 256 = — 511360

Проверка: V 1 + V 2 58779 = 58779

Увеличение численности работников привело к увеличению объема выпуска на 570133 руб., а снижение производительности на 1995,7 руб. вызвало снижение объема выручки на 511360 руб.

2. V = ОФ Ф

ОФ — среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

• Ф — фондоотдача;
• В 2011 г. по сравнению с 2009 г.

1 ( ОФ03 — ОФ01) Ф01 = ( 3490720 -525922) 1,24 = 3676350

V2 ( Ф03 — Ф01) ОФ03 = ( 0,09 — 1,24) 3490720 = — 4026 888

V1 + V2 = — 350538

Проверка: V 1 + V 2 =

350538 = 35038

В связи с увеличением стоимости фондов на 2964798 руб. объем выручки вырос на 3676350 руб., однако снижение фондоотдачи на 1, привело к снижению объема выручки на 4026888 руб.

В 2011 г. по сравнению с 2010 г.

1 ( ОФ03 — ОФ02) Ф02 = ( 3490720 — 1547325) 0, 16 = 310943

V2 ( Ф03 — Ф02) ОФ03 = ( 0,09 — 0, 16) 3490720 = — 252164

V1 + V2 = 58779

Проверка: V 1 + V 2 =

= 58779

Увеличение стоимости фондов на 1943 395 руб. привело к увеличению объема выручки на 310 943, а уменьшение фондоотдачи на 0,07 к снижению выручки на 252 164 руб.

2.2 Анализ производственной структуры управления

Фирма «Топаз» ориентирована на предоставление услуг строительства, ремонта и отделочных работ (см. Приложение).

Однако особенностью современных предприятий является их определяющая роль не только в процессе производства, но и в осуществлении сей системы производственных процессов. Это связано, во-первых, с ориентацией на самоориентирование развития комплексов, когда затраты на реконструкцию, техническое перевооружение прямо увязываются с эффективностью функционирования комплекса. Во-вторых, влияние комплексов на производственные процессы усиливается в связи с формированием в их рамках воспроизводственных подразделений, занятых предпроизводственных подразделений, занятых предпроизводственной стадией процесса воспроизводства — проектированием новых и модернизацией выпускаемых видов услуг, модернизацией материально -технической базы производства. В-третьих, с расширением хозяйственной самостоятельности повышается их ответственность за своевременную реализацию и эффективное потребление продукции, что вызывает необходимость формирования сервисных и сбытовых подразделений в производственной структуре. Специфика производственной деятельности строительной организации накладывает и специфику в создание производственной структуры деятельности. В состав подразделений предпроизводственной стадии входят участки заготовки материалов, используемых в основном производстве к подразделения специализирующиеся на анализе качества, технологии предоставляемых работ и услуг.

Еще одну особенность наложила на структуру производства ООО «Топаз» структура астраханского рынка потребителей, услуг предоставляемых фирмой.

Рынок потребителей строительных, ремонтных, монтажных работ разделился на два основных потребителя (см. рис. 1):

1. Астраханский газоперерабатывающий завод ( АГПЗ);

2. потребители г. Астрахань и Астраханской области.

Отсюда разветвленность производственной структуры ООО «Топаз» на два центра. Проанализировав объемы работ можно отметить, что перевес явно в сторону АГПЗ, т.к. АГПЗ и АО «Астраханьгазпром» являются основными заказчиками и потребителями услуг ЩЩЩ «Топаз» ( см. Приложение 7 таблица 5).

Производственно-технологическую структуру фирмы составляют следующие подразделения:

транспортный участок вспомогательное

электротехнический участок производство

сельскохозяйственный участок

деревообрабатывающий цех ( Д О Ц )

общестроительный участок

• строительный участок основное
• участок отделочных работ производство
• участок кровельных работ
• сантехнический участок

Оценить количественно полноту производственной структуры, можно с помощью коэффициента полноты воспроизводственной структуры ( К в. стр.) (см. Приложение 2 таблица 2):

4 предпр. 34

К в. стр. = = = 0,13 100% = 13%

4 256

Чем ближе показатель к 100%, тем больше в структуре подразделений доля предпроизводственных структур.

Для фирмы, основная стратегия которой — стратегия диверсифицированного роста. А именно обратно интегрированной диверсификации значение показателя 13% можно считать нормальным.

Определим степень замкнутости структуры (см. Приложение 1.) :

К замкн. = 3054472 = 0, 486 100% 48, 6 %

6284922

Этот показатель означает, что потребности в предпроизводственных работах собственными подразделениями удовлетворяется только на 46,6 % , т.е. воспроизводственная структура не замкнута, следовательно 51,4 % работ по заготовке материалов, анализу качества и технологи производимых услуг приобретаются на стороне.

Из вышеприведенного видно, что степень замкнутости предпроизводительной структуры ООО «Топаз» довольно таки высока, что характерно для фирмы предлагающей на рынок услуги, тем более строительные. Фирма стремится замкнуть цикл воспроизводства, что в свою очередь позволит уменьшить издержки производства и обращения. В то время, как на мировом рынке повышаются масштабы производства полуфабрикатов и готовой продукции, которая может оказаться комплектующими изделиями для предприятий других отраслей и сфер деятельности и сокращаются тенденции к развитию замкнутых структур, построенных на основе максимального самообеспечения, на российском рынке только вступают в силу замкнутые структуры.

Устойчивость структуры может характеризоваться не только способностью обеспечить свое производство всеми видами ресурсов и осуществить все стадии воспроизводства, но и способностью реагировать на изменение потребностей потребителей, умением гибко диверсифицировать свою деятельность, тем самым страхуя свою деятельность «не складывая все яйца в одну корзину». Количественно оценить устойчивость предприятия можно с помощью коэффициента диверсификации производства (см. Приложение 1):

К дивер. = 521967,9 = 0,1 100% = 10 %

Показатель показывает, что в общем объема производства 10% — доля непрофильной продукции, которая сможет подстраховать неудачи в основном производстве.

Ядром производственной структуры являются звенья основного производства: цехи, участки.

Производственная структура ООО «Топаз» имеет вертикальную интеграцию, т.к. производственные единицы выделены по стадиям производимого цикла (см. Приложение 8 рис. 1).

Реальность интеграции прессов основного производства и основных производственных подразделений наглядно отражает показатель тесноты связей между ними. Определяемый, как отношение стоимости услуг, реализованных на сторону каждым звеном предприятия, кроме основного выпускающего к общему объему производства (см. приложение 1) :

К интегр. осн. пр -ва. = РП на стер.

ВП подразд.

• строительный участок : К н = 72119 100 % = 15,3 %
• участок отделочных работ : Кн = 101055 100% = 25,6%

747

• участок кровельных работ : Кн = 120276 100 % = 28,6 %

Чем больше значение этого показателя к 100%, тем меньше теснота связей между производственными подразделениями и тем больше доля продукции, которая передается не на следующую стадию производства, а на сторону.

Специфика строительной организации такова, что каждое производственное подразделение может производить работы не только для основного выпускающего производства, но и иметь свои объемы работ по собственным заказам.

