Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия по производству мебели

метки: Мебель, Производство, Работа, Мебельный, Дипломный, Изготовление, Готовый, Стратегия

Переход России от планово-директивной экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов. Исследование проблемы конкуренции и конкурентоспособности до 90-х годов прошлого века в нашей стране не имело необходимости, а с переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла.

Конкурентная борьба-это динамический процесс, который служит лучшему обеспечению рынка товарами. В качестве средств конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу.

В переводе с латинского понятие «конкуренция» означает «сталкиваться», то есть означает борьбу между товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта продукции, при этом конкуренция играет важную роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и т.д.

Конкуренция является определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов, а также способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий, рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей (монополистов) по отношению к потребителю.

Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно, так как она стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности.

С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества значительно возросла, что определяет важность и актуальность рассматриваемой темы в работе. В результате этого поддержание конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах, стало важной задачей государственного регулирования экономики, в результате чего всё это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке.

В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы, а необходимость и важность проведения исследований конкуренции на рынке отмечается не только руководителями отделов маркетинга предприятий, действующих на рынке, но и в научных трудах и теоретических разработках по маркетингу современных исследователей.

Состояние рынка кондитерских изделий и оценка необходимости обновления ...

... Рынок кондитерских изделий характеризуется большой конкуренцией со стороны производителей, Беларуси, России, Украины и т.д. Жесткие реалии конкуренции на рынке ... С помощью конкуренции рынок очищает общественное производство от ... рынки характеризуются усиливающейся конкуренцией, а значит, возрастает роль маркетинга в деятельности белорусских компаний. Информация о ситуации на рынке, конкурентной среде, ...

Конкурентоспособность фирмы на международных рынках во многом зависит и от поддержки и содействия ей со стороны государства, которое может оказывать влияние путем предоставления различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой информацией о конъюнктуре рынков. Еще одним важным фактором конкурентоспособности внешнеторговой фирмы в настоящее время является минимизация ущерба окружающей среде, поэтому уже на стадии разработки продукта необходимо учитывать существующие требования принимающей страны в области защиты окружающей среды.

Целью данной работы является разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ фирмы на мебельном рынке Северо-Западного региона.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи :

• проанализировать понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, рассмотреть их сущность, факторы, причины повышения и проблемы, с которыми сталкиваются фирмы;
• провести анализ деятельности конкретного предприятия, определить его положение на рынке, проанализировать существующую стратегию в области конкурентных преимуществ и определить проблемы;
• на основе выявленных проблем разработать стратегию достижения конкурентных преимуществ на мебельном рынке региона и дать им экономическую оценку.

Объектом данной работы выступает предприятие ООО «Вилена», специализирующееся на производстве мебели и реализации ее преимущественно в Северо-Западном регионе.

Предмет исследования- конкурентные преимущества, присущие предприятиям, позиционирующимся на мебельном рынке.

Теоретической базой

Дипломная работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Практическая значимость

Глава 1. Конкурентные преимущества и проблемы достижения конкурентоспособности фирм на мебельном рынке

1.1. Понятие и факторы конкурентоспособности фирмы

Существует большое количество определений данных терминов. Слово конкуренция возникло от латинского “concurrere”, что в переводе означает сталкиваться. Ожегов С.И. трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение больших выгод, преимуществ [3] . Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция.

Так, Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А под конкуренцией понимают «экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей».

Киперман Г.Я видит в конкуренции процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта.

Наличие на рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его, с точки зрения Макконнела К.Р.и Брю С.Л., является конкуренцией. Также, Спиридонов И.А и Перцовский Н.И под ней понимает экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

Организация процесса продажи товаров и обслуживания покупателей ...

... список использованной литературы, насчитывающего 31 источник, и приложения. 1 Теоретические основы организации процесса продажи товаров и обслуживания покупателей на розничном торговом предприятии 1.1 Характеристика ... внимание и на то, что высокий уровень обслуживания покупателей и достигнутый соответствующий имидж торгового предприятия в этой области на потребительском рынке повышает рыночную ...

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. В чем же все-таки сущность конкурентоспособности?

Ожегов С.И. в “Толковом словаре русского языка” термин конкурентоспособность трактует, как способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам. Данное определение конкурентоспособности не дает полного представления и не применимо для оценки конкретного товара или услуги. Кныш М.И. характеризует конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурентоспособность связанна не с отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку [6] .

Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение конкурентоспособности – это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. дают определение конкурентоспособности как способности приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса. Грошев В.П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию. Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность.

Такие же недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Андреевой О.Д. и Кредисова А.И.. Так, Кредисов А.И. пишет: “конкурентоспособность – это характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение”. Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению автора главное условие конкурентоспособности.

Андреева О.Д. под конкурентоспособностью понимает «характеристики товара-конкурента по степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее удовлетворение».

Ряд авторов, таких как Игольников Г.Н. и Патрушева Е.А, в своих работах предлагают объединить в одно понятие конкурентоспособности товара и конкурентоспособности организации.

Все ранее перечисленные недостатки в определении понятия конкурентоспособности на наш взгляд устранены в работе Фасхиева Х.А. и само понятие звучит следующим образом: “конкурентоспособность товара – это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка”. Определение учитывает время, отношение потребителя к товару, соотношение цены и качества, выгоду, то есть прибыльность производителя и привязку его к конкретному рынку или его сегменту.

Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ...

... сущность и роль конкурентоспособности продукции организации Определить методы оценки конкурентоспособности продукции Выявить подходы и методы управления конкурентоспособностью продукции Провести анализ конкурентоспособности продукции на примере предприятия ООО «УСПТК» Разработать программу по повышению эффективности управления конкурентоспособностью продукции ООО «УСПТК» ...

Фатхутдинов Р.А. пишет, что принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг имеют незначительные отличия, признавая при этом, что эти отличия все же есть, и эти отличия в каждом конкретном случае свои. При этом следует отметить, что большинство элементов конкурентоспособности товаров схожи с конкурентоспособностью услуги, и саму услугу также можно считать специфичным “товаром”.

В данной работе Фатхутдинов Р.А. конкурентоспособность определяет четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевой уровень он ставит саму конкурентоспособность): 1) качество товара; 2) его цена; 3) затраты на эксплуатацию за его жизненный цикл; 4) качество сервиса, а также динамизм факторов. В свою очередь влияние этих четырех факторов зависит от внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.

С экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Критерий конкурентоспособности является индикатором эффективного возрождения страны, ее вхождения в мировое хозяйство как равноправного в экономическом и научно-техническом отношении партнера. В нем отражается прогресс в науке, технике, технологиях, организации производства и сбыта продукции.

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение «принимающего цену» (price — taker).

В этом смысле можно определить конкурентный рынок как тип противоположный монопольной структуре. Система предпринимательства — это механизм побуждения к действию предпринимателей оперативно реагировать на изменение рынка.

