Управление производственной деятельностью организации (на материалах ООО «Помарк»)

метки: Управление, Предприятие, Производственный, Деятельность, Производство, Средство, Задолженность, Отдел

На современном этапе хозяйствования основой экономической политики является повышение эффективности и качества работы всех звеньев промышленного производства. Развитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность предприятий всех форм собственности в выработке управленческих решений по обеспечению эффективности их производственно-хозяйственной деятельности. Действенность этих решений зависят от разнообразных факторов, находящихся в разной степени взаимодействия не только между собой, но и с конечными результатами производства.

Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих российских экономистов, которые во главу высокой эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия ставят, прежде всего, эффективную систему технико-экономического обоснования деятельности, которая позволит оптимизировать движение материальных потоков, снизит потери финансовых, материальных и трудовых ресурсов, позволит провести сокращение излишней и неэффективной численности персонала, и как следствие придаст предприятию необходимое движение в сторону повышения прибыльности и эффективности деятельности, а также позволит принимать оперативные управленческие решения по всем аспектам производственно-экономической, финансовой и инвестиционной деятельности. Безусловна и актуальность решения данных проблем для конкретного экономического субъекта, так как повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предоставляет экономическому субъекту дополнительные конкурентные преимущества в части повышения качества и достижения максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах, а также достигается качественное и полное доведение до конечного потребителя всей гаммы своей продукции с минимальными издержками и в оптимальные сроки. Кроме этого повышается рентабельность деятельности предприятия, как за счет оптимизации работы всех звеньев хозяйствования предприятия, так и за счет более гибкого управления распределением материальных запасов в соответствии со структурой производственного процесса.

Пищевая и перерабатывающая промышленность России – одна из стратегических отраслей экономики, призванная обеспечивать устойчивое снабжение населения необходимыми качественными продуктами питания. Рыночная экономика и новые формы хозяйствования ставят ряд важнейших проблем по дальнейшему совершенствованию теории, методологии и методики экономической эффективности промышленного предприятия, раскрытию причинно-следственного механизма формирования эффективности производства, его критериев и оценок. Принципы измерения и анализа закономерностей формирования экономической эффективности на современном этапе должны рассматриваться с позиций системного подхода. При этом качественные и количественные приемы анализа указанных закономерностей наилучшим образом сочетаются при применении прикладных аспектов статистического моделирования экономических показателей.

Повышение эффективности деятельности предприятия на основе инструментов ...

... данной работы является производственное предприятие ООО «ТзЖБИ». Основным видом деятельности компании является производство и продажа железобетонных конструкций. Предмет исследования являются теоретические и методические вопросы повышения эффективности деятельности предприятий на основе методов бережливого производства. Целью ...

В настоящее время практика требует разработки целого комплекса вопросов, связанных с особенностями изучения отдельных научнотеоретических и практических проблем повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночных отношений. Заслуживает внимания точка зрения тех специалистов, которые считают необходимым сосредоточить исследования в области экономики предприятий на региональных аспектах.

Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия — одна из центральных проблем экономики. Для успешного решения многообразных экономических и социальных задач нет другого пути, кроме резкого повышения эффективности всего общественного производства.

Объектом исследования данной работы являлось ООО «ПОМАРК».

Предметом исследования является производственно-хозяйственная деятельность предприятия.

Цель работы – предложить основные направления совершенствования производственной деятельности предприятия пищевой промышленности Алтайского края ООО «ПОМАРК».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• теоретически обосновать основные характеристики эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия в современный период;
• провести экономический анализ деятельности предприятия;
• проанализировать основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления проблем;
• предложить мероприятия по совершенствованию производственной деятельности ООО «ПОМАРК и оценить их эффективность.

Теоретической основой послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики и менеджмента предприятий сферы пищевой промышленности (Давыдова А.А., Заступов А.В.).

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней содержатся предложения по решению актуальной задачи, состоящей в повышении эффективности деятельности предприятий и получения более высоких конечных результатов.

Работа состоит из введения, трех глав, заключение, список используемой литературы, приложения.

Во введении обоснована актуальность работы, ее цель, задачи, объект, предмет и методы.

В первой главе раскрыта сущность производственной деятельности и производственного процесса предприятия, выявлены особенности управления ими. Во второй главе проанализирована производственная деятельность предприятия пищевой промышленности Алтайского края ООО «Помарк». В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию производственной деятельности исследуемого предприятия.

Заключение содержит основные выводы по работе.

Список литературы представлен 66 источниками.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Производственная деятельность и производственный процесс предприятия

Производственный процесс и его организация во времени

... работы в равные промежутки времени. Гибкость – способность производственной системы быстро и экономично переходить на производство новой продукции. Надежность 1.3 Организация производственного процесса во времени Длительность производственного цикла Сокращение длительности производственного цикла ведет к повышению ...

Главной характерной особенностью любого хозяйствующего субъекта, который действует в условиях рыночной экономики, является реализация им производственной деятельности.

Как известно, фирма – это организация, функционирующая с целью преобразования ресурсов в блага, получения максимальной прибыли и преследующая цель минимизации расходов деятельности производства.

Другими словами, фирмой является организация, которая приобретает факторы производства: труд, земля, капитал, и соединяет их для производства и продажи благ и услуг с целью получения прибыли. В свою очередь, получение прибыли является основным мотивом и двигателем деятельности производства, а также показателем ее эффективности.

Производство является основным средством удовлетворения потребностей людей. Процесс производства осуществляется посредством объединения природных, трудовых и капитальных ресурсов на основе предпринимательской деятельности (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Модель производственного процесса [60, c. 37]

Производство в широком смысле слова — это выпуск товаров, переработка сырья и оказание связанным с этим процессом услуг (последнее иногда называется операциями).

Производство — это любой процесс (процедура) превращения совокупности ресурсов в продукцию определенного качества и состава.

Производственная система — это система организации промышленного производства.

Элементы производственной системы производственный процесс, ресурсы и продукция.

Современное производство представляет собой сложный процесс превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям общества.

Чтобы минимизировать убытки и извлекать максимальную прибыль, важно знать, каким же образом следует организовать процесс производства на предприятии.

Производственная деятельность – это направленная работа, целью и результатом которой является преобразование обособленных компонентов в полезный продукт или благо. Производственный процесс занимает центральное место в системе воспроизводства и является одним из ключевых ее звеньев, которое использует в своей деятельности производственные, трудовые и финансовые ресурсы, обращается к фондам потребления, накопления и производства. А результатом этого взаимодействия является конечный общественный продукт (рис. 1.2).

Из этого следует, что производственная деятельность является очень сложным и четко скоординированным механизмом. Можно утверждать, что целью производственной деятельности предприятия является выпуск продукта, его реализация и получение прибыли.

Рисунок 1.2 — Роль производственного процесса в системе

воспроизводства [54, c. 45]

Производственная деятельность организации основана на производственных процессах, которые, в свою очередь, состоят из хозяйственных операций: снабженческо-заготовительной, производственной, финансово-сбытовой и организационной деятельности. Для реализации и осуществления производства на предприятии складывается производственная система, состоящая из совокупности взаимозависимых элементов, под которыми обычно понимаются различные ресурсы, необходимые для производства, и результат производства. Продукт как цель создания и функционирования производственной системы в процессе изготовления выражается в разных видах в зависимости от своего исходного материала и готовности. Производство продукта является сформированной технологией. В соответствии с ней завершается трансформация затрат в продукцию.

Управленческий учет производственной деятельности

... собственно управления и контроля за деятельностью организации. Управленческий учет охватывает все виды учетной информации, необходимой для управления в пределах самой организации. Частью общей сферы управленческого учета является производственный учет, под которым обычно понимают учет издержек производства и ...

Состав элементов производства определяют технологические схемы. Любая составляющая рассматриваемой производственной системы играет свою роль в ходе процесса производстве: складывается самостоятельная система из наиболее простых компонентов. Системы различаются своими определенными целями, подчиняются объективным законам экономики, имеют четкие описания и факторы. Система управления производственной деятельностью является некой совокупностью связанных между собой функций и структурных элементов, которые организуют реализацию производственных задач и целей на предприятии.

Управление производством, как одно из направлений хозяйственной деятельности предприятия, ставит свои взаимосвязанные специфические задачи: Планирование выпуска продукции в соответствии с планами продаж, проектами, заказами.

• Формирование производственных планов цехов по всей технологической цепочке создания продукции.
• Планирование потребностей в материалах, сырье, комплектующих, рабочей силе, оборудовании.

Расчет плановых затрат на производство продукции и ее рентабельности.

• Оперативное планирование производства и диспетчирование.
• Производственный учет — учет движения материалов и покупных комплектующих, деталей и сборочных единиц в производстве.
• Учет фактических затрат на производство продукции и калькуляция ее фактической себестоимости. План/факт анализ производственной деятельности предприятия.
• При планировании выпуска продукции составляют производственную программу, обоснованную производственной мощностью.

Производственная программа – основной раздел перспективного и годового бизнес–плана развития предприятия, в котором определяются объем изготовления и выпуска продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях.

Производственная программа отражает основные направления и задачи развития предприятия в плановом периоде, производственно–хозяйственные связи с другими предприятиями, профиль и степень специализации и комбинирования производства.

Функция организации имеет прямое отношение к системе управления, конкретизируя присущие ей свойства, состав, взаимосвязь, структуру и взаимодействие указанных элементов. Также эта функция имеет отношение к организации управления системой и организации работ по реализации каждой функции управления. На уровне производственного подразделения предприятия или отдельного цеха функция организации, прежде всего, отражает структуру управляемой и управляющих систем, обеспечивающих процесс производства продукции, а также целенаправленное воздействие на коллектив людей, которые занимаются непосредственно реализацией этого процесса.

В первую очередь, управление производственной деятельностью осуществляется через совокупность функций. Они многообразны и могут касаться различных объектов, видов деятельности, задач и др.

Функции управления описывают характер разделения, специализации труда в сфере управления и определяют самые главные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства, координация, мотивация, учет, контроль, анализ и регулирование.

Анализ себестоимости продукции предприятия и основные направления ...

... направления снижения себестоимости продукции фирмы. 1 Экономическая сущность себестоимости продукции предприятия 1.1 Понятие, состав и значение себестоимости продукции Особенности управления производством в условиях рыночной экономики заключаются в том, что в процессе производственной деятельности необходимо ...

Организация управления – это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы, и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве. То есть, организация управления обеспечивает создание самых благоприятных условий для достижения поставленных целей в четко установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Функцию нормирования нужно рассматривать как процесс исследования научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих как количественную, так и качественную оценку разных составляющих элементов, применяемых в ходе производства и управления. Данная функция, в свою очередь, оказывает влияние на поведение объекта, гарантирует равномерный и ритмичный ход производства, его наивысшую степень эффективности, дисциплинирует строгими правилами, контролирует разработку и реализацию производственных заданий. Рассчитываемые по данной функции календарноплановые нормативы служат основой планирования, характеризуют длительность и порядок движения предметов труда в ходе производства.

Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Она предполагает определение конкретного ряда задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Современная производственная деятельность является сложной системой, потому что опирается как на экономические, технические, политические, так и на социальные факторы. Имея системный характер, она достаточно тесно связана с внешней средой организации. Важной частью управления процессом производства является грамотный подход к созданию рабочих мест и выборе персонала, грамотное управление кадровым составом фирмы, обеспечение организации всеми необходимыми ресурсами, как в техническом плане, так и в плане обслуживания. Сложность так же заключается в правильном определении потребностей современного потребителя, выборе производимых благ, скорости выпуска продукции и введении ее в стабильное производство, подборе грамотного состава управления, создании благоприятной психологической обстановки в коллективе. Для решения вышеназванных проблем отечественных промышленных предприятий, достижения их долгосрочных целей, прежде всего за счет эффективного и результативного использования ресурсов, особое внимание должно уделяться стратегическому управлению. Совершенствование механизма стратегического управления, внедрение его в практическую деятельность промышленных предприятий является весьма актуальной задачей на современном этапе развития экономики России.

В заключение можно отметить, что предприятие является основным центром экономических отношений. Ведущим требованием в реализации продуктивной работы фирмы является выполнение условий формирования процесса производства. Экономическая эффективность при грамотном подходе не заставит себя долго ждать: будут уменьшены издержки производственной деятельности, снизится продолжительность цикла производства [6].

Среди основных принципов рациональной организации производства выделены непрерывность, гибкость и ритмичность, которые являются чрезвычайно важными в условиях современного рынка и экономической обстановки. Так же следует понимать, что успешную работу фирмы обеспечивает разумный подход к организации и грамотное скоординированное управление. Решение поставленных задач напрямую зависит от положения дел производственной организации, ее деятельности и выбранной стратегии. Совокупность этих компонентов, а также конструктивная работа персонала ведет фирму к повышению конкурентоспособности на рынке и повышению показателей, приближая ее к успеху

Управление конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения ...

... требует целенаправленной, согласованной, четкой работы всех подсистем предприятия. Резервы повышения конкурентоспособности, а также ее источники находятся во внутренней среде предприятия. Результативное управление факторами внутренней среды предприятия, а также полная реализация ...

1.2 Особенности управления производственной деятельностью предприятия в пищевой промышленности

Управление производственной деятельностью предприятия – это целенаправленный процесс воздействия на факторы деятельности для достижения определенного результата.

Решению задачи повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции способствует система оперативного управления производством, направленная на обеспечение скоординированной деятельности по осуществлению поставок сырья, планированию производства и доставки выпущенной продукции потребителю.

Все это в полной мере относится к предприятиям пищевой промышленности, производственный процесс на которых имеет следующую специфику [60, c. 38]:

• непрерывный характер производства, т.е. технологический процесс не может быть прерван в произвольный момент времени;
• непродолжительный производственный цикл;
• высокий уровень автоматизации производственного процесса.

При этом эффективность работы предприятия обеспечивается способностью производственной подсистемы произвести заданный объем продукции необходимого качества в установленные сроки. Выполненный анализ результатов деятельности предприятий пищевой промышленности показывает, что надежность и ритмичность производственного процесса нередко снижается из-за неэффективных управленческих решений в подсистеме оперативного управления, что приводит к появлению «скрытых» непроизводительных потерь, к невыполнению плана поставок продукции в полном объеме.

Анализ системы оперативного управления производством российских предприятий пищевой промышленности позволил выявить следующее:

• недостатки в теоретико-методическом сопровождении организации оперативного управления производством приводят к принятию необоснованных управленческих решений, что на практике является одной из причин роста себестоимости продукции и увеличения длительности производственного цикла;
• функциональный принцип построения действующей системы оперативного управления производством не позволяет эффективно реализовать методы управления производством, снижая оперативность и гибкость реагирования на изменения условий внешней и внутренней среды, что проявляется в сложности функционирования горизонтальных коммуникаций между функциональными подсистемами предприятия, включая материальнотехническое снабжение, основное и вспомогательное производство, сбыт готовой продукции;
• низкий уровень применения современных информационных технологий управления производством не позволяет осуществлять качественное регулирование производственным процессом из-за несвоевременной информации о ходе его выполнения, неэффективной системы контроля, когда недостаточно обоснованные оперативные организационно-управленческие решения приводят к увеличению длительности производственного цикла;
• эпизодический характер работ по совершенствованию системы оперативного управления производством не позволяет добиться высоких результатов в решении задачи повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Между тем эффективная система оперативного управления производством обеспечивает реализацию производственной программы при оптимальном использовании ресурсов посредством решения следующих задач [25, c. 110]:

Анализ производственного управления предприятием (на примере ...