Можно сделать выводы по анализу:

1. степень замкнутости производства высока, но предприятие стремится полностью замкнуть цикл;

2. устойчивость структуры и предприятия в целом довольно таки высока, т.к. структура производства диверсифицирована как по видам услуг, так и по видам рынков;

• коэффициент интеграции основных производственных подразделений находится на среднем уровне.

3 Анализ организационной структуры управления

Важную часть анализа системы управления на предприятии составляет анализ организационной структуры управления.

На организационную структуру накладывает отпечаток специфики производственной структуры, цели и задачи, решаемые фирмой.

Фирма «Топаз» имеет линейно-штабную структуру (см.рис 2).

Она состоит из четырех уровней:

• первый уровень — генеральный директор и главный инженер, они являются звеном высшего руководства предприятия;
• второй уровень — заместители генерального директора в разных сферах деятельности, каждый заместитель имеет свой штаб, состоящий из линейного и функционального персонала, всего у генерального директора шесть заместителей, каждый из которых возглавляет определенную сферу деятельности фирмы, такое количество заместителей является нормальной величиной (рекомендуется не более 12);
• третий уровень — линейный персонал из начальников участков;
• четвертый уровень — мастера.

Линейно-штабная структура имеет ряд преимуществ, в основном она создается для помощи генеральному директору, т.е. образуется, своего рода, совет из высококвалифицированных в своей области заместителей, которым директор может делегировать часть своих полномочий. А также ограничить свое общение с руководителями и линейным персоналом низшего звена. Однако при этом не нарушается степень, которая отвечает за исполнение задач, поручений, приказов, и т.д.

Подробнее проанализируем структуру ООО «Топаз». Итак, у генерального директора шесть заместителей:

1. заместитель по ремонту и обслуживанию оборудования (Директора ООО «Дистен») — это подразделение находится на территории Астраханского газоперерабатывающего завода (АГПЗ) и занимается реализацией заказов завода АГПЗ и АО «Астраханьгазпром»;

2. заместитель по подготовке производства, в распоряжение которого находится центральный склад, транспортный цех, деревообрабатывающий цех (ДОЦ) и отдел снабжения — это подразделение занимается обслуживанием и предпроизводственными работами по перевозке людей, материалов, подготовке материалов к производству, изготовлением полуфабрикатов для основного производства, снабжением;

• заместитель по капитальному строительству и ремонту (директор ООО «Алмаз) — это подразделение занимается основным производством;
• Директор ООО «Бирюза» — это подразделение находится Нижегородской области в п.

Тоншаево, занимается производством и сбытом товаров ручного ткачества, сувениров и других товаров народного промысла, а также заготовкой леса для основного производства;

• заместитель по общим вопросам — в это подразделение входят служба кадров и управления делами, служба экологической безопасности. Служба маркетинга и АХО;
• заместитель по экономике — в штаб включены: служба финансов и бухгалтерии, производственно-экономическая служба и юридическая.

Взаимосвязь между штабами осуществляется через заместителей директора, от них к начальникам участков, от них к мастерам, а мастера доводят информацию до рабочих и обратная связь осуществляется в той же последовательности.

В структуру ООО «Топаз включены еще 4 предприятия : «Алмаз», «Дистен», «Селенит», «Бирюза» все они являются обществами с ограниченной ответственностью, учредителем которых является ООО «Топаз». Таким образом, эти предприятия самостоятельные, но между ними действует договор о совместной деятельности. Ниже приведены выдержки из договора, которые помогают лучше понять характер отношений между предприятиями:

«Договор о совместной деятельности заключен для достижения общих хозяйственных целей путем объединения имущества и усилий без права образования юридического лица.

Предмет договора:

1. Оказание посреднических и торгово-закупочных услуг.

2. Производство товаров народного потребления.

3. Совместное выполнение -строительных работ.

• Оказание беспроцентных кредитов друг другу.
• Оказание комиссионных услуг.
• Предоставление работ на условиях подряда в с заказчиками любой из сторон.

Руководство совместной деятельностью возможно на ООО «Топаз». Для обеспечения деятельности участники могут использовать финансовые средства партнеров. Их компенсация может осуществляться материалами, основными фондами, оборудованием и т.д. ООО «Топаз» ведет баланс совместной деятельности, предоставляет информацию и данные для отчетности другим предприятиям».

Линейно — штабная структура является разновидностью линейно-функциональной структуры, поэтому помимо линейных связей между подразделениями и службами существуют функциональные связи (см. рис. 3)

Рис. 2.3 Линейные и функциональные связи в структуре управления

Оценим рациональность структуры управления: структуры управления:

К р. с. = 1 — АФ = 1 — 6 = 0

АН 6

Критическое значение этого показателя 1, чем меньше К р. с. , тем лучше, в нашем случае количество подразделений практически соответствует количеству по организационной структуре управления.

Производственные подразделения уже были описаны в анализе производственно-технологической структуры, теперь проанализируем подразделения, входящие в аппарат управления.

Аппарат управления включает в себя следующие службы:

1. служба кадров и управления делами;

2. служба экономической безопасности;

• служба маркетинга и АХО;
• финансовая служба и бухгалтерия;
• планово-экономическая служба;
• юридическая служба.

Эти службы являются функциональными подразделениями для всего предприятия, т.е. выполняют общие функции. Проанализируем реальность функциональной структуры управления:

К р. ф. с. = 1 — 5 = 1 — 0,83 = 0,17

Такое значение К р. ф. с. получил из-за того, что фактически юридическая служба отсутствует, а юристы входят в планово-экономическую службу. Это является нарушением организационной структуры, т.к., во-первых, нарушается рациональность, во-вторых, принцип единоначалия, т.к. юрист подчиняется как главному юристу, так и начальнику планового отдела, что приводит к конфликтам и неудобствам, в то время как количество юристов ( 3 человека) позволяет создать отдельную службу, как это предусмотрено структурой.

Еще одним слабым местом является дефицит экономистов. На предприятиях «Алмаз» и «Дистен» есть свои экономисты, которые обрабатывают информацию по своим предприятиям, т.е. выполняют частные функции, а экономист ООО «Топаз» должен составлять объединенные отчеты и обрабатывать информацию как поступающую из подразделений, так и по предприятию в целом, т.к. согласно договору о совместной деятельности вся отчетность возлагается на ООО «Топаз» и составляется, как каждым предприятием, так и по предприятию в целом.

Важной частью анализа является анализ глубины специализации и выполнения функций. В основном за всеми подразделениями закреплены только профильные, для них функции, кроме планово-экономической службы, в которой два экономиста, один из них выполняет анализ, что соответствует его должностной инструкции, а второй экономист выполняет некоторые функции бухгалтера (начисление заработанной платы), таким образом коэффициент глубины специализации у всех подразделений не отклоняется от норм. Это означает, что количество закрепленных функций и профильных совпадает.

Однако, если проанализировать такое соотношение как закрепленные и фактически выполняемые функции, то наблюдается невыполнение рядя функций, которые являются профильными для подразделений, но не выполнимыми фактически. На 100% выполняются функции закрепленные за службой экономической безопасности, в остальных подразделениях в среднем 30 -40 % функций не выполняются, одновременно другие функции дублируются различными службами, в частности функции канцелярской службы (из-за ее отсутствия).