В период перехода к рыночной экономике конкуренция должна способствовать предпринимательской деятельности, интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускоренное внедрение научно-технического прогресса в производство, бороться с монополией, так как:

• конкуренция — главный фактор восприимчивости предприятия к техническим новинкам;
• конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые могут удовлетворять потребности рынка;
• конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства.

Фирмы, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной глобальной среде предпринимательства.

Конкурентоспособность предприятия

... уровня жизни населения. Для России конкурентоспособность на национальном рынке может существенно отличаться от ее конкурентоспособности на мировом рынке. В отношении продукции предприятий легкой промышленности это отличие ... высказывание М. Эрлиха и Дж. Хайна о том, что конкурентоспособность — это способность страны или фирмы продавать свои товары. Гельвановский М., Жековская В., Трофимов И. ...

К внешнеторговым фирмам относят те, сфера коммерческой и производственной деятельности которых распространяется на зарубежные страны. При этом, оценивая конкурентоспособность такой фирмы, необходимо учитывать основные факторы конкурентоспособности ее продукции, самой фирмы и страны базирования. Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что конкурентные позиции внешнеторговой фирмы в стратегическом плане базируются на таких основных компонентах микро- и макроуровня, как ресурсы и возможности самой фирмы, конкурентные условия отрасли, национальные факторы (рисунок 1).

Рисунок 1. Основные компоненты конкурентоспособности внешнеторговой фирмы[14]

В последнее десятилетие достижение конкурентных преимуществ внешнеторговой фирмы увязывается с глобализацией хозяйственной жизни, что выражается в дерегулировании рынков и либерализации осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики. Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции, что приводит к созданию различных стратегических альянсов между фирмами, а также к увеличению слияний и поглощений, причем современный мировой рынок характеризуется размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного цикла товара, тенденцией к унификации спроса, а также повышением внимания к экологическим проблемам. Для внешнеторговых фирм процесс глобализации хозяйственной жизни дает возможность диверсификации, специализации, использования преимуществ дерегулирования посредством осуществления крупных инвестиций на любых рынках, привлечения различных финансовых средств, снижения издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии на масштабах, использования более тесных деловых связей с другими предприятиями, банками для создания предпринимательских сетей. Таким образом, все это неизбежно ведет к повышению конкурентоспособности таких фирм, при этом для использования преимущества глобализации, внешнеторговой компании прежде всего необходимо знать степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет свою деятельность. К основным критериям оценки степени глобализации отрасли относятся такие показатели, как однородность спроса, использование международного разделения труда, экономия на масштабах производства, конкуренция в мировом масштабе, высокая доля расходов на научные исследования и разработки, международные альянсы, слияния и поглощения.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

• концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
• качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
• цена товара с возможной наценкой;
• финансы — как собственные, так и заемные;
• торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
• послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
• внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей».

Конкурентоспособность предприятия и маркетинг

... конкурентоспособность предприятия обеспечивает преимущество товару на рынке и содействующих его успешному сбыту [1]. Конкурентоспособность ... маркетинговая деятельность предприятия в части обеспечения конкурентоспособности предприятия. В курсовой работе использовались труды ... и престижность фирмы [11]. Существует много факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Современному ...

Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой — использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Внешнеторговые фирмы, работающая в какой-либо области реализации товаров и услуг, должна знать основные факторы достижения конкурентоспособности. При этом необходимо учитывать, что конкурентные условия в различных отраслях на мировом рынке не одинаковы. Например, при производстве и реализации технически сложной продукции важнейшими факторами, определяющими успех фирмы, являются использование принципиально новой технологии и передовых методов организации производства. При реализации фирмой потребительских товаров длительного пользования определяющими факторами являются тип конкуренции- монопольная или олигопольная, а при реализация относительно простой продукции требует детального изучения потребностей потребителя.

Исторически конкурентоспособность страны определялась наличием сырьевых ресурсов, поэтому страны, обладающие богатыми запасами природных ресурсов, по сравнению со своими конкурентами располагали большим капиталом, тем самым имея возможность использовать передовую технологию и более квалифицированную рабочую силу. Все четыре фактора, такие как сырье, финансовые и трудовые ресурсы, технология, а также эффективный менеджмент определяли успех фирмы данной страны.

С развитием научно-технического прогресса и государственной системы регулирования предпринимательской деятельности значение этих четырех факторов существенно изменилось, так как наличие природных ресурсов перестало иметь определяющее значение, а технологические разработки новых продуктов стали играть меньшую роль по сравнению с созданием новых технологий производства. Поэтому в настоящее время все больше и больше основным фактором, определяющим конкурентоспособность страны, а, следовательно, и внешнеторговой фирмы, становится уровень образования и квалификации трудовых ресурсов.

Также хочется отметить, что для обеспечения конкурентных позиций фирмы на мировом рынке, ей прежде всего необходимо обладать конкурентными преимуществами на национальном рынке, то есть фирма должна обладать прочным положением на внутреннем рынке, умело использовать все его ресурсы и возможности.

Конкурентоспособность фирмы на международных рынках также во многом зависит и от поддержки и содействия ей со стороны государства, которое может оказывать влияние путем предоставления различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой информацией о конъюнктуре рынков.

Конкурентоспособность внешнеторговой определяется и ее внутренними характеристиками (внутренними факторами), для этого необходимо оценить сильные и слабые стороны компании, определить ресурсы, а также ее возможности и инновационный потенциал. Таким образом, анализируются материальные и финансовые активы, технологические и сбытовые возможности компании, а полученные результаты используются при формулировании и разработки стратегии фирмы.

Еще одним важным фактором конкурентоспособности внешнеторговой фирмы в настоящее время является минимизация ущерба окружающей среде, поэтому уже на стадии разработки продукта необходимо учитывать существующие требования принимающей страны в области защиты окружающей среды.

В настоящее время большинство международных фирм использует децентрализованную структуру управления с предоставлением хозяйственной самостоятельности своим подразделениям, а характерной чертой таких компаний является исчезновение четких границ между основными функциональными областями, такими, как маркетинг, планирование, контроль, при этом основой такой системы является стратегическое управление. Осуществление управления в международной компании должно также опираться на единую систему учета и контроля с использованием новейшего программного и компьютерного обеспечения, что обеспечит ей конкурентные преимущества.

Другой фактор успеха внешнеторговой фирмы — создание информационной системы, обеспечивающей принятие эффективных и своевременных решений, чего можно достичь в результате использования информационной и коммуникационной технологий, которые дают возможность быстрого получения и обмена информацией в рамках всех подразделений компании.

Особые требования в настоящее время предъявляются к менеджерам внешнеторговых фирм, в результате чего на первый план выдвигается коммуникабельность, способность учитывать культурную специфику персонала, также важное значение имеет способность менеджера увязывать глобальные цели предприятия с его национальными интересами, способность к культурной интеграции, владение несколькими языками, способность к обучению, а также мобильность.