... конкурентоспособности предприятия. При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи: изучить теоретические основы производственного менеджменты, а именно: исторические аспекты и изменения в ходе развития производственного менеджмента основные задачи, методы и функции производственного менеджмента определение производства, производственной ...

• разработки оперативно-календарных планов по всем структурным элементам организационной системы предприятия, участвующим в производственном процессе;
• организации оперативного сбора данных о сложившейся производственно-сбытовой ситуации и происходящих изменениях;
• выработки и осуществления организационных мероприятий, направленных на обеспечение выполнения производственной программы;
• непрерывного контроля за фактическим состоянием выполнения плана, выявления и анализа возникающих отклонений между запланированным и фактическим ходом реализации производственной программы;
• выявления и ликвидации причин, препятствующих выполнению производственной программы;
• обеспечения координации работ в структурных подразделениях в целях ритмичной работы согласно утвержденному производственному плану;
• постоянного анализа фактического хода реализации производственной программы, исходя из полученных промежуточных результатов.

Решение указанных задач обеспечивает выпуск товаров требуемого качества и номенклатуры в соответствии с утвержденной производственной программой в установленные сроки, а значит совершенствование системы оперативного управления производством на предприятии пищевой промышленности по-прежнему остается в числе приоритетных задач , решение которой обеспечивает повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Факторы, влияющие на эффективность оперативного управления производством продукции предприятия пищевой промышленности, в систематизированном виде представлены на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 — Факторы, влияющие на эффективность оперативного управления производством продукции предприятия пищевой промышленности [65, c. 34]

Внешние факторы, влияющие на формирование производственной программы и выполнение производственного процесса в целом, являются мало управляемыми и вынуждают предприятия приспосабливаться к их воздействию. Факторы внутренней среды подлежат более полному учету, причем весь всю их совокупность можно рассматривать в качестве системы ограничений.

В связи с этим требуется постоянный мониторинг изменений факторов, что необходимо для своевременного принятия решения о корректировке производственной программы с целью достижения ее соответствия потребностям рынка, целям и возможностям предприятия.

При этом разработанный план производства продукции предприятия должен соответствовать величине спроса на рынке в сложных условиях ограниченности ресурсов предприятия, характерных для большинства субъектов хозяйствования.

Для решения задачи повышения эффективности системы оперативного управления предлагается подход к оперативному управлению производством продукции предприятия пищевой промышленности, алгоритм которого представлен на рис. 1.4.

Целью предлагаемого подхода к оперативному управлению производством является выполнение производственного заказа в установленные сроки за счет применения эффективных организационноуправленческих решений в ходе оперативного управления процессом производства продукции, что будет способствовать более полному удовлетворению потребностей клиентов и укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке.

Качество, стандартизация и сертификация продукции на предприятии отрасли

... моделирования). Объект работы - система реализации качества, стандартизации и сертификации продукции на предприятии отрасли. Предмет исследования - частные вопросы деятельности системы качества, стандартизации и сертификации продукции на предприятии отрасли. Цель работы – изучение темы «Качество, стандартизация и сертификация продукции на предприятии отрасли», ...

В основе данного методического подхода лежит принцип постоянного мониторинга за ходом производства, начиная от формирования плана выпуска до его реализации на основе обеспечения соответствующих организационнотехнических условий производственного процесса при своевременном устранении выявляемых отклонений в ходе выполнения производственного плана.

Рисунок 1.4 — Алгоритм оперативного управления производством

предприятия пищевой промышленности [46, c. 27]

Первым этапом алгоритма является разработка предварительного оперативного плана производства продукции, т.е. перечня заказов, включаемых в план производства.

Основой для разработки оперативного плана производства продукции является составленный портфель заказов предприятия пищевой промышленности, отражающий перечень продукции требуемых номенклатуры, объемов и сроков поставок согласно потребностям рынка [33, c. 80].

Далее на основании анализа имеющихся и необходимых для производства ресурсов, а также уровня загрузки производственных мощностей предприятия происходит корректировка предварительного оперативного плана и разрабатывается окончательный оперативный план производства продукции.

На основании сформированного производственного плана разрабатывается план запуска заказов в производство, в котором указывается последовательность выполнения заказов, позволяющая избежать возникновения перепроизводства и создания избыточных запасов, а также обеспечить максимальную производительность производственного процесса при соблюдении принципа ритмичности его функционирования.

При этом осуществляется постоянный мониторинг выполнения производственного плана, и в случае, если какой-либо заказ отстает и не попадает в установленное время, в график загрузки вносятся изменения для обеспечения бесперебойной работы производственного цеха предприятия.

В итоге обеспечивается выпуск конкурентоспособной продукции, соответствующей потребностям рынка, достижение предприятием поставленных целей с учетом имеющихся ресурсов.

На заключительных этапах предлагаемого алгоритма необходимо выполнить оценку эффективности деятельности предприятия с использованием таких показателей, как объем произведенной и реализованной продукции, процент выполнения плана, процент выполненных заказов в срок.

По результатам рассчитанных показателей в случае их отклонения от заданных нормативов принимается решение о необходимости проведения мероприятий по совершенствованию оперативного управления производством предприятия.

Таким образом, предлагаемый подход к оперативному управлению производством позволяет рассматривать производственное управление как адаптивную, непрерывно-изменяющуюся систему, отвечающую требованиям внешней и внутренней среды, обеспечивающую выпуск конкурентоспособной продукции. Своевременное регулирование производственно-сбытовой системы позволяет достичь важнейших целей предприятия по изготовлению и поставкам продукции заданной номенклатуры и качества в установленные сроки с учетом рационального использования ресурсов и обеспечивает укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке.

Совершенствование организации основного производства на предприятии ...

... Целью данной дипломной работы, является обобщение теоретических основ по вопросам организации производства, а также в условиях рынка дать оценку хозяйственной деятельности предприятия и разработать основные направления дальнейшего совершенствования организации основного производства. 1.1 ...

1.3 Основные концепции управления производственной деятельностью предприятия

Организация является социальной, производственной и хозяйственной, так как она:

• включает в себя взаимосвязанные элементы (производства, цеха, участки, службы, и так далее) которые непосредственно оказывают влияние на конечную эффективность производственной деятельность;
• осуществляет взаимодействие с участниками внешней среды (которая обеспечивает поступление факторов производства и использует результаты производства);
• осуществляет деятельность, направленную на удовлетворение реальных и потенциальных потребителей товаров и услуг предприятия.

Любое предприятие как сложная целенаправленная система, обладает следующими свойствами [6, c. 114]:

1) выполняет совокупность процессов по всему жизненному циклу продукции;

2) реагирует на изменение внешней среды, самостоятельно регулирует свое развитие;

3) целостность и обособленность.

Эти свойства производственного предприятия в научной литературе рассматриваются в форме концепций. Концепция – это совокупность научных подходов, которые объясняют сущность проблемы и дают возможность выбора направлений и формы решения этой проблемы.

Усложнение конкурентной ситуации на современном рынке и другие факторы внешней среды, воздействующие на предприятие, вынуждают его постоянно совершенствовать механизм управления производственной программой предприятия [36, c. 115]:

• проведение реконструкции и перевооружения предприятия;
• осуществление освоения новых видов продукции;
• поиск и ликвидация узких мест;
• решение задач повышения эффективности производственной деятельности и качества производимой продукции.

В 20 веке доминирующей являлась концепция управления производственной деятельностью именовавшаяся по имени своего разработчика Г. Форда – «Фордизм». Данная концепция является моделью массового производства товаров, преимущественно стандартизированных на конвейерах с использованием рабочей силы низкой квалификацией, занятых простейшими операциями. Такой тип производственной деятельности характеризуется «эффектом масштаба» и отличается низким объемом затрат на производство единицу продукции, которая доступна массовому потребителю. Основополагающей идеей фордизма является «производство больших партий изделий выгоднее чем мелких». Даная концепция достаточно долго существовала в умах управленцев в ХХ столетии.

По нашему мнению на сегодняшний день производить большие партии массовых товаров могут позволить себе только крупные предприятия, а основная часть предприятий малого и среднего бизнеса должна становиться гибкой и быстро адаптирующейся под постоянно меняющиеся запросы потребителей.

Вторая половина ХХ века ознаменовалась значительным количеством попыток совершенствовать и дополнить модель Г. Форда. Так в 50-х г. японские промышленники попытались внедрить американские модели массового производства к реальности японской промышленности после второй мировой войны. Попытки (в т.ч. японском промышленном гиганте Тойота) привели к появлению новой концепции промышленного производства — Lean Manufacturing – концепция бережливого производства.

Ниже в таблице 1.1 представлена классификация современных концепций управления производством. Классификация составлена в зависимости от сложности продукции и возобновляемости производственных процессов. Таблица 1.1 – Концепции управления производственной деятельностью в зависимости от сложности производимой продукции и возобновляемости процессов [42, c. 304] Наименование Содержание концепции Управление серийным Ускорение формирования и утверждения производственных производством планов, рост точности снабжения производственного процесса

материалами и сырьем, оптимизация системы закупок. Управление точно в срок Организация движения материальных потоков, обеспечивающих

производство таким образом, чтобы все материалы и

полуфабрикаты поступают в нужном количестве и к точно

назначенному сроку для производства и реализации готовой

продукции. Управление MRP, MRP — Суть данной производственной концепции заключается в том, II что любая единица материалов должна быть в наличии в

необходимое время и в необходимом количестве Проектное управление Ориентированность на результат, взаимосвязь между сроками

реализации проекта, бюджетом, качеством исполнения

В конце XX века появился целый ряд различных концепций управления производства. Одними из самых распространенных стали концепции:

• «быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing);
• активное производство (Agile Manufacturing)» [17, c. 95].

Разработанные технологии являются более гибкими и в научной литературе получили объединены термином «постфордизм». В этих концепциях персонал предприятия является ведущей силой. Основные положения этих концепций по сравнению с фордизмом:

• высококвалифицированный персонал;
• персонал источник развития;

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/upravlenie-proizvodstvennyim-predpriyatiem/

• командные методы работы.

Современный менеджмент выделяет следующие концепции управления производственной деятельностью:

1) Концепция бережливого производства непосредственно связана с такими течениями управленческой мысли как «шесть сигм» и тотальное управление качеством. Six Sigma (шесть сигм) – это методология управления производственным процессом, которая направленна стабильность технических и эксплуатационных характеристик продукции производимой предприятием. Методология «Всеобщего (тотального) контроля за качеством (TQM)» одно из течений в системе управления качеством продукции, сутью которого являлось создание системы контроля за качеством всех процессов на предприятии. На основе этой методологии были сформулированы стандарты качества ISO 9000 [23, c. 634].

2) Концепции быстрореагирующего производства Одной из ведущих концепций является концепция быстрореагирующего производства. Данная концепция появилась на основе того что в современном мире высокий спрос возможен только на крайне разнообразную продукцию, выпускаемую небольшими объемами. Целью данной методологии является сокращение времени производства и реализации продукции за счет оптимизации основных и вспомогательных операций. Если концепция бережливого производства основана на снижении издержек производственной деятельности и оптимизации реального рабочего времени, то данная концепция ориентирована на снижение всего времени выполнения заказа [4, c. 88].

3) Концепция активного производства. Существует так же концепция «активного производства» – Agile Manufacturing. Организациям, взявшим за основу данную методологию управления производством характерна способность быстрой переконфигурации материальных, трудовых и иных видов ресурсов. Важной положительной характеристикой данной концепции является быстрая адаптация под меняющуюся внешнюю среду и работа в условиях нестабильности рынка. Активное производство подходит для работы на рынках где очень высокий уровень неопределенности [21, с. 33].

На основе проведенного теоретического анализа составим сравнительную таблицу, в которой сведем основные концептуальные положения перечисленных концепций: Таблица 1.2 – Сравнительная характеристика концепций управления производственной деятельностью [19, c. 66] Критерий сравнения Концепция Концепция Концепция активного

бережливого быстрореагирующего производства

производства производства Ориентация Стремление к Повышение скорости Поиск эффективных

сокращению выполнения заказа направлений в

издержек условиях рыночной

производственной неопределенности

деятельности Тип производствен Характерны Мелкосерийное и Мелкосерийное и ной деятельности массовый и среднесерийное индивидуальное

крупносерийный тип производство

производства Адаптация продукта Низкая – средняя Средняя – высокая Высокая под запросы потребителя Степень Высокая Средняя – высокая Высокая задействованности ресурсов Степень Низкая – средняя Средняя – высокая Высокая инновационного потенциала

Выбор предприятием той или иной концепции управления производством зависит от специфики деятельности предприятия, его масштабов, а также состояния рынка на котором функционирует предприятие.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ООО «ПОМАРК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Производственная компания «ПОМАРК» на потребительском рынке Алтайского края с февраля 1993 года. За время успешной работы ассортимент вырабатываемой продукции значительно расширился и сейчас составляет более 100 наименований высококачественных колбас и мясных деликатесов. Особое внимание на предприятии уделяется сохранению традиционно русского вкуса. При производстве используются только натуральные продукты.

ООО «ПОМАРК» расположена по адресу: г.Барнаул, пр-т Калинина, 69.

ООО «ПОМАРК» является производителем мясопродуктов в Алтайском крае.

Особенностями продукции ООО «ПОМАРК» являются:

1. Разнообразие ассортимента. Ассортимент компании настолько разнообразен, что позволяет покупателю решить любую задачу, будь то пикник с друзьями, семейный ужин, бутерброды на завтрак, праздничное застолье или обычный перекус на работе.

2. Высокое качество продукции. Технологии производства, основанные на собственных разработках, в сочетании со старинными русскими рецептами, позволяют выпускать продукцию, высокого качества и удовлетворяющую самый взыскательный вкус.

3. Постоянное развитие. В 2005 году был введен в эксплуатацию цех полуфабрикатов, где было освоено производство пельменей, вареников, котлет, натуральных полуфабрикатов из мяса и птицы, их более 100 наименований. Что позволило значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

В ассортименте продукции представлены:

• колбасы вареные;
• колбасы варено-копченые и п/к;
• деликатесы;
• сосиски и сардельки;
• полуфабрикаты;
• шашлык;
• пивные закуски.

В таблице 2.1 представлен ассортимент продукции ООО «ПОМАРК». Таблица 2.1 – Ассортимент продукции ООО «ПОМАРК» за 2016 – 2018 гг., число наименований Группа продукции 2016 г. 2017 г. 2018 г. Колбасы, 142 148 142 в том числе: сосиски, сардельки, шпикачки 20 20 20 вареные колбасы весовые 63 63 63 вареные колбасы порционные 11 14 11 копченые колбасы 38 41 38 ливерные колбасы, паштеты, студни 10 10 10 Копчености и деликатесы 72 77 72 Деликатесы из птицы 20 25 20 Полуфабрикаты 87 89 87 Итого 321 339 321

На сегодняшний день наблюдается стабильный рост спроса на продукцию торговой марки «ПОМАРК» не только в г. Барнауле, но и за его пределами. Предприятием перерабатываться около 7 % скота, производимого в Алтайском крае.

Основной девиз компании – «Качество»! Стабильное качество изделий «ПОМАРК» достигается, прежде всего, за счет профессионализма трудового коллектива и первоклассного исходного сырья, поставляемого из экологически благополучных районов Алтая

Качество продукции фирмы «ПОМАРК» по достоинству оценено наградами российского и регионального уровня, но самой большой наградой является преданность постоянных покупателей.

