Производственная стратегия предприятия

метки: Стратегия, Производственный, Предприятие, Производство, Организация, Разработка, Обслуживание, Политик

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, возрастает необходимость разработки производственной стратегии.

Предприятие в свободной рыночной экономике может преследовать различные цели. Выбор их зависит от ситуации, сложившейся к этому времени на рынке и от состояния дел на самом предприятии. Очевидно, что любая из стратегий достижения целей подразумевает введение производственной деятельности.

В жесткой конкуренции производственная стратегия предприятия должна удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей, и быть тесно связанной с разработкой общей стратегии развития предприятия.

Производство — комплексная задача. Некоторые предприятия изготавливают ограниченное количество продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовывать все эти процессы таким образом, чтобы получить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это коллективная проблема и для ее решения потребуется разработка производственной стратегии.

Тщательно разработанная производственная стратегия позволит на профессиональном уровне представить менеджерам поставленные задачи и заинтересовать персонал в их реализации, а распределить ответственность между сотрудниками и обеспечить контроль их работы.

Основные направления производственной стратегии отечественных предприятий в настоящее время — краткосрочная реструктуризация, включающая изменение ассортимента выпускаемой продукции, гибкое манипулирование им, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика, своевременное приобретение отдельных единиц оборудования, частичное усовершенствование технологии.

Следует отметить, что при формировании производственной стратегии промышленные предприятия в целом не учитывают необходимость приоритетного развития ассортимента: часто освоение и подготовка производства планируется для ряда не связанных между собой продуктов, отмечается слабая связь между стратегиями разработки, производства и маркетинга.

К стратегическим аспектам производственной деятельности относятся вопросы рекомендации и кардинального изменения технологии, обновления номенклатуры, проведение в жизнь масштабных проектов долгосрочного характера, диверсификация выпускаемой продукции, улучшение его качества, смена профиля производства, которым на предприятиях в настоящее время, как правило, не уделяется достаточного внимания.

Разработка производственной стратегии предприятия

... и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов системы производственной стратегии предприятия. Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов формирования производственной стратегии предприятия, ...

1. Теоретические аспекты разработки производственной стратегии предприятия

1.1 Сущность производственной стратегии и ее роль в деятельности предприятия

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Общая стратегия организации (предприятия) определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом. Производственная стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту деятельности (продукция, процессы, методы и ресурсы производства, качество и цены, сроки изготовления и графики работ).

В последнее время в России часто пренебрегали производственной стратегией в пользу маркетинговой и финансовой стратегии. Это происходило по тому, что многие исполнительные директора предприятий часто не имели производственного опыта и не могли в полной мере оценить важность для предприятия производственной функции. Основное внимание такие руководители уделяли слияниям и поглощениям: создавались конгломераты, ФПГ, объединявшие совершенно несхожие типы производства. Все эти реорганизации мало способствовали созданию продукции и носили финансовый характер. Решения часто принимались людьми незнакомыми с делом, и часто в ущерб ему.

В конце 1997 г. — многие крупные компании начали осознавать, что такой подход не работает. Они поняли, что стали менее конкурентоспособными. Это заставило их сосредоточить внимание на производственной стратегии.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые, по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей, и формулироваться, таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задачи, формируемые с учетом потребностей клиента.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии.

Важно, чтобы функциональные стратегии не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижение единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и совершенствовать обслуживание потребителя.

Пути снижения затрат на производство продукции

... экономическую характеристику и классификацию затрат на производство продукции; изучить методы определения затрат на производство продукции при калькулировании себестоимости; определить пути снижения затрат на производство продукции на конкретном примере. Объектом исследования в данной работе выступают затраты на производство и пути их снижения. Курсовая работа состоит ...

Деятельность предприятий в России, финансовый кризис1998г. еще раз подтвердили, что именно развитие производства может сыграть решающую роль в стабилизации экономики. А это в свою очередь определяет значение разработки производственной стратегии в организациях.

1.2 Структурные элементы производственной стратегии

Существует ряд комплексных стратегических решений, которые являются структурными элементами производственной стратегии. В условиях конкретной управленческой ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора альтернативных вариантов комплекса таких элементов, учитывая особенности России, отраслевого и регионального окружения производства.