Глобализация хозяйственной жизни, ослабление государственного регулирования, либерализация условий осуществления предпринимательской деятельности, создание региональных хозяйственных систем создают новые условия для осуществления операций на мировом рынке внешнеторговым фирмам, в связи с чем сегодня все большее количество отечественных компаний осуществляет операции за пределами внутреннего рынка. Можно сказать, что в России начинают формироваться внешнеторговые фирмы — Газпром и Лукойл, поэтому перед российскими предприятиями встает проблема изучения конкурентных условий мирового рынка.

Таким образом, исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности предприятия и критического анализа представленных классификаций и понимания под факторами конкурентоспособности тех явлений и процессов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на внутренние и внешние по отношению к нему.

При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; участие в международном разделении труда, разработке и финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя).

То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

И, наконец, фактором конкурентоспособности, безусловно, является деятельность политических партий, движений, блоков и т.п., формирующих социально-политическую обстановку в стране. Выше мы уже указывали насколько важен этот фактор для экономики любой страны и как тщательно подходят к его оценке, прежде всего, иностранные инвесторы и международные валютно-кредитные организации.

В таком понимании представленная выше совокупность факторов определяет формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке стратегии своего развития.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность внешнеторговых фирм, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

1.2. Конкурентные преимущества и причины повышения конкурентоспособности

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества фирмам:

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2. Близость предприятия к клиенту.

3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.

6. Умение твёрдо стоять на своём.

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

В отличие от конкурентоспособности товара, которая может быть достигнута в короткий промежуток времени, конкурентоспособность организации не может быть достигнута.

Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп:

1) структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) эффективности.

Добиться конкурентных преимуществ, считает М.Портер, решая одновременно как минимум три задачи:

• повышение качества и потребительских свойств продукта;
• снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;
• ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Ж.Ж.Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

Ламбен Ж.Ж. конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

Одним из наиболее действенных факторов повышения конкурентоспособности предприятия является развитие внутреннего инновационного предпринимательства.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности фирмы:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен.

Повышение уровня конкурентоспособности предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высоконкурентных фирм.

Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

1.3. Характеристика мебельного рынка и особенности деятельности компаний на нем

Проанализируем иностранный мебельный рынок, а далее рассмотрим тенденции отечественного рынка и деятельность основных производителей мебели на нем.

Рынок мебели в России еще относительно молод — основные игроки присутствуют в офисном сегменте не более 15–20 лет. Поэтому говорить о четких тенденциях на рынке стало возможно только сейчас.

Мебельный рынок нашей страны еще продолжает складываться. Согласно отчетам исследования, проводившегося специалистами компании “Про-Инвест Консалтинг” при поддержке Рейтингового Агентства “Эксперт РА”, с 1999 по 2003 годы мебельная отрасль росла в среднем на 17% в год. В качестве основных факторов, обуславливающих этот высокий темп, кроме общего развития экономики, можно назвать значительное увеличение потребления мебели, насыщение внутреннего рынка качественным сырьем и оборудованием. И хотя в последнее время многие независимые эксперты отмечают снижение темпов роста, этот сегмент далек от уровня равновесия. В 2003 году объем производства мебели в Российской Федерации составил около $1,2 млрд., в 2004 — $1,8, а на 2005 год планируется около $2 млрд [30] .

По данным статистики, в 2004 году на рынке действовали 2820 предприятий, в 2005 году их уже 5400. Из этого числа только 465 крупных, но их доля равняется 80% всего производства в стране. Примерно треть всей продукции приходится на Москву и Московскую область, где работает около 1000 фирм. Но тенденция остается той же, что и по всей стране: существует лишь несколько крупных игроков столичного рынка, имеющих свое производство и салоны.

По официальным данным Росстата, объем продаж мебели на российском рынке в 2006 году составил 133,6 млрд руб., или 4,9 млрд долл. При этом аналитики рынка полагают, что официальная статистика может не учитывать до трети всех операций с мебелью. Эксперты Discovery Research Group с учетом теневого сектора называют цифру чуть больше официальной — 5,3 млрд долл. С 2007 года из-за кризиса и по настоящее время темпы роста рынка заметно снизились, однако наблюдается динамичный рост по отдельным сегментам.

Весьма динамично растет спрос на встроенную мебель, отнимая большую часть у традиционных шкафов и «стенок». Поэтому производители вынуждены снижать цены или переориентировать производство: «стенки» становятся более разнообразными и демократичными. Те же модульные системы, ставшие так популярны, являют собой такую линию мебели, позволяющую использовать отдельные предметы интерьера по разному назначению и в разнообразных составляющих композициях.

На какие основные критерии опирается покупатель, выбирая мебель? В первую очередь это цена, качество и долговечность. В России еще сохранились представления о том, что импортная мебель лучше нашей и это в большей степени произошло из-за типового массового подхода к производству мебельной продукции, где количество доминирует над разнообразием и качеством. Наиболее приоритетное положение перед покупателями имеют компании, которые производят и продают мебель под конкретного заказчика. В этом случае отмечается более высокое качество и надежность. Но мебель, выполненная на заказ, чаще всего отличается более высокой ценой.

Увеличение спроса, с позиции продавца, заключается в комплексном подходе к оказанию услуг для потребителя. Мебельный центр — это не только место для экспозиции мебели, прежде всего, это место продажи и оно должно привлекать покупателя с разных сторон. По данным, проводимых нами недавно исследований, потенциальными потребителями, прежде всего, ценится сервис обслуживания, профессионализм, большой выбор, возможность производства мебели по индивидуальному заказу, альтернативные системы оплаты, дополнительные услуги и так далее. Как не странно, цена в решении вопроса о покупке мебели играет не первую роль. К сожалению, сейчас еще есть продавцы, чье предложение не соответствует перечисленным выше реалиям. В основном это производители, торгующие своей продукцией самостоятельно без посредника. Естественно, спрос падает именно у них. Все- таки продавать — это дело продавца, что очевидно сейчас не для всех.

Что касается производителя, то его задачей является предоставить качественный товар, а это результат постоянной работы над улучшением качества товара, соответствие цены на него, постоянное обновление предлагаемой продукции. Отечественные производители, преодолевая множество проблем в производственном процессе и подстраиваясь под рыночную ситуацию, достигают сегодня определенных результатов в решении поставленных задач. Надежность, эргономичность, экологичность, дизайн — критерии, предъявляемые к мебели высокого качества изготовления, все чаще имеют место по отношению к отечественным производителям. Все чаще эти критерии выдерживаются нашими мебельщиками. В Мебель Сити отечественная мебель представлена очень широко, могу с уверенностью сказать, что в нашей экспозиции нет товаров, качество которых могло бы сыграть плохую роль в репутации мебельного центра европейского стандарта.