Совокупный рынок сбыта продукции можно разделить на три рынка:

• местный – рынок города Барнаула;
• региональный – рынок Алтайского края, за исключением города Барнаула;

— – межрегиональный – рынок других краев и областей, как правило, расположенных в сибирском регионе. Таблица 2.2 — Основные показатели деятельности организации ООО «ПОМАРК» в 2016-2018 гг. Производственная мощность 2016 г 2017 г 2018 г Темп прироста, %

2017/ 2018/

2016 2017 1. Активы организации, тыс.руб. 35822 33664 39984 -6,02 18,77 2. Оборотные активы, тыс. руб. 35376,5 32942 39199 -6,88 18,99 3. Собственный капитал, тыс. руб. 2752,5 5422 6785,5 96,98 25,15 4. Заемный капитал, тыс. руб. 33069,5 28242 33198,5 -14,60 17,55 5. Выручка от реализации, тыс.руб. 209042 176467 189908 -15,58 7,62 6. Прибыль от продаж, тыс. руб. 4375 2653 3826 -39,36 44,21 7. Чистая прибыль, тыс. руб. 3105 2234 2846 -28,05 27,39 7. Рентабельность продаж, % 2,09 1,50 2,01 -28,23 34,00 8. Рентабельность собственного 112,81 41,20 41,94 -63,48 1,80 капитала, % 9. Рентабельность оборотных 8,78 6,78 7,26 -22,78 7,08 средств, %

Из таблицы 2.2 видно, что выручка организации в 2017 году снизилась на 15,58 % в связи со снижением спроса на продукцию ООО «ПОМАРК», в то время как в 2018 году наблюдается ее рост на 7,62 %, что свидетельствует об экономическом росте на предприятии.

В 2017 году в организации наблюдается сокращение заемного капитала, что связано с погашением займов. В связи с покрытием убытков прошлых лет и снижением объемов продаж, прибыль от продаж в 2017 г. снижается почти на 40 %. В то время как в 2018 году показатели прибыли от продаж выросли на 44,21 %, а чистая прибыль – на 27,39 %.

Показатели рентабельности ООО «ПОМАРК» меняются пропорционально прибыли, то есть снижаются в 2017 году и растут в 2018 году. Если в 2016 году с одного рубля продаж предприятие получало 2 коп. прибыли от продаж, то в 2017 году снизилось до 1,5 коп., а в 2018 году снова выросло до 2,01 коп.

Рентабельность оборотных средств в 2018 году выросла. То есть показатели роста оборотных активов растут пропорционально прибыли.

Таким образом, в настоящее время ООО «ПОМАРК» является одним из наиболее крупных организаций края.

Организационная структура ООО «ПОМАРК» постоянно совершенствуется адекватно еѐ стремительному развитию.

Со стороны будущих линейных руководителей требуется знание технологии, оборудования, умение организовывать рабочий процесс. Обладая всеми этими качествами, человек легче справиться с новыми обязанностями.

В качестве претендентов на руководящие должности рассматриваются кандидаты, имеющие высшее образование либо обучающиеся. Немаловажное значение имеет будущая специальность.

Высшую ценность представляют те специалисты, которые обладают уникальными знаниями, и те, которые способны обучаться новому, применять свои знания на практике.

ООО «ПОМАРК» – это предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для данного предприятия: соперничающие подразделениями, закрытость работников, непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании. Полностью организационную структуру предприятия представить практически невозможно, в данной работе детально представим лишь те структурные подразделения, которые имеют отношение к инвестиционной деятельности.

В состав предприятия входят ряд департаментов, среди которых такие как: департамент административного управления; департамент управления логистикой; коммерческая служба; департамент финансово-экономического управления; департамент производственного управления; департамент технического управления; департамент управления безопасностью; департамент агроресурсного управления; служба розничной торговли;

• Рассмотрим каждое подразделение.

Рисунок 2.1 – Организационная структура департамента

административного управления ООО «ПОМАРК»

Как видно из рисунка 2.1, в состав данного подразделения входят три службы: служба секретариата, служба управления персонала и служба менеджмента качества. Служба менеджмента качества организует работу по качеству на предприятии (создает систему качества), контролирует качество продукции, обеспечивает производство средствами измерений, координирует, контролирует и осуществляет методическое руководство работой других структур, выполняющих функции в системе качества.

Рисунок 2.2 — Организационная структура департамента управления

логистикой ООО «ПОМАРК»

В департамент логистики входят хозяйственная служба, транспортная служба, служба логистики в составе с отделом экспедиции, склада распределения готовой продукции и отдела операторов. Целью департамента логистики является организация деятельности предприятия в области логистики для достижения конкурентных преимуществ на рынке.

В состав коммерческой службы входит отдел продаж и региональный отдел продаж (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Организационная структура коммерческой службы ООО

«ПОМАРК»

Организацией финансового менеджмента занимается департамент финансово-экономического управления во главе с финансовым директором.

Структура департамента представлена на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 – Организационная структура департамент финансово экономического управления ООО «ПОМАРК»

Структура производственного департамента представлена в приложении 3 во главе с директором по производству, в подчинении которого находится цех производства мясопродуктов и полуфабрикатов, магазин, хозяйственная служба, технологическая служба, служба снабжения, мясоперерабатывающий производственный комплекс.

В подчинении финансового директора ООО «ПОМАРК» находится 4 службы:

• служба управления финансами, в состав которой входит инвестиционный отдел и отдел казначейства;
• служба бухгалтерского учета;
• экономическая служба, в состав которой входят три отдела (плановоэкономический отдел, отдел труда и заработной платы, отдел мониторинга, анализа и контроля);
• отдел автоматизации.

Структура управления розничной сетью ООО «ПОМАРК» представлена на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 — Организационная структура управления службы розничной

сети ООО «ПОМАРК»

Так возглавляет службу директор, в подчинении которого находятся магазины и администрация розничных торговых точке ООО «Мясная карта».

Итак, при линейно — функциональной структуре управления вся власть находится в руках у линейного руководителя, на ООО «ПОМАРК» — это директор. Он координирует работу функциональных подразделений и следит за тем, чтобы их цели соответствовали целям всего предприятия в целом.

Таким образом, в настоящий момент сформированная и действующая система управления предприятием ООО «ПОМАРК» и особенности работы отдельных элементов его структуры (коммерческая служба предприятия: отдел сбыта, снабжения, маркетинга; бухгалтерия, производственный отдел, отдел по работе с персоналом) влияют на положение предприятия на рынке, его экономические показатели и эффективность работы, а также на особенности взаимодействия структурных подразделений компании.

Функция логистики распределена по разным структурным подразделениям, что не обеспечивает единства управления материальными и информационными потоками предприятия.

Технологическая функция также распределена по различным структурным подразделениям, что не способствует эффективному управлению технологическим процессом производства. При объединении технологической функции возможна оптимизация должностных единиц за счет более эффективного использования компетенций персонала.

Отдел закупок объединяет в себе реализацию как оперативных закупок для серийного производства, закупок для несерийного производства и обеспечения будущих проектов (поиск и развитие поставщиков), так и внутреннего обеспечения жизнедеятельности организации в целом (хозяйственные нужды), что свидетельствует о выполнении широкого спектра разноплановых с точки зрения стратегии и тактики функций.

Функция обеспечения качества продукции в структурном подразделении выделена в самостоятельную структурную единицу, в свою очередь, для другого производственного подразделения ООО «ПОМАРК» данная функция предоставляется как услуга структурного подразделения «Менеджмент качества».

В процессе производственной деятельности предприятие ориентировано на переработку сельскохозяйственной продукции, произведенной в Алтайском крае: мясо; птица и фарш птицы; мука; яйцо. Это отличительная особенность используемой на предприятии технологии производства.

Мясо для производства поступает с убойных пунктов, производящих убой и первичную переработку для ООО «ПОМАРК» по агентскому договору.

Основными поставщиками мяса для ООО «ПОМАРК» являются:

• ООО «Алтайсельхозторг» (мясо свинины, мясо говядины) — договор купли-продажи № 05-9/23 от 6 мая 2018 г.;
• АО «Сельскохозяйственное предприятие Зверо-пром-мясокомбинат» (мясо первой категории промышленного и домашнего забоя: говядина, конина, оленина, маралятина) — договор о сотрудничестве по закупу мяса от 14 марта 2018 г.

Основными поставщиками мяса птицы для ООО «ПОМАРК» являются:

• ООО «Севуч» ¬– договор поставки № 178/1 от 26 августа 2018 г.;
• ООО «Бийский маслоэкстракционный заво们 – договор поставки № 143 от 15 мая 2018 г.

Поставщики пищевых добавок, специй, упаковки и оболочки:

• ООО Торговая фирма «РЕЗОНАНС» — пищевые добавки, специи, соевые изоляты «Сампросоя», колбасная оболочка — договор поставки № 26 от 15 июля 2018 г.;
• ООО «ПТИ-Алтай» ¬– пищевые добавки, специи, соевые изоляты «Супро», колбасная оболочка – договор поставки № 20 от 16 июня 2017 г.;
• ООО «УПАК-СЕРВИС» (вакуумная упаковка) – договор поставки № 53 от 07 апреля 2018 г.;
• ООО «Алтайпрофсервис плюс» – мука – договор поставки № 05-9/29 от 04 июня 2018 г.;
• ООО «ТК Славянка» – мука – договор поставки № 27П от 01 июня 2018 г.

Альтернативными источниками снабжения сырья и материалами являются прямые поставки сырья и комплектующих импортного производства.

Заключено более 1 500 договоров поставки продукции с юридическими лицами и ИПБОЮЛ.

Данные контракты являются действующими, обязательства по ним исполняются в полной мере.

Условия по оплате:

• оплата по предоплате или в момент поставки – 300 договоров;
• отсрочка платежа на срок от 3 до 7 дней – 1 000 договоров;
• отсрочка платежа на срок от 7 до 14 дней – 200 договоров.

С основными потребителями продукции фирма работает с начала сотрудничества, т.е. более 6 лет. Финансовое положение клиентов оценивается как стабильное, о чем свидетельствует отсутствие неисполнения условий по договорам поставки. Случаи задержки платежей наблюдаются у 20 % клиентов, однако срок задержке платежей не превышает 7-14 дней.

Общее количество клиентов фирмы «ПОМАРК» на местном рынке составляет более 650. Средняя периодичность отгрузки продукции клиентам по городу составляет 3,85 раза в неделю. Ежедневно производится отгрузка продукции 300-400 клиентам, расположенным в городе Барнауле.

Бесплатная своевременная доставка продукции в торговые точки клиентов специализированным автотранспортом является одним из дополнительных конкурентных преимуществ ООО «ПОМАРК» на рынке.

2.2 Анализ и оценка производственной деятельности

Проведем анализ деятельности предприятия путем оценки его имущественного положения, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности.

В таблице 2.3 представлена структура активов организации ООО «ПОМАРК» за 2016-2018 гг. Таблицы 2.3 — Состав, структура и динамика активов ООО «ПОМАРК»

2016 г. 2017 г. 2018 г.

Отн. изм-е, % Статья баланса тыс. уд. тыс. уд. тыс. уд.

2017/ 2018/

руб. вес, % руб. вес, % руб. вес, %

2016 2017 1. Внеоборотные 686 2,32 752 1,99 812 1,93 9,62 7,98 активы 2. Оборотные

28826 97,68 37058 98,00 41340 98,07 28,56 11,55 активы — запасы 4422 14,98 13026 34,45 13502 32,03 194,57 3,65 — НДС по приобретенны 694 2,35 2346 6,20 2581 6,12 238,04 10,02 м ценностям — дебиторская

17621 59,71 17554 46,42 19052 45,20 -0,38 8,53 задолженность — денежные

6089 20,63 2132 5,64 6205 14,72 -64,99 191,04 средства 3. Итого

29512 100,00 37816 100,00 42152 100,00 28,14 11,47 активов

Как видно из данных таблицы 3 в структуре активов преобладают оборотные активы, на долю которых приходится 97,68 % активов в 2016 году, 98 % в 2017 году, 98,07 % в 2018 году. На долю внеоборотных 2,32 %, 1,99 %, 1,93 % соответственно. Внеоборотные активы полностью представлены основными средствами, размер которых вырос в 2017 году на 9,62 %, а в 2017 году – на 7,98 %, что связано с обновлением парка оборудования.

В структуре оборотных активов преобладает дебиторская задолженность, размер которой в 2017 году снизился на 0,38 % в результате падения объемов продаж.

Далее проведем оценку пассивов ООО «ПОМАРК» в 2016-2018 гг. на основе данных, представленных в таблице 2.4.

В структуре пассивов ООО «ПОМАРК» преобладают краткосрочные обязательства, на долю которых приходится 85,41 % пассивов в 2016 году, 82,71 % в 2017 году и 83,32 % в 2018 году. Их рост на 24,08 % в 2017 году и на 12,29 % в 2018 году произошел в результате роста размера кредиторской задолженности. Таблица 2.4 — Состав, структура и динамика пассивов ООО «ПОМАРК» за 2016-2018 гг.

2016 г. 2017 г. 2018 г.

Отн. изм-е, % Статья баланса тыс. уд. тыс. уд. тыс. уд.

2017/ 2018/

руб. вес, % руб. вес, % руб. вес, %

2016 2017 1. Собственный 4305 14,59 6539 17,29 7032 16,68 51,89 7,54 капитал 2. Долгосрочные обязательства 3. 25207 85,41 31277 82,71 35120 83,32 24,08 12,29 Краткосрочные обязательства — кредиторская 25207 85,41 31277 82,71 35120 83,32 24,08 12,29 задолженность 4. Итого 29512 100,00 37816 100,00 42152 100,00 28,14 11,47 пассивов

Удельный вес собственного капитала вырос с 14,59 % в 2016 году до 16,68 % в 2018 году в результате увеличения нераспределенной прибыли.

По данным таблицы 2.3-2.4 можно сделать вывод, что структура баланса активов и пассивов в течение 2016-2018 года значительно не изменилась.

В таблице 2.5 представлены показатели динамики прибыли ООО «ПОМАРК». Таблица 2.5 — Динамика показателей прибыли ООО «ПОМАРК» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Изменения Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2017 к 2016 2018 к 2017

тыс.руб. % тыс.руб. % 1. Выручка от

209 042 176 467 189 908 -32 575 84,42 13 441 107,62 реализации 2. Затраты на производство и 204 667 173 814 186 082 -30 853 84,93 12 268 107,06 реализацию 3. Прибыль от

4375 2653 3826 -1 722 60,64 1 173 144,21 реализации 4. Прочие

22465 35593 36660 13 128 158,44 1 067 103,00 доходы 5. Прибыль до налогообложен 3881 2234 2846 -1 647 57,56 612 127,39 ия 6. Чистая

3105 2234 2846 -871 71,95 612 127,39 прибыль

Из таблицы 2.5 следует, что в 2018 г. все показатели выросли. Выручка выросла на 7,62 %, прибыль от продаж – на 44,21 %.

В таблице 2.6 представлены показатели ликвидности ООО «ПОМАРК». Таблица 2.6 — Показатели ликвидности ООО «ПОМАРК» в 2016-2018 гг.

Норматив Изменения

Показатель ное 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2017 к 2018 к

значение 2016 2017 1. Величина собственных 3619 5787 6220 2168 433 оборотных средств, тыс. руб. 2. Коэффициент текущей ≥ 2

1,144 1,185 1,177 0,041 -0,008 ликвидности 3. Коэффициент быстрой ≥ 1

0,941 0,629 0,719 -0,311 0,090 ликвидности 4. Коэффициент абсолютной ≥ 0,2

0,242 0,068 0,177 -0,173 0,109 ликвидности

По данным таблицы 2.6 показатели ликвидности ООО «ПОМАРК» в конце 2018 года ниже нормативных значений. Рост коэффициентов в 2018 году произошел за счет значительного увеличения элементов оборотных активов.