Таким образом, из-за сложности организационной структуры на предприятии «Топаз» она имеет как преимущества, так и недостатки:

преимущества:

1. направленность структуры на ограничение лишних связей;

2. направленность на усиление контроля за деятельностью;

• при данной структуре фирма имеет большую вероятность соблюдения основных принципов построения организации (единоначалие, последовательность, выполнение операций и др.)

недостатки:

1. наличие узких мест;

2. дублирование функций некоторыми службами.

2.4 Анализ кадрового обеспечения

Основным элементом системы управления являются кадры и руководителей и специалистов, которые возглавляют коллектив людей, определяя направление развития предприятия и его подразделений, ставят конкретные задачи на определенный период времени, обеспечивают необходимые условия для их выполнения.

Объектом анализа кадрового обеспечения систем управления является цикл управления формированием кадрового обеспечения предприятия. Поэтому необходимо, сначала, определить занятость персонала в аппарате управления (см. Приложение 2, таблица 2):

К 3 = 1 — 54 = 0,2 100 % = 20%

Таким образом, 20 % от общей численности работников составляют работники аппарата управления. Один этот показатель не является определяющим, по нему трудно судить достаточно этого или нет. Необходимо оценить полноту кадров аппарата управления по уровням управления и отдельным службам (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Состав персонала по уровням и службами

Наименование категории	Единица измерения	Численность	В % числен. АУП	В % числен. ППП	Чел.	30	56	11
2. Руководители	Чел.	8	15	3,1
3.Функциональный персонал	Чел.	24	44	9,0
4. Итого:	Чел.	54	100%	20%

Из данных таблицы 2.2 видно, что доля линейного персонала в численности управленческого персонала составляет 56% — руководители, т.е. линейный персонал среднего звена составляет — 41 %. Функциональный персонал составляет 44 % от численности управленческого персонала, что является нормальным значением для фирмы с линейно-штабной структурой организации управления.

Однако для получения полной Картины необходимо оценить качественный состав административно — управленческого персонала (см. таблицу 2.3):

Таблица 2.3

Качественный состав управленческого персонала

Наименование показателя	Руководители		Линейный персонал среднего звена		Функциональный персонал		ИТОГО:
	абсолют.	5	абсолют	%	абсолют	%	абсолют	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Образование высшее	3	37,5	2	9	18	75	23	42,6
2. Средне-специальное	5	62,5	14	63, 6	6	25	25	46,3
3. Среднее образование	—	—	6	27,4	—	—	6	11,
4. Итого:	8	100	22	100	24	100	54	100
5. Стаж менее 1 года	—	—	8	36,4	8	33,3	16	29,6
6 . 1 -2 года	2	25	7	31,8	4	16,7	13	24,1
7. 3 -5 лет	3	37.5	5	22,7	10	41,7	18	33,3
8 более 5 лет	3	37,5	2	9,1	2	8,3	7	13
Итого:	8	100	22	100	24	100	54	100

Из приведенных в таблице 2.3 данных видно, что основная часть руководителей имеет средне -специальное образование — 62,5 %, а 37,5 % — высшее; 63,6 % линейного персонала среднего звена имеют среднее специальное образование и 27,4 % — среднее; однако те работники которые имеют среднее образование работают на предприятие в среднем от 2 -5 лет, т.е. имеют опыт работы в сфере строительства и сельского хозяйства. Функциональный персонал составляет основную долю управленческого персонала, в свою очередь 75 % функциональных работников имеют высшее образование и 25% — среднее специальное. Из анализа таблицы видно, что функциональные службы укомплектованы высококвалифицированным персоналом, имеющим довольно большой стаж работы на данном предприятии (от 2 -5 лет).

Важным показателем устойчивости предприятия является стабильность руководительского состава. На предприятии он стабилен, т.к. 37,5 % руководителей работают на предприятиях в той должности от 2 -5 лет. Нужно отметить, что на предприятии сложилась традиция «восстанавливать» свои кадры, т.е. руководители чаще всего, назначаются из своих работников и служащих.

Итак, можно отметить, что управленческие кадры укомплектованы высококвалифицированными работниками и служащими, а также на предприятии сложился основной «костяк» руководителей, мастеров, начальников участков, функциональных специалистов, которые долгое время работают в ООО «Топаз». Этот факт с положительной стороны характеризует политику фирмы, а также является гарантом стабильности и сплоченности коллектива административно-управленческого персонала, создает благоприятный социально-психологический климат, обеспечивая стабильность стиля и форм управления.

Необходимо также оценить возрастной состав административно-управленческого персонала. (см. таблицу 4).

Таблица 2.4

Возрастной состав управленческого персонала

Наименование показателя	В % Обаз. числ. АУП	Руководители		Линейный персонал среднего звена		Функциональный персонал
		Абсолют	%	Абсолют	%	Абсолют	%
Возраст	1	2	3	4	5	6	7
1. 20 -25 лет	12,9	—	—	1	4,5	6	25
2. 26 — 30 лет	20,4	1	12,5	7	31,8	3	12,5
3. 31 -36 лет	44,4	5	62,5	9	40,9	10	41,7
4. 37 -42 лет	14,8	2	25	3	13,6	3	12,5
5. 43 -48 лет	7,5	—	—	2	9,2	2	8,3
Итого:	100	8	100	22	100	24	100

Из данных таблицы видно, что основная доля управленческого персонала -44,4 % в возрасте от 31-36 лет, в частности основная часть руководителей (62,5 % от общей численности руководителей), основная часть линейного персонала среднего звена (40,9% от их общей численности), функционального персонала (41, 7 % от общей численности).

Если весь возраст разделить на две категории от 20-36 лет и от 37 — 48 лет, то 77,7% персонала попадают в категорию от 20 -36 лет и только 22,3 % в категорию от 37 — 48 лет. Это говорит о том, что на предприятии есть опытные работники, но основная часть управленческого персонала это молодые люди в возрасте от 20 -36 лет. На предприятии, как уже отмечалось выше, воспитываются свои кадры, развивается приемственнось, одобряется продвижение по службе, как в должности, так и вверх по иерархической лестнице; этот факт благоприятно отражается на климате в коллективе, где молодой специалист понимает, что его будущее в его руках, а руководство фирмы сделало все возможное, чтобы ему дать возможность развиваться в своей области.

Важным показателем является степень загруженности работников функциональных служб. В настоящее время все службы имеют необходимое количество специалистов, для осуществления бесперебойного процесса обработки информации, если до недавнего времени ощущалась нехватка юристов, то сейчас в ООО «Топаз» три юриста, которые распределили нагрузку между собой пропорционально опыту и стажу. Но осталось еще одно слабое звено — это экономический отдел. На предприятии два экономиста: один занимается только анализом, т.к. на предприятии перерасход по разным статьям затрат, а также существует реальная потребность в аналитической работе; второй экономист — исполняет общее функции экономиста, а также некоторые функции бухгалтера ( начисление заработанной платы), поэтому его нагрузка слишком велика. Недостатком такой ситуации является то, что генеральный директор не вовремя получает текущую экономическую информацию, т.к. у экономиста просто нехватает времени на обработку текущей информации и предоставление внутрихозяйственных отчетов. Это отражается на скорости движения информационных потоков внутри предприятия, а так как информационные потоки чаще всего предшествуют материальным потокам, то предприятию явно угрожает нарушение последовательности движения потоков. А это в свою очередь сказывается на несвоевременных поставках или наоборот на образование ненужных договоров и т.п.

