Разработка программы антикризисного управления организацией

метки: Антикризисный, Управление, Разработка, Программа, Финансовый, Человек, Компания, Конкурент

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов

1.2 Формы методы и принципы антикризисного управления

1.3 Причины и возможности избежания кризисных ситуаций

1.4 Практика антикризисного управления в РФ и других развитых странах

2 ДИАГНОСТИКА ПОДСИСТЕМ И ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Анализ внутренней среды

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Экономический анализ деятельности организации ООО «Аврора-ИнтерТрейд»

3 ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Определение основных проблем организации ООО «Аврора-ИнтерТрейд»

3.2 Проектные решения повышения финансовой устойчивости

3.3 Перспективы развития организации

3.4 Финансирование проекта

3.5 Формирование бухгалтерской отчетности проектного периода

3.6 Анализ бухгалтерской отчетности проектного периода

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной дипломной работы очевидна: для того чтобы обеспечивать выживаемость организации в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояния, как своей организации, так и существующих потенциальных конкурентов, а так же принимать грамотные управленческие решения. Финансовое состояние — важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

Необходимо постоянно проводить мониторинг деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Объектом исследования является ООО «Аврора-ИнтерТрейд».

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в связи с осуществлением антикризисного управления организацией.

Организация и управление техническим обслуживанием и ремонтом ...

... рациональных форм и методов организации производства и труда. Важнейшими направлениями совершенствования ТО и ремонта легковых автомобилей являются: применение прогрессивных технологических процессов; совершенствование организации и управления производственной деятельностью; повышение эффективности использования основных производственных фондов и снижение материала — и трудоемкости ...

Цель данной работы — разработать комплекс антикризисных мероприятий для повышения финансовой устойчивости организации ООО «Аврора-ИнтерТрейд».

Задачи данной работы:

1. Исследовать финансовое состояние и структуру работы менеджмента организации.

2. Выявить основные проблемы развития организации, способные привести к кризисной ситуации.

3. Разработать сценарий проектных решений для повышения финансовой устойчивости организации.

4. Рассчитать эффективность проектных решений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов

Появление и широкое распространение термина «антикризисное управление» в России следует отнести к середине девяностых годов. Несмотря на относительную новизну проблем антикризисного управления, можно выделить значительную группу отечественных исследователей, занимающихся данной проблематикой: Иванов, Айвазян, Кириченко, Градов, Синягин, Беляев, Кошкин, Уткин, Коротков и др. За рубежом вопросы антикризисного управления также освещаются широкой группой исследователей: Паттерсон, Митрофф, Симур, Холл, Стивенс, Кон, Эспери, Вудхауз, Уоллес, Хамфрис, Хэд, Уилсон, Дункан, Курзбард, Сиомкос, Махони, Ко, Чени, Листер, Блэкберн, Ристич, Аугустин, Бростофф, Тэбек и др. Однако и сейчас, после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин «антикризисное управление» в России еще не получил однозначного толкования.

Более того, как справедливо отмечают Айвазян и Кириченко, «антикризисное управление стало одним из самых популярных терминов в деловой жизни России».

Под антикризисным понимается управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления» [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. — СПб.: «Специальная литература», 1996., с. 13].

Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации [Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. — 469 с., с. 33].

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению; во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации [Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999, — 432 с., с. 24].

Антикризисное управление — это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями [Коротков Э.М. Концепция менеджмента: — М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКа», 1996. — 304 с., с. 148].

Информационные технологии в государственном муниципальном управлении

... в области создания и использования информационных технологий и множеством других факторов. Целью данной курсовой работы является характеристика информационных технологий в государственном управлении. ... в государственном и региональном управлении 3) Дать характеристику информационным технологиям в муниципальном управлении ... ситуациям (МЧС), в котором на основе современных информационных технологий ...

В западной экономической литературе также существуют различные подходы к определению категории «антикризисный менеджмент». При этом, однако, очевидно, что на Западе антикризисное управление (crisis management) чаще понимается как один из аспектов public relations. Самоё определение crisis management в качестве самостоятельной отрасли науки управления многие связывают с отделением его от public relations. В этой связи нередко в описании, к примеру, функций антикризисного управления упор делается на коммуникативный аспект. Симур говорит: «Коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления» [Seymour, Mike. Crafting a Crisis Communications Plan // Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26-29].