Таким образом, проведенный анализ показал, что имущество ООО «ПОМАРК» увеличилось в 2018 году и снизилось в 2017 году. Объем продаж растет в 2018 году. У предприятия достаточный размер собственных оборотных средств для финансирования текущей деятельности, текущие активы превышают текущие обязательства, однако наиболее ликвидных активов не недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств.

ООО «ПОМАРК» Развивается и постоянно внедряет новые технологии производства, разрабатывает и внедряет в производство новые виды продукции.

Проведем оценку финансовой устойчивости ООО «ПОМАРК» на основе абсолютных показателей, представленных в таблице 2.7. Таблица 2.7 – Определение типа финансовой устойчивости ООО «ПОМАРК» за 2016-2018 гг., в тыс.руб.

Показатель 2016 2017 2018 1. Чистые оборотные активы (собственные оборотные средства 3619 5787 6220 2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (стр.3+стр.4) 0 0 0 3. Общая величина основных источников формирования запасов (стр.5+стр.6) 5116 15372 16083 4. Излишек(+), недостаток(-) СОС для формирования запасов (стр.3-стр.8) -1497 -9585 -9863 5. Излишек(+), недостаток(-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (стр.5-стр.8) -1497 -9585 -9863 6. излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов -1497 -9585 -9863 7. Тип финансовой устойчивости кризис кризис кризис

Далее финансовую устойчивость можно охарактеризовать через показатели финансовой устойчивости и относительные коэффициенты (таблица 2.8).

Таблица 2.8 — Показатели финансовой устойчивости ООО «ПОМАРК» за 20162018 гг.

Норматив- Изменения

Показатель ное 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2017 к 2018 к

значение 2016 2017 1. Коэффициент ≥ 0, 5

0,146 0,173 0,167 0,027 -0,006 автономии 2.Коэффициент ≤2

6,855 5,783 5,994 -1,072 0,211 финансовой зависимости 3.Коэффициент ≤ 0, 5 концентрации заемного 0,854 0,827 0,833 -0,027 0,006 капитала 4.Коэффициент ≥1 соотношения

0,171 0,209 0,200 0,038 -0,009 собственного и заемного капитала 5.Коэффициент ≤1 соотношения заемного и 5,855 4,783 4,994 -1,072 0,211 собственного капитала 6.Коэффициент ≥ 0, 5 маневренности 0,123 0,153 0,148 0,030 -0,005 собственного капитала

Ни один показатель представленный в таблице 2.8, в течение исследуемого периода не соответствует нормативным значениям. Это свидетельствует о низкой финансовой устойчивости ООО «ПОМАРК». При этом с каждым годом положение организации не меняется в сторону улучшения.

Анализ коэффициентов свидетельствует о том, что организация не обладает достаточным уровнем платежеспособности и зависит от внешних источников финансирования.

Среди недостатков ООО «ПОМАРК» в 2018 году, влияющих на его кредитоспособность можно отметить следующие:

• недостаточный размер собственного капитала и высокий удельный вес краткосрочных обязательств
• недостаточная ликвидность и платежеспособность организации;
• зависимость от внешних кредиторов.

Совокупный рынок сбыта продукции можно разделить на три рынка:

• местный – рынок города Барнаула;
• региональный – рынок Алтайского края, за исключением города Барнаула;
• межрегиональный – рынок других краев и областей, как правило, расположенных в сибирском регионе.

Продукция, предлагаемая ООО «ПОМАРК» распространяется на рынке потребительских товаров и на рынке посредников. Все производимые товары предназначены для внутреннего рынка.

Основной вид деятельности – производство колбасных изделий.

Всю производственную деятельность можно представить в виде двух составляющих:

• основное производство;
• вспомогательное производство.

В свою очередь, они подразделяются на следующие цеха и отделы.

Основное производство:

• цех по производству колбасных изделий;
• цех полуфабрикатов;
• участок фасовки.

При производстве продукции используются современные технологии. Вся продукция выпускается в строгом соответствии с действующими ГОСТами и ТУ, а также утвержденными внутренними технологическими инструкциями.

Предприятие на 90 % оснащено импортным оборудованием, на котором работают высококлассные специалисты.

В условиях рыночной экономики становятся особенно актуальными вопросы рациональной и эффективной организации процессов управления и контроля за движением материальных и финансовых потоков с целью повышения эффективности материально-технического снабжения самого предприятия и сбыта производимой им готовой продукции. Это необходимо для оптимизации уровня запасов и эффективного их использования, уменьшения их уровня, а также минимизации оборотных средств, вложенных в эти запасы.

Планирование оборотного капитала происходит следующим образом:

1) отдел маркетинга проводит исследование рынка (анализ конкурентов, ценовой политики, ассортимента, рынков сбыта и т.п.) и вырабатывает рекомендации по результатам исследования;

2) если рекомендацией является совершенствования ценообразования или расширение ассортимента, то данные передаются главному технологу;

3) главный технолог разрабатывает рецептуру нового или рекомендуемого вида продукции, либо при совершенствовании ценообразования предлагает более дешевые альтернативы сырья и передает данные в бухгалтерию;

4) бухгалтерия составляет или корректирует калькуляцию себестоимости и передает данные в планово-экономический отдел;

5) в планово-экономическом отделе анализируется предложенный вариант и целесообразность его внедрения;

6) если проведено исследование рынков сбыта, то свои рекомендации отдел маркетинга передает в отдел развития продаж;

7) аналитик отдела взвешивает рассматривает перспективы компании на данном рынке сбыта и свои рекомендации передает в отдел продаж;

8) диспетчер-оператор принимает заявки на реализацию продукции от клиентов и передает в отдел продаж;

9) на основании заявок клиентов, принятых диспетчером-оператором и данных отдела развития продаж, супервайзеры (каждый по своему направлению) формирует прогноз продаж на неделю и передает в ПЭО;

10) в ПЭО от кладовщиков ежедневно поступают данные со складов сырья и материалов и готовой продукции данные об остатках на начало дня;

11) на основании данных кладовщиков и данных отдела продаж специалисты ПЭО рассчитывают необходимый размер сырья и материалов на производственный цикл и передают его заместителю директора по складской логистике.

Функция организации управления оборотным капиталом выполняется двумя подразделениями: специалистами со склада и отделом информационных технологий. Склады обеспечивает бесперебойную поставку сырья и материалов для производства, специалисты отдела ИТ обеспечивают стабильную работу программы Аксапта, где специалистами предприятия отражаются все операции по управлению оборотным капиталом.

Функция контроля реализуется следующими отделами:

1) ПЭО контролирует процесс формирования и использования оборотного капитала;

2) контроль за движением дебиторской задолженности и денежных средств осуществляет бухгалтерия и отдел продаж, работающий напрямую с покупателями;

3) движение готовой продукции контролируют кладовщики на складе готовой продукции и отдел продаж следит за остатками готовой продукции с целью реализации планового задания;

4) за движением запасов сырья и материалов следит кладовщики на складе сырья и материалов, предоставляя ежедневные отчеты о состоянии запасов на складе, отдел снабжения контролирует необходимый объем запасов для производства запланированных объемов, главный технолог не начнет производственный процесс, пока не убедится в наличие необходимого количества сырья и материалов.

Надо отметить, что учет сырья и материалов, находящихся в цехах, но не списанных, связан с рядом трудностей. Существует временной разрыв между документальным оформлением и фактическим списанием материалов в производство, что приводит к искажению отчетных данных. К примеру, проблема учета возникает при определении границы между материалами в кладовой цеха и материалами, отпущенными в производство в этом же цехе. Сейчас эта проблема решается за счет четкой организации процесса движения материалов и внедрения контроля своевременности оформления необходимых документов, также на предприятии внедрен такой информационный продукт как AXAPTA.

Информация по авансам, выданным поставщикам, доступная в системе «AXAPTA», также запаздывает. Полученный на склад материал проходит стадию приемки отделом технического контроля предприятия и обработки документации. Поэтому управление материально-технического снабжения формирует оперативные ежедневные отчеты по состоянию выданных авансов.

Коммерческая служба (менеджеры по продажам) несет ответственность за дебиторскую задолженность и остатки готовой продукции на складах. На предприятии построен и автоматизирован ежедневный учет остатков готовой продукции, что позволяет оперативно отслеживать этот элемент оборотного капитала. Автоматизация учета остатков готовой продукции представлена в локальной сети предприятия с разграничением права доступа к данной информации.

В своей работе коммерческая служба также сталкивается с проблемами оперативности данных о дебиторской задолженности. Для того чтобы иметь достоверные оперативные данные о состоянии дебиторской задолженности, коммерческая служба ежедневно формирует оперативные отчеты, которые передаются как в бухгалтерию, так и в финансовую службу компании.

Оперативные ежедневные отчеты о состоянии подконтрольных показателей подразделений поступают в финансовую службу компании, где они консолидируются и анализируются на предмет отклонений от установленных нормативов.

Анализируются также причины, повлекшие невыполнение нормативов. Выпускаются сводный ежедневный, декадный и полный месячный отчеты, описывающие состояние оборотного капитала компании. На их основании заместитель директора по развитию и стратегическому планированию принимает управленческие решения в сфере управления оборотным капиталом компании.

Менеджеры предприятия, руководство и сотрудники его служб снабжения и сбыта, плановой и финансовой служб должны стремятся к эффективному управлению движением материальных и финансовых ресурсов – управлению процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы.

Они должны своевременно предупреждать о наличии и появлении дефицитных позиций по товарно-материальным ценностям на предприятии, которые грозят нарушить бесперебойность организации процесса производства, выявлять излишние запасы материальных ресурсов с целью определения возможности их реализации. Наличие оптимальных запасов на предприятии, которое можно обеспечить путем организации управления и контроля за потоками материальных и финансовых ресурсов, за состоянием и уровнем запасов позволяет рассматриваемому предприятию бесперебойно функционировать при малом объеме «омертвленных» материальных ресурсов и небольших размерах отвлеченных оборотных средств, вложенных в эти запасы. Это позволит выявить излишние запасы, реализация которых даст возможность снизить издержки по содержанию самих запасов и соответственно повысить эффективность производства.

При составлении плана продаж готовой продукции предприятия необходимо указывать, какое ее количество отгружается с образованием дебиторской задолженности. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «увеличение».

При формировании плана поступления платежных средств, так же необходимо указать, какие суммы поступают в погашение задолженности, при этом желательна разбивка на денежные средства и товарно-материальные ресурсы (бартер).

Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «погашение».

При формировании плана продаж может определяться допустимая (нормируемая) величина дебиторской задолженности и допустимый срок ее погашения по каждому крупному контрагенту. Это делается для того, чтобы не допустить неконтролируемого роста задолженности, обеспечить заданное среднее значение оборачиваемости.

После составления исходного варианта финансового плана, следует проверить, хватает ли имеющихся оборотных средств для функционирования предприятия в каждый планируемый период. Если средств недостаточно, проводится корректировка плана.

Целесообразно составление и анализ нескольких вариантов финансового плана, отличающихся, в том числе сроками и объемами погашения дебиторской задолженности.

Анализируя финансовый план, следует оценить сроки оборачиваемости дебиторской задолженности как в целом, так и по крупным контрагентам. Варьируя сроки погашения (и соответственно период оборота) можно оценить, насколько увеличится эффективность деятельности предприятия.

Запланированное движение задолженности (как дебиторской, так и кредиторской) следует контролировать. Для этого необходима оперативная бухгалтерская информация. Если бухгалтерия не обеспечивает нужную оперативность, нужно воспользоваться данными управленческого учета.

Контроль выполнения плана необходимо сочетать с контролем работы менеджеров, за каждым из которых целесообразно закрепить соответствующего контрагента. Повышение договорной дисциплины, жесткий оперативный контроль договоров на этапе их составления, подписания и реализации является необходимой мерой, обеспечивающей выполнение плана по движению дебиторской задолженности.

Необходимо предусмотреть ответственность менеджеров за отгрузку продукции с образованием сверхнормативной дебиторской задолженности, и поощрять за сокращение периода ее оборачиваемости. Анализируя финансовый план, сроки и объемы дебиторской задолженности, можно определить различные варианты скидок от цены на отгружаемую продукцию в зависимости от сроков погашения задолженности. Может оказаться выгоднее ввести предоплату, существенно снизив при этом цену.

Управление технологическим процессом производства колбасных изделий ООО «ПОМАРК» зависит от организационной структуры предприятия. В исследуемой организации децентрализованная система управления и все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия. Все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех ООО «ПОМАРК» представляет собой замкнутое производственное подразделение.

Важнейшее звено производственной структуры цеха ООО «ПОМАРК» производственный участок, во главе которого стоит мастер.

Повсеместное использование в ООО «ПОМАРК» АСУ упрощает процесс управления. АСУ решают три задачи:

• оперативное планирование и управление всех цехов предприятия;
• технико-экономическое планирование и материально-технического снабжения;
• учѐт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции, расчѐтов с поставщиками, кассовых и банковских операций.

Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую эффективность.

Вопрос качества является приоритетным для любой отрасли, в частности и пищевой промышленности. Так как от производства качественной продукции напрямую зависит жизнь и здоровье ее потребителей.

Действующий процесс производства и управления качеством продукции ООО «ПОМАРК» основывается на совокупности постоянно совершенствуемых управляющих органов и объектов управления, методов и средств управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных средств, обеспечивающих целенаправленные и скоординированные действия руководителей структурных подразделений общества и каждого исполнителя по организации качества продукции и эффективному использованию всех имеющихся ресурсов для максимального удовлетворения потребностей потребителей продукции в качественной продукции при наименьших затратах.

Организация и управление качеством в ООО «ПОМАРК» производится на всех уровнях управления общества, непрерывно на всех стадиях жизненного цикла производства продукции. Активно используется моральное и материальное стимулирование за качество.

Проверка качества осуществляется на следующих стадиях производства колбасных изделий: это закупка сырья, что позволяет мобильно совершенствовать базу поставщиков, на этапе технологического цикла с целью контроля мясного сырья и по итогам производства с целью выявления фактического брака.

Задачами управления качества в ООО «ПОМАРК» являются:

• планирование уровня качества выпускаемой продукции с учетом совершенствования технологических процессов и развития производства;
• разработка и внедрение организационно-технических мероприятий, направленных на достижение оптимального качества продукции для стабильного экономического и финансового положения ООО «ПОМАРК»;
• получение оперативной информации о качестве продукции на всех этапах производства и оперативное воздействие функциональными службами;
• контроль производственных, технических и планово-экономических отклонений от заданных производственных и качественных показателей;
• обеспечение рациональной организации трудовых и управленческих процессов на всех стадиях производства;
• организация морального и материального стимулирования исполнителей и производственных подразделений общества за повышение качества продукции.

В ООО «ПОМАРК» проводятся ежедневные телефонные совещания у генерального директора, каждый четверг — очные оперативные совещания, где освещаются вопросы качества продукции.

На предприятии действует порядок планирования производства колбасной продукции заданного качества, усредненного его в рамках технологических этапов производства и методы контроля качества усреднения. Распространяется на руководителей производственных цехов, отдел закупа и отдел технического контроля.