Оценка полноты и качества выполнения работ специалистами и руководителями дополняется анализом условий их работы , к которым прежде всего относятся полнота обеспечения необходимой информацией и вычислительной, организационной к множительной техники.

В распоряжение специалистов и руководителей ООО «Топаз» находится компьютерная сеть, оснащенная своевременными программами переработки данных и ведения учета, техника для копирования, техника для связи, вычислительной и организационной техники в общей стоимости машины и оборудования составляет 175710 рублей ( 19 %).

Уровень механизма и автоматизации труда управленческого персонала составляет:

К м.а. = 17541 = 3254 рубля

Таким образом, на одного работника приходится оргтехники в стоимостном выражении на 3254 рубля. На сегодняшний день это очень высокий показатель, т.е. стоимость оборудования очень велика и многие предприятия не имеют возможности приобретать современную технику.

Рассчитаем показатель экономичности труда управленческого персонала. Накладные расходы на предприятии в 2011 г. составили 77294,9 рублей.

Э АУП = 77294,9 = 0,156 100 = 15,6 %

Видно, что доля накладных расходов в общей стоимости затрат составила 15,6 %.

В нашем случае это условие соблюдаемое, т.е 0,2 >15,6 доля накладных расходов в общей себестоимости не превышает долю численности аппарата управления в общей численности работников фирмы. Обобщающим показателем является экономическая эффективность управленческой деятельности:

К Э.АУП = 1466084 = 27149,7 (рублей)

Значение показателя высоко, но степень заслуги управленческого персонала, т.к. добавочный продукт в виде прибыли нарабатывается не только работниками аппарата управления, но и работниками других подразделений.

Одним из важнейших объектов воздействия управленческого персонала является информация. На предприятии «Топаз» высокий уровень механизации и автоматизации труда управленческого персонала, сейчас осуществился перевод бухгалтерской документации в систему « 1S -бухгалтерия». Однако, не смотря на это должное внимание уделяется информации, как к ресурсу, рациональное использование которого способствует эффективности производственной деятельности, не уделяется. Большая часть информации существует в бумажном виде, но многие функции связанные с составлением, передачей документацией из службы в службу, а с внесением и внутренним движением информации дублируется, в то время как другие функции не выполняются вообще, например:

• оценка правильности составления документов;
• корректировка документации;
• составление последовательности движения информации потоков;
• прослеживание сроков исполнения документов;
• анализ информационного обеспечения работников, специалистов и руководителей.

Таким образом, из — за отсутствия службы по обслуживанию информации, сделать анализ информационного обеспечения управленческого персонала не представляется возможным.

2.5 Анализ экономической и финансовой самостоятельности предприятия

Объектом анализа системы управления является также хозяйственный расчет фирмы. Укрепление хозяйственного расчета — основа расширения его экономической и финансовой самостоятельности. Хозрасчет обеспечивает экономическую заинтересованность и ответственность предприятия и его трудового коллектива за полное своевременное выполнение принятых обязательств перед потребителями, кредитными организациями, поставщиками средств производства. В современных условиях предприятие должно стремиться обеспечить не только самоокупаемость, но и само финансирование развития производства.

Для начала можно проанализировать такой показатель самостоятельности предприятия как ликвидность (см. Приложение 4).

Коэффициент быстрой ликвидности должен быть больше 1. В нашем примере на начало года он был — 0,26; однако к концу года он значительно увеличился и составил — 0,82; т.е близок к 1, но не достаточен. Это свидетельствует о том, что для погашения краткосрочных долгов ликвидных активов не достаточно и в случае необходимости предприятие будет вынуждено расплатиться за счет товарно-материальных запасов.

Коэффициент абсолютной ликвидности не должен опускаться ниже 0,2. В нашем случае он очень мал из -за отсутствия средств.

Рассчитанные показатели ликвидности свидетельствуют о том, что у предприятия нет денежных средств для оплаты краткосрочных обязательств. При условии поступления денег по дебиторской задолженности (что маловероятно, т.к. период оборачиваемости дебиторской задолженности 1151 день приблизительно 3 года, а основным дебитором является Администрация г. Астрахани) предприятие могло бы расчитывться с кредиторами в начале года на 26 %, в конце на 82 %.

Проанализировав показатели ликвидности можно отметить, что предприятие находится в нелегком положении, но делать выводы трудно. Необходимо провести более широкий анализ.

Еще одним показателем самостоятельности и самофинансирования являются показатели устойчивости, т.е. независимости предприятия, способности предприятия маневрировать собственными ресурсами.

Анализ показателей соотношения собственных и заемных средств (см. Приложение5) показывает степень свободы предприятия. Можно сделать вывод, что в начале года коэффициент автономии был равен 0,3 (критерий 0,5), а к концу уменьшается до 0, 124, т.е.предприятие не сможет, в случае необходимости, покрыть обязательства собственным капиталом.

Коэффициент финансовой зависимости составляет на начало года 3,33 (при рекомендуемом < 1 ), на конец года увеличился до 8,06. Это означает, что в среднем 8,06 рублях вложенных в активы 7,06 — заемные средства.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложной ситуации, доля заемных средств, а следовательно и степень зависимости велика, при том, что коэффициент обеспеченности собственными средствами оборотными вначале 1998 г. отрицателен (вообще нет в наличие собственных оборотных средств), к концу года он становится равен 0,002, но это тоже очень мало.

Однако, можно заметить(см. Приложение 5), что малая доля собственных оборотных средств компенсируется избытком основных. Так, значение коэффициента постоянства актива на начало года составил 1,29 на конец 1,01. Это объясняет тот факт, что у предприятия нет оборотных средств на начало года и мало в конце. Большая часть денежных средств вкладывается в основные средства. Посмотри, за счет чего поддерживается такой высокий показатель величины основных средств (см. Приложение 2, таблица 3).

Из данных таблицы видно, что основная часть собственных средств вложена в транспортные средства (их стоимость в общей стоимости основных фондов на конец года составила 62,9 %).

Это оправдано спецификой строительных работ, т.к. существует постоянная потребность в транспортировке материалов, перевозке людей, т.к. работы производятся не только в г. Астрахань, но и за ее приделами. Малая доля транспортных средств тормозила бы производственный процесс.

Еще одним показателем устойчивости и самостоятельности является возможность руководства следить и осуществлять обновление основных средств. Для расчета коэффициента обновления фондов, анализируют динамику коэффициента амортизации.

К н.а.н. = 279492 = 0,16 К н.а.к. = 329304 = 0,2

1613727

Показатель показывает, что основная часть оборудования, зданий, сооружений еще не изношены. Хотя величина этого покупателя увеличивается, но руководство фирмы следит за обновлением фондов. Из таблицы 3 (см. Приложение 2) видно, что за 2010 г. было введено 68% от стоимости основных фондов, а выбыло 44 % от всей стоимости основных фондов. На лицо постоянное обновление средств производства. Можно сделать вывод, что к концу 2010 г предприятие обладает финансовой стабильностью т.к.

Коэффициент текущих активов Коэффициент соотношения

и недвижимости собственных и заемных

средств.

т.е. 6,65 > 5,38 (см. Приложение 5).