Всего на мебельном рынке России представлено 2,5–3 тысячи компаний. Из них не более 15 относятся к крупным игрокам (производство выше 1 млрд. рублей в год), еще несколько сотен компаний выпускают продукцию на сумму от 0,3 до 1 млрд. рублей в год, а остальные считаются небольшими игроками.

Однако специалисты отмечают тот факт, что в самое ближайшее время рынок мебели может содрогнуться под натиском китайских производителей. Имея дешевую рабочую силу и ресурсы, они добиваются конкурентной цены при высоком качестве. Российские производители уже давно работают с китайскими комплектующими. Вероятно, в самое ближайшее время наши мебельные компании пересмотрят свой импортный ассортимент в сторону увеличения доли китайских коллекций. А наши производители, вслед за итальянцами, возможно, будут размещать заказы на производство в азиатском регионе, что бы добиваться конкурентной цены

Среди отечественных производителей, по результатам исследования компании «Экспресс-обзор», сегодня лидируют следующие компании (таб.1).

Таблица 1.

Основные производители мебели в России (данные за 2008г)

Производитель Объём рынка мебели, % «Шатура» 7—10 «Электрогорскмебель» 5—7 «Миассмебель» 1—2 «Сходня-мебель» 1—2 «Севзапмебель» 1 «Москомплектмебель» 1 «Ивановомебель» 1

На рынке мебели, как и на других потребительских рынках, можно выделить три основных сегмента. Мебель премиум-класса (элитную мебель) отличает ее эксклюзивность, и как, следствие, высокая цена. Объемы продаж в натуральном выражении, как правило, незначительны. Развит сектор авторской мебели и мебели «на заказ». Мебель премиум-класса выпускается из натурального сырья (что в значительной степени определяет цену).

Ее отличают высокое качество и известность торговой марки. Продвижение такой мебели осуществляется через мебельные салоны. Исключение составляет ТК «Гранд», где под элитной мебелью заняты приблизительно 60% площадей.

Мебель эконом- и бизнес-класса является наиболее востребованной, поэтому продается, в основном, через мебельные магазины и отчасти салоны. Большинство российских компаний работает именно в этом массовом сегменте.

Главная особенность сегодняшнего рынка – активный его передел в пользу молодых компаний, активизация ценовой войны и неценовых воздействий на потребителя. Полуподвальные производства могут составить в некоторых ситуациях конкуренцию известным брендам, выигрывая за счет невысокой цены на свою продукцию. По мнению некоторых экспертов, в настоящее время начался процесс укрупнения компаний, серьезные игроки захватывают на рынке все большие доли. В итоге маленьким предприятиям приходится либо уходить в самую низкую ценовую нишу, либо вливаться в более крупные компании.

Основные лидеры рынка стремятся к непрерывному расширению своих сетей (в том числе и в регионах) и завоеванию все большего числа потребителей. Один из методов этой борьбы – проведение маркетинговых исследований, позволяющих наиболее точно отвечать потребностям аудитории

Все перечисленные выше компании, входящие в “первый эшелон” мебельного рынка России, имеют свое производство. Модели производимой мебели во многом схожи, поэтому борьба часто разворачивается либо за качество, либо за цену товара.

Постепенно меняется потребительское поведение: цена перестает быть решающим фактором при совершении покупки, на первое место выходит качество или престижность мебели. В то же время остается (и, скорее всего, еще достаточно сохранится) крупный сегмент рынка, где цена играет ключевую роль. К таковым, например, относится рынок операторских кресел и стульев для посетителей. Для завоевания большего числа потребителей некрупным компаниям-производителям стульев приходится снижать качество материалов или использовать неценовые методы увеличения сбыта: предоставление дополнительных услуг, длительной гарантии, внедрение различных нетрадиционных цветовых решений.

Российский рынок мебели развивается неравномерно. Например, в сегменте офисных кресел традиционно лидируют азиатские представители, отечественные компании пока не могут предложить равнозначных по сочетанию качества и цены аналогов. В то же время общая тенденция заключается в улучшении качества мебели в целом. Многие российские компании предлагают серии, не уступающие западным аналогам по качеству, стремятся соблюдать модные тенденции, повышающие ценность их продукта в глазах потребителя.

Обилием мебели (даже качественной и с хорошим дизайном) потребителя уже не удивишь, и человек, имеющий возможность выбирать, будет это делать, не отдавая предпочтения первому магазину, в котором ассортимент широк. Поэтому отечественные компании борются за потребителя неценовыми и неассортиментными методами, предоставляя дополнительные полезные услуги. Весьма актуальны кредитные программы, предлагаемые в альянсах с банками (например, банк “Русский Стандарт” предлагает кредит на срок на 6 месяцев, первый взнос на сумму 20% от общей стоимости покупки).

Многие компании предоставляют ряд бесплатных услуг – выезд дизайнера на место, замер и разработка проекта мебели, доставка и сборка. Для укрепления своей позиции на рынке компании выбирают разные пути: стремятся расшириться и улучшить производство, или же уменьшают норму прибыли и снижают цены.

Игрокам мебельного рынка приходится осваивать и «смежные» сегменты, чтобы сделать клиенту лучшее предложение на рынке. Чаще всего заманить покупателя только гарантированным качеством, более низкой ценой или другим маркетинговым ходом не получается, да и не всегда игроки premium-сегмента готовы на это идти. Так, по данным дистрибьюторского центра «Тайпит», на первое место в методах конкурентной борьбы выходит не прямой ценовой демпинг, а предоставление дополнительных услуг и бонусов. В частности, компании дают возможность опробовать будущую покупку — таким образом, на рынке появилась услуга «тест-драйв», аналогичная той, что есть на автомобильном рынке. Далеко не все такие «тесты» заканчиваются покупкой, но это совершенно нормально, полагают производители.

Помимо тестовой «посадки», компании предлагают бесплатные консультации по подбору и расстановке мебели, оперативную доставку, сборку, послепродажное обслуживание, увеличивают гарантийный срок. Растет спрос на услуги дизайнера, а значит, преобладает индивидуальный подход к интерьерному решению каждого отдельного офиса. По наблюдениям аналитиков Discovery Research Group, за последние три года увеличился объем проектных заказов, сопровождающихся выездом специалистов сервисной службы в офис заказчика, разработкой дизайна, а затем доставкой и сборкой мебели.

Анализ деятельности крупнейших производителей (мебельные фабрики «Шатура», «Катюша», «Сходня мебель», «Столплит») показывает, что развитость дистрибуции является одним из ключевых факторов успеха развития на мебельном рынке. Для оптимального присутствия на российском мебельном рынке на уровне лидера необходимо реализовать программу создания торговой инфраструктуры, удовлетворяющую требованию – 1 кв.м. торговой площади ассортимента производителя на 1 тысячу населения. Средний оборот с 1 кв.м. должен первоначально составлять 10 тысяч рублей. Таким образом, можно стать лидером за счет торгового покрытия регионов РФ.

Практика развития торговли производителей в России показывает целесообразность выделения на региональном рынке городов и городского населения как основного потенциального сегмента мебельного рынка. Предпосылки этого – наличие у городского населения более высоких уровней доходов по сравнению с сельским населением, развитость торговой инфраструктуры. Следует выделять три типа городов по критерию численности населения – города с населением более 800 тысяч населения – категория «крупные», города с населением от 450 до 800 тысяч – категория «средние» и от 450 до 200 тысяч – категория «малые». Чтобы охватить всё платежеспособное население, интересующееся мебелью в каждом из них, возможно развитие сразу нескольких форматов, в зависимости от конкуренции и текущих продаж.

Определим основные проблемы производителей мебели в России.

Несоответствие продукта потребностям покупателей. На большинстве фабрик разработка изделия находится в зависимости от технологических возможностей предприятий, что сдерживает вывод принципиально новых конкурентоспособных продуктов на рынок. Дополнительным ограничением является недостаточное внимание компаний к действительным потребностям покупателей и ориентации при запуске нового продукта в производство не на результаты маркетинговых исследований (которые зачастую и не проводятся), а на мнение собственного трудового коллектива.

Потенциальное наличие неконкурентоспособного бизнеса в компании. Для производителей корпусной мебели проблемой может стать наличие производства ДСП («Сходня мебель», «Электрогорскмебель», МК «Шатура», ПК «Дятьково»).

Данное производство сейчас позволяет компаниям получать большую прибыль или быть более конкурентоспособными по цене на конечный продукт. Однако не все компании могут обеспечить высокое качество собственного ДСП, от потребления которого у них практически нет возможности отказаться. В будущем данная ситуация может ухудшиться, так как мебельные компании с собственным производством ДСП будут вынуждены вести борьбу на двух фронтах — на рынке мебели и на рынке ДСП и прочих материалов. Причем в последнем случае изготовители мебели столкнутся с конкурирующими крупномасштабными производителями ДСП, имеющими большой запас по цене продукции. В данной ситуации будет сложно продать производство ДСП как бизнес, а не только устаревшее оборудование.

Отсутствие компетенций в управлении разнесенными производственными мощностями. У производителей мягкой мебели потенциальная проблема — необходимость приближать производственные площадки к местам сбыта для предотвращения роста логистических издержек и более оперативного реагирования на запросы потребителей. С увеличением числа производственных площадок менеджерам придется прикладывать дополнительные усилия по координации взаимодействия между подразделениями компании.

В заключение хочется отметить, что аналитики провели анализ ситуации на российском мебельном рынке и опубликовали прогноз его развития до 2011 года. Основная тема исследования – как отразится мировой финансовый кризис на состоянии отечественной мебельной отрасли? В этом вопросе мнения экспертов разделились: одни полагают, что кризис не изменит ситуацию до конца нынешнего года, но приведет к стагнации рынка в первой половине следующего; после чего отрасль начнет выходить из кризиса, возвращаясь на прежний уровень темпов роста. Другая часть экспертов считает, что влияние кризиса будет более затяжным, и отрасль впадет в депрессию на 1-2 года – по причине снижения покупательской способности, стагнации рынка потребительского кредитования и снижения темпов роста ввода нового жилья.

С учетом двух различных мнений была составлена «усредненная» модель развития рынка, предложенная представителям отрасли в качестве наиболее вероятного базового сценария. Из него следует, что в ближайшем будущем заметного снижения объема не произойдет, однако вероятно краткосрочное падение рынка и замедление темпов роста. В своей работе специалисты опирались на статистику и мнение руководства ведущих российских мебельных производств.

Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ производственно-торговой

фирмы ООО «Вилена» в Северо-Западном регионе

2.1. Общая характеристика фирмы и ее деятельности

Компания «Вилена» образовалась в 2001 году, определив для себя приоритетное направление на рынке мебели для дошкольных учреждений.

Через год компания запустила в производство корпусную офисную мебель, тем самым, обеспечив руководство дошкольных учреждений современными кабинетами.

За период работы компания разработала более 300 моделей игровой и функциональной мебели, а также запустила в производство мягкую мебель для детей. Для изготовления мебели используется только высококачественные материалы, соответствующие стандартам Госта, а вся детская мебель соответствует СанПиНу.Для изготовления детских стульчиков различных ростовых групп используется фанера высокой плотности. Все элементы мебели имеют противоударную ПВХ — кромку, которая исключает возможность сколов на торцах и проникновения влаги.

Компания «Вилена» имеет большие производственные площади, выставочный зал, автотранспорт для доставки мебели заказчикам.

Компания предлагает

• Детская мебель.
• Мягкая мебель.
• Офисная мебель.
• Школьная мебель.

А также оказывает услуги:

• изготовление индивидуальных разработок;
• распиловка;
• кромление фанеры, ДСП, ЛДСП (как из материала клиента, так и из материала предприятия).

Рассмотрим организационную структуру

Менеджеры по продажам

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Вилена»

Структура – это состав элементов и совокупность количественных и качественных отношений между ними при преобладающей роли последних. Структура отражает упорядоченность, организованность системы.

организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

организации является иерархической, т. к. удовлетворяются следующие условия:

• Каждый элемент является либо управляющим или подчиненным, либо управляющим и подчиненным одновременно.

• Существует, по крайней мере, один только подчиненный элемент.
• Существует только один управляющий элемент.
• Любой подчиненный элемент непосредственно взаимодействует только с одним управляющим.

  охарактеризовать как многоуровневую, т.

к.

• Элемент более высокого уровня имеет дело с более широкими аспектами поведения системы в целом.

• Время преобразования входных материалов, информации в выходные возрастает с повышением уровня управляющего элемента

• Увеличивается удельный вес входящей информации, её роль в функциональной деятельности системы.

Генеральный директор совместно с коммерческим директором осуществляют:

• утверждение будущих закупок, ассортимента с коммерческим директором.

— Подписание наиболее важных договоров с поставщиками, утверждение сумм различных отчислений с финансовым директором.

— Изучение финансовой документации, выработка на их основе решений и выдача указаний финансовому директору, контроль за их исполнением.

— Контроль процесса продаж, обслуживания клиентов, состояния мебели в выстовочных залах, на основе полученной информации выдача указанийменеджеру по персоналу и продовцам. .

Финансовый директор проводит:

— планирование доходов и расходов фирмы, составление отчетов и предоставление информации генеральному директору, коммерческому директору и бухгалтеру.

• Планирование финансовых отчислений, отчет о них генеральному диреатору.

— Финансовое подтверждение будущих закупок, учет прибылей и убытков – генеральный директор, коммерческий директор, бухгалтер.

Бухгалтерия осуществляет обмен информацией о финансовых потоках с генеральным директором, коммерческим директором.

Менеджер по персоналу осуществляет:

• Подготовку отчет по работе персонала генеральному директору.
• Контроль персонала.
• Разрешение мелких вопросов и конфликтов, возникающих в ходе работы коллктива.
• Создание хорошего крепкого, работоспособного коллектива.
• Решение спорных вопросов между продавцами и покупателями.

Определив общие направления деятельности компании, проведем анализ ее деятельности.

Основываясь на данных бухгалтерии и экономически-планового отдела, проведем анализ деятельности предприятия (приложение 1).

Из приложения 1 видно, что существует разница между показателями на предприятии в 2007 и 2008 годах различны, при том не всегда эти различия в положительную сторону. Так, видно, что выручка от реализации продукции предприятия ниже на 5% чем было в предыдущем году и составляет 65097,2т.р. по сравнению с 68515,6т.р. в 2007году, что, естественно, негативно сказывается на показатели прибыли, которые меньше на 11,9% и составили25806,8 т.р. Численность персонала увеличилась до 208человек за год, что на 7,2% больше, чем было в 2007 году (194 человека), при этом увеличение было за счет поступления на работу работающих, так как численность рабочих снизилась по сравнению с предыдущим годом на 7,6% и составила 122человека вместо 132 в 2007 году.

В качестве положительного момента в финансово-экономических показателях деятельности ООО «Вилена» хочется отметить тот факт, что произошло увеличение выработки среднегодовой на 1 рабочего на 2,8%, которая составила по данным за 2008 год 533,6т.р., однако среднегодовая выработка на 1 работающего сильно сократилась на 32,5% и составила в 2008 году 1513,9т.р.

Фонд заработной платы в 2008 году составил 45459,5т.р вместо 39744,1 в 2007 году, то есть произошло увеличение на 14,4%, что связано с неоднократными жалобами персонала организации и просьбами об увеличении заработной платы.

Себестоимость продукции несущественно возросла на 0,1% и составила 39290,4т.р. в 2008 году, что говорит о том, что предприятие проводит эффективную политику в области издержек обращения, однако затраты на 1 рубль продукции и прибыль предприятия ниже по данным 2007 года на 5,4 и 11,9 процентов и составили 0,6 руб.25806,8т.р. соответственно.

Негативным отражением финансово-экономической деятельности предприятия является уменьшение рентабельности предприятия и годового экономического эффекта, последний по данным 2008 года составил 13254,78, однако базовый показатель в 39,6% первого- неплохой для данной отрасли деятельности, а вот расхождение на 35,4% по сравнению с 2007 годом второго показателя являются серьезным сигналом для предприятия для пересмотра политики в области финансов и затрат предприятия.

В заключении анализа в качестве положительного момента хочется отметить уменьшение окупаемости инвестиций на рассматриваемом предприятии на 0,2 года и теперь они составляют года и 8месяцев. Таким образом деньги, вложенные в активы предприятия, возвращаются быстрее чем планировалось, что позволяет увеличить их оборачиваемость.

2.2. SWOT-анализ фирмы

Цель анализа – оценить стратегическую ситуацию для компании в таком окружении посредством метода SWOT-анализа. Для начала определим основного конкурента компании ООО «Вилена». По проведенным исследованиям внутренним отделом компании, , главным конкурентом на рынке в настоящее время является Эргодата. Проведем анализ основных факторов конкурентоспособности этих двух фирм с помощью семантического дифференциала (таб.3).

Анализ семантического дифференциала позволил выявить сильные и слабые стороны ООО «Вилена», которые далее представлены в Swot-анализе.

Семантический дифференциал широко используется в профессиональных психологических тестах и маркетинговых исследованиях. Этот метод позволяет изучать оценку некоторого понятия или объекта (в нашем примере двух фирм по производству мебели) по шкалам, которые могут быть как биполярные, так и нет (в нашем случае это обычная 5-ти бальная шкала).

Таблица 3., Семантический дифференциал компаний ООО «ВИЛЕНА» и Эргодата

Параметры	Баллы (5-ти бальная оценка)
	1	2	3	4	5
Умение профессионально вести конкурентную борьбу
Навыки и профессионализм работников предприятия
Низкие издержки и цены
Наличие эффективной маркетинговой службы
Статус признанного лидера
Эффективная реклама
Четкая стратегия компании

SWOT-анализ является одним из самых распространенных методов анализа в менеджменте и маркетинге. SWOT-анализ должен дать четкое представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные стороны, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.

В маркетинге он применятся в качестве инструмента разработки стратегии как в целом маркетинга, так и по отдельным рынкам и группам продуктов. После SWOT-анализа делается вывод о том, как и в каком направлении организация должна развиваться дальше.

Проведем SWOT-анализ для компании ООО «Вилена», представленный в таблице 4., Таблица 4.

SWOT-анализ для компании ООО «Вилена»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабости
Наличие необходимых финансовых ресурсов	Отсутствие четкой стратегии
Умение профессионально вести конкурентную борьбу	Слабые навыки в области маркетинга
Статус признанного лидера	Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных отделов
Эффективная реклама	Высокие по отношению к конкурентам издержки производства =>высокие цены
Наличие потребности в продукции фирмы на потребительском рынке	Отсутствие маркетинговой службы
Потенциальные внешние благоприятные возможности	Потенциальные внешние угрозы
Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии	Вхождение на рынок сильного конкурента
Увеличение темпов роста рынка и спроса	Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют

К сильным сторонам компании ООО «Вилена», по результатам таблицы 4, является наличие необходимых финансовых ресурсов. Действительно, рассматриваемая компания очень крупная на рынке мебели. Благодаря большому опыту, качеству продукции, компания является признанным лидером, а грамотная финансовая политика предприятия позволяет быстро аккумулировать денежные средства для их рационального использования. Профессионализм отдельных работников на руководящих постах позволяет компании вести эффективную конкурентную борьбу на жестком конкурентном рынке.

Среди отрицательных моментов, слабостей рассматриваемой компании является отсутствие четкой долгосрочной стратегии фирмы, которая сейчас заключается только в полном удовлетворении потребительских нужд. Слабым звеном в деятельности компании также является непрофессионализм работников в области маркетинга и его инструментов воздействия.

Различия в корпоративной культуре между различными отделами фирмы объясняется их замкнутостью между собой, что ведет к обособленности отделов, информационных потоков, стратегии ведения деятельности и т.п.

Высокие издержки, связанные прежде всего с особенностью организации бизнеса, его ведения, в компании негативно отражаются на стоимости продукции, что в некоторых случаях компенсируется высоким качеством и эксклюзивностью предложений.

Благоприятные возможности фирмы, перечисленные в таблице, являются важным звеном в деятельности фирмы. Благодаря широким финансовым возможностям компания ООО «Вилена» может активно развиваться, завоевывать новые сегменты рынка и новых потребителей, однако все это невозможно без грамотной маркетинговой стратегии фирмы, которая в настоящее время, к сожалению, отсутствует.

Перспективность рынка мебели как региона, так и в целом обусловлена повышающимся уровнем платежеспособности населения страны, таким образом предприятие должно развиваться для расширения своих возможностей на новых рынках для новых потребителей, чему будет также способствовать уменьшение торговых барьеров и совершенствование законодательства, что особенно важно для данного рынка.

Однако, как и на любом рынке, ни одна компания не может застраховать себя от ожесточения конкуренции. Высокий спрос на рынке также способствует появлению новых конкурентов, которые потенциально опасны компании ООО «Вилена».

Курс валют для данной отрасли деятельности и его динамика сильно сказывается на деятельность любой фирмы, в том числе и компании ООО «Вилена», так как многие расчеты между заказчиками (потребителями), а также с иностранными фирмами- поставщиками ведется в иностранной валюте.

Последней основной внешней угрозой для компании, впрочем как и для любой фирмы на рынке, является изменение предпочтений (вкусов) потребителей. Для того, чтобы более полно их удовлетворять и следить за их изменениями, необходима четкая спланированная маркетинговая деятельность на фирме, которая позволит учитывать пожелания клиентов и расширять свой ассортимент.

2.3 Маркетинговый анализ рынка производства мебели в Северо-Западном регионе

Ситуацию на мебельном рынке Северо-Запада можно охарактеризовать как хорошую, большая часть предприятий отрасли имеет заказы. Традиционно осенью успешно идут продажи в магазинах, постоянно появляются новые заказы в общественном секторе, на ряде предприятий увеличивается штат работников. По сравнению с 2006–2007 годами возросла доля предприятий с численностью от 100 человек. Остро стоит вопрос о подготовке и повышении квалификации работников отрасли. Предприятия ощущают кадровый голод – требуются менеджеры, дизайнеры, конструкторы, маркетологи и квалифицированные рабочие.

В 2007 году город пережил бум строительства торговых площадей, на которых располагается мебель или сопутствующие товары. Например, практически в два раза расширились «Мебель Сити» и «Аквилон». Скоро планируется открытие новых торговых центров у ст.м. «Ленинский пр» и ст. м. «Академическая». В 2010–2012 годах компания «ИКЕА» планирует создать в Петербурге еще два торговых центра, аналогичных московским. Это свидетельствует о недостаточной насыщенности рынка.

Рост объемов производства за истекшие 6 месяцев этого года превысил средний показатель роста объемов в промышленности в Санкт-Петербурге и составил 7–8%. В основном это произошло за счет большого «отложенного спроса» – когда люди копят деньги на покупку мебели. Другим фактором, оказавшим влияние на рост производства, стало продолжающееся интенсивное городское и пригородное строительство. По данным Комитета по строительству Администрации Санкт-Петербурга, в прошлом году преимущественно за счет частных инвесторов было построено 1 млн. кВ. метров жилья. В этом году прогнозируется превышение прошлогоднего показателя. Естественно, эти площади не могут оставаться пустующими. Даже небогатые люди предпочитают переезжать в новую квартиру с новой мебелью. Иногда для этого приходится брать деньги в кредит, что стало вполне доступно за последний год-полтора. Поэтому работы у мебельщиков хватает.

Список лидеров мебельной отрасли Северо-Запада не сильно изменился по сравнению с прошлым годом. В сфере производства мягкой мебели по – прежнему сильные позиции занимают предприятия «Терминал», «Нива», «Кристан», «МЦ-5» (Кировская область), «Максик Сталк» (Калининграсдкая область), которые продают свою продукцию не только на территории России, но и за рубежом. Ведущими производителями кухонной и офисной мебели являются компании «Севзапмебель», Первая мебельная фабрика, Опытно-экспериментальная мебельная фабрика, «Санти», предприятия Кировской области «Стайлинг» и «Ресурс», Новгородской области «Боровичи-мебель» и «Элегия», Калининградской области «Кенигсберг».

Основной состав игроков на российском мебельном рынке, по данным исследования консалтингового агентства «Контакт», сложился давно: около 60% мебельных компаний начали свою деятельность в период с 1991 по 1993 год, 25% – в период с 1993 по 1995 год, когда этот рынок развивался более или менее активно, и лишь около 15% компаний работают на рынке немногим более двух лет. Количество игроков рынка мебельной розницы подсчитать очень сложно или крайне тяжело. Только в Санкт-Петербурге представлено около 800 производственно-торговых мебельных компаний. Не смотря на такое большое количество компаний, основное производство мебели все-таки сконцентрировано в Москве и отправка ее в регионы.

Поэтому будущее скорее всего за рознично-оптовыми сетями распределения мебельной продукции, которые как не прискорбно либо развиты очень слабо, либо вообще не функционируют. Многие компании стараются реализовывать мебель самостоятельно, либо через дилеров, но пока без четкой налаженной схемы распределения продукции оптовая продажа остается большим вопросом. Сейчас идет разработка программы создания крупных мебельных торговых центров в Москве в рамках подготовленной Департаментом потребительского рынка и услуг правительства Москвы «Концепции развития оптовой торговли непродовольственными товарами…» и оптово-розничная сеть «Союзмебели» станет первой в Центральном регионе России

В этом году конкуренция на мебельном рынке стала более ощутима. Это связано с двумя моментами: не хватает ресурсов для обновления парка станков и большим проникновением «серого» импорта. В основном «серый импорт» проникает из Польши через границу России с Белоруссией, где не взимаются ввозные пошлины. Сегодня перед западными производителями мебели стоит задача сохранить рынок сбыта в России, который динамично развивается. Выдерживать конкуренцию отечественным предприятиям помогает применение современных новейших технологий и нового и восстановленного оборудования, ввозимого преимущественно из Финляндии, Италии и Германии. Поэтому высококачественные кожаные диваны, изготовленные на предприятиях «Нива», «Терминал», «Кристан» или кухни бизнес- и эконом-класса в 1,5–2 раза дешевле итальянских аналогов.

Предприятия Северо-Запада с численностью работников от 100 до 500 человек стали активнее работать в других регионах, выходить на рынки Москвы, Московской области, Поволжья, Урала и Дальнего Востока. На рынке Санкт-Петербурга доля отечественных мебельных компаний превышает 50%. Среди крупных иностранных игроков на мебельном рынке Северо-Запада лидируют предприятия Италии. За последний год увеличилась доля испанской мебели, стала появляться экзотическая северо и южноамериканская мебель (2–3%).

По-прежнему остаются ряд нерешенных проблем, связанных с недостатком инвестиций, высокими кредитными ставками, взиманием с экпортеров 20% НДС, которые часто не возвращаются обратно предприятию.

В целом я оцениваю перспективы мебельного рынка как положительные. Динамика развития отрасли прежде всего зависит от сотрудничества мебельщиков с государственными органами власти. Например, Эстония экспортирует мебели в 1,5 раза больше, чем Россия, поскольку эстонские предприятия пользуются государственной поддержкой. Такую же поддержку оказывают своим предприятиям Правительства Италии, Германии, Польши, Китая, Малайзии и других стран.

Как образно охарактеризовал текущую ситуацию исполнительный директор Союза мебельщиков Северо-Запада Д.Н. Ленков, «благодаря терпению и усилиям профессиональных сообществ мебельщиков, лед наконец-то тронулся, правительство все с большим пониманием относится к реальной ситуации в отрасли и начинает решать реальные проблемы».

По мнению Д.Н. Ленкова, в мебельной промышленности Северо-Запада произошли критические изменения — в отрасль пришли серьезные инвестиции. «Все знают, какой головной болью для мебельщиков является качество плитных материалов, — сказал Д.М. Ленков. — Во-первых, этой продукции недостаточно, во-вторых, много некачественной, в результате чего происходит большая зависимость от импорта. В этом году в России, и в частности на Северо-Западе, запущены и в скором времени выйдут на проектные мощности новые производства по изготовлению плитных материалов. Особенно отрадно то, что в Ивановской области завершены работы над первой очередью производства плитных материалов нового экологического уровня, которые в России пока никто не использует».

По мнению специалистов Союза мебельщиков Северо-Запада, позитивно то, что сейчас мебельная промышленность не испытывает недостатка в качественной фанере, поскольку ведущие отечественные предприятия, производящие фанеру, вышли на уровень, приближающийся к мировым стандартам. Гораздо сложнее обстоят дела с лицевой фурнитурой и тканями, но, несмотря на все сложности этих локальных рынков, и здесь появляются отечественные производители, которые начинают выпускать вполне удовлетворительную продукцию. Даже то, что на рынке Северо-Запада появился такой крупный игрок, как ИКЕА, не влияет на спрос аренды торговых площадей, он не только не уменьшается, но и превышает предложение. Помимо крупных торговых центров, открываются и небольшие специализированные магазины детской, офисной мебели. Все больше появляется галерей и дизайн-студий.

Сегодня на мебельном рынке Северо-Запада происходит еще один важный процесс — увеличение доли российской мебели из других российских регионов. По оценке Союза мебельщиков Северо-Запада, очень заметна в последние два года экспансия калининградской мебели, появилась на северо-западном рынке мебель уральских производителей и Юга России. Предприятия Северо-Запада тоже начинают продвижение в другие регионы, но, по оценке экспертов, пока еще недостаточно активно. Это рынки емкие и необходимо их занимать, пока они не освоены китайскими и малазийскими компаниями.

По-прежнему остро стоит вопрос с выходом на зарубежные рынки, который упирается уже не столько в вопрос качества российской продукции, сколько в проблему брэндинга. Не все компании еще в полной мере осознают важность такой работы в борьбе за новые рынки, и со вступлением в ВТО могут оказаться в достаточно сложном положении.

2.4 Определение конкурентных преимуществ фирмы «Вилена» и оценка ее конкурентоспособности

Для того, чтобы сформулировать и выбрать позицию предприятия ООО «Вилена» в конкурентной борьбе и разработать стратегию достижения конкурентных преимуществ, важно провести анализ конкурентоспособности компании в сравнении с основными конкурентами. Для этого определим основные конкурентные факторы, которые наиболее значимы для данной отрасли и оценим экспертным путем их наличие для нашей компании и ее конкурентов.

Таблица 4., Определение конкурентного преимущества

Наименование конкурентного преимущества (КП)	«Вилена»	«Эргодата »	«Шатура»	Первая мебельная фабрика	«Севзапмебель».
Невысокие цены	+	—	+	+	+
Высокое качество продукции	+	+	—	+	+
Удобное расположение	+	+	+	—	—
Широкий ассортимент продукции	+	+	+	+	—
Высокий уровень обслуживания и профессионализм персонала	—	—	—	—	—
Дисконтные программы	+	—	+	+	+
Информационное обеспечение потребителей	+	+	+	+	—
Скорость выполнения заказа	+	—	+	+	—
Предоставление дополнительных услуг	—	+	+	+	—
Репутация	+	+	—	+	—
Известность бренда	+	+	+	+	+

Таким образом из предварительного анализа конкурентоспособности ООО «Вилена» видно, что она имеет хорошее положение на позиционируемом рынке и является одним из лидеров на нем. Для того, чтобы более точно определить конкурентоспособность компании и выявить его основных конкурентов, проведем экспертный анализ, сводные результаты которого представлена в таблице 5.

Таблица 5., Оценка конкурентных преимуществ фирмы и основанный на ней расчет конкурентного статуса

№ КП п/п	Важность показателя	« Вилена»	Номер потенциального конкурента				Эталон
			1	2	3	4
1	0,9	0,8	0,5	0,6	0,8	0,5	0,9
2	0,7	0,8	0,7	0,6	0,7	0,6	0,8
3	0,6	0,8	0,9	0,4	0,6	0,5	0,9
4	0,8	0,8	0,7	0,6	0,8	0,6	0,8
5	0,4	0,9	0,6	0,7	0,6	0,5	0,9
6	0,7	0,9	0,9	0,4	0,7	0,3	0,9
7	0,5	0,8	0,7	0,2	0,6	0,2	0,8
8	0,5	0,7	0,6	0,2	0,5	0,2	0,7
9	0,3	0,9	0,9	0,2	0,7	0,3	0,9
10	0,5	0,6	0,4	0,5	0,7	0,4	0,6
11	0,3	0,7	0,9	0,6	0,6	0,5	0,8

Оценка конкурентного статуса фирмы производится по формуле приближенности рассматриваемой фирмы к эталону:

R _j =1- ΣP_i (1-a_ij )² , где

R- величина конкурентного статуса фирмы (должна быть положительна и чем выше, тем лучше);

Рi-важность показателя (2 столбец таблицы 6);

a_{ij –} значение конкурентного преимущества фирмы (столбцы с 3-7 в зависимости от оцениваемой фирмы).

Рассчитаем конкурентный статус для каждой фирмы-конкурента и ООО «Вилена». Пример: R«Вилена» = =1-(0,9(1-0,8)^2+0,7(1-0,8)^2+0,6(1-0,8)^2+0,8(1-0,8)^2+0,4(1-0,9)^2+0,7(1-0,9)^2+0,5(1-0,8)^2+0,5(1-0,7)^2+0,3(1-0,9)^2+0,5(1-0,6)^2+0,3(1-0,7)^2)=0,5

R«Вилена» = 0,5 R₁ =0,44 R₂ =-0,8 R₃ =0,3 R₄ =-1,1

Среди наиболее важных конкурентных преимуществ для данного рынка можно выделить высокое качество в сочетании с низкими ценами, а также ассортимент предлагаемой продукции и наличие дисконтных программ. По всем этим конкурентным преимуществам «Вилена» имеет высокие показатели по экспертной оценке, кроме одного- качество обслуживания, так как еще в свот-анализе был отмечен низкий уровень предпродажного обслуживания.

Однