Разработка системы адаптации персонала

метки: Адаптация, Персонал, Программа, Разработка, Работник, Предприятие, Процесс, Средство

раскрыть понятие «адаптация», описать виды и направления адаптации,

охарактеризовать особенности управления адаптацией персонала,

выявить особенности управления кадрами в ООО «Ласка»,

разработать программу адаптации персонала ООО «Ласка».

Объектом дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «Ласка», предметом — теоретические, методические и практические аспекты процесса адаптации персонала на предприятии.

Теоретической базой исследования процесса адаптации являются работы Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Базаровой Т.Ю. и Ереминой Б.Л., издание которых началось еще в конце 90-х годов. Информационной базой исследования являются организационные документы администрации, материалы наблюдения, профессиональные сайты для специалистов кадровых отделов, неофициальные отзывы сотрудников. В процессе исследования системы управления персоналом использовались различные методы: анализ, экономико-статистические методы, методы аналогии, а также метод экспертных оценок.

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе представлены теоретические основы изучения проблемы адаптации персоналом, раскрыта сущность адаптации персонала, ее цели и функции, описаны направления, виды и этапы процесса.

Во второй главе дана характеристика предприятия и персонала, проведен анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия и анализ состояния управления персоналом; дана оценка эффективности адаптации персонала.

В третьей главе предложены пути совершенствования процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Ласка».

1.1 Сущность, виды и направления адаптации персонала

«Адаптация (от позднелатинского «adaptio») — приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования». То есть, это процесс, направленный на поддержание стабильности и равновесия, он начинается в момент изменения стабильного состояния субъекта в одной среде и заканчивается при наступлении аналогичного состояния в другой. Приспособление же начинается с момента изменения внутри среды, перемены самой среды, либо изменения самого субъекта [27].

Понятие адаптации принадлежит к одному из наиболее широко употребляемых в различных науках. Проникшее в область общественных наук из биологии оно отражает свойство организма приспосабливаться к изменениям: как во внешней среде, так и внутри самого организма.

Автоматизация управления процессом бурения скважин

... прежде всего, в оптимизации и автоматизации оперативного управления процессом бурения скважин и в совершенствовании организации работ. Сегодня, в условиях интенсифицированного производства, возросших скоростей бурения резко повысилась физическая нагрузка на буровой персонал. Учитывая также ...

Но если биологическая адаптация направлена на сохранение биосистемы, а организм и среда изменяются (через цепь случайных приспособлений) бессознательно, то социальная адаптация отличается более высоким уровнем активности субъекта.

Социальная адаптация — это особая форма взаимодействия субъекта и среды. Этот процесс начинается при вхождении субъекта в новую для него социальную общность и становлении его элементом функционирующей части этой среды.

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращения ее в его сферу деятельности, что предполагает следующие этапы:

• внедрение в среду,
• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды,
• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов [22].

В процессе жизнедеятельности человек адаптируется ко многим социальным средам: семье, учебным заведениям, новому месту жительства и т.д. Приступая к работе в какой-либо организации, человек вступает в процесс адаптации к трудовой деятельности, к этой организации, новому для него коллективу. Начинается процесс так называемой производственной адаптации.

Процесс производственной адаптации — один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого состоит во включении работника в новую для него производственную среду, усвоении им производственных условий, норм трудовой деятельности, установлении и расширении взаимосвязей между работником и производственной средой [16].

Многозначность понятия «адаптации» выражается и в том, что под адаптацией понимается не только процесс, но и результат. Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой и работником. Но это соответствие никогда не бывает абсолютным. Кроме того, оно носит обратимый характер и в любой момент может быть нарушено, так как личность работника, его потребности и интересы претерпевают изменения, в то же время меняются и производственные условия.

Если рассматривать классическую для понятия «производственной адаптации» диаду «работник-организация», то есть основания считать в ней определяющим элементом работника. Организация в своем развитии более инертна по сравнению с работником, а возникающее несоответствие между интересами работника и организации обычно устраняется не путем изменения производственных условий в пользу работника, а путем его увольнения [19].