Проанализировав самофинансирование и финансовую самостоятельность предприятия можно отметить, что доля заемных средств у предприятия велика:

• Заемные средства в пассиве составляют 76 % на начало 2010 г. и 84 % на конец года;
• Доля собственных средств в пассиве 24 % на начало 2010 г и 16 % на конец (см. Приложение 5).

Отсюда коэффициент финансовой зависимости на начало года 3,33, к концу 2010 г увеличился до 8,06 ( темп прироста составил 142 %).

У предприятия почти нет собственных оборотных средств, однако зависимость от заемных средств не угрожает. Т.к. недостаток оборотных средств и запасов, в случае необходимости с кредиторами модно расплатиться материалами . Зависимость от кредиторов не угрожает и в силу того, что основными кредиторами являются ООО «Алмаз» и ООО «Дистен» предприятия с которыми ООО «Топаз» работает по договору о совместной деятельности (см. Анализ организационной структуры управления).

В целом предприятие обладает устойчивостью, т.к. в силу специфики деятельности недостаток одних средств компенсируется избытком других.

Проанализируем экономическую свободу предприятия, которая характеризуется возможностью выбирать партнеров, устанавливать требования, выполнять взятые на себя обязательства.

Фирма ООО «Топаз» уже 15 лет работает на рынке г. Астрахань и (и области), она имеет постоянных партнеров, а также целый ряд мелких заказчиков и потребителей. Из таблицы 5 (см. Приложение 7) видно, что основными заказчиками являются АО «Астраханьгазпром» и его структурное подразделение АГПЗ, а также Администрации городских районов. Вообще 71,6% всех объемов работ приходится на АО «Астраханьгазпром» и АГПЗ, с одной стороны это может быть угрозой, т.к лишившись этих основных заказчиков фирма лишится основных объемов работ, с другой стороны эти предприятия являются очень стабильными и платежеспособными партнерами и расплачиваются за свои заказы сразу. Работа с этими предприятиями дает возможность осуществлять заказы городских и районных Администраций, которые являются заядлыми неплательщиками, но отказываться от их заказов не желательно.

За время своей деятельности фирмы несколько раз участвовала в ярмарках и выставках (российских, международных), на которых удостаивалась наградами за высокое качество своих услуг и товаров. Само участие в международных выставках ( Франция, Голландия, Иран и др.) представляя г. Астрахань и Россию говорит о высоком качестве, соответствующем мировому стандарту тех услуг, которые прелагает ООО «Топаз», а также о высоком уровне организации производства и управления, что является прямой заслугой руководства специалистов фирмы.

Фирма ООО «Топаз» постоянно работает в области инноваций. Что также характеризует ее как самостоятельную и экономически независимую, разрабатывает бизнес-планы новых видов деятельности, постоянно преследуя основные цели: получение прибыли, стабилизация доходов, расширение рынка своего присутствия.

2.6 Анализ соответствия системы управления целям и задачам фирмы

Для проведения такого анализа необходимо, прежде всего, сформулировать цели и задачи фирмы.

Миссия фирмы звучит следующим образом:

«Расширение рынка своего присутствия за счет расширения предлагаемых услуг, а также за счет постоянного повышения качества работ, товаров и услуг. Фирма ООО «Топаз» — это поступательное движение вперед не смотря не на что».

Основными целями фирмы являются:

1. получение прибыли от всех видов деятельности;

2. стабилизация доходов;

• расширение рынка своего присутствия;
• повышение качества товаров и услуг.

Проводя анализ основных финансово-экономических показателей деятельности фирмы можно отметить, что руководство приняло все возможные меры для достижения положительных финансовых результатов. Всего лишь за один финансовый год фирма вышла от убытков к прибыли. Если бы не судебная тяжба, которая сильно подорвала стабильные показатели фирмы, то сейчас (по прогнозам) прибыль превысила бы достигнутой в 2010 г. результат — 1466084 рубля в 1,53 раза. И тем не менее руководство нашло способы выйти из кризисной ситуации, такие результаты были достигнуты реализуя стратегию концентрированного роста (и развития продукта, и развития рынка).

Расширение рынка своего присутствия достигается также с помощью стратегии диверсифицированного роста. Проанализировав производственную и организационную структуры можно отметить, что они диверсифицированы как по предлагаемым товарам и услугам, так и по рыночным, т.е. структура организации и производства соответствует достижению цели расширения рынка своего присутствия. Это достигается путем достижения закрепления за каждым структурным подразделением своих видов работ и определенного рыночного сегмента: «Дистен» работает в Аксарайске и Астраханской области; «Алмаз» в г. Астрахань; «Бирюза» в г. Нижнем-Новгороде и области; «Топаз» и «Селенит» корректируют работу по всем направлениям.

Организационная структура также способствует развитию стратегии роста, т.к. она закрепляет за своими подразделениями определенную степень самостоятельности, сохраняя централизованный контроль.

Система управления ООО «Топаз» позволяет также реализовать цель повышения качества товаров и услуг, т.к. анализ кадрового потенциала показал, что основная часть управленческого персонала — это люди в возрасте от 31 -48 лет, которые постоянно повышают квалификацию и совершенствуются в своей области, а следовательно уделяют большое внимание качеству своей работы и требуют его от своих подчиненных. Аппарат управления укомплектован высококвалифицированным персоналом 142,6% имеют высшее, 46,3 -среднее специальное образование) работающим на предприятии уже длительное время (2-5) лет, в том числе и линейный персонал, от работы которого зависят общие результаты производственной деятельности.

Из всего выше изложенного можно сделать вывод, что исследования системы управления соответствует целям и стратегиям, выбранным предприятием, а следовательно нет серьезных препятствий для реализации всех поставленных задач фирмы и для выполнения ее миссии.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

3.1 Выводы

Основными объектами системы управления являются: управленческие кадры, структура производства и управления, информация используемая в процессе производства, хозяйственная самостоятельность предприятия.

Процесс управления производством можно определить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирования и утверждения (принятых решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Из приведенного определения следует, что управление — это прежде всего организаторская работа, а ее результаты оценить очень сложно, сложно найти прямые связи между процессом управления и конечным результатом деятельности, т.к. между этими двумя категориями находится еще одна — это управляемый объект.

Для того чтобы оценить эффективность исполнения какой-либо функции объекта необходимо проследить в какой результат она преломляется проходя через все стадии, участвуя в процессе производства. Для системы управления это сделать трудно. Т.к. все функции преломляются в результаты деятельности управляемого объекта

Из вышеизложенного, а также в силу сложностей описанных в теоретической чти можно сделать вывод, что необходима методика. Которая могла бы использоваться для анализа систем управления на любом предприятии, работающем в российских условиях.

Так как важнейшей задачей анализа является определение цепей и отражение предприятия, то методика так или иначе должна в конечном итоге ответить на вопрос: соответствует система управления целям и стратегии или нет.

В данной работе предполагается методика, с помощью которой можно оценить эффективность и результативность системы управления.

Анализ систем управления предприятия состоит из нескольких самостоятельных анализов:

1. анализа производственной и организационной структур;

2. анализа кадрового обеспечения;

3. анализа финансовой и экономической самостоятельности.

Анализ производственной структуры показал, что на производственно — психологическую структуру оказали влияние три основных фактора:

1. специфика производственных структур;

2. структура заказчиков;

3. ситуация на российском рынке.