Направления производственной стратегии предприятий России представлены на рисунке 1.1

Рис. 1.1 Структура элементов производственной стратегии

С ростом самостоятельности подразделений круг стратегических решений в производственной стратегии значительно расширяется и охватывает вопросы создания и развития сферы производства, наращивания и модернизации его потенциала, а также эффективного использования производственных процессов и мощностей для изготовления продукции оказания услуг.

1) Решения по товарам и услугам формируются по двум направлениям:

• товарной (номенклатурной) стратегии, определяющей структуру, объем и качество групп производимой продукции (услуг);
• стратегии поведения предприятия на рынке продукции (услуг), определяющей способы поведения с потребителями (клиентами).

Товарная (номенклатурная) стратегия определяет приоритеты ввода (вывода) в производство существующих товаров (услуг).

Определяются также сроки поставок товаров (услуг) заказчику или на рынок и время запуска их в производство. Совокупность номенклатурных решений позволит производству в результате их выполнения сформировать новый набор товаров (услуг) и обеспечить переход от прежнего набора к новому, выбрать технологию и ресурсы производства, место новой продукции в среде существующих товаров, а также определить характер и особенности потребления, способы поведения с клиентами (заказчиками).

Стратегия поведения предприятия на рынке товаров (услуг) определяется выбором структуры рынка сбыта продукции и его сегментов, стратегией присутствия на рынке расширения, сохранения, сокращения сектора рынка, а также стратегией рыночной конкуренции — вытеснение конкурентов или формирование взаимосвязей и партнерств с ними.

2) Совокупность стратегий по структурным решениям, определяющим интеграционные взаимодействия производственных подразделений с целью оказать эффективное влияние на потребителей продукции, поставщиков, конкурентов.

Влияние может быть как прямым — на потребителя, так опосредованным — через разработку новых технологических процессов, увеличение мощностей и масштабов производства, совершенствование форм и методов организации труда, а также через формирование потребительских предпочтений на рынке продукции.

Посредством структурных решений, возможно, определять степень интеграции и дезинтеграции производственных подразделений, формировать новую структуру, наращивать производственные мощности.

Ревизия и контроль себестоимости продукции работ услуг курсовая

... Задачами курсовой работы являются: определение экономической сущности затрат на производство и их классификации, значения, задач и направлений аудита затрат на производство и себестоимости продукции (работ, услуг) в современных условиях; изучение источников информации для контроля затрат на производство и себестоимости продукции (работ, услуг), ...

Важной составляющей структурных решений являются решения о производственных мощностях.

Преобладающей тенденцией в таких решениях является увеличение мощностей в производстве бытовой продукции. Обычно эту стратегию используют организации с высоким потенциалом, стратегические ресурсы которых обеспечивают достижение конкурентных преимуществ. К таким ресурсам могут быть отнесены: отлаженная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, технические разработки, патенты и др. Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер, особенно в чрезвычайно капиталоемких отраслях, где отменить их после того, как начата реализация, чаще всего невозможно.

Структурные решения, включающие стратегии интеграции, наращивание производственных мощностей, масштаба и изменение ориентации производства, тесно переплетаются с технологическими решениями.

3) Технологические решения — совокупность стратегий, определяющих динамику техники и технологии производства и влияние на них рыночных факторов, а также стратегий, формирующих технологический профиль производства.

Стратегии, определяющие динамику технологии производства, основаны на сравнении различных элементов возможных технологий, выборе и реализации наиболее эффективной из них.

Происходят выбор новых средств производства, технологий, их освоение, определение дизайна продукции. Формируются основы технологического процесса, производственных мощностей, размещения оборудования.

Формируются информационные технологии. Инвестиции в информационные системы становятся одним из важнейших элементов производственной стратегии в мире. Они необходимы для поддержания технологического процесса, в первую очередь для создания пакета прикладных программ систем автоматизированного производства. Информационная технология используется для интеграций процессов по созданию продукта и выполнению заказов. Она позволяет сократить продолжительность всего производственного (сервисного) цикла, что является важным фактором в конкурентной борьбе.

Технологические решения требуют формирования социальной инвестиционной политики предприятия, включающей разработку бизнес-планов, бюджетов и т.п., контакты с федеральными и местными властями, отраслевыми объединениями. Такая деятельность должна сопровождаться поиском и распространением информации о предприятии, его инвестиционных проектах и идеях.