Структура производственной среды весьма сложна, она состоит из ряда относительно независимых и в то же время частично пересекающихся элементов: профессионального, психофизиологического, организационного, социально-психологического, экономического аспектов. Производственная адаптация — только часть адаптации к организации, так как в последней имеются и непроизводственные аспекты.

Объект производственной адаптации состоит из элементов, которые могут рассматриваться на самых различных уровнях. Они достаточно условно разделены по блокам, в соответствии с которыми выделены следующие аспекты адаптации [45]:

1. Профессиональная адаптация. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Анализ организации производственного процесса на предприятии

... организации производственного процесса. Цель дипломной работы - разработать рекомендации по совершенствованию организации производственного процесса предприятии. Данная цель обусловила необходимость решения следующих теоретических и практических задач: -выявить сущность и типы организации производственного процесса на предприятии; -анализировать текущее состояние организации производственного ...

Профессиональная адаптация содержит как объективный, так и субъективный аспекты. Здесь важно соответствие или рассогласование между этими аспектами. В качестве объективных показателей профессиональной адаптации — выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника, наличие специальных знаний и навыков. Субъективными показателями профессиональной адаптации выступают мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения или сохранения профессии.

Профессиональная адаптация проходит два этапа: на первом идет формирование у работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда; на втором — овладение требуемыми профессиональными навыками и умениями, их закрепление в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать и программировать свои действия.

2. Психофизиологическая адаптация. Этот аспект отражает приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Психофизиологическую адаптацию можно рассматривать как элемент и социальной, и биологической адаптации. Объектом адаптации в этом случае являются условия труда, то есть комплекс факторов производственной среды, которые оказывают различное психофизиологическое воздействие на работника: влияют на самочувствие, настроение, дееспособность, а при длительном воздействии — на утомляемость, трудоспособность, состояние здоровья. К этим условиям следует отнести физические и психологические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещение и т.п.).

3. Социально-психологическая адаптация. Одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию об отношениях в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями [20].

При социально-психологической адаптации происходит взаимодействие с коллективом организации в целом, вторичным (отдел) и с первичным коллективом (сектор, бригада).

Для нового работника характерна готовность адаптироваться в новой для него среде, то есть установка на формирование определенной степени слияния с новым коллективом. Социологи и психологи выделяют несколько ступеней социально-психологической адаптации:

• конформизм или полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу,
• мимикрия или соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой,
• адаптивный индивидуализм характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе,
• отрицание, когда сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Социально-психологическая адаптация имеет достаточно сложную структуру, которая включает в себя познавательный, практический и эмоциональный аспекты. Познавательный аспект связан с получением новичком разнообразной информации о формальной и неформальной структуре коллектива. Практический — с непосредственным включением его в социальную жизнь предприятия. Эмоциональный аспект выражается в формировании определенного уровня удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в их системе.

Адаптация работника на производстве

... адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, ... трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его ...

Социально-психологическая адаптация — это, прежде всего, адаптация к негласным нормам внутриколлективных отношений. Вместе с тем существуют еще и формально закрепленные требования, к которым работник также должен адаптироваться, но уже в процессе организационной адаптации.

4. Организационная адаптация. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Здесь создаются связи и отношения между работником и организацией, которые упорядочивают их взаимодействие [8].

5. Экономическая адаптация. Экономическая адаптация тесно связана с другими аспектами адаптации. Например, каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты [21].