В силу этих факторов производственная структура имеет следующие особенности:

• оценив степень замкнутости структуры можно заметить, что ее значение 48,6 %, т.е. 51,4 % предпроизводственных работ приобретается на стороне, следовательно степень замкнутости высока, но предприятие стремится еще больше замкнуть воспроизводственную структуру. Т.к. это позволяет уменьшить издержки производства;
• устойчивость производства фирмы довольно высока, т.к.

структура производства диверсифицирована как по видам услуг, так и по видам рынков. Что видно из самой производственно- технологической структуры;

— коэффициент интеграции основных производственных подразделений находится на среднем уровне, т.к. в силу специфики работ подразделения производят работы не только для основного выпускающего подразделения, но и имеют свои объемы заказов, поэтому существует вероятность изменения производственной структуры ее типа.

На организационную структуру оказывает влияние специфика производственной деятельности, тип производственной структуры, цели, задачи решаемые фирмой.

В силу специфики производства. Когда каждое подразделение имеет свою область деятельности, а в некоторые подразделения входят участки, которые занимаются выполнением совершенно разных работ необходимо, чтобы контроль за деятельностью осуществлялся на всех уровнях, а также необходимо. Чтобы руководитель вникал во все аспекты и подробности каждого подразделения и участка. На практике это просто невозможно, поэтому. В силу выше перечисленного, линейно-штабная структура для ООО «Топаз» оптимальна, т.к. во-первых, усилен контроль в силу иерархии линейных работников, который не приводит к рассеиванию ответственности; во-вторых. Вводится штаб заместителей в каждой области деятельности в помощь руководителю, что значительно упрощает управленческий процесс.

Однако, не смотря на перечисленные преимущества структуры ООО «Топаз» имеет и «слабые» места. Которые связаны с организационными моментами:

1. дефицит экономистов;

2. нарушение принципа единоначалия, для исправления которого необходимо вывести юристов из состава планово-экономического отдела;

3. непропорциональность нагрузки специалистов разных служб, т.е. пересмотреть должностные инструкции.

Все перечисленные выше недостатки легко устранимы, а в общем организационная структура накладывается на производственную и соответствует цели фирмы.

Основными целями являются: получение прибыли, увеличение объемов выполняемых услуг, повышение качества работ, стабилизация доходов. Этих целей фирма достигает с помощью диверсификации рынков и расширения перечня услуг. Именно этому и подчинена организационно-производственная структура.

Если проанализировать структуру управления, то можно отметить. Что она не ограничивает самостоятельность подразделений, помимо основного производства каждое подразделение обслуживает еще свой рынок со своей услугой или товаром. Однако и контроль над подразделениями при этом не теряется.

Такая форма взаимодействия оптимальна для российских предприятий и соответствует целям фирмы — ООО «Топаз».

Анализ кадрового потенциала показал. Что аппарат управления сформирован из высококвалифицированного персонала, большая часть которого имеет высшее (42,6 %) и среднее специальное образование (46,3%) образование. Оценив возрастной состав можно отметить, что 44,4% специалистов и руководителей — кадры в возрасте от31 — 36 лет, т.е. молодые, которые уже имеют опыт работы в своей области, и 33,3 % административно — управленческого персонала имеют стаж работы в ООО «Топаз» от 2 -5 лет. На предприятии сложился основной «костяк» руководителей, специалистов, мастеров, которые уже долгое время работают в ООО «Топаз».

Этот факт с положительной стороны характеризует кадровую политику фирмы. Только за счет стабильности управленческого персонала фирма устояла в трудное для нее время, когда руководитель (генеральный директор) вынужден был отойти от дел, когда наблюдалась высокая текучесть рабочих кадров, падение объемов работ и всеобщий экономический процесс.

Не смотря на высокий уровень механизации и автоматизации труда управленческого персонала затраты на управление в общей стоимости затрат не превышают долю управленческого персонала в общей численности работников ( 0,156 0,2).

Анализ финансовой и экономической самостоятельности показал, что несмотря на все трудности предприятие обладает финансовой устойчивостью и экономической независимостью, о чем свидетельствует ее опыт работы, большое количество постоянных партнеров. Стабильность объемов заказов, участия в ярмарках и выставках.

Целью: проведенного анализа:

1. изучение состояния системы управления фирмы;

2. изучение глубины влияния воздействия управления на результативность работы управляемого объекта, т.е. эффективность управления;

3. анализ соответствия системы управления целям и задачам фирмы.

В процессе анализа подробно описано состояние системы управления на 2010 г. Изучение эффективности показало, что аппарат управления не многочислен, но работа его продуктивна и экономична. Именно с этим управленческим персоналом, с таким построением связей внутри предприятия и внутри системы управления фирмы выжила в сложной ситуации на рынке. Смогла удержать необходимые объемы производства, добилась получения прибыли — все это и является показателем эффективности системы управления. Данная система управления способствует достижению целей к дальнейшему развитию фирмы.

2 Предложения

2.1 Методика для осуществления анализа системы управления на предприятиях

На основании вышеизложенных выводов предполагается следующая методика анализа систем управления (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1

Методика анализа системы управления, основные показатели и коэффициенты.