Наличие инвестиций позволяет совершенствовать технологические процессы с учетом изменений технологической среды на производственных предприятиях отрасли и меняющихся условий поступления исходных ресурсов и услуг.

Технологическая стратегия должна быть тесно связана кадровыми решениями. Уровень прогрессивности реализуемых технологий производства влияет на имидж марки, конкурентные решения.

4) Конкурентные решения — совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производств и способы его повышения.

Причинами низкой конкурентоспособности производства являются:

• а) краткосрочность планирования, что приводит к разработке и выпуску продукции, дающей «быструю» прибыль. Перспективное развитие рынка товаров при этом не учитывается;
• б) недостаточное внимание к производству, отсутствие инвестиций в производственные мощности и кадровый потенциал;
• в) отсутствие обмена информацией и взаимодействия между маркетологами, разработчиками продукта, технологами, техническими службами.

Факторами повышения конкурентоспособности являются; цены, качество, специфические особенности товаров или услуг, производственная или сервисная направленность; гибкость производства, цикл выполнения заказа.

Основные производственные фонды предприятия (2)

... Разработка основных теоретических вопросов и анализ основных понятий, касающихся основных производственных фондов предприятия; Сбор, анализ и обобщение материалов по данному вопросу; Разработка проектных решений по повышению эффективности использования основных производственных фондов предприятиями; Оценка данных решений по ...

Цена — это сумма, которую заказчик должен заплатить изделие или услугу. Потребитель всегда выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Конкурирующие компании могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство из них старается снизить издержки производства.

Качество товаров (услуг) определяется материалом, исполнением и дизайном. Обычно качество оценивается покупателем: он определяет, насколько хорошо изделие (услуга) и как долго оно будет служить своей цели.

Отличительными особенностями продукции могут быть любые характеристики товара (например, дизайн, цена, легкость в использовании, гарантия), которые заставляют покупателей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделия или услуги конкурента.

Гибкость производства — способность реагировать на изменения. Они могут касаться увеличения или уменьшения объема спроса или изменений в ассортименте.

Цикл производства — один из главных аспектов. Чем он меньше, тем быстрее изделие или услуга поставляются заказчику. Или чем быстрее разработаны новые изделия либо услуги, тем раньше они появятся на рынке.

5) Решения по материальным ресурсам — совокупность стратегических решений по объему и качеству приобретаемых и используемых внутри производства материальных ресурсов, а также поведения производства на рынке средств и предметов труда. Структура ресурсов определяется номенклатурой производимой продукции (услуг).

Рассматриваются стратегии управления запасами, оцениваются их сбалансированность и система складирования.

Стратегии запасов в наибольшей степени зависят от структурных и технологических решений данного производства, а также от наличия складских мощностей, степени обновления номенклатуры продукции (услуг), финансовых возможностей. В условиях ограниченных оборотных средств приходится вынужденно иметь лишь кратковременные запасы. При этом срочно пополнить их бывает трудно из-за несовершенства договорной и контрактной систем России.

Решения по качеству исходных ресурсов во многом определяют качество самой продукции и ее ценовые характеристики. Они имеют самостоятельное важное значение в системе стратегических решений производства. Обычно рассматривают стратегии лидирующего, минимально допустимого и среднеотраслевого качества ресурсов.

Специалисты, принимающие решения по поведению на рынке ресурсов, средств и предметов труда, формируют стратегии взаимоотношений с их поставщиками. Эти решения тесно связаны со структурными решениями в производстве, в частности с решениями о партнерствах.

6)Трудовые (кадровые) решения — система стратегических мер, определяющих состав персонала и характер отношений в производстве. Они являются одними из наиболее важных стратегических решений для развития отечественных производственных предприятий, где в последние годы разрушались сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции коллективного и индивидуального поведения.

Стратегия маркетинга на производственном предприятии

... стратегии в промышленной организации. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач: изучение теоретических основ управления маркетинговыми стратегиями в промышленном ... основном определяется потребностями производственного процесса. Снижение цен на промышленные товары не вызывает ... плане освещаются следующие вопросы: цели и стратегия маркетинга предприятия, т.е. какие товары, на ...

Комплекс кадровых решений включает оценку организационного потенциала, потенциала руководителей и рабочих, профессиональные навыки производственного персонала, уровень их культуры и компетенции, т.е. определяется соответствие состава и структуры коллектива стратегическим задачам развития производства.

Благодаря этому формируются стратегические рычаги управления коллективом. Это — трудовые отношения, система оплаты труда и стимулирования, принципы карьерного продвижения по службе, распределение полномочий работников и их ответственность, другие решения

7)Финансовые решения — совокупность стратегий, определяющих приоритеты и размеры привлечения и расходования финансовых ресурсов производства. Особенно важны финансовые стратегии для структурных, технологических и ресурсных элементов комплексной стратегии производства, которые требуют поддержки в виде совокупности базисных решений в финансовой сфере.

Финансовые решения производства тесно связаны с направлениями инвестиционной стратегии предприятия в целом, в частности с выделением инвестиций на реконструкцию и расширение производства, его техническое лея перевооружение и внедрение новых технологий.

Все элементы комплексной стратегии производства включают расчеты ключевых финансовых показателей и их оценку .

1.3 Этапы разработки производственной стратегии

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в основных этапах ее разработки. Эти этапы представлены на рисунке 1.2

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Рисунок 1.2 Основные этапы разработки производственной стратегии

1) Основные стратегические решений по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу. К ним относятся:

1. Производственные мощности

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес — ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

* Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

* Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является, безусловно, доминирующим. При принятии стратегических решений по использования новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обод снованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктур всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные, стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

2) Формулировка и обоснование различных, возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3) Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

4) Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

5) Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Органичность производственной стратегии состоит в следующем. Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно , такой логики, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год и один раз в 5 лет. Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть, своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции.

2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия (ООО «АВК»)

Миссия компании «АВК» — удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет.

Услуги:

• коммутируемый доступ в Интернет (подключение к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up (несмотря на некоторые недостатки, технология Dial-up-доступа остается по-прежнему наиболее распространенной и востребованной большинством Интернет-провайдеров));
• доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);
• построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету — «Домашний Интернет», включая возможность пользования локальными ресурсами (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);
• доступ в Интернет по радиорелейной линии (в качестве носителя сигнала используется радиоканал);
• IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона на голосовой шлюз провайдера, следуя указаниям голосового меню, проходят авторизацию на RADIUS-сервере (набирая PIN-код на телефоне с тоновым набором) и получают возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, достигается высокое качество международной и междугородной связи при достаточно низкой стоимости);
• услуги электронной почты;
• размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет (hosting — предоставление услуг хостинга удовлетворяет потребность физического хранения информации, доступной для получения через Интернет);
• аренда программных продуктов;
• «Большие возможности для малого офиса» — одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и сети Интернет по одному IP-каналу;
• VPN (Виртуальные частные сети);
• скоростной широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL (доступ в Интернет через модем ADSL, не занимающем телефонную линию);
• услуги сервисного обслуживания пользователей;
• предоставление клиентам различных вариантов оплаты услуг (банк, web-money, система STB, Яndex, e-port, дилеры).

Для предоставления услуг коммутируемого доступа в Интернет компания «АВК» арендует широкий канал в Интернет (опт) у компании «Ростелеком» и распродает его конечным пользователям в виде узких каналов (розница), которые допускают подключение по телефонной линии через модем, установленный в компьютере пользователя. Ширина канала определяет, насколько быстро потоки данных путешествуют от пользователя и обратно. Невысокая цена и совместимость практически с любой телефонной линией сделали аналоговые модемы основным выбором индивидуальных пользователей. К сожалению, скорость передачи аналогового модема в значительной мере зависит от качества телефонной линии и установленного соединения. Именно поэтому получить максимальную скорость передачи данных практически невозможно (обычно модем с заявленной скоростью в 33,6 Кбит/с позволяет работать со скоростью 28,8 Кбит/с, в лучшем случае 31,2 Кбит/с).

Непрофессиональные пользователи сети Интернет могут использовать и аналоговые модемы, но рано или поздно любой из них сталкивается с проблемами, связанными с низким качеством соединения и перегрузками телефонной сети общего пользования. Компания «Москва-online» продолжает обслуживание клиентов, использующих аналоговые модемы, но с появлением новых более совершенных технологий доступа в Интернет данная услуга уходит в прошлое.

доступа в Интернет по выделенной линии

Все пользователи, имеющие доступ в сеть Интернет или собирающиеся его получить, хотят, чтобы системы доступа обеспечивали высокую и постоянно растущую скорость передачи данных по разумной цене. Причем многие пользователи также не только не против, но и стремятся к тому, чтобы их доступ в сеть Интернет был как можно теснее связан с средствами, позволяющими им получать доступ к другим службам. Технологии xDSL позволяют создать постоянно установленное соединение, обеспечивают высокую скорость передачи данных и оставляют возможность одновременного с работой в сети Интернет использования обычной телефонной связи.

ADSL

спутникового доступа в Интернет

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Замедление темпов роста базового статистического показателя развития Интернета — динамики количества пользователей — отмечалось лишь в 1999 году, это было последствие кризиса. Однако уже с 2001 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении последних нескольких лет максимальная аудитория российской сети ежегодно прирастала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцентного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими. На сегодняшний день в России насчитывается более 400 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год).

К 2012 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, составит 3,2 млрд. долларов, притом что по сравнению с нынешним уровнем цены на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30%.

Повышение уровня жизни населения, в частности в крупных городах — основной целевой аудитории Интернет-провайдеров, развитие потребности в оперативной информации, услугах доступа в Интернет открывает новые возможности для компании «АВК». В связи с перспективой насыщения существующего рынка основными пунктами конкурентной борьбы на сегодня выступают цена услуг (тарифы, стоимость подключения), качество (скорость передачи/получения данных, качество сигнала, сервисного обслуживания пользователей) и ассортимент услуг. Снижение цен — естественный процесс на подобных рынках, по сходной модели годами ранее развивалась мобильная связь: сначала насыщается наиболее платежеспособный спрос в регионах, затем постепенно снижаются базовые тарифы, а структура цены усложняется за счет внедрения новых услуг (для Интернета это, в частности, центры обработки данных).

Очевидно, что падение цен, как и в секторе мобильной связи, запустит процесс слияний и поглощений среди провайдеров, что неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Вторичные и третичные провайдеры услуг будут испытывать все большее давление со стороны первичных провайдеров, готовых непосредственно работать с большим количеством конечных пользователей и малых офисов. В конце концов, небольшие самостоятельные Интернет-провайдеры могут оказаться либо нерентабельными, либо будут поглощены более крупными операторами связи. Часть из них, вероятно, постарается закрепиться на новом и очень быстро растущем рынке услуг междугородной и международной IP-телефонии.

Что касается анализа уровня развития Интернета в том или ином регионе России, то здесь дать точные оценки еще сложнее, чем в Москве и Петербурге, поэтому ограничимся лишь общими соображениями. Если в Москве число вторичных провайдеров превышает сотню (и, таким образом, один провайдер приходится на 100 тыс. человек), то в городах с миллионным населением (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург, Самара, Пермь.) цены на подключение к Интернету практически мало отличаются от московских, и на рынке провайдинга в каждом городе работает примерно по десятку и более провайдеров. В городах с населением около ста тысяч работает в лучшем случае 2-3 провайдера. В малых городах (с населением менее 100 тыс. человек), как правило, доступ к Интернету предоставляет только местное отделение «Электросвязи» и в некоторых случаях еще один коммерческий провайдер. В городах, где по существу есть только один монопольный провайдер, уровень предоставляемого сервиса трудно с чем-то сравнивать. Можно сказать, что коммерческие провайдеры имеют возможность конкурировать с отделениями «Электросвязи» за счет того, что последние, являясь владельцами инфраструктуры связи, не видят в коммерческом провайдере конкурента. В то же время, традиционные операторы не слишком заинтересованы в расширении числа частных клиентов. По мере увеличения количества потенциальных пользователей Интернета в регионах страны интерес к региональным рынкам Интернет-провайдинга начинают проявлять и крупные московские провайдеры, владеющие сетью коммуникаций в регионах. На современном этапе проблемы развития сферы Интернет-доступа в регионах связаны с низким развитием коммуникационной инфраструктуры и все еще недостаточным количеством потенциальных потребителей, что связано с низкой платежеспособностью населения периферийных районов, где зачастую наличие ПК в домашнем хозяйстве считается роскошью. Следовательно, Интернет-провайдерам необходимо сконцентрировать своё внимание на корпоративных клиентах до возникновения потребности Интернет-доступа у частных пользователей.

Итак, на сегодняшний день на рынке Интернет-доступа протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось 8 и более лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди провайдеров — процесс, который неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Отсюда можно заключить, что Россия демонстрирует не просто хорошие результаты в этих двух секторах. Если в общем по миру доходы от доступа и хостинга в 2006 году превысили 50 % от общих доходов отрасли связи, то в России они составляют пока 15 % (этот показатель очень высок, если принимать во внимание разницу в «возрасте» мирового и российского Интернета).

Основными входными барьерами в отрасль можно считать следующие:

• экономия на масштабах (крупные и состоявшиеся фирмы имеют гораздо более дешевые порталы связи с Интернет, нежели малые, а соответственно и издержки);
• приверженность пользователей компаниям, которые их более или менее устраивают, или с которыми они работали с самого начала, нежелание экспериментировать с другими провайдерами.

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию «АВК» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних стратегических факторов предприятия представлено в таблице:

Таблица Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)

Внешние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	0,20	4	0,80
2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)	0,10	4	0,40
3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет	0,05	2	0,10
4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов	0,05	1	0,05
5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	0,15	4	0,60
6. Появление квалифицированного персонала	0,05	3	0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	0,03	1	0,03
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	0,10	3	0,30
4. Компьютерная преступность	0,07	1	0,07
5. Новые технологии конкурентов	0,05	2	0,10
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	0,05	2	0,10
Суммарная оценка	1,0	31	3,1

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

2.3 Внутренний анализ предприятия ООО«АВК»

Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услуги.

Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания «Москва-online».

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру:

Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «АВК» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ компании «АВК» является наличие высококвалифицированного персонала — работу компании обеспечивают следующие специалисты:

• генеральный директор — занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
• главный менеджер — обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) — обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
• помощник системного администратора;
• веб-мастер — отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;

• круглосуточная служба поддержки — суппорты (3 человека) — отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) — обеспечивают работоспособность оборудования компании;
• вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

капиталом

Кол-во клиентов — более 10 тысяч коммерческих пользователей;

• Выручка — 210000 $/ мес.;
• Прибыль до налогообложения — 48512 $/мес.;
• Объем инвестиций = 150000 $/ мес.

Материально-техническая база

6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) — сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер — диспетчер шлюзов и др.;

10 персональных компьютеров — для обслуживания сервера и текущей работы;

• прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);
• мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);
• охранная система для офиса.

Перечень и оценка сильных и слабых сторон «АВК» представлены в таблице:

Таблица Анализа внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество предоставляемых услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие квалифицированного персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное положение на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий уровень организационной культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «АВК» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

ВЫВОД

2.4 Стратегия предприятия и оценка её эффективности

На основе SWOT- анализа можно сформулировать общую стратегию предприятия.

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг. Увеличение спроса потребителей на услуги доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно), по радио — и спутниковому каналу, а также услуги хостинга и IP- телефонии в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании «АВК» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2010 году. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке Интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента.

Для оценки эффективности разработанной для компании стратегии приведем расчеты доходной и расходной частей финансов компании. Расчет годовых затрат на оплату труда представлен в таблице.

Таблица.

№ п.п.	Специальность	Число работников	Заработная , плата в месяц, $ .	Всего, $ .
1	Генеральный директор	1	1000	12000
2	Главный менеджер	1	700	8400
3	Бухгалтер	1	400	4800
4	Системный администратор	2	400	4800
5	Помощник системного администратора	1	250	3000
6	Веб-мастер	1	500	6000
7	Суппорт (служба поддержки)	3	250	3000
8	Секретарь	1	200	2400
9	Специалист по ремонту и техническому обслуживанию оборудования	2	200	2400
10	Курьер	1	100	1200
11	Охранник	2	200	2400
Итого: 66000
9	Отчисления соцстрах 40% от фонда оплаты труда за год	26400
Итого: 92400

Расходная часть финансов предприятия представлена в таблице:

Таблица

№п.п.	Статьи расходов	Сумма, $
1	Оборудование и программные средства …