Непроизводственная адаптация выражается во внепроизводственном общении с коллегами: совместном отдыхе, обучении, занятиях спортом и т.д.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Отдельные аспекты адаптации развиваются во времени крайне неравномерно, поэтому вряд ли можно говорить о достижении полной, абсолютной адаптации. Процесс адаптации никогда не бывает завершенным. Его отличительным свойством является непрерывность. С этим положением тесно связаны понятия пределов, сроков и критериев адаптации. Конечным пределом производственной адаптации является производственная идентификация, то есть отождествление интересов работника и организации, своего рода их слияние. Такая цель неприемлема, ведь работник существует не только ради организации. С этой позиции адаптацию можно считать условно завершенной при однонаправленности, бесконфликтности целей, интересов работника и организации [25].

Кроме того, и субъект и объект адаптации находятся в постоянном развитии. Их соответствие достаточно условно и в любой момент может нарушиться: адаптация имеет обратимый характер. Не случайно некоторые исследователи в понятие адаптации вкладывают «установление динамического соответствия» между рабочим местом и адаптантом. Вероятно, динамическое соответствие может служить теоретическим критерием адаптации, то есть наиболее существенным признаком того, что адаптация в основном завершена и налицо состояние адаптированности субъекта, которое, разумеется, не является абсолютным [14].

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — процесс включения молодого поколения в трудовую деятельность. В этот период молодежь впитывает накопленный производственный опыт предшествующих поколений. Во-вторых, в этот период полученные ранее преимущественно теоретические знания воплощаются молодежью в практической деятельности.

Большинство исследователей по психологии управления считает, что первичная адаптация работника, которая начинается с начала работы, наиболее сложная и требует значительных расходов средств и человеческих ресурсов.

Успешность первичной адаптации работника к трудовой деятельности возможна при условии эффективного воздействия кадровой или психологической службы на ход его профессионального адаптационного процесса. Эффективность деятельности непосредственно организации также зависит от качественной работы этих служб при условии их адекватного профессионального отбора персонала. Слаженная работа психологической службы в состоянии повысить производительность трудовой деятельности работника в компании, помочь избежать трудовых споров и конфликтов, связанных с адаптационными трудностями, и обеспечить его профессиональный рост.

2. Вторичная адаптация предполагает приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

И в первом, и во втором случае, поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и мотивации [21].

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

— возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации — работодателя;

• уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;
• вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;
• сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;
• снижение издержек по поиску нового персонала;
• формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
• развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;
• повышение уровня сплоченности коллектива [15].

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением [37].

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

1.2 Основные этапы процесса адаптации

Адаптация работника, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов [13].

В общем виде процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на этапы, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации:

1) общая ориентация (введение в организацию),

2) специализированная ориентация (вхождение в подразделение и вхождение в должность),

3) действенная адаптация,

4) функционирование.

Не стоит смешивать понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Кроме выяснения профессиональной пригодности специалиста, происходит налаживание его взаимосвязей в новой для него социальной и производственной среде, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени [15].

По сути, адаптационные процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о характере деятельности организации, потенциальной должности. В это же время оценивается уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий.

До начала работы нового сотрудника требуется:

• подготовить рабочее место, обеспечить допуск в базы данных и информационные системы компании; создание электронного адреса,
• составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине,
• определить наставника,
• включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.
• подготовить Комплект новичка.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Ее применение дает возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности. Программа делится на общую и специализированную части. Обычно её проводит специалист по персоналу в течение первой рабочей недели. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В таблице 1 приведены примерные вопросы, рассматриваемые в разделах общей программы:

Таблица 1 — Примерная структура общей программы адаптации

Раздел программы	Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка
Общее представление об организации	Цели, задачи, традиции, нормы, стандарты, продукция и потребители, виды деятельности, организационная структура, взаимосвязи между подразделениями, информация о руководстве
Политика организации	Принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила пользования средствами связи, правила охраны профессиональной (коммерческой) тайны и документации
Оплата труда	Нормы оплаты, системы оплаты и поощрения, гарантии в оплате
Дополнительные льготы	Виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе
Раздел программы	Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка
Охрана труда и техника безопасности	Меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи
Отношения в организации	Условия перемещения, продвижения, карьерный рост, испытания, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция, оценка выполнения работы, каналы коммуникации, корпоративная культура, традиции и т.п.
Служба быта	Питание, комната отдыха, правила парковки автомобиля и т.п.

Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя стандарты (положения) организации, инструктаж (в отношении ОТ и ТБ), экскурсию по организации, справочник сотрудника, беседу со специалистом по персоналу, непосредственным руководителем, информацию на корпоративном веб-сайте. Также на этом этапе решаются организационные вопросы (оформление в отделе кадров, ознакомление с положениями, локальными нормативными актами, выдача трудового договора, Комплекта новичка),

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней.

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получить от него обратную связь.

После реализации общей программы проводится специализированная программа адаптации. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. В общем программа охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В таблице 2 приведены примерные вопросы, содержащиеся в специализированной программе.

Таблица 2 — Примерная структура специализированной программы адаптации

Разделы программы	Вопросы, раздела, с которыми знакомят новичка
Место подразделения в общей структуре предприятия	функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями
Обязанности и ответственность	детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы
Правила-предписания	правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений; питание, курение, телефонные переговоры личного характера в рабочее время
Осмотр подразделения	кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимыми могут оказаться наставники — более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации. Для кадровика выбор наставника является одним из сложных: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще уметь точно передавать свои знания и навыки другому человеку. Обычно среди персонала каждого подразделения проводится опрос, в ходе которого предлагается выбрать из списка 1-2 человека, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводится беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала может организовать для наставников тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.

Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Цель программы адаптации — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании и подразделения; внутренних и внешних коммуникаций отдела; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, формирование командного духа и лояльности.

Этап введения в должность — наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичку желательно пройти обучение по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие устранения путем дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

Этап действенной ориентации состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Этап функционирования характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общей ориентации, вхождения в должность, действенной ориентация и функционирования:

• обеспечить эффективную работу с наставником;
• контролировать соблюдение плана адаптации;
• обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;
• обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока необходимо:

• напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения;
• направить наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока необходимо:

• проконтролировать заполнение оценочных форм;
• обсудить результаты вхождения в должность нового работника;
• подвести итоги. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения — поздравить с прохождением испытательного срока;
• провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала;
• уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения. В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ласка» (далее — ООО «Ласка») учреждено в 2006 году и осуществляет свою деятельность на основании Устава, в соответствии с которым капитал общества разделен на доли и составляет 100 тыс. руб. Организационно-правовая форма организации предполагает, что участники общества несут риск убытков, связанный с деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Местонахождение и юридический адрес: 690017, г. Владивосток, ул. Кипарисовая, 18.

В соответствии с отраслевым аспектом и в зависимости от выполняемых функций ООО «Ласка» относится к предприятиям торговли. Уставом определено право общества осуществлять торгово-закупочную деятельность; сдавать в наем собственные и арендованные нежилые помещения и др. Предмет деятельности может быть расширен или изменен по решению собственника предприятия и в соответствии с действующим законодательством.

Имущество ООО «Ласка» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Основное направление развития ООО «Ласка» состоит в удовлетворении любых возможных потребностей малышей и их родителей, добавляя еще каплю счастья, к самому большому чуду в жизни каждой семьи — рождению и воспитанию детей. Таким образом, миссию компании можно сформулировать в виде девиза: «Растите счастливо вместе с нами». Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли посредством максимального удовлетворения спроса покупателей.

Магазин «Ласка» является средним по размеру: площадь магазина составляет 500 м ² (торговый зал — 380 м² ); расположен вблизи жилых застроек, пешеходная доступность магазина высокая и в среднем за день его посещают около 200 человек. Режим работы магазина: с 10.00 — 20.00 (Сб-Вс: с 11.00 — 19.00).