ПОКАЗАТЕЛИ	АЛГОРИТМ РАСЧЕТОВ
1	2
I. «Чистый» анализ системы управления
1. Анализ производственной	К в.стр. = Ч предпр. Ч Ч предпр — численность работников производственной стадии ; Ч — общая численность работников предприятия.
1.1 Коэффициент воспроизводственной структуры.
1.2 Коэффициент замкнутости	К замкн. = ВП предпр ; ВП об. потреб ВП предпр — стоимость работ выполняемых в производственной сере; ВП об. потр. — общая потребность в таких работах на предприятии
1.3 Коэффициент диверсификации производства	К див. = ВП непроф. ; ВП ВП непроф. — объем производства непрофильных товаров и услуг (руб.); ВП — общий объем производства.
1.4 Коэффициент интеграции основного производства	К и. = РП на стор . ; ВП подр. РП на стор. — стоимость работ, реализуемых подразделением, реализуемых подразделением основного производства, кроме выпускающего, на сторону; ВП подр. — общая стоимость работ подразделения.
2. Анализ организационной структуры производства и управления	К р. = 1-Аф ; Ан Аф — фактическое количество подразделений; Ан — по основной структуре.
2.1 Рациональность структуры управления
3. Анализ кадрового обеспечения	К з. = Ч ачп. ; Ч Чачп. — численность управленческого персонала
3.1 Коэффициент занятости персонала в аппарате управления
3.2 Полнота кадров управленческого персонала	1. Доля линейного персонала 2. Доля функционального персонала в общей численности аппарата
3.3 Качественный состав аппарата управления	1. Доля управленческого персонала имеющего высшее образование; 2. Доля персонала имеющего средне-специальное образование; 3. имеющих среднее образование.
3.4 Оценка стабильности управленческого персонала.	1.Число работников со стажем более 1 года; 2.Со стажем от 1 -2 лет и т.д.
3.5 Оценка возрастного состава.	1. Возраст от 20 -25 лет в общей численности управленческого персонала; 2. возраст 26 -30 лет и т.д.
3.6 Степень загруженности работников функциональных служб.	К з. = К ср. ; К д. К ср. — количество работ, проводимых в службе фактически; К д. — по нормативным должностным инструкциям.
3.7 Уровень механизации и автоматизации труда управленческого персонала.	К м.а. = Т м.а. ; Ч АУП К м.а. — стоимость управленческой и организационной техники.
Экономичность труда управленческого персонала. ( К э. < К з. 3.1.)	П э. = С ачп. ; С общ. С ачп. — накладные расходы; С общ. — общая сумма затрат на производство.
3.9 Экономическая эффективность управленческой деятельности	Э АУП = П ; Ч АУП П — Балансовая прибыль предприятия
4. Анализ экономической и финансовой самостоятельности	К б.л. = ликвидич. Активы краткосрочные обязательства
4.1 Коэффициент быстрой ликвидности (д.б. > 1 )
4.2 Коэффициент оборотной ликвидности (д.б. > 0,2 )	К а. Л. = денежные средства краткоср. Обязательства
4.3 Период оборачиваемости дебиторской задолженности.	Т Дз. = среднегодовая ДЗ валовой доход вдень
4.4 Коэффициент автономии (д.б. > 0,5 )	К а = собственный капитал общая сумма каптала	К ф.з. = общая сумма капитала собственный капитал
4.6 Коэффициент постоянного актива	К п.а = недвижимость источ. Собст. Средств.
4.7 Коэффициент состояния собственных заемных средств	К зс. = обязательства собств. Капитал
4.8 Коэффициент накопления амортизации	К н а. = … основных средств и не мат. актив. первонач. стоимость основн. средств
4.9 Анализ показателей движения основных средств	1. доля вводимых средств от общей стоимости основных средств; 2. доля выбывших средств в общей стоимости основных средств.
4.10 Коэффициент соотношения текущих активов недвижимости	К та. = текущие активы недвижимость
4.11 Анализ партнеров и связей	1. количество постоянных партнеров; 2. уровень зависимости от партнеров.
4.12 Уровень качества работ и услуг	проанализировать участие в ярмарках, выставках; имеются ли награды за качество и т.п.
4.13 Степень диверсификации производства	1. анализ инновационной деятельности предприятия; 2. Коэффициент диверсификации производственной деятельности
Анализ соответствия исследуемой системы управления основным целям и задачам предприятия Анализ можно провести с помощью сопоставления организационной структуры и производственной структуры с основными целями и задачами фирмы, проведения сравнения целей и алгоритмов (структур) их достижения.
Выявление несоответствий и внесение изменений либо в систему управления, либо в цели и задачи фирмы.

Предложенная система показателей и шагов расчета легко накладывается на любое предприятие, а также проста в применении, т.к. включает в себя информацию, которая собирается любым предприятием. Еще одно преимущество предложенной методики — всесторонний анализ системы управления предприятием, анализ подвергаются все стороны и составные части управления, в то время как остальные методики направлены на анализ конкретных областей и не дают полной и достоверной картины. Данная методика интегрирует в себя как количественные, так и качественные характеристики, позволяющие более полно раскрыть состояние объекта.

Деятельность по управлению обладает рядом специфических особенностей, в силу которых она тесно переплетается с остальными видами деятельности и выявить или вычислить результаты из общего результата очень трудно, а иногда невозможно. Поэтому часть показателей оказывает лишь косвенное влияние на систему управления, поэтому основная роль отводится специалисту, проводившему анализ.

2.2 Организация юридического отдела

Как уже отмечалось основное нарушение организационной структуры — это фактическое объединение планово-финансовой структуры и юридических служб в одном кабинете.

Хотя число юристов (3 человека) позволяют создать отдельную службу. Площадь офиса позволяет изыскать свободное помещение для юридического отдела, как это оговорено в организационной структуре. Таким образом, не будет нарушаться принцип единоначалия потоков ( где это не нужно) и будет соблюдена организационная структура управления.

2.3 Изменение должностной инструкции экономиста планового отдела

В силу высокой нагрузки экономиста необходимо внести изменения в его должностную инструкцию, т.к. сейчас он выполняет ряд функций не входящих в его обязанности — начисление заработанной платы, которая должна осуществляться бухгалтером, но раз на предприятии установилась такая тенденция, то ее необходимо закрепить с помощь. Внесения дополнительной записи в должностную инструкцию экономиста планового отдела.

2.4 Введение должности секретаря — делопроизводителя

Многие сложности не предприятиях ООО «Топаз» возникают в силу отсутствия канцелярской службы или секретаря-делопроизводителя. Отсутствие этой службы ведет за собой следующие недостатки:

1. дублирование функций по обслуживанию информации;

2. замедление скорости движения информации, которое сопровождается несвоевременным предоставлением документации к подписи, к исполнению и т.д;

3. не осуществляются работы по оценке информационного обеспечения персонала.

Отсутствие должного обслуживания документации нарушает движение информационных потоков, которое ведет за собой нарушение движения материальных потоков.

В силу исправления вышеуказанных недостатков ввести должность секрктаря-делопроизводителя в подчинение заместителя генерального директора по общим вопросам ( т.к. открытие канцелярской службы будет не рациональным для предприятия с такими масштабами деятельности, как ООО «Топаз»).

Так как часть функций на данный момент выполняется секретарем-референтом, то добавление должности секретаря -делопроизводителя будет достаточным, чтобы осуществлять все необходимые функции по обслуживанию информации и анализу информационного обеспечения.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/razrabotka-sistemyi-upravleniya/

1. Белейчева А., Гаффорова Е. Послевузовская аттестация: новый взгляд на проблему подбора персонала // Управление персоналом, № 1.03.

2. Ветитнев А.М., Гостюхина А.В. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации // Управление персоналом, №11.03.

• Голубков С.В. Лояльность персонала компании: психологическая структура, формирование и методика измерения. // Управление персоналом, № 10.03.
• Горчакова В.

Директор по персоналу: лучшие компетенции // Управление персоналом, № 10.03.

• Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом № 5.02.
• Добржицкая В.Ф.

Небожители службы персонала // Управление персоналом, № 11.03.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебн. Пособие/под ред. А.Я. Кибанова — М.: «Издательство ПРИОР», 1998, -512

8. Жадько Н.В., М.А.Чуркина Самая главная проблема любого тренера сказать участнику «НЕТ» // Управление персоналом, № 9.03.

9. Ильина Р. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом, № 11.03.

10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация работы по обучению персонала // Управление персоналом, №1-2.04.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Г.В. Шеметова. — М.: ИНФРА — М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с.

12. Мелия М. «ММ-КЛАСС»: консультирование — это диалог // Управление персоналом, №2.03.

• Малешин В.Г. Усилия НК-ов нередко бессильны перед инстинктом самосохранения соискателя… // Управление персоналом, № 8.03.
• Никитин Н.В.

Униар — три поколения систем дистанционного обучения //Управление персоналом, №9.03.

15. Одегов Ю.Г., Т.О. Соломанидина Безопасность и философия управления //Управление персоналом, №10.03.

16. Петров А. Тайм-менеджмент как инструмент развития фирмы // Управление персоналом, № 7.03.

17. 221.Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» Российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом, №2.03.

18. Скавитин А.Г. Аутплейсмент собственными силами: почему нет? //Управление персоналом № 11.03.

• Соловьенке К.Н. Уверенность в подчиненных — самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса // Управление персоналом, №1-2.04.
• Соломанидина Т.

К новому поколению руководителей предъявляются два главных требования: профессионализм и преданность // Управление персоналом, № 7.03.

21. Трусова Е.Э. Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня — значит, завтра успешно решать кадровые проблемы // Управление персоналом, № 8.03.

22. Хигир Б. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала // Управление персоналом, № 2.03.

• Черемных О.Некоторые мысли по поводу обучения топ-менеджеров //
• Шекшня С.

Современные представления об управлении персоналом // Управление персоналом, № 1-2.04.

• Шматко Д. Постановка коучинга в организации // Управление персоналом, №2.03.

Приложение 1

Таблица 1.

Объемы работ по различным категориям ( руб.)

Наименование подразделения	Объем производства		Производят…
	абсолютное	%	для собственного производства	на сторону
1. Сельхоз. участок	476605	9,1	392 502,9	84102,1
2. Транспортный участок	984638	18.8	956 989	27649
3.Электротехнический уч.	204260	3,9	—	—
4. ДОУ	848 465	16,2	746 649	101816
5.Ремонтный у.	1309359	25	—	—
6. Общестроительный участок	1414108	27	—	—
Итого:	5237435	100
Предпроизводственные	3054472
Общая потребность в предпроизводственных работах	628 4922
Вспомогательное производство	1161249	23
Общестроительный участок, всего, в том числе:	1414108	100
— строительный	471369	33,4	399250	72119
— уч. отделочных работ	394747	27,9	293 692	101055
— уч. кровельных работ	420 547	29,7	300 271	120276
— сантехнический уч.	127445	9	—	—

Приложение 2

Таблица 2.

Наименование категории	ООО «Топаз»	ООО «Алмаз»	ООО «Дистен»	ООО «Селенит»	ООО «Бирюза»	Всего
Всего	60	64	60	40	32	256
1. Численность предпроизводственного персонала	4	—	—	—	30	34
2. Управленческий персонал	1	2	2	—	—	5
3.Руководители	5	1	1	—	1	8
4.Линейный персонал	11	6	6	3	4	30
5. Функциональный персонал	20	2	2	—	—	24

Таблица 3

Движение основных фондов

Виры основных фондов	Остаток на начало 2010 г.	Введено	Выбыло	Остаток на конец 2010 г.
1. Здания	27879	648920	620123	56676
2. Сооружения	11518	16895	82765	197718
3. Машины и оборудование	585470	898963	560337	924096
4.Транспортные средства	1840050	1029726	37919	2831857
5. Пр — Ий и х/в. инв.	195157	158903	49538	304522
6. Рабочий скот	2787	112787	2787	112787
7.Продуктивный скот	25093	42817	—	74910
ИТОГО:	2787954	3068081	1353469	4502566

* Сюда входит стоимость оргтехники в сумме 58547 рублей

Приложение 3

Таблица 4

Упрощенный для расчетов баланс за 2010 г. (руб.)

АКТИВ			ПАССИВ
1.Внеоборотные активы	начало	конец			конец
1. Нематериальные акт.	71586	70882	Устойчивый капитал	6000	6000
2. Основные средства	1741794	1613727	Добавочный капитал	995231	1341380
3. Дотоср. фин.вло -я.	16000	16000	Фонд. накопления	366971	3987119
4. Незаверш. Строит.	120 000	163318	Фонд.соц. сферы	134555	134555
Итого по разд. 1	1879380	1863927	Целевое фин. поступ.	7540	8132
2.Обратные активы Запасы Итого по разделу 2.	1094919 1094919	4225048 4225048	ИТОГО по 4 разделу	1510297	1888786
3.Денежные средства Дебиторские задол. Денежные ср-ва. ИТОГО по разделу 3	1246610 5442 1252052	8130442 3434 8133876	5.Расчетыпо пр.пасс. Краткосрочные кредиты	654360	389321
			Кредит задол. ИТОГО по разделу 5.	4188325 4842658	9579587 9968908
Сумма	4852012	14950950	Сумма	6296196	11820375

Ликвидные активы: 1252052 8133876

Краткосрочные обязательства: 4842685 9968908

Денежные средства: 5442 3434

Собственный капитал: 1543511 1851467

Общая сумма капитала: 4852012 14950950

Недвижимость: 1879380 1863927

Текущие активы: 2346971 12385924

Приложение 4

Расчет показателей ликвидности

1. Коэффициент текущей ликвидности:

• К тл. = 1 А + 2А ;

П

К т.п.н = 1094919+1252052 = 0,485 100% = 48,5 %

К т.л.к. = 4225048 +8130442 100 % = 124 %

2. Коэффициент быстрой ликвидности:

• К б.л. = ликвидные активы ;
• краткоср. обязат.

К б.л.н. = 125052 100 % = 26%

К б.л.к. = 8133876 100 % = 82%

3. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

К об.оз. = ср. год. вел. ДЗ

ср. днев.ВР

К об.дз. = 4688526 360 = 1151 день

4. Коэффициент текущей ликвидности:

К а.л. = денежные ср.

Краткоср.обяз.

К а.л.н. = 5442 = 0,002

К а.л.к. = 3434 = 0,001

Приложение 5

Расчет показателей устойчивости

5. Коэффициент автономии:

• К а. = собств. капит. ;

• общ. сумма капит.

К а.н. = 1453511 = 0,3 К а.к. = 1851467 = 0,124

14950950

6. Коэффициент финансовой зависимости:

• К ф.з. = 1 ;

Ка.

К ф.з.н. = 3,33 К ф.з.к. = 8,06

7. Коэффициент состояния заемных и собственных средств:

К с.д.. = обязательства

собст. капитал

К з.с.н. = 4842685 = 3,33 К з.с.к. = 9968 908 = 5,38

1851467

8. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

К т.н. = 1510297 — 187938 = -369083 = — 0,16

+1252052 1851467

К т.к. = 1888786 — 1863927 = 24859 = 0,002

+8133876 12358924

• Коэффициент постоянного актива:

К п.а. = недвижимость

источ. собств. ср.

К п.а.н = 1879380 = 1,29 К п.а.к = 1863927 = 1,01

1851467

• Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости;
• К соотн. = текущие активы

недвижимость

1863927

7. Доля собственных средств в пассиве = 0, 24 ( на начало)

Доля заемных средств в пассиве = 0,76 (на начало)

Доля собственных средств в пассиве = 0,16 ( на конец)

Доля заемных средств в пассиве = 0,84 (на конец)

8. Кредиторская задолженность в сумме заемных активов составляет 53,1 % на начало, 65,6 % на конец

9. Оборачиваемость кредиторской задолженности:

Т к з = 6883956 360 = 1690 (дней) приблизительно 5 лет

Приложение 7

Таблица 5

Основные заказчики фирмы ООО «Топаз» (руб.)

Наименование заказчика	Объем работ
1. АГПЗ	3 202796,8
2.АО «Астраханьгазпром» 3. Администрация Кировского района 4. Трусовское РОНО 5. Ленинский отдел управления образования 6. Городской отдел народного образования	486 115,21 551 111.16 278829 110306 524 174,58

ИТОГО: 5153332,75