Для обеспечения требуемого уровня качества выпускаемой продукции на предприятии ООО «ПОМАРК» по отделениям производятся контроль технологического процесса и качества производимой продукции.

Контроль осуществляется с целью получения информации для оперативного управления технологическим процессом (на основании полученной информации вырабатывается регулирующее воздействие на технологический процесс), оценки труда, для составления технического и бухгалтерского отчетов, для анализа при планировании производства.

Контроль осуществляют как централизованные специализированные подразделения ООО «ПОМАРК» (служба технического контроля и центральная лаборатория автоматизации процесса и измерительной техники), так и технологический персонал на местах.

Руководители высшего уровня управления организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц ООО «ПОМАРК», направляют их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличения прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники могут быть вовлечены в решение основных задач Общества.

На предприятии ООО «ПОМАРК» предъявляются высокие требования к работникам при изготовлении продукции. Они должны, грамотно разбираться во всех тонкостях производимой продукции, в совершенстве применять установленные средства и методы контроля, ее назначение.

Работа в данном направлении начинается с подбора и расстановки кадров, повышению квалификации.

2.3 Проблемы производства

В связи, с чем необходимо проанализировать систему управления и выявить ее недостатки.

Реализация проекта по оптимизации организационной структуры позволяет собственникам и топ-менеджменту компании решить следующие ключевые задачи:

• построить эффективную систему управления;
• обеспечить распределение управленческих функций;
• разграничить обязанности и ответственность между организационными единицами;
• систематизировать документы, регламентирующие взаимодействие подразделений и сотрудников компании;
• оптимизировать численность персонала.

Процесс оптимизации организационной структуры компании необходимо начинать с диагностики текущего состояния структуры и системы управления компании, в задачи которой входят:

• анализ внутренних нормативных документов (действующая организационная структура, штатное расписание, должностные инструкции, внутренние нормативные документы, отражающие деятельность компании на данном этапе);

• интервью с руководителями структурных подразделений.

Организационная диагностика, проведенная с целью оптимизации организационной структуры управления ООО «ПОМАРК», была выполнена в сентябре-октябре 2015 года.

Результаты анализа организационной структуры.

1. Организационная структура компании построена по линейнофункциональному признаку и представлена тремя уровнями иерархии. Однако в структуре имеют место отдельные «ветки», в которых количество уровней управления значительно отличается от общего уровня организационной структуры, например, структурные подразделения «Сбыт», «Менеджмент качества».

Функция управления предприятием не имеет четко выраженного содержания, разработанного процесса ее осуществления и определенной структуры, в рамках которой завершается ее организационное обособление. В структуре управления не выделены стратегические и оперативные функции либо стратегические функции реализуются на оперативном уровне.

В структурном подразделении коммерческого директора присутствуют функции, имеющие разную специфику (контроллинг, бухгалтерский учет и отчетность, управление персоналом, информационная поддержка).

Наименование должности «коммерческий директор» не соответствует содержанию деятельности возглавляемого структурного подразделения.

Функция сбыта, и юридическая функция выведены на верхний уровень управления — уровень генерального директора — и объединены в обособленное структурное подразделение.

«Размыта» функция маркетинга сбыта, предполагающая изучение рынка сбыта продукции, формирование каналов распределения, стимулирование сбыта; частично данная функция реализуется ведущим специалистом по продажам. Предполагается, что данная функция будет развиваться в связи с появлением в штатном расписании специалиста по PR, однако функция связи с общественностью имеет своей целью управление коммуникациями организации с ее целевой аудиторией и внешним окружением для налаживания устойчивых связей на основе доверия и взаимопонимания.

2. Основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы реализуются без учета их роли и места в совокупном производственном процессе и не встроены в единую иерархию управления производством.

3. В организационной структуре отсутствует единообразие в формулировках структурных подразделений (отдел, служба, центр, блок и т.д.).

4. Количество должностных единиц управленческого персонала в производстве (низовое звено управления) не соответствует общепринятым нормативам управляемости. Количество кладовщиков (11 штатных единиц) при фактическом наличии 4-х складов, объединенных территориально, превышает нормативы обслуживания. Отсутствует должность руководителя склада.

В течение всего периода собственных оборотных средств предприятия не достаточно для формирования запасов и затрат. Однако у предприятия отсутствуют как краткосрочные, так и долгосрочные займы. Формирование на предприятии необходимой нормативной базы для управления производством, материальными и финансовыми потоками является обязательным, сегодня без этого нельзя повысить эффективность хозяйственной деятельности.

Любые колбасы изготавливаются в соответствии с предварительно разработанными технологическими картами.

Состав ингредиентов и некоторые этапы производственного цикла могут отличаться, однако в целом колбасные изделия готовят по схожему алгоритму:

• подготовка туш (разделение на части, обвалка, жиловка);
• сортировка мяса на куски высшего, первого и второго сорта;
• отбор нужного согласно рецептуре количества и измельчение сырья;
• внесение в фарш соли, специй, добавок;
• созревание;

• повторное измельчение;
• добавление шпика, холодной воды либо льда;
• шприцевание (набивка фаршем оболочек);
• вязка батонов;
• осадка (выдерживание батонов для получения необходимой консистенции);
• термообработка колбасных батонов – обжарка, варка, копчение;
• охлаждение готовых колбас;
• контроль качества (осуществляется технологом);
• наклеивание этикеток с указанием даты и времени производства;
• хранение.

Потребителю колбасные изделия отправляются упакованными в картонные либо пластиковые ящики с обязательной маркировкой, которая содержит: название предприятия, товарный знак, название и сорт продукта, дату и время производства, вес (брутто, нетто), тип упаковочной тары.

Руководством ООО «ПОМАРК» не было принято кардинальных мер по отмене выплаты премии в случае нахождения брака в смене. А в целях сохранения благоприятного климата в коллективе и уравнивания производственного и управленческого персонала была введена следующая система:

1) производственный персонал: индивидуально – депремирование сотрудника за выпуск каждой тонны продукции в не соответствии ГОСТу в размере 15% от оклада, но не более 50%, при допущении иных ошибок – 0,1% оклада. Коллективное премирование за уменьшение доли несоответствий продукции до установленного норматива до 5% оклада сотрудника.

2) управленческий персонал также несет ответственность и заинтересован в производстве качественной продукции в виде премирования в 3% от оклада за организацию бесперебойного производства с отсутствием несоответствий продукции требованиям нормативно-правовых актов РФ.

Кроме того, в качестве морального стимула, на первом этаже завода размещаются индивидуальные показатели работников, а также подводятся итого в номинациях «Лучший работник» по категориям. Данный стенд побуждает соревновательный момент в коллективе, чем повышает производительность труда, а также вызывает доверие поставщиков и покупателей, видящих заинтересованность в продолжение и расширении деятельности ООО «ПОМАРК».

С целью пищевой безопасности и качества продукции ООО «ПОМАРК» руководствуется требованиями ИСО 22000:2005 и ISO/TS 22002-1 и принципами ХАССП.

Рассмотрим один из важнейших показателей качества продукции которым являются потери от брака. Рассмотрим потери от брака на ООО «ПОМАРК». Таблица 2.9 – Характеристика потерь от брака выпуска продукции ООО «ПОМАРК» за 2017-2018 гг. Анализируемый Выпущено продукции по факту, Потери от Потери от брака, период (т) брака %

(т) 2017г. 8914,9 446,64 5,01 2018г. 9128,9 364,24 3,99

Из таблицы 2.9 следует, что потери от брака составили 5,01% к величине выпущенной продукции в 2018 г., что на 1,02% меньше чем в 2017 г. Это значит, что если бы не было потерь в производстве, то объем продукции в 2017 г. могу бы составить 9361,54 т. и 9493,14 т. в 2018 г.

Из-за ненадлежащего качества выпускаемой продукции ООО «ПОМАРК» несет дополнительные расходы: 2017 = Цср.*Пот.от брака = 51,1*446,64 = 22,8 тыс. руб. 2018 = Цср.*Пот.от брака = 63,0*364,24 = 22,9 тыс. руб.

Таким образом, качество выпускаемой продукции ООО «ПОМАРК» достаточно высокое во всех ценовых сегментах, что обеспечивается высоким качеством сырья и трудом высококвалифицированных специалистов. Однако, значительные суммы финансовых средств выделяемых на мероприятия повышения качества продукции ООО «ПОМАРК», не носят системный характер и в результате чего Общество на протяжении рассматриваемого периода несет потери от брака в среднем 3-5% от выпущенной продукции.

Следовательно, в процессе управления производственным процессом и качеством продукции ООО «ПОМАРК» было выявлено ряд проблем:

• отсутствие системы распределения функциональных обязанностей аппарата управления в части формирования и реализации мероприятий по улучшению качества продукции завода;
• слабая зависимость вознаграждения от качества результатов труда.

Таким образом, место в отрасли ООО «ПОМАРК» определенное реализованными возможностями не является окончательным. Устранение текучести кадров и повышение их ответственности за качество путем усиления системы стимулирования и мотивирования, а также политика обновления ОПФ с учетом развития НТП позволят ООО «ПОМАРК» конкурировать по основным характеристикам продукции с ведущими мясоперерабатывающими заводами Сибири и Урала.

Анализ системы оперативного управления производством предприятия пищевой промышленности ООО «ПОМАРК» позволил выявить следующее: − недостатки в теоретико-методическом сопровождении организации оперативного управления производством приводят к принятию необоснованных управленческих решений, что на практике является одной из причин роста себестоимости продукции и увеличения длительности производственного цикла; − функциональный принцип построения действующей системы оперативного управления производством не позволяет эффективно реализовать методы управления производством, снижая оперативность и гибкость реагирования на изменения условий внешней и внутренней среды, что проявляется в сложности функционирования горизонтальных коммуникаций между функциональными подсистемами предприятия, включая материально-техническое снабжение, основное и вспомогательное производство, сбыт готовой продукции; − низкий уровень применения современных информационных технологий управления производством не позволяет осуществлять качественное регулирование производственным процессом из-за несвоевременной информации о ходе его выполнения, неэффективной системы контроля, когда недостаточно обоснованные оперативные организационно-управленческие решения приводят к увеличению длительности производственного цикла; − эпизодический характер работ по совершенствованию системы оперативного управления производством не позволяет добиться высоких результатов в решении задачи повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Предложения по совершенствованию управления производством

Направленность совершенствования действующего процесса управления производством и качеством продукции должна быть таковой, чтобы обеспечить изготовление конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям потребителям.

Организацию процесса управления качеством продукции необходимо преобразовывать сверху вниз. Для чего необходимо создать матрицу распределения функций между руководителями и специалистами ООО «ПОМАРК» (приложение «Матрица распределения функций между руководителями и специалистами ООО «ПОМАРК»» на стр. 88).

Матрица распределения должна быть использована в качестве организационной основы регулярного регламентирования деятельности в области качества, обеспечивающей возможность создания новых и уточнение действующих положений о подразделениях и должностных инструкциях.

Кроме того, необходимо в ООО «ПОМАРК» создать коллегиальное руководство по улучшению деятельности, одним из направлений которого является повышения качества продукции завода.

Коллегиальное руководство представляет собой комиссию по улучшению деятельности, которая состоит из высших руководителей и их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к текущим условиям Общества.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры — от генерального директора до главного бухгалтера. Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

При планировании повышения качества продукции ООО «ПОМАРК» руководствуется поэтапным повышениям качества продукции. Данный подход оправдан в силу ограниченности финансовых ресурсов и функционирования на локальных рынках. Однако, анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества показал наличие резервов повышения качества и конкурентоспособности продукции на внешних рынках.

Поэтому необходимо организовать плановые работы на полный производственный цикл. В результате чего будет обеспечена централизация и координация всех стадий производства и обеспечено соблюдение международных стандартов качества (ИСО).

Данные плановые работы должны строиться на разработке целевых научно-технических программ повышения качества по каждому виду продукции ООО «ПОМАРК». По нашему мнению, необходимо следующая последовательность этапов разработки программ:

• а) анализ ситуации, сложившейся на предприятии и выявлении узких мест в решении проблемы повышения качества продукции;
• б) перечисление всей совокупности факторов, от которых зависит ликвидация узких мест. Формирования системы факторов;
• в) составление списка подразделений и служб, способных воздействовать на факторы, от которых зависит ликвидация узких мест. Формулирование заданий подразделениям и службам по повышению качества выпускаемой продукции;
• г) выбор показателей, характеризующих качество продукции и установление их значений, достижение которых необходимо в результате программы;
• д) разработка структурно-целевой части программы (―дерево целей‖, в вершине которого указана главная цель, расчленяемая далее на цели и задачи различного уровня – ―ветви дерева целей‖).

Процесс последовательного расчленения заданий на более частные продолжается до тех пор, пока не будет сформулировано задание или определено мероприятие, которое будет поручено отдельным исполнителям;

• е) разработка адресной части программы с перечислением всех мероприятий и заданий, которые должны быть выполнены ее участниками в определенные сроки;
• ж) определение затрат на выполнение заданий при реализации программы.

Главная особенность целевой программы заключается в том, что она объединяет деятельность всех подразделений, обеспечивающих достижение поставленной цели. Первое и основное требование к такой программе – соответствие между поставленной конечной целью, содержанием частных целей и задач, которые должны обеспечивать ее достижение, сроками их выполнения и имеющимися для этого ресурсами. Если это требование выполняется, то можно думать над тем, как наладить совместную, согласованную работу всех подразделений предприятия. В соответствии с идеологией стандартов ИСО серии 9000, система качества должна функционировать таким образом, чтобы обеспечить уверенность в том, что проблемы предупреждаются, а не выявляются после возникновения. Мероприятия по предупреждению несоответствия могут быть в виде принудительной замены технологической оснастки и инструмента, плановопредупредительного ремонта оборудования, технического обслуживания, обеспечения необходимой документацией всех рабочих мест и своевременного изъятия устаревшей документации.

Главная цель управления качеством продукции в условиях конкурентной экономики – достижение требуемого потребителем уровня качества с минимальными затратами – не может быть достигнута лишь на основе реализации мер экономического характера, без учета организационного фактора, включающего предупредительные мероприятия по всему инновационному циклу. В рамках политики качества необходимо задействование и социального (человеческого) фактора, остающегося основным в решении данных проблем. Таким образом, исключительная важность рассмотрения вопросов разработки, внедрения и функционирования в ООО «ПОМАРК» основ будущей системы качества, отвечающих требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, представляется очевидной.

Контроль качества продукции ООО «ПОМАРК» должен быть расширен на все стадии технологического производства, что позволит своевременно устранить возникающие недостатки и сократить потери от брака.

Фактически разработанная система показателей универсальна и подходит как для полуфабриката, так и готовой продукции.

На основании результатов контрольных мероприятий необходимо проводить анализ выполнения плана по ассортименту в натуральном и стоимостном выражении, какова динамика выпуска отдельных видов продукции, в том числе сертифицированной. Данный анализ должен ложится в основу разрабатываемых рекомендаций по улучшению процесса управления качеством продукции.

Данные мероприятия эффективно можно реализовать в ООО «ПОМАРК» за счет планового повышения квалификации руководителей и специалистов.

Решению задачи повышения управления производства выпускаемой продукции ООО «ПОМАРК» способствует система оперативного управления производством, направленная на обеспечение скоординированной деятельности по осуществлению поставок сырья, планированию производства и доставки выпущенной продукции потребителю.