В основу формирования ассортимента положены товары разных групп, а именно продовольственные и непродовольственные товары для детей в возрасте от 0 до 5 лет. Магазин предлагает товары более чем от 150 производителей, обеспечивая своим покупателям возможность приобрести высококачественные товары для малышей самых разных марок в одном месте. Прайс-листы содержат около 3 тыс. наименований товаров для детей. Вся продукция имеет сертификаты качества.

Доставка товаров в магазин осуществляется централизованным завозом собственными силами и силами поставщика на основе заявок предприятия в согласованные сроки. Также существует услуга доставки товара покупателю на дом.

Торговый зал магазина имеет линейную планировку с продольным размещением оборудования. Основными операциями процесса продажи товаров в магазине «Ласка» являются: самостоятельный отбор товаров покупателями, доставка отобранных товаров к узлу расчета и расчет за покупку. Товар выложен на полках так, чтобы обеспечить удобный его поиск и быстрое нахождение. Основное правило — грамотное представление товара и насыщенность выкладки. Помощь продавцов-консультантов при выборе еще больше сокращается время торговой операции и увеличивает пропускную способность магазина и последующее увеличение объема реализации. К тому же розничный магазин самообслуживания полностью автоматизирован (компьютеры, программное обеспечение, кассы, сканер штрих-кода и др.).

В магазине «Ласка» существуют определенные правила поведения сотрудников, направленные на повышение качества обслуживания покупателей, совершенствование техники продаж. Процедурный и персональные аспекты обслуживания описаны в Стандартах качественного обслуживания. В работе с клиентами персонал магазина старается предложить прежде всего удобство и заботу, направляя свои усилия на формирование приверженности клиентов своему магазину. Для привлечения и удержания клиентов большую роль играет эмоциональная привлекательность имиджа компании; предлагая товар, прежде обращаются к эмоциям клиента, а не к его рациональности.

Линейно-функциональная структура ООО «Ласка» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества. В частности генеральный директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения; производственно-хозяйственную деятельность на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат; взаимодействие структурных подразделений. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания посетителей.

На предприятии объем и разнообразие выполняемых работ достаточно значительны, поэтому организационная структура предусматривает узкое распределение обязанностей сотрудников. В таблице 3 приведены обязанности сотрудников в рамках функциональных задач отделов.

Таблица 3 — Функциональные задачи подразделений ООО «Ласка»

Отдел	Основные функциональные задачи подразделений
Бухгалтерия	Управление финансами исходя из стратегических целей предприятия Оперативный учет результатов хозяйственно-финансовой деятельности Контроль за соблюдением финансовой дисциплины
Отдел планирования	Ценообразование Планирование товарооборота
Кадровик	Набор, отбор персонала и его развитие Мотивация и стимулирование персонала Консультирование работников по организационно-правовым и другим юридическим вопросам
Отдел маркетинга	Поиск поставщиков Закупкой товаров у поставщиков Стимулирование продаж Управление ассортиментом
Отдел организации торговли	Приемка товара у поставщика Продажа товаров потребителям Оказанием услуг населению Организация работы торгово-оперативного персонала
Складской отдел	Хранение и предпродажная подготовка товаров проверка состояния товарных запасов и их учет
Хозяйственный отдел	Материально-техническое обеспечение и организация перевозок Содержание в надлежащем состоянии торгового здания, торгового оборудования, транспорта

Таблица 4 — Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ласка» за 2009-2011 годы