Холл также говорит об эволюции антикризисного управления из public relations в самостоятельную науку [Hall, John R.In the Jaws of a Crisis // Directors & Boards, Summer 1991, v15n4, p. 17-20]. Стивенс отмечает, что антикризисное управление лежит скорее в области «отношений», а не реальных процедур [Stevens, Michael. Crisis, What Crisis? // Marketing, Aug 27, 1992, p. 26-27].

Лаконичное определение антикризисного управления дает Паттерсон: антикризисное управление — это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47].

По степени теоретической разработанности целесообразно выделить два подхода. Фундаментальный подход склонен трактовать антикризисное управление как некий набор специфических инструментов менеджмента, особый вид деятельности со своим предметом, общенаучными и специфическими методами и т.д. Прикладной подход, напротив, рассматривает конкретные методики выведения предприятия из предбанкротного или банкротного состояния, предлагает анализ деловых ситуаций без углубления в общефилософские основы антикризисного управления.

По степени превентивности можно выделить два основных подхода к определению содержания антикризисного управления. Первый подход (наиболее распространенный) заключается в том, что под антикризисным понимается управление, ставящее целью не допустить кризиса на предприятии, предотвратить развитие событие по кризисному сценарию. Согласно второму подходу, антикризисное управление трактуется как совокупность приемов и инструментов менеджмента, направленных на вывод предприятия из состояния кризиса и постановку эффективного менеджмента с целью не допустить наступление кризиса в дальнейшем.

Целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию [Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под ред. А.П. Градова. — СПб.: «Специальная литература», 1996. — 510 с., с.41].

Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (скажем, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями [Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997., с. 13].

Технология изготовления стекла на предприятии ПРУП «Борисовский ...

... органов. Сфера деятельности предприятия - производство сортовой посуды из хрусталя и бесцветного стекла, светорассеивателей для бытовых электросветильников. Вид деятельности предприятия - промышленность. Орган управления - Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь. Главными целями ...

Антикризисное управление направлено прежде всего на то, чтобы не допустить банкротства предприятия [Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1997., с. 371].

Как уже отмечалось, согласно Паттерсону, антикризисное управление — это программа действий, которые должны быть предприняты немедленно при наступлении негативной ситуации [Patterson, Bill. Crises impact on reputation management // Public Relations Journal, Nov 1993, v49n11, p. 48,47]

Уилсон отмечает, что антикризисная программа состоит из двух основных компонентов [Wilson, Steve. Planning for a crisis // Chemical Engineering, Jan 1993, v100n1, p. 125-128]: плана и команды.

Дункан указывает, что подготовка антикризисного плана должна начинаться с идентификации потенциальных кризисов. План разрабатывается в соответствии с особенностями самой организации, ее работников и возможностей [Duncan, Michael. Crisis Communication // Credit Union Management, Mar 1990, v13n3, p. 12-13].

Общепризнанным является положение о том, что реализовывать антикризисную программу на предприятии должна антикризисная команда. Другое дело — статус этой команды (специализированная антикризисная фирма [Business Brief — FINE HOST CORP.: Outside Directors Choose ‘Crisis Management’ Firm // Wall Street Journal: Print Media Edition: Eastern Edition, Dec 23, 1997, p. B5], временный коллектив, структурное подразделение [Kurzbard, Gary; Siomkos, George J. Crafting a Damage Control Plan : Lessons from Perrier // Journal of Business Strategy, Mar/Apr 1992, v13n2, p. 39-43])

В современных условиях, отмечает Махони, чтобы быть готовым к возможным вызовам, руководитель должен сформировать антикризисную команду. Первым делом эта команда должна проанализировать все опасности (естественные или рукотворные), которые могут угрожать компании. Вторая ее задача — разработать такой антикризисный план по преодолению этих опасностей, который поддержит руководство компании и все вовлекаемые в него структуры [Mahoney, Patrick F. It’s an emergency — Do you have a plan? // Management Review, Jan 1993, v82n1, p. 45-48].

Эрик Ко подчеркивает роль антикризисных команд: они могут анализировать потенциальные проблемы, определять основные угрозы для бизнеса и разрабатывать программы, как управлять ими, когда (если) они возникнут [Ko, Erick. Coping with a crisis // Asian Business, Mar 1998, v34n3, p56-57].

1.2 Формы, методы и принципы антикризисного управления

Согласно делению стадий развития кризисного процесса, можно выделить 4 формы антикризисного управления.

1. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы.