Все это в полной мере относится к предприятиям пищевой промышленности, к которым и относится ООО «ПОМАРК», производственный процесс на которых имеет следующую специфику:

• непрерывный характер производства, т.е. технологический процесс не может быть прерван в произвольный момент времени;
• непродолжительный производственный цикл;
• высокий уровень автоматизации производственного процесса.

В результате анализа производственной структуры ООО «ПОМАРК» были сформулированы мероприятия по ее оптимизации.

Наиболее оптимальной структурой управления для предприятия данного типа является линейно-функциональная структура с обособлением основных функций в структурные подразделения с условным названием «департамент»:

• производственно-технологический департамент;
• департамент по работе с клиентами и поставщиками;
• департамент менеджмента качества;
• департамент ресурсного обеспечения.

Рекомендуется поэтапно осуществить организационные изменения на предприятии.

1-й этап – на данном этапе рекомендуется внести изменения и уточнения в существующее штатное расписание, а именно:

• привести название должностей в соответствие с Общероссийским классификатором профессий и должностей служащих;
• уточнить численный состав персонала.

2-й этап — рекомендуется провести всестороннее обсуждение предполагаемых изменений с персоналом предприятия на каждом уровне управления.

3-й этап – утвердить новую организационную структуру с учетом обсуждения и внесенных замечаний; разработать и утвердить новое штатное расписание.

4-й этап – провести аттестацию и оценку персонала с целью выявления компетенций сотрудников, наиболее подходящих для замещения новых вакансий (внутренний кадровый аудит).

5-й этап – провести оформление изменений в кадровом делопроизводстве; внести изменения в должностные инструкции; разработать процедуры взаимодействия.

В результате организационной изменений функциональные звенья приобретут единообразие на каждом уровне иерархии, произойдет сокращение численности руководителей среднего звена управления на 5 штатных единиц. В связи с выведением инженеров-технологов из цехов в технологический отдел и объединением функции логистики, рассредоточенной по предприятию, в единую службу появится возможность перераспределения и расширения функций каждого специалиста, что будет способствовать более эффективному распределению каждого вида работ и повышению эффективности управления. Главная цель совершенствования системы управления ООО «ПОМАРК» состоит в повышении эффективности производства.

На основании всего изложенного предложена новая трехуровневая организационная структура управления.

Генеральный директор

Заместитель Заместитель Заместитель Заместитель директора по директора по директора по директора по производству финансовым работе с коммерческим

вопросам персоналом вопросам и

продажам

Главный Начальник инженер произв.цехов Отдел кадров

ПЭО Гл.бухгалтер Отдел Отдел Отдел

снабжения продаж маркетин

га

Рисунок 3.3 — Организационная структура ООО «ПОМАРК»

Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие направления совершенствования системы управления производством с целью повышения ее эффективности:

• на основе анализа внешней среды выработать стратегические направления развития ООО «ПОМАРК» и разработать четкую товарную политику: внедрение востребованных рынком, конкурентоспособных продуктов для предотвращения распыления сил компании;
• разработка эффективной снабженческой и сбытовой политики;
• повышение уровня системности компании и управляемости деятельностью;
• внедрение стратегического планирования и контроля;
• изменение системы мотивации в компании;
• выявление, создание и развитие ключевых рынков сбыта компании;
• развитие маркетинговой организационной культуры;
• разработка четкой политики распределения продукции.

В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию.

3.2 Подходы к оценки эффективности производственной деятельности

Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации).

Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.

Немаловажным видом ресурсов, оказывающим влияние на выпуск качественной продукции являются трудовые ресурсы. Стимулирование и мотивирование работников в ООО «ПОМАРК» не проработано и носит не системных характер.

Наиболее эффективно будет применение системы материальных стимулов и штрафов. Введение штрафов эффективно с двух точек зрения:

1) это дополнительный мотивационный стимул к качественной работе. Штраф за брак должен быть соизмерим с количеством ущерба;

2) работник должен компенсировать ущерб, который был причинѐн предприятию его непрофессионализмом. При подобной политике вред от брака стремится к нулю.

Если брак в производстве допущен по вине работника, то с работника необходимо удержать стоимость бракованной продукции.

Однако если не удается выявить единоличного виновника полученной бракованной продукции, что должно быть решено за счет предложенных мероприятия по совершенствованию планирования, организации и контроля в управлении качеством продукции (см. гл.3 пар.3.1).

Необходимо ужесточить меры для управленческого персонала по соблюдения норм и нормативов выпуска высококачественной продукции завода. Для этого помимо премиального метода стимулирования к труду, необходимо руководителей соответствующих отделов, цехов и т.д. лишать премии, за те месяцы, когда выявлены факты производства недоброкачественной продукции.

Материальное стимулирование ООО «ПОМАРК» необходимо оформить в виде системы построенной на показателях качества труда.

Ряд высоких значений показателей обеспечивает бесперебойное производство продукции, отвечающей как требованиям ГОСТа, так и учитывающей предпочтения покупателей.

Каждый показатель имеет количественную оценку, выраженную в баллах. За единицу принимается нормальное значение качества труда. Показатели группируются и их перечень может корректироваться в процессе текущей деятельности завода. Таблица 3.1 – Группы показателей качества труда в ООО «ПОМАРК»

Группа Удельный вес, % Качество работы 25 Производительность 20 Квалификация 20 Надежность 15 Отношение к работе 10

Первая группа напрямую связана с выпуском качественной продукции, поэтому ей была присвоена наибольшая доля и в оплате труда производственных рабочих помимо выполнения плана соблюдение норм и нормативов тоже будет находить свое отражение.

Для данных групп критериев вводим бальную оценку:

• отлично (100-80 баллов);
• хорошо (80-50 баллов);
• удовлетворительно (50-20 баллов);
• неудовлетворительно (менее 20 баллов).

В зависимости от набранного количества баллов формируется надбавка к заработной плате. Так, работнику получившему 100-80 баллов надбавка составляет 15%, 79-50 баллов – 12% и т.д.

Руководитель подразделения на основе имеющегося перечня повышающих и понижающих значений коэффициента качества труда ежедневно ведет их фактический учет, что отражается в экране качества труда. По прошествии месяцу эти оценки обобщаются и рассматриваются на общем собрании коллектива. Протокол собрания с утвержденными оценками представляется экономисту (бухгалтеру) для учета при начислении заработной платы.

Данная система материального стимулирования позволит получить экономический эффект в виде выпуска и реализации дополнительного объема качественной продукции ООО «ПОМАРК» (таблица 3.2) Таблица 18 – Эффект от материального стимулирования сотрудников ООО «ПОМАРК» за качество продукции Показатель Факт План Абсолютное Относительное

отклонение отклонение Выпуск продукции, тыс. т 9128,90 9401,85 272,95 102,99 Фонд оплаты труда, тыс. руб.: 38543,0 39518,18 975,18 102,53 — постоянная часть 9824,6 9936,6 112 101,14 -переменная часть: 28714,5 29576,0 861,5 103,00 — за качество продукции 269,8 472,2 202,4 175,02

Из таблицы следует, что увеличение сумм премиальных за повышение качества выпускаемой продукции увеличит фонд оплаты труда до 39518,1 тыс. руб., но и позволит дополнительно получить 272 тыс. т.

Однако не следует забывать о том, что одна экономическая мотивация не решит всех проблем в текущей деятельности ООО «ПОМАРК», хотя она является основной составляющей стимулов деятельности. Создание в коллективах здоровой дружеской атмосферы повышает преданность работников своей организации, а признание их достижений, в свою очередь формирует преданность профессии.

Оказание помощи в приобретении, постройке жилья семьям молодых специалистов путем субсидирования процентной ставки банка решает две мотивационные задачи:

• а) во-первых, работник финансово зависит от завода и заинтересован в высокопроизводительной деятельности для скорейшего возвращения долга;
• б) во-вторых, насущная проблема с жильем решается при помощи завода, что повышает его статус в глазах молодых специалистов.

Таким образом, в настоящее время в механизме мотивации труда работников и распределения полученных доходов необходимо использовать комплекс мотивов и стимулов:

• экономического характера — материальное поощрение за достигнутые показатели, учитывая при этом качество полученной продукции, повышение обеспеченности техникой и наиболее полное ее использование, разработка научно обоснованных норм и расценок за производство продукции, экономия материальных затрат, меры обязательной материальной ответственности за упущенные возможности, недостатки и плохое качество продукции (работ, услуг);
• социального характера — эффективное применение этих методов невозможно без воспитания профессиональной культуры работников;
• условия труда, к которым можно отнести установление трудовой дисциплины за состояние и правильную организацию рабочего места, создание комфортных условий труда;
• повышение престижности профессии, путем применения повышающих коэффициентов;
• обеспеченность социальных гарантий;

— нравственно-психологического характера — возможность для реализации потенциала личности, творческий подход к решению проблемы, занесение на доску почета, награждение почетными грамотами, присвоение званий. Публичное признание успехов работника, как правило, увеличивает его трудовой энтузиазм, выступает действенным мотивационным фактором.

Таким образом, предложенные меры позволят ООО «ПОМАРК» реализовать свой ресурсный потенциал с целью повышения эффективности управления качеством продукции. При этом рассматриваются два направления с целью повышения эффективности деятельности предприятия, а также повышения престижности продукции и завода в целом, на внутреннем и внешнем рынках.

При этом эффективность работы предприятия обеспечивается способностью производственной подсистемы произвести заданный объем продукции необходимого качества в установленные сроки. Выполненный анализ результатов деятельности предприятий пищевой промышленности показывает, что надежность и ритмичность производственного процесса нередко снижается из-за неэффективных управленческих решений в подсистеме оперативного управления, что приводит к появлению «скрытых» непроизводительных потерь, к невыполнению плана поставок продукции в полном объеме.

Между тем эффективная система оперативного управления производством обеспечивает реализацию производственную программу при оптимальном использовании ресурсов посредством решения следующих задач:

• разработки оперативно-календарных планов по всем структурным элементам организационной системы предприятия, участвующим в производственном процессе;
• организации оперативного сбора данных о сложившейся производственно-сбытовой ситуации и происходящих изменениях;
• выработки и осуществления организационных мероприятий, направленных на обеспечение выполнения производственной программы;
• непрерывного контроля за фактическим состоянием выполнения плана, выявления и анализа возникающих отклонений между запланированным и фактическим ходом реализации производственной программы;
• выявления и ликвидации причин, препятствующих выполнению производственной программы;
• обеспечения координации работ в структурных подразделениях в целях ритмичной работы согласно утвержденному производственному плану;
• постоянного анализа фактического хода реализации производственной программы, исходя из полученных промежуточных результатов.

Решение указанных задач обеспечивает выпуск товаров требуемого качества и номенклатуры в соответствии с утвержденной производственной программой в установленные сроки, а значит, совершенствование системы оперативного управления производством на предприятии пищевой промышленности по-прежнему остается в числе приоритетных задач, решение которой обеспечивает повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Внешние факторы, влияющие на формирование производственной программы и выполнение производственного процесса ООО «ПОМАРК» в целом, являются мало управляемыми и вынуждают предприятия приспосабливаться к их воздействию. Факторы внутренней среды подлежат более полному учету, причем весь всю их совокупность можно рассматривать в качестве системы ограничений.

В связи с этим требуется постоянный мониторинг изменений факторов, что необходимо для своевременного принятия решения о корректировке производственной программы с целью достижения ее соответствия потребностям рынка, целям и возможностям предприятия.

При этом разработанный план производства продукции предприятия должен соответствовать величине спроса на рынке в сложных условиях ограниченности ресурсов предприятия, характерных для большинства субъектов хозяйствования.

Целью предлагаемого подхода к оперативному управлению производством является выполнение производственного заказа в установленные сроки за счет применения эффективных организационноуправленческих решений в ходе оперативного управления процессом производства продукции, что будет способствовать более полному удовлетворению потребностей клиентов и укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке.

В основе данного методического подхода лежит принцип постоянного мониторинга за ходом производства, начиная от формирования плана выпуска до его реализации на основе обеспечения соответствующих организационнотехнических условий производственного процесса при своевременном устранении выявляемых отклонений в ходе выполнения производственного плана.

Первым этапом алгоритма является разработка предварительного оперативного плана производства продукции, т.е. перечня заказов, включаемых в план производства.

Основой для разработки оперативного плана производства продукции является составленный портфель заказов предприятия пищевой промышленности, отражающий перечень продукции требуемых номенклатуры, объемов и сроков поставок согласно потребностям рынка.

Далее на основании анализа имеющихся и необходимых для производства ресурсов, а также уровня загрузки производственных мощностей предприятия происходит корректировка предварительного оперативного плана и разрабатывается окончательный оперативный план производства продукции.

На основании сформированного производственного плана разрабатывается план запуска заказов в производство, в котором указывается последовательность выполнения заказов, позволяющая избежать возникновения перепроизводства и создания избыточных запасов, а также обеспечить максимальную производительность производственного процесса при соблюдении принципа ритмичности его функционирования.

При этом осуществляется постоянный мониторинг выполнения производственного плана, и в случае, если какой-либо заказ отстает и не попадает в установленное время, в график загрузки вносятся изменения для обеспечения бесперебойной работы производственного цеха ООО «ПОМАРК».

В итоге обеспечивается выпуск конкурентоспособной продукции, соответствующей потребностям рынка, достижение предприятием поставленных целей с учетом имеющихся ресурсов. На заключительных этапах предлагаемого алгоритма необходимо выполнить оценку эффективности деятельности предприятия с использованием таких показателей, как объем произведенной и реализованной продукции, процент выполнения плана, процент выполненных заказов в срок. По результатам рассчитанных показателей в случае их отклонения от заданных нормативов принимается решение о необходимости проведения мероприятий по совершенствованию оперативного управления производством предприятия.

Таким образом, предлагаемый подход к оперативному управлению производством позволяет рассматривать производственное управление как адаптивную, непрерывно-изменяющуюся систему, отвечающую требованиям внешней и внутренней среды, обеспечивающую выпуск конкурентоспособной продукции. Своевременное регулирование производственно-сбытовой системы позволяет достичь важнейших целей предприятия по изготовлению и поставкам продукции заданной номенклатуры и качества в установленные сроки с учетом рационального использования ресурсов и обеспечивает укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке.

Для организации системы планирования производства и реализации продукции на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание комплексной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Под бюджетированием в рамках данного блока проблем следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, что позволяет детально определить потребность в оборотном капитале. Для организации системы планирования производства на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание комплексной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, представленных на рисунке 3.1.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия.

Незавершенное

производство Нормируемые

затраты на Производственная Бюджет продаж

на начало программа

периода производство

Бюджет складских Бюджет закупки / Товары

закупок использования отгруженные

сырья и материалов

Текущее

незавершенное

производство

Бюджет накладных

расходов

Прогноз

себестоимости

продукции

Ф И Прогнозный отчет Н о прибылях и А убытках Н С О Дебиторская Прогноз движения Кредиторская В задолженность денежных средств задолженность Ы Й

Краткосрочные

финансовые Денежные средства Б Прогнозный баланс

вложения Ю Д Ж Прочие оборотные НДС по Е активы приобретенным Сводная дебиторская Т ценностям задолженность

Рисунок 3.2 -Схема планирования производства ООО «Помарк»

Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя прогнозный отчет о прибылях и убытках, бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.

Для детального расчета бюджета предприятия необходимо предусмотреть следующие прогнозы изменения внешней и внутренней среды:

а) Прогноз взаимоотношений с покупателями – бизнес-прогноз предназначен для определения взаимоотношений с контрагентами, связанных с реализацией продукции. В бизнес-прогнозе необходимо указать следующие данные:

• клиент – участник предполагаемой торговой операции;
• товар – предмет предполагаемой торговой операции;
• цена – цена для клиента;
• ставка НДС – необходима для начисления налога на предполагаемую торговую операцию;
• авансы – если с клиентом используется авансовый метод расчета, необходимо указать сумму авансов на начало и конец планового периода. При расчете бюджета поступления денежных средств уменьшаются на сумму авансов полученных в начале периода и увеличиваются на сумму авансов, предполагаемых к получению в конце периода;
• спрос – объем спроса товара в указанных единицах измерения;
• вероятность – необходима при наличии ограничения производственных мощностей: в этом случае при расчете производственной программы в первую очередь должен производиться продукт, вероятность контракта которого наиболее высокая;
• отсрочка платежа (в днях) – определяет график движения средств.

Отсрочка бывает положительной, в случае задержки платежа, и отрицательной, в случае предоплаты;

• тип оплаты – предполагаемый тип оплаты клиента. Существует три возможных типа оплаты: деньги, взаимозачет и векселя. Возможны комбинации оплаты деньги-взаимозачет и деньги-векселя в процентах от общей суммы оплаты.

б) Прогноз взаимоотношений с поставщиками – бизнес-прогноз предназначен для определения взаимоотношений с контрагентами, связанных с покупкой сырья, материалов и т.д. В бизнес-прогнозе необходимо указать следующие данные: клиент, товар, цена, ставка НДС, отсрочка платежа, тип оплаты аналогично бизнес-прогнозу «Взаимоотношения с покупателями», а также:

• авансы – если с клиентом используется авансовый метод расчета, необходимо указать сумму авансов на начало и конец планового периода. При расчете бюджета расходы денежных средств уменьшаются на сумму авансов выданных в начале периода и увеличиваются на сумму авансов, предполагаемых к выдаче в конце периода;
• предложение – объем предложения товара в указанных единицах измерения;
• вероятность – необходима при наличии ограничения предложения поставщиков: в этом случае при расчете бюджета закупок в первую очередь должна производиться закупка у поставщика, вероятность контракта которого наиболее высокая;

— минимальная партия – предназначена для характеристики объема продаж поставщика. В случае если рассчитанная потребность меньше минимальной партии, закупки должны производиться на величину минимальной партии, а избыток ресурсов помещаться на склад.

в) Прогноз складских запасов – бизнес-прогноз предназначен для определения величины предполагаемых запасов на начало планового периода (по начальным запасам обязательно необходимо указать себестоимость), а также нормируемых запасов для обеспечения бесперебойной работы предприятия. При дальнейшем расчете необходимо проанализировать разницу между предполагаемыми и нормируемыми запасами, и, по мере необходимости, должен производиться либо расход со склада, либо закупка или выработка на склад (нормируемые запасы являются обязательными для исполнения).

г) Прогноз производственных мощностей – бизнес-прогноз предназначен для характеристики производственной специфики предприятия: определения максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования, откорректированных с учетом планируемых остановок. В бизнес-прогнозе указывается суточная мощность каждой производственной установки с начала планового периода и затем, по необходимости, ставятся даты ее изменения. Если на оборудовании выпускается несколько продуктов, они считаются конкурирующими, т.е. не могут производиться одновременно. Мощность по конкурирующим продуктам указывается максимально возможная, без учета производства других изделий. В процессе расчета мощность необходимо перераспределить между конкурирующими продуктами на основании приоритетности потребностей.

д) Прогноз условно-постоянных затрат – бизнес-прогноз предназначен для планирования условно-постоянных затрат, к которым относятся общецеховые затраты (центром затрат которых выступают подразделения, выпускающие продукцию или услуги) и общезаводские затраты (центром затрат которых выступают подразделения, непосредственно не участвующие в процессе производства), а также внепроизводственные расходы. При расчете бюджета общую сумму цеховых и заводских затрат, относимых на себестоимость, необходимо распределить на выпускаемую продукцию относительно принятой на предприятии базы распределения.

е) Прогноз коммерческих условно-постоянных расходов – бизнеспрогноз предназначен для планирования расходов, связанных с коммерческой деятельностью предприятия. Коммерческие расходы распределяются на себестоимость всей товарной продукции пропорционально прибыли от каждого продукта.

ж) Прогноз прочей реализации – бизнес-прогноз предназначен для определения объема доходов предприятия от прочей деятельности. В бизнеспрогнозе необходимо указать следующие данные: клиент, товар, цена, ставка НДС, авансы, спрос, вероятность, отсрочка платежа, тип оплаты аналогично бизнес-прогнозу «Взаимоотношения с покупателями», а также:

— норма прибыли (только для элементов в рублях) – указывается в процентах и определяет предполагаемую сумму получения прибыли от данной операции. Норма прибыли необходима для упрощенного расчета себестоимости прочей реализации предприятия, в случае если элемент планируется в рублях и не имеется возможность детально рассчитать себестоимость (нет калькуляции или нет смысла детализировать расчет из-за незначительной доли получаемых доходов).

— показатель собственных услуг (только для элементов в рублях) – необходим если затраты на указанную операцию уже включены в смету цеховых расходов (например, в смету условно-постоянных расходов цеха введена сумма зарплаты, материалов, ГСМ и т.д. с учетом осуществления прочей деятельности).

При расчете затраты на операцию не увеличивают расходную часть бюджета (так как уже учтены в смете какого-либо цеха) и вычитаются из суммы общецеховых (если элемент присутствует в справочнике структуры производства) или общезаводских расходов при распределении на себестоимость.

з) Прогноз нормируемых затрат – бизнес-прогноз предназначен для планирования нормируемых затрат для каждого продукта отдельно по соответствующим статьям затрат в целях расчета общей потребности предприятия на производственную программу и расчета себестоимости продукции. Нормы расхода также определяют внутреннюю кооперацию между цехами предприятия, в случае если производство продукта требует использования полуфабрикатов собственного изготовления или выполнения технологических операций. При планировании нормируемых затрат необходимо учитывать, что один и тот же продукт может производиться на разном оборудовании и иметь несколько различных рецептур (маршрутов) в зависимости от типа оборудования или используемых компонентов. Рецептуры (маршруты) имеют определенный срок действия и приоритетность использования. Отдельное внимание должно уделяться величине производственного цикла продукта, так как его производство должно быть обеспечено необходимыми компонентами к началу производственного цикла или на какой-либо его стадии (определяется сроком обеспечения компонента, который показывает, за сколько дней ранее даты отгрузки компонент должен быть отпущен в производство).

и) Прогноз незавершенного производства – бизнес-прогноз предназначен для определения объема незавершенного производства на начало планового периода по каждому изделию на конкретном оборудовании и срока его изготовления. В случае если изделие находится в незавершенном производстве, оно уменьшает мощности своего оборудования до момента изготовления.

к) Прогноз графика платежей — бизнес-прогноз используется для определения параметров платежей по бюджетным элементам, у которых отсутствует поставщик (зарплата и т.д.) или, в случае наличия поставщика, он может быть использован как упрощенная форма бизнес-прогнозов «Прогноз погашения кредиторской задолженности прошлых лет» и «Прогноз взаимоотношений с поставщиками» и предназначен для планирования погашения кредиторской задолженности прошлых лет без указания конкретных кредиторов и детального графика погашения, а также для определения величины авансов выданных на начало и конец периода, отсрочки по текущим платежам по элементу. В прогноз вводится:

• величина кредиторской задолженности и количество дней ее погашения или величина авансов выданных на начало периода. Данные используются при расчете расхода денежных средств: погашение задолженности производится равными долями в течение запланированного количества дней дополнительно к текущим платежам, а сумма выданных авансов уменьшает текущий платеж;
• отсрочка по текущим платежам (может быть отрицательной в случае предоплаты).

  При расчете расхода денежных средств сумма платежа делится на количество дней месяца и смещается относительно месяца в объеме, приходящемся на период отсрочки (предоплаты);

• авансы на конец периода. Данные используются для увеличения декабрьского платежа на указанную сумму авансов;

— л) Прогноз погашения дебиторской задолженности прошлых лет – бизнес-прогноз предназначен для планирования поступлений денежных средств от дебиторской задолженности прошлых лет по конкретным клиентам (текущая дебиторская задолженность формируется по бизнес-прогнозам «Прогноз взаимоотношений с покупателями» и «Прогноз прочей реализации»).

Данные формируются на начало планового периода, с указанием общей суммы задолженности (включая НДС) и ее планируемого погашения с учетом вида оплаты (деньги, взаимозачет, векселя).

Информация бизнес-прогноза используется для расчета поступления денежных средств.

м) Прогноз погашения кредиторской задолженности прошлых лет – бизнес-прогноз предназначен для планирования выплат денежных средств по кредиторской задолженности прошлых лет по конкретным поставщикам. Данные формируются на начало планового периода, с указанием общей суммы задолженности (включая НДС) и ее планируемого погашения с учетом вида оплаты (деньги, взаимозачет, векселя).

Информация бизнес-прогноза используется для расчета расхода денежных средств.

На основании вышеприведенного перечня прогнозов изменения внешней и внутренней среды происходит расчет следующих бюджетов:

а) Производственная программа – предназначена для предоставления сводного плана основного и вспомогательного производства по подразделениям. Производственная программа рассчитывается с учетом ранжирования спроса клиентов и сторонних потребителей, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства.

б) Бюджет продаж – предназначен для расчета бюджета продаж предприятия, сформированного на основе реальных возможностей и отражающего сбытовую политику предприятия по отношению к каждому клиенту. В натуральном выражении отгрузка планируется при расчете производственной программы предприятия и включает в себя объем спроса клиентов не встретивший ограничения по мощностям, возможностям закупки сырья и материалов и т.д. В стоимостном выражении отгрузка получается перемножением натурального объема на отпускные цены для конкретных клиентов с учетом индексов их изменения.

в) Бюджет закупки сырья и материалов – предназначен для формирования плана службы материально-технического снабжения, рассчитанного на основании потребности предприятия в различных ресурсах и предложения различных поставщиков. В натуральном выражении закупка сырья и материалов формируется на стадии расчета производственной программы предприятия посредством определения потребности в сырье и материалах через нормы и выпуск продукции и/или прогноз условнопостоянных затрат, прогноз прочей реализации и сопоставления этой потребности со складскими запасами и с предложением поставщиков для выбора наиболее приоритетных и определения программы закупок (с учетом минимальной партии поставщика и возможностью опережающих закупок для устранения возникающих ограничений).

г) Себестоимость продукции – предназначен для расчета планируемой себестоимости производимой и реализуемой продукции в целях обеспечения базы для оценки рентабельности каждого продукта и прибыли от основной деятельности предприятия. Расчет себестоимости продукции происходит в несколько этапов: на первом этапе определяются прямые переменные затраты на выпуск каждого элемента по всем статьям производственной себестоимости путем произведения расходной нормы на единицу продукции каждого компонента, объема выпуска по данному элементу и цены расходования компонента со склада (цена расходования со склада усредняет цены на различные партии компонента, например купленные у разных поставщиков).

Если элемент содержит полупродукт собственного производства, то стоимость полупродуктов добавляется как сумма входящих в них прямых переменных затрат. На втором этапе определяются общецеховые и общезаводские расходы и распределяются на себестоимость продукции по существующим на предприятии алгоритмам. На третьем этапе происходит уменьшение (увеличение) себестоимости продукта на величину расходов будущих периодов. На четвертом этапе распределяются коммерческие затраты на отгружаемую продукцию и рассчитывается коммерческая себестоимость, прибыль и рентабельность от каждого продукта;

— д) Прогноз доходов и расходов – предназначен для прогнозирования размера получаемой прибыли как разницы между доходами и расходами предприятия. Данные по доходам от основной деятельности и прочей реализации формируются при расчете бюджета продаж. Данные по доходам от внереализационной деятельности переносятся из соответствующего бизнеспрогноза и, в дополнение к этому, если предприятие ведет валютные расчеты с клиентами определяются суммы курсовых разниц. Курсовые разницы рассчитываются как произведение изменения курса валюты за период отсрочки платежа по контракту на стоимостной объем отгрузки в валюте. Данные по расходам формируются на основании затрат, относимых на себестоимость продукции, расчета налогов и затрат, финансируемых из прибыли (кроме инвестиций).

е) Прогноз движения денежных средств – предназначен для формирования плана финансирования, который отражает денежные потоки: поступления и выплаты по всем направлениям движения средств. Расчет движения денежных средств производится на основании расчета доходов и расходов предприятия посредством начисления НДС по указанным ставкам, определения объема поступления средств в каждом месяце и потребности в финансовых ресурсов для покрытия расходов с учетом запланированных отсрочек платежей.

ж) Прогнозный баланс – предназначен для определения общего количества и структуры активов компании, а также способа финансирования этих активов.

з) Бюджеты подразделений – предназначены для детального определения плана работы и потребностей каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормального функционирования в течение анализируемого периода.

На основании данных производственной программы, а также бюджета закупки сырья и материалов, бюджета постоянных расходов по подразделениям производится детальное планирование бюджета складских запасов и расходов по текущему незавершенному производству. По данным бюджета продаж формируется перечень товаров отгруженных. Учет краткосрочных финансовых вложений и денежных средств ведется по прогнозу движения денежных средств, а величина прочих оборотных активов, НДС, а также дебиторской задолженности контролируется по прогнозному балансу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью деятельности любого промышленного предприятия является выпуск определенной продукции (выполнение работ, оказание услуг) установленного объема и качества, в определенные сроки. Но при установлении масштабов производства следует исходить не только из народнохозяйственных и индивидуальных потребностей в данной продукции, но и в необходимости учитывать достижение максимального уровня ее эффективности. Поэтому оценивать качество работы промышленного предприятия следует, прежде всего, посредством определения экономической эффективности производимой продукции.

Высокая эффективность производства является необходимой и решающей предпосылкой систематического расширенного воспроизводства.

Эффективность производства относится к числу ключевых категорий рыночной экономики, которая непосредственно связана с достижением конечной цели развития производства в целом и каждого предприятия в отдельности. Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия — одна из центральных проблем экономики. Для успешного решения многообразных экономических и социальных задач нет другого пути, кроме резкого повышения эффективности всего общественного производства.

Сущность эффективности производственно-хозяйственной деятельности трактуется большинством экономистов как достижение максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах. Поэтому определение этого показателя должно базироваться на сопоставлении результата производства с совокупными затратами живого и прошлого труда, обусловившими данный результат.

Отличительной особенностью ООО «ПОМАРК» является то, что на предприятии внедрена программа, которая позволяет планировать оборотный капитал, но данные возможности программы предприятием не используются. В связи с этим в рамках проекта предложен механизм бюджетирования по отдельным видам продукции.

Встроенные возможности системы позволяют создать систему бюджетирования предприятия практически любой сложности: от небольшой компании до многоуровневого холдинга. В ней представлено большинство инструментов, присутствующих в специализированных системах. Интегрированность бюджетирования с другими модулями обеспечивает точность фактических данных для сравнения, кроме того, данные других модулей могут быть использованы для построения бюджетов. Поэтому построение системы бюджетирования на основе работающей ERP-системы позволит предприятию более грамотно осуществлять планирование своей деятельности, контролировать выполнение планов подразделениями, заблаговременно узнавать о возможных проблемах ликвидности или невыполнения плановых показателей и своевременно принимать управленческие решения.

В то же время нельзя не сделать ряд замечаний, показывающих ограниченность системы для построения системы бюджетирования предприятия.

В программе невозможно настроить автоматическое изменение одних бюджетных проводок при изменении или удалении других. Функции копирования, распределения и сопоставления бюджетов выполняются только вручную. Если возникает необходимость моделирования различных вариантов развития событий, когда при изменении одного бюджета должны пересчитываться другие, данный функционал необходимо будет доработать.

Иерархическая структура моделей очень удобна для формирования бюджетов многоуровневого холдинга. Но средства, визуально показывающего эту иерархию, в системе не предусмотрено.

Объектом исследования данной работы являлось ООО «ПОМАРК».

Предметом исследования является производственно-хозяйственная деятельность предприятия.

Цель работы – предложить основные направления совершенствования производственной деятельности предприятия пищевой промышленности Алтайского края ООО «ПОМАРК».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• теоретически обосновать основные характеристики эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия в современный период;
• провести экономический анализ деятельности предприятия;
• проанализировать основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью выявления проблем;
• предложить мероприятия по совершенствованию производственной деятельности ООО «ПОМАРК и оценить их эффективность.

Теоретической основой послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики и менеджмента предприятий сферы пищевой промышленности.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней содержатся предложения по решению актуальной задачи, состоящей в повышении эффективности деятельности предприятий и получения более высоких конечных результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/upravlenie-proizvodstvennyim-predpriyatiem/

1. Айгумов Т.Г. Мониторинг экономической среды в управлении производственной деятельностью / Т.Г. Айгумов, В.Б. Мелехин, Г.А. Эмирова // Московский экономический журнал. — 2018. — № 5. — С. 24.

2. Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов. — М.: Дашков и К, 2016. 292 c.

3. Альмухаметова Р.Р. Концепции производственной деятельности предприятия / Р.Р. Альмухаметова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2017. — № 5-4. — С. 49-52.

4. Антонова, О.В. Экономика фирмы (организации, предприятия): Учебник / О.В. Антонова, В.Я. Горфинкель, И.Н. Васильева. — М.: Вузовский учебник, 2019. — 320 c.

5. Арзуманова Т.И. Экономика организации: Учебник для бакалавров / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. — М.: Дашков и К, 2016. — 240 c.

6. Асатурова Ю.М. Роль проектного менеджмента в управлении производством на российских предприятиях // Наука и общество в эпоху перемен. — 2017. — № 1 (3).

— С. 113-116.

7. Бабаянц А.А. Подходы и пути повышения эффективности деятельности малого производственного предприятия в современных условиях / А.А. Бабаянц // В сборнике: Крымский вектор — 2019. — 2018. — С. 79-84.

8. Барышникова Н.А. Экономика организации: Учебное пособие для СПО / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 191 c.

9. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. — М.: Дашков и К, 2015. — 372 c.

10. Булгакова И.Н. Один из подходов к управлению производством в условиях краткосрочного планирования / И.Н. Булгакова, В.В. Ухлова // Технические науки — от теории к практике. — 2016. — № 57. — С. 129-138.

11. Величко В.В. Пути повышения экономической эффективности производственной деятельности предприятия / В.В. Величко // В сборнике: Социально-экономические и правовые тенденции развития региона Сборник. — 2017. — С. 46-49.

12. Гарин А.П. Развитие системы оперативного управления производственной деятельностью предприятия машиностроения / А.П. Гарин, Е.А. Деулина, П.А. Грашина // Успехи современной науки. — 2017. — Т. 8. — № 4. С. 58-60.

13. Герасимов О.А. Законодательное закрепление понятия деятельности и его соотношение с понятием производственной деятельности / О.А. Герасимов // Власть Закона. — 2017. — № 2 (30).

— С. 124-135.

14. Гизатуллина А.А. Научные подходы к управлению производством / А.А. Гизатуллина // В сборнике: Проблемы современной науки в исследованиях молодых ученых. — 2017. — С. 125-128.

15. Глебова А.Г. Современные подходы к управлению производством / А.Г. Глебова, С.Н. Волкова // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2016. — № 2. — С. 146-152.

16. Глущенко А.М. Внедрение инноваций в производственную деятельность предприятия с целью повышения его конкурентоспособности / А.М. Глущенко // Научный журнал Дискурс. — 2016. — № 2 (2).

— С. 399-405.

17. Гончаренко М.А. Анализ производственной и инновационной деятельности предприятий / М.А. Гончаренко // Вестник Донского государственного аграрного университета. — 2017. — № 2-1 (24).

— С. 94-105.

18. Гостева Н.Н. Информационные системы в управлении производством / Н.Н. Гостева, А.В. Гусев // Вестник Воронежского института высоких технологий. — 2017. — № 1 (20).

— С. 58-60.

19. Грибов, В.Д. Экономика организации (предприятия) (для спо).учебник / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов, В.А. Кузьменко. — М.: КноРус, 2019. — 368 c.

20. Грибушкова Е.А. Влияние сезонности спроса на деятельность производственного предприятия / Е.А. Грибушкова // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. — 2016. — № 12 (41).

— С. 139-144.

21. Давыдова А.А. Теоретико-методологические подходы к изучению условий осуществления производственной деятельности в регионе / А.А. Давыдова // Проблемы развития территории. — 2017. — № 3 (89).

— С. 32-45.

22. Даровских В.Д. Автоматизировать управление производством эффективно / В.Д. Даровских // Реформа. — 2017. — № 3 (75).

— С. 22-31.

23. Дудин М.Н. Совершенствование управления производственной и хозяйственной деятельностью предпринимательских структур на основе логистического подхода / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, К.Ю. Решетов // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 9 (74).

— С. 633-637.

24. Жердева О.Ю. Влияние рисков на эффективность управления производственной деятельностью / О.Ю. Жердеева // Синергия Наук. — 2017. № 15. — С. 169-175.

25. Заступов А.В. Оценка эффективности производственной деятельности промышленного предприятия / А.В. Заступов, О.А. Говорушенко // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. 2016. — № 2. — С. 109-111.

26. Карамышев А.Н. Анализ существующих подходов к управлению производством продукции / А.Н. Карамышев // Компетентность. — 2017. № 5 (146).

— С. 47-51.

27. Клочкова, Е.Н. Экономика организации: Учебник для СПО / Е.Н. Клочкова, В.И. Кузнецов, Т.Е. Платонова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 447 c.

28. Кнышова, Е.Н. Экономика организации: Уч. / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. — М.: Форум, 2016. — 64 c.

29. Коробецкий Ю.П. Повышение эффективности управления производственной деятельностью предприятия / Ю.П. Коробецкий, А.В. Колесников // В сборнике: Информационные системы и технологии: перспективы развития сборник материалов II Международной научнопрактической конференции. — 2018. — С. 78-84.

30. Коршунов, В.В. Экономика организации (предприятия): Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / В.В. Коршунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 407 c.

31. Котерова, Н.П. Экономика организации: Учебник / Н.П. Котерова. М.: Academia, 2017. — 240 c.

32. Круглов В.Н. Условия внедрения инноваций в производственную деятельность / В.Н. Круглов, А.А. Мурашов // Прикладные экономические исследования. — 2016. — № S2. — С. 33-36.

33. Кулакова Ю.Н. Исследование стратегий управления производственной деятельностью / Ю.Н. Кулакова, А.Б. Кулаков // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2017. — № 4. — С. 79-86.

34. Львович И.Я. Использование информационных систем в управлении производством / И.Я. Львович, А.П. Преображенский, О.Н. Чопоров // Научный взгляд в будущее. — 2018. — Т. 3. — № 9 (9).

— С. 94-98.

35. Маевская, Е.Б. Экономика организации: Уч. / Е.Б. Маевская. — М.: Инфра-М, 2018. — 484 c.

36. Малышев В.Л. Необходимость изменения механизма производственной деятельности / В.Л.Малышев // Экономика и математические методы. — 2017. — Т. 53. — № 1. — С. 114-127.

37. Маслова Е.Ю. Эффективное управление производством / Е.Ю. Маслова, А.С. Погасий // Естественно-гуманитарные исследования. — 2016. № 11 (1).

— С. 34-39.

38. Михайлов П.С. Анализ видов рисков производственной деятельности хозяйствующих субъектов / П.С. Михайлов // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. — 2016. — № 59 (1-1).

— С. 148-149.

39. Мокий, М.С. Экономика организации: Учебник и практикум. / М.С. Мокий. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 334 c.

40. Муфтахова О.С. Организация производственной деятельности предприятия с учѐтом рисковой составляющей / О.С. Муфтахова // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2016. — № 28. — С. 98-104.

41. Наконечная Е.В. Взаимосвязь удовлетворенности трудовой деятельностью и мотивации на разных этапах производственной адаптации / Е.В. Наконечная, Т.В. Полынская // В сборнике: Экономика и управление в современных условиях Материалы международной научно — практической конференции. Составитель Л. М. Ашихмина; главный редактор В.Ф. Забуга. 2018. — С. 195-200.

42. Новоселов С.Н. Подход к оперативному управлению производством на предприятии пищевой промышленности / С.Н. Новоселов // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. — 2017. — № 4-1. — С. 303-308.

43. Петросян Ш.Г. Особенности системы производственного рискконтроллинга в деятельности промышленного предприятия / Ш.Г. Петросян, А.И. Волков // Экономика и социум. — 2016. — № 11-2 (30).

— С. 255-258.

44. Полюшко Ю.Н. Оценка производственной деятельности организации / Ю.Н. Полюшко // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2016. — Т. 1. — № 9. — С. 70-75.

45. Поспих А.С. Первоочередная задача компании — повышение эффективности производственной деятельности / А.С. Поспих // Аллея науки. 2018. — Т. 4. — № 6 (22).

— С. 584-588.

46. Пустынникова Е.В. Современный подход к управлению производственной деятельностью промышленного предприятия / Е.В. Пустынникова // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. — 2016. — № 3. — С. 26-32.

47. Раздорожный, А.А. Экономика организации (предпр.): Учебное пособие / А.А. Раздорожный. — М.: Риор, 2017. — 62 c.

48. Ракицкая О.Л. Производственная деятельность потребительской кооперации: проблемы и направления развития / О.Л. Ракицкая // Потребительская кооперация. — 2017. — № 3 (58).

— С. 6-13.

49. Рыбников А.М. Модель влияния квалификации сотрудников на производственную деятельность фирмы / А.М. Рыбников, М.С. Рыбников, Ю.А. Семенова // Известия Волгоградского государственного технического университета. — 2017. — № 7 (202).

— С. 81-85.

50. Рязанова Ю.А. Оперативное управление производством / Ю.А. Рязанова, А.А. Дубовицкий //Научный альманах. — 2016. — № 5-1 (19).

— С. 209211.

51. Соколова С.А. Совершенствование производственной деятельности предприятия на основе применения новаций / С.А. Соколова, С.А. Варакина, В.И. Игнатова, С.А. Новикова // Успехи современной науки и образования. – 2017. — Т. 3. — № 2. — С. 159-161.

52. Соломенцев Ю.М. Эффективное управление производством основа потенциала технологической системы / Ю.М. Соломенцев, Е.Б. Фролов, А.Н. Феофанов // Вестник машиностроения. — 2017. — № 5. — С. 84-86.

53. Соколова, С.В. Экономика организации: Учебник / С.В. Соколова. М.: Academia, 2019. — 154 c.

54. Суворина Н.В. Производственный потенциал и инновационная деятельность предприятия / Н.В. Суворина // Научный альманах. — 2018. — № 81 (46).

— С. 44-46.

55. Тарасова И.А. Классификация рисков производственной деятельности предприятий / И.А. Тарасова // Новая наука: Стратегии и векторы развития. — 2016. — № 1-2 (58).

— С. 9-11.

56. Третьяк, Л.А. Экономика сельскохозяйственной организации: Учебное пособие / Л.А. Третьяк, Н.С. Белкина. — М.: Дашков и К, 2015. — 396 c.

57. Тюрин Д.Л. К вопросу об изучении уровня эффективности производственной деятельности пищевого предприятия/ Д.Л. Тюрин // Научнометодический электронный журнал Концепт. — 2017. — № 2. — С. 144-146.

58. Хуснутдинова Н.Т. Организация и управление производством на предприятии / Н.Т. Хуснутдинова // Actualscience. — 2016. — Т. 2. — № 1. — С. 7273.

59. Чалдаева, Л.А. Экономика организации: Учебник и практикум для СПО / Л.А. Чалдаева. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 435 c.

60. Чекалдин А.М. К вопросу об управлении производством и качеством продукции / А.М. Чекалдин // Дневник науки. — 2018. — № 12 (24).

— С. 36.

61. Чудаева А.А. Влияние цифровизации на деятельность производственных предприятий / А.А. Чудаева // Проблемы развития предприятий: теория и практика. — 2018. — № 1. — С. 270-276.

62. Шальк Г. Качество продукции и цифровое управление производством как факторы успеха / Г. Шалык, Т. Шаффрат // Мясные технологии. — 2018. — № 6 (186).

— С. 32-33.

63. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом / Г.И. Шепеленко, Ю.Г. Чернышева // Международный журнал экспериментального образования. — 2016. — № 12-1. — С. 118-119.

64. Шовунова Н.Ю. Инновационные подходы к повышению эффективности производственной деятельности субъектов экономики / Н.Ю. Шовунова // Международные научные исследования. — 2017. — № 2 (31).

— С. 195-198.

65. Шуршикова Г.В. Аналитическое обеспечение оптимального планирования производственной деятельности предприятия / Г.В. Шуршикова, К.Г. Гавриленко // Технологии и товароведение сельскохозяйственной продукции. — 2017. — № 1 (8).

— С. 33-36.

66. Экономика фирмы (организации, предприятия): Учебник / Под ред. Горфинкеля В.Я.. — М.: Вузовский учебник, 2018. — 318 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Матрица распределения специальных функций между руководителями и

специалистами ООО «ПОМАРК»

Должностные лица предприятия

№

Начальник отдела кадров

Зам. Директора по производству

Начальник финансового отдела п/п Функции системы качества

Юрист-консультант

Зам. Директора по экономике

Ген. Директор

Зам. Директора по качеству

Зам. Директора по сбыту

Главный технолог

Главный инженер

д 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 01 Разработка мероприятий в области

качества 02 Разработка и совершенствование

организационной структуры системы

качества 03 Правовое обеспечение качества 04 Реализация принципов управления

качества 05 Разработка документации процесса

управления качества 06 Регистрация, хранение и предоставление

данных о качестве 07 Внутренняя проверка процесса

управления качеством 08 Учет и оценка затрат на качество 09 Спец. подготовка и обучение кадров 10 Стимулирование качества 11 Повышение активности членов трудового

коллектива 12 Изучение требований к качеству и цене

продукции 13 Этикетирование и реклама продукции 14 Планирование качества 15 Нормирование требований к качеству 16 Обеспечение безопасности продукции 17 Материально-техническое снабжение 18 Технологическая подготовка

производства 19 Обеспечение стабильности качества

изготовления продукции при

производстве 20 Выявление отклонений от установленных

требований 21 Устранение выявленных отклонений от

установленных требований 22 Обеспечение качества упаковки и

хранения продукции 24 Обеспечение качества

транспортирования продукции 25 Утилизация отходов

Условные обозначения:

— — руководит работами и принимает решение по функции, несет

ответственность за конечные результаты работ по функции

— — организует исполнение работ по функции, обобщает результаты

работ,

несет ответственность за своевременность и качество подготовки

проекта

решения

— — консультирует при подготовке и принятии решения, несет

ответственность за качество консультирования

— получает информацию о принятом решении по функции, несет

ответственность за своевременность и качество реализации решения.