Наименование показателей	2009 год	2010 год	2011 год	Отклонение
				Абсолютное	В процентах
Розничный товарооборот, тыс. руб.	36827	41120	49105	4293	7985	111,7	119,4
Валовой доход от реализации, тыс. руб.	9861	11144	13602	1283	2458	113,0	122,1
в процентах к товарообороту, %	26,8	27,1	27,7	0,3	0,8	—	—
в процентах к издержкам обращения, %	128,3	127,2	136,6	-1,1	9,4	—	—
Издержки обращения, тыс. руб.	7685	8759	9955	1074	1196	114,0	113,7
Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.	2176	2385	3647	209	1262	109,6	152,9
в процентах к товарообороту (рентабельность деятельности), %	5,9	5,8	7,4	-0,1	1,6	—	—
Валовая прибыль, тыс. руб.	1718	2440	3153	722	713	142,0	129,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	1544	1850	2307	306	457	119,9	124,7
Рентабельность продаж, %	4,2	4,5	4,7	0,3	0,2	—	—
Рентабельность деятельности, %	20,1	21,1	23,1	1,0	2,0	—	—
Среднесписочная численность работников, чел.	49	52	55	3	3	106,1	105,8
Производительность труда, тыс. руб.	694	791	893	97	102	114,0	112,9
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	71,808	73,884	75,309	2,081	1,425	102,9	101,9
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2722	2961	3509	239	548	108,8	118,5
Фондовооруженность работников, тыс. руб.	49	57	64	8	7	116,3	112,2
Фондоотдача основных средств, руб.	13,53	13,89	13,99	0,36	0,10	102,7	100,7
Фондоемкость, 1 руб. товарооборота, коп.	0,07	0,07	0,07	0	0	100,0	100,0
Оборачиваемость основных средств, тыс. руб.	3,62	3,76	3,87	0,14	0,11	103,9	102,9
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	7977	9869	12277	1892	2408	123,7	124,4
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	3519	3842	4142	323	300	109,2	105,1
в процентах к стоимости оборотных средств	44,1	38,9	33,7	— 5,2	5,2	—	—

На основе основных экономических показателей, отражающих в денежной форме затраты, финансовые, трудовые и материальные ресурсы предприятия и эффективность их использования, приведенных в таблице 4, проведен анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Ласка».

Анализ показателей, приведенных в таблице 4, подтверждает, что почти все они имеют тенденцию к увеличению. При этом темп прироста товарооборота в 2011 году (19,4%) был ниже темпа прироста прибыли от реализации товаров (52,9%), что обеспечило рост уровня рентабельности с 5,8% в 2010 году до 7,4% в 2011 году. Опережающие темпы прироста прибыли (52,9%) по сравнению с приростом издержек обращения (13,7%) позволяют сделать вывод о том, что это опережение было обеспечено за счет более высокого темпа прироста валового дохода по сравнению с издержками обращения. Действительно, в 2011 году валовой доход возрос на 22,1%, в то время как издержки обращения увеличились на 13,7%.

Увеличение объема розничного товарооборота на 7985 тыс. руб. обеспечило предприятию получение дополнительной суммы валового дохода в размере 2164 тыс. руб. (7985 х 27,1/100), что составляет 88% от всего прироста валового дохода в 2011 году по сравнению с 2010 годом (2164/2458 х 100).

Однако этот прирост был обеспечен преимущественно за счет роста цен, и лишь 22% прироста было получено за счет увеличения реализации товаров.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 18,5% и составила 3509 тыс. руб., что свидетельствует об общем их росте. Коэффициент оборачиваемости основных средств, или показатели интенсивности использования активов, измеряет эффективность, с которой компания использует свои здание и оборудование. Этот показатель на анализируемом предприятии несколько замедлился с 3,9% до 2,9%, что говорит о меньшем высвобождении основных средств из оборота в 2011 году.

Численность работающих увеличилась в 2011 году увеличилась на 3 человека.

Изучение показателей производительности труда является важнейшим аспектом оценки эффективности использования трудового потенциала торгового предприятия. Анализ начинается с определения стоимостного значения производительности труда и оценки динамики ее изменения за отчетный год в сравнении с динамикой показателей товарооборота и численности работников.

Информация, приведенная в таблице 4, свидетельствует, что на торговом предприятии при росте товарооборота на 19,4% и увеличении численности работников на 5,8% производительность труда возросла с 790,8 тыс. руб. (41120 / 52) до 892, 8 тыс. руб. (49105 / 55), то есть повысилась на 12,9%, или на 102,0 тыс. руб. (892,8 — 790,8).

Изменение величины выработки в стоимостном выражении на 102,0 тыс. руб. связано как с увеличением товарооборота, так и с ростом числа работников. Способ цепной подстановки позволяет выявить количественную степень воздействия этих факторов на производительность труда (ПТ):

ПТ _баз = 41120 / 52 = 790,8 тыс. руб.,

ПТ _расч = 41120 / 55 = 747,6 тыс. руб.,

ПТ _отч = 49105 / 55 = 892,8 тыс. руб.

Следовательно, повышение численности работников с 52 до 55 человек явилось фактором снижения производительности труда на 43,2 тыс. руб. (747,6 — 790,8), а рост товарооборота обеспечил увеличение на 145,2 тыс. руб. (892,8 — 747,6).

Суммарное влияние двух факторов составило исходную разницу 102,0 тыс. руб. (-43,2 +145,2).

Значимость бо льшего воздействия производительности труда отражает интенсивный характер развития товарооборота.

Доля прироста товарооборота за счет изменения выработки определяется с помощью формулы:

Д _т = (1 — (Уч / Ут)) х 100%,

где Уч — темп прироста численности работников, %; Ут — темп прироста товарооборота в текущих ценах, %.

Д _т = (1 — (5,8 / 19,4)) х 100 = 70%.

Таким образом, из общего прироста товарооборота в объеме 7985 тыс. руб. 70% или 5589 тыс. руб. (7985 х 0,70) достигнуто на основе повышения производительности труда, а 30% прироста или 2395,5 тыс. руб. (7985 х 0,30) обусловлено ростом численности работников.

Объем товарооборота, приходящийся на 1 рубль основных средств (фондоотдача) вырос крайне незначительно с 13,89 руб. в 2010 году до 13,99 руб. в 2011 году, ли на 0,10 руб. В результате фондоемкость, т.е. затраты основных фондов на получение 1 рубля товарооборота, также остались на том же уровне, что свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств на анализируемом предприятии. Такая ситуация явилась следствием того, что темпы роста товарооборота (119,4%) незначительно превысили темпы роста среднегодовой стоимости основных средств (118,5%).

Фондоворуженность характеризует стоимость основных средств, приходящуюся на 1 работника. На предприятии наблюдается рост этого показателя с 57 до 64 тыс. руб., то есть на 7 тыс. руб., или на 12,3%.

Повышение производительности труда (12,9%) на предприятии в 2011 году по сравнению с прошлым в большей степени связано с воздействием такого фактора как фондовооруженность (12,2%) и в меньшей степени с фондоотдачей (0,7%).

Фонд оплаты труда в 2011 году увеличился на 300 тыс. руб. или на 5,1% за счет увеличения средней заработной платы на 2,1 тыс. руб. в 2010 году и на1,2 тыс. руб. в 2011 году. При общем увеличении расходов на оплату труда, их часть в структуре оборотных средств несколько снизилась с 0,38% до 0,33%.

Анализируя показатели деятельности ООО «Ласка» в 2009-2011 годов можно сказать, что оно стабильно развивается. Это связано, прежде всего, с наличием устойчивого спроса на товары, наличием значительной клиентской базы и высокой фондовооруженностью на рассматриваемом предприятии. Так, увеличение объема выручки без учета налогов в 2011 году по отношению к 2010 году составило 152,9%, рост балансовой прибыли составил 124,7%, среднесписочная численность увеличилась на 3 человека. Важным показателем повышения эффективности является рост рентабельности предприятия. Рост рентабельности в 2011 году составил 2,0% по отношению к уровню 2010 года (21,% и 23,1% соответственно).

2.2 Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия

В таблицах 5 и 6 с помощью PEST-анализа выявлены факторы внешней среды, влияющие на организацию и неподдающиеся управлению со стороны организации.

Таблица 5 — Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране Изменение правил ввоза	Несовершенство политики в области инвестирования Фрагментарность законодательства
Экономические факторы