Бюджетирование на предприятие

... со стратегическими целями деятельности предприятия. Это один из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях. Бюджетный метод управления ме­тод в различных ... на практике многими российскими предприятиями, грешат лоскутностью, т.е. бюджеты выделяются на основании самых "ярких" функциональных областей: продажи, закупки, производство, но не несут в ...

Их можно условно разделить на две части:

• а) методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
• б) методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип — управлением в условиях убыточности. Основная цель — возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

3. Управление в период кризисного состояния — управление предприятием в условиях неплатёжеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) — не допустить банкротства.

На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

4. Управление в условиях процедур банкротства является по сути исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.

Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

К основным задачам антикризисного управления можно отнести:

• изменение функционирования хозяйственных механизмов;
• трансформацию критериев принятия управленческих решений;
• разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в новых условиях;
• активное использование новых возможностей управления;
• применение всех легальных методов хозяйственного маневрирования».

Система антикризисного управления предприятием должна отвечать следующим принципам.

1. Возможность дестабилизации. Постоянная готовность менеджеров предприятия к возможному нарушению стабильности. Теория антикризисного управления исходит из того, что существующее равновесие предприятия очень неустойчиво. На любом этапе экономического развития происходит изменение как внешних, так и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия.

2. Ранняя диагностика развития кризисных явлений в деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях для своевременного использования возможностей её нейтрализации. Должны анализироваться любые отклонения от запланированного развития предприятия.

Промышленные предприятия как объект организации. Формы, типы ...

... организации производства. В реферате объектом исследования являются типы, методы и формы организации производства. Предметом - выступает содержание и характеристика основных форм, методов и типов организации производства. 1. Промышленные предприятия как объект организации Предприятие ... научной организации и управление производством. В организационно-хозяйственном отношении предприятие является ...

3. Бюджетирование. Наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволяет наиболее точно идентифицировать и оценивать отклонения на предприятии.

4. Дифференциация отклонений по степени их опасности для развития предприятия. Менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов её кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. При разработке мероприятий для восстановления равновесия необходимо учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для развития организации.

5. Классификация факторов, влияющих на предприятие, и постоянный мониторинг их изменений. Выявление факторов, под воздействием которых происходят изменения, приводящие к кризису.

6. Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в развитии предприятия. В соответствии с теорией антикризисного управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления. Поэтому чем раньше будут включены механизмы нейтрализации кризисного явления, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

7. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства связана с затратами или потерями, вызванными сокращением объёмов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов. При этом уровень затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования.

Поэтому включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным ему. В противном случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

8. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия развивающейся кризисной ситуации. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства может быть полностью нейтрализована внутренними механизмами антикризисного управления в пределах финансовых возможностей предприятия.

Рассмотренные принципы служат основой организации антикризисного управления предприятием.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций направлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей — на его ликвидацию.

Методы антикризисного управления:

Мониторинг показателей финансового состояния предприятия и его платежеспособности для своевременной разработки управленческих решений, направленных на поддержание платежеспособности и улучшение финансового состояния.

Разработка антикризисной инвестиционной политики, поиск источников инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

Реструктуризация предприятия, в том числе реструктуризация имущественного комплекса, реструктуризация собственности (акционерного капитала), кредиторской и дебиторской задолженности, реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием.

Совершенствование финансового планирования и финансового прогнозирования неплатежеспособной организации, в том числе определение возможности увеличения оборота предприятия за счет собственных источников финансирования.

Проведение операционного анализа при разработке антикризисной политики, в том числе определение порогов рентабельности, необходимого маржинального дохода для покрытия долгов, запаса финансовой прочности.

1.3 Причины и возможности избежания кризисных ситуаций

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние:

Внешние факторы:

• тип экономической системы;
• несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие;
• структура потребностей населения;
• уровень доходов и накоплений населения;
• величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий;
• фаза экономического цикла;
• политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования;
• темп и размеры инфляции;
• научно-техническое и информационное развитие производственного цикла;
• уровень культуры общества;
• международная конкуренция;

Внутренние факторы:

• ошибочная рыночная философия фирмы;
• отсутствие или неправильные принципы ее действия;
• нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции;
• невысокий уровень менеджмента и маркетинга;
• несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Антикризисное управление использует следующие подходы:

• процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных процессов;
• системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы;
• ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации.

Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принципов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситуации наиболее эффективны.

Антикризисное управление предусматривает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы (общества, государства) и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы).

Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы.

Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов:

• Образование антикризисной группы. Исполнитель-руководитель страны;
• Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель — антикризисная группа;
• Выбор и принятие решений по возможным возникновениям кризисных ситуаций. Исполнитель — руководитель страны;
• Комплексный подход к реализации принятого решения по упреждению кризисных ситуаций;
• При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и пользой;

Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации:

• Образование антикризисной группы;
• Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно сжатые сроки;
• Выбор и оперативное принятие решений в увязке с краткосрочными и среднесрочными целями;
• Реализация мер по уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса;
• Реализация мер по восстановлению положения, существовавшего до возникновения кризиса.

1.4 Практика антикризисного управления в РФ и других развитых странах

Многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока ещё только выходит из системного экономического кризиса.

В настоящее время в России действует Федеральный закон от 26 октября 2002 года «О несостоятельности (банкротстве)» он устанавливает основания для признания организации-должника банкротом, определяет права, обязанности и ответственность всех лиц этого процесса.

Этот закон не преследует цели обязательной ликвидации организации при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности восстановить (оздоровить) деятельность организации, предусматриваются специальные арбитражные процедуры.

В России государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по финансовому оздоровлению (ФСФО).

Эта служба должна выполнять следующие функции:

• Проводить анализ финансового состояния организаций, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;
• Формировать положения и критерии оценки платёжеспособности организаций;
• Учитывать неплатёжеспособные организации в специальном реестре;
• Выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организации, предусмотренных законом;
• Анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;
• Проводить анализ деятельности саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

До настоящего времени в мире функционировали две основные модели банкротства: англо-саксонская, преимущественно прокредиторская, направленная на возврат долгов кредиторам, и американская, преимущественно продолжниковская, направленная на финансовое оздоровление компании. Однако в последние десятилетия, как отмечают многие исследователи, наблюдается их сближение в направлении сохранения бизнеса с целью достижения стабилизации социально-экономической ситуации на разных уровнях общества. Это подтверждает и исследование, проведенное под эгидой Конференции по торговле и развитию ООН (UNCTAD), которое показало, что практически во всех странах мира используется такая процедура банкротства, как ликвидация компании посредством распродажи ее имущества и распределения вырученных сумм между кредиторами. Однако возникающие при этом проблемы обусловили переход большинства стран к реализации медлительных реорганизационных схем вместо ликвидационных процедур.

В результате развития системы регулирования отношений должников и кредиторов в странах с развитой рыночной экономикой к настоящему времени сформировался институт банкротства, обладающий следующими характеристиками:

• приоритет интересов общества в целом перед интересами должника или отдельных кредиторов;
• сбалансированность защиты интересов кредиторов, должника, работников и иных заинтересованных лиц;
• ориентация на предоставление компании возможности дальнейшего осуществления деятельности в целях сохранения рабочих мест и защиты инвестиций, а не на ее ликвидацию;
• защита и обеспечение повышения стоимости активов должника;
• использование института банкротства в отношении как юридических лиц, к которым применяются процедуры реорганизации и ликвидации, так и физических лиц, которые после реструктуризации задолженности освобождаются от долгов.

2. ДИАГНОСТИКА ПОДСИСТЕМ И ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Анализ внутренней среды

2.1.1 Характеристика организации

Основными видами деятельности Филиала является:

• Продажа автомобилей марки ВАЗ;
• Предоставление услуг по установке дополнительного оборудования на автомобили;
• Техническое обслуживание автомобилей;
• Предоставление услуг по кредитованию и страхованию автомобилей;
• Услуги по системе Trad-in.

Стратегическими направлениями деятельности являются:

• Повышение доли продаваемых автомобилей в Челябинской области;
• Выход работы технического цента на безубыточный уровень и дальнейшее его развитие;
• Повышение финансовой самостоятельности и устойчивости филиала в условиях кризисных явлений снижающегося спроса.

ООО «Аврора-ИнтерТрейд» находится в г.Челябинск (ул.Черкасская,15 Торговый комплекс КС).

Доля по продажам автомобилей семейства ВАЗ по итогам 2011 — 2012 гг. составила 31% от общего числа проданных автомобилей ВАЗ в Челябинской области.

Системы менеджмента направляют работу подразделений на достижение главной цели бизнеса — получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное управление персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками и как результат — повышение конкурентоспособности филиала на рынке области.

2.1.2 Структура организации

Организация имеет линейную структуру управления

Рисунок 2.1 — Структура организации (по данным компании)

Отдел по продаже автомобилей ( 18 человек):

• руководитель отдела;
• менеджеры по продаже автомобилей — 4 человека;
• оформители — 4 человека (старший оформитель);
• механики — 5 человек (старший механик);
• консультант диспетчер — 4 человека (Ст. консультант диспетчер).

Отдел по продаже дополнительного оборудования (25 человек):

• руководитель отдела;
• менеджеры по продаже дополнительного оборудования — 4 человека;
• бухгалтер-учетчик;
• диспетчер — 3 человека (Ст. диспетчер);
• кладовщики — 2 человека (Заведующий складом);
• специалисты по установке ДОП — 14 человек (Бригадир — 2 человека);

Технический центр по обслуживанию автомобилей (88 человек):

• руководитель;
• начальник производства;
• приемщик оформитель — 2 человека;
• диспетчер — 3 человека;
• оператор — кодировщик — 2 человека;
• кассир — 2 человека;
• гл. бухгалтер;
• бухгалтер.

Цех по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей:

• мастер цеха — 4 человека;
• автослесарь — 20 человека;
• диагност-электрик — 2 человека;
• ст. инженер по гарантии;
• инженер по гарантии — 2 человека;
• водитель — 3 человека.

Кузовной цех:

• начальник производства;
• мастер кузовного цеха — 2 человека;
• автомаляр — 5 человек;
• колорист — 2 человека;
• жестянщик — 3 человека;
• арматурщик — 3 человека;
• кладовщик.

Склад:

• заведующий складом;
• кладовщик — 2 человека;

Мойка:

• мастер мойки — 2 человека;
• мойщик — 9 человек.

Отдел страхования и кредитования (7 человек):

• руководитель отдела;
• специалисты по кредитованию и страхованию — 6 человек;

Отдел рекламы (3 человека):

• руководитель отдела;
• менеджеры (2 человека).

Администрация (10 человек)

• руководитель филиала;
• руководитель административного отдела;
• заместитель руководителя по общим вопросам;
• системный администратор;
• юрист — 2 человека;
• экономист;
• водитель;
• сантехник;
• электрик.

2.1.3 SWOT — анализ организации

Данный параграф посвящен диагностике и анализу внутренних подсистем организации, обнаружению возможных угроз и препятствий для реализации данного решения. На данном этапе будем использовать такие инструменты менеджмента как общий анализ сильных и слабых сторон подсистем организации на основе модели Маккинзи и специальный анализ сильных и слабых сторон комплекса маркетинга на сегодняшний момент. Итог анализа внешнего и внутреннего окружения проведем, используя SWOT-анализ.

Общий анализ сильных и слабых сторон организации на основе модели Маккинзи представлен в таблице 2.1 по расчетам автора.

Таблица 2.1 — Общий анализ сильных и слабых сторон внутренних подсистем

Элементы системы	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Системы управления: принятие решений, иерархия целей	Четкая иерархия целей, принятие решений по текущей ситуации	Процесс согласования принятых решений замедлен, принятые решения могут быть не актуальны.
2. Лидерство: стиль и мотивация	Демократический стиль руководства	недостаточность внимания руководства к мотивации
3. Стратегия: развитие	Общая направленность на повышение продаж	Отсутствие четкой стратегии развития
4. Структура организации	Линейно-функциональная структура	Размытость ответственности по некоторым функциям
5. Персонал: человеческие аспекты, умения	Подготовленный персонал, система обучения персонала	Ухудшение климата в коллективе
6. Оперативное планирование: средства, способности, силы	Присутствие «опорных» точек в регионе
7. Организационная культура: ценности, разделяемые большинством нормы	Культура задачи (каждый сотрудник выполняет свою задачу)

Вывод: организация обладает рядом сильных и слабых сторон. Сумма сильных сторон превышает сумму слабых, а значит можно делать вывод о средней управляемости организации.

Содержательно-проблемный анализ подсистемы, которой коснется планируемое изменение, в нашем случае будет представлять собой выявление сильных и слабых сторон комплекса менеджмента как ключевого аспекта деятельности филиала.

Анализ представлен в таблице 2.2 по расчетам автора.

Таблица 2.2 — Содержательно-проблемный анализ комплекса маркетинга.

Элементы 5Р	Сильные стороны	Слабые стороны
Товар -product	Неизменное повышение качества услуг	Низкая репутация продукта
Цена — price	Имеется возможность конкурировать по цене
Продвижение — promotion	Имидж фирмы на рынке Опыт работы	Неразработанная стратегия продвижения
Место — place	Выгодное расположение
Персонал — personnel	Специально обученный персонал для работы на всех переделах производства	Недостаточное число специалистов

Вывод: проведенный содержательно-проблемный анализ подтверждает необходимость совершенствования менеджмента в организации.

Обобщить анализ внешних и внутренних факторов влияния на организацию и разработку проекта позволяет SWOT-анализ, представлен на рисунке 2.2 по расчетам автора.

МАТРИЦА SWOT для ООО «Аврора-ИнтерТрейд»	Возможности 1. Внедрение системы контроля качества (повышение качества выполняемых работ и оказываемых услуг) 2. Возможность получения кредита 3. Расширение ассортимента товаров и услуг 4.Завоевание ослабленных позиций конкурентов (ухудшение позиций конкурентов) 5. Расширение клиентской базы 6. Снижения затрат 7. Благоприятная политика по поддержке отечественного автопрома 8. Желание руководства компании к изменениям 9. Выкуп части здания в собственность	Угрозы 1 .Наличие прямых конкурентов 2.Значительное снижение покупательской активности 3.Рост цен на товары 5.Возрастание силы торга у поставщиков и покупателей 6.Снижение уровня жизни основной массы населения 7. Кризис ликвидности в банковской сфере (снижение доли выдаваемых кредитов) 8. Снижение продаж вплоть до точки безубыточности
Сильные стороны 1.Высокая компетентность компании в данной сфере деятельности. 2.Усиливающаяся конкурентная позиция 3. Выгодное расположение 4. Квалифицированный перспективный персонал 5. Демократический стиль руководства 6. Система обучения персонала 7. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 8. Компетентное руководство компании	ПОЛЕ СИВ Компетентное руководство в совокупности с квалифицированным персоналом позволят внедрить систему контроля качества и начать формировать клиентскую базу. Усиливающаяся конкурентная позиция с работающей системой качества позволят завоевать ослабленные позиции конкурентов	ПОЛЕ СИУ Усиливающаяся конкурентная позиция позволит снизить влияние прямых конкурентов. Квалифицированный персонал и компетентное руководство, а так же широкий ассортимент услуг позволит влиять на возрастание силы торга у поставщиков и покупателей.
Слабые стороны 1. Низкое качество обслуживания 2. Ухудшение климата в коллективе организации 3. Недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат 4. Отсутствие работы послепродажного обслуживания 5. Низкая репутация автомобилей ВАЗ 6. Большая зависимость объемов продаж от программ кредитования 7. Отсутствие мотивации персонала 8. Отсутствие финансовой самостоятельности 9. Низкая рентабельность продаж	ПОЛЕ СЛВ Внедрение системы контроля качества позволят повысить качество обслуживания и внедрить систему послепродажного обслуживания Недостаток собственных средств восполнит кредит банка Повышение объемов продаж за счет внедрения системы качества, завоевания ослабленных позиций конкурентов и Желание руководства к изменениям позволят улучшить климат в коллективе	ПОЛЕ СЛУ Внедрение системы контроля качества с сильной конкурентной позицией, квалифицированным персоналом и компетентным руководством в совокупности позволит оздоровить сложившуюся ситуацию, повысив качество обслуживания, внедрив систему мотивации персонала в итоге, благоприятно отразится и на улучшение климата в коллективе Желание руководства компании к изменениям позволит внедрить выше описанные позиции и в совокупности с преданием финансовой самостоятельности повысив продажи филиала до уровня прибыльности в сложной финансово-экономической ситуации.

Рисунок 2.2 — SWOT-анализ

Вывод: Анализ возможностей и угроз внешнего окружения, а также сильных и слабых сторон организации позволяет увидеть общую картину сложившейся ситуации. Необходимо использовать сильные стороны для снижения негативного влияния угроз внешнего окружения и получения максимального эффекта от возникающих возможностей. Кроме того, нужно контролировать слабые стороны, чтобы не допустить их проявления в неблагоприятных внешних условиях. SWOT-анализ свидетельствует о том, что организация обладает рядом сильных преимуществ. Но для того чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, ей необходимо провести изменения, которые бы сгладили слабые стороны, перевели их в разряд сильных сторон.

2.2 Анализ внешней среды

2.2.1 STEEP анализ

В связи с тем, что любая организация является открытой системой, рассмотрение ее деятельности невозможно без учета влияния окружающей (внешней) среды на данную организацию. Необходимо выявить факторы, которые оказывают на компанию позитивное либо негативное влияние, но она не может их существенно изменить (дальнее окружение), а также факторы взаимного влияния (конкурентное окружение).

В данном разделе дана оценка влияния факторов внешней среды на возможность и необходимость разработки данного проекта.

Для анализа макроокружения используется STEEP анализ. Оценивается степень влияния следующих факторов внешнего окружения:

• социально-демографический (миграция населения, уровень доходов, традиции, обычаи, менталитет);
• технологический (уровень развития технологий);
• экономический (инфляция, фаза экономического цикла);
• экологический (актуален в последнее время в связи с повышением внимания к вопросам экологии в обществе);
• политический (общий политический курс, экономическая политика, уровень налогов).

Это факторы, на которые не может повлиять фирма. Ее влияние может проявиться лишь косвенно и с небольшой силой.

Вывод: по итогам STEEP-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на предприятие оказывают социальные и экономические факторы, среднее влияние имеют технологические, социальные и политические факторы, слабое влияние оказывает экологический фактор.

2.2.2 Анализ факторов конкуренции в отрасли по Портеру

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Для степени интенсивности конкуренции используем обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил в соответствии с рисунком 2.3:

а) Угроза выхода на рынок новых компаний — у гроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьер входа в отрасль занимающуюся продажей и обслуживанием автомобилей семейства ВАЗ достаточно высок, так как накладывает на компанию много ограничений и требований.

Существует проблема «Серых» дилеров. Компаний занимающихся перепродажей новых автомобилей. Доля подобных компаний не велика и у официальных дилеров имеются рычаги борьбы (один из них — отказ в гарантийном ремонте автомобилей купленных у «серых» дилеров).

б) Рыночная власть поставщиков — рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли.

В нашем случае имеется явное

в) Рыночная власть покупателей — несомненно, что рыночная власть покупателей ежегодно возрастает. Это связано с появление на рынке большого количества конкурентов занимающихся продажей автомобилей эконом класса импортного производства. Покупатель начинает требовать лучшего качества предоставляемых услуг и самой продукции в целом.

На сегодняшний момент власть покупателей высока и те компании, которые осознают это и принимают адекватные действия, получают дополнительное конкурентное преимущество.

г) Угроза появления товаров-заменителей — данная угроза для автомобилей отечественного производства имела на ибольшее влияние, начиная с 2008г. Это связано с появлением автомобилей импортного производства по цене незначительно превышающей стоимость автомобиля марки ВАЗ. На сегодняшний момент угроза влияния товаров-заменителей имеет место, так как продолжается ценовая конкуренция между производителями.

д) Конкуренция между существующими компаниями в отрасли — и нтенсивность конкуренции между фирмами высокая, так как в отрасли присутствует большое количество фирм (семь официальных дилеров по продаже автомобилей семейства ВАЗ) и около 7-8 дилерских центров по продаже автомобилей импортного производства эконом класса. Конкуренция между фирмами носит сопернический и соревновательный характер, иногда дело доходит до агрессивного ценообразования (снижение цен).

Проводится интенсивная рекламная компания.

Рисунок 2.3 — Пять сил Портера (54)

2.3 Экономический анализ деятельности организации ООО «Аврора-ИнтерТрейд»

Общие экономические показатели деятельности предыдущего периода:

ООО «Аврора-ИнтерТрейд» состоит из четырех основных структурных подразделений:

• Отдел по продаже автомобилей (ОЛА);
• Отдел по продаже дополнительного оборудования (ДОП);
• Технический центр по обслуживанию автомобилей (СТО);
• Отдел кредитования и страхования автомобилей (Страхование).

Для анализа влияния каждого структурного подразделения на экономические показатели филиала, рассмотрим их отдельно и сведем показатели в общую таблицу.

Для рассмотрения и анализа примем четыре полугодовых периода, начиная с 2011 г.

Деятельность отдела ОЛА направлена исключительно на продажу автомобилей, где:

• выручка от реализации — это сумма всех проданных автомобилей клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по розничным ценам реализации;
• Себестоимость реализации — это сумма всех проданных автомобилей клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по закупочным ценам;
• Управленческие расходы — совокупность затрат на оплату труда администрации;
• Коммерческие расходы в себя включают: услуги организаций связи;
• арендные платежи;
• ФЗП с ЕСН;
• Прочие расходы (расходы на содержание персонала, коммунальные платежи, затраты на рекламу, общехозяйственные расходы, расходы на охрану, затраты на информационные услуги, расходы связанные с реализацией автомобилей, проценты по заемным средствам).

• Внереализационные расходы состоят из Амортизации основных средств и амортизации нематериальных активов.

Исходные данные предыдущего периода отдела ОЛА представлены в Приложении №1, таблицы с 1.1 по 1.4.

Деятельность отдела ДОП направлена на продажу дополнительного оборудования (Сигнализации, CD-ресиверы, шины, диски и т.п.), где:

• выручка от реализации — это сумма реализации дополнительного оборудования с услугами клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по розничным ценам реализации;
• Себестоимость реализации — это сумма установленного товара дополнительного оборудования клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по закупочным ценам;
• Управленческие, коммерческие и внереализационные расходы — аналогично ОЛА.

Исходные данные предыдущего периода отдела ДОП представлены в Приложении №1, таблицы с 1.5 по 1.8.

Деятельность СТО направлена на обслуживание и ремонт клиентских автомобилей, проведение предпродажной подготовки автомобилей перед продажей и гарантийные работы, где:

• выручка от реализации — это сумма реализации расходных материалом с запасными частями и услугами клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по розничным ценам реализации;
• Себестоимость реализации — это сумма применяемого товара, расходных материалов клиентам в денежном эквиваленте за определенный период по закупочным ценам;
• Управленческие, коммерческие и внереализационные расходы — аналогично ОЛА.

Исходные данные предыдущего периода СТО представлены в Приложении №1, таблицы с 1.9 по 1.12.

Деятельность отдела страхования направлена на предоставления услуг по страхованию автомобилей.

• выручка от реализации — это сумма бонусов взимаемых со страховых компаний;
• Себестоимость реализации — отсутствует;
• Управленческие, коммерческие и внереализационные расходы — аналогично ОЛА.

Исходные данные предыдущего периода отдела Страхования представлены в Приложении №1, таблицы с 1.13 по 1.16.

Формирование финансовой отчетности в предыдущем периоде

В таблице 2.4 представлены показатели бухгалтерских балансов за два года деятельности, а в таблице 2.5 — показатели отчетов о прибылях и убытках, соответствующие периодам формирования балансов (по данным компании).

Таблица 2.4 — Бухгалтерский баланс по периодам деятельности

Наименование показателей	Код строки	01.07.2011	01.01.2012	01.07.2012	01.01.2013
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		1	2	3	4
Нематериальные активы ВСЕГО, в том числе:	110	225	150	75	0
— патенты, программы, товарные знаки и т.д. до проекта и от реализации проекта	111	225	150	75	0
— организационные расходы	112
— деловая репутация организации	113
Основные средства ВСЕГО, в том числе:	120	41 510	39 850	38 190	36 530
— земельные участки и объекты природопользования	121
— здания, машины и оборудование до проекта и от реализации проекта	122	41 510	39 850	38 190	36 530
Капитальные затраты на арендуемые основные средства	123
ИТОГО по разделу I	190	41 735	40 000	38 265	36 530
		01.07.2011	01.01.2012	01.07.2012	01.01.2013
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	76 544	67 569	39 200	37 000
— сырье, материалы и др. аналогичные ценности	211
— животные на выращивании и откорме	212
— затраты в незавершенном производстве	213
— готовая продукция и товары для перепродажи	214	76 544	67 569	39 200	37 000
— товары отгруженные	215
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)	240	1420	1450	1 370	1 390
— покупатели и заказчики	241	1 420	1 450	1 370	1 390
— векселя к получению	242
Денежные средства	260	3140	3230	2 490	2 060
— касса	261	450	430	260	200
— расчетные счета	262	2 690	2 800	2 230	1 860
— валютные счета	263
— прочие денежные средства	264
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	81104	72249	43 060	40 450
БАЛАНС Актив	300	122839	112249	81 325	76 980
		01.07.2011	01.01.2012	01.07.2012	01.01.2013
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	50	50	50	50
Собственные акции, выкупленные у акцонеров (вместо стр 252 после 2003 г.)	411
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430	10 000	10 000	7 000	3 000
— резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
Непокрытый убыток (Нераcпределенная прибыль) прошлых лет	460	0	0	3 312	3 312
Непокрытый убыток (Нераcпределенная прибыль) отчетного года	465	2 915	3 312	2 775	2 123
Нераспределенная прибыль(убыток)	470	2 915	3 312	6 087	5 435
ИТОГО по разделу III	490	12 965	13 362	13 137	8 485
IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	80 000	70 000	42 548	50 000
— кредиты банков	511
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	80 000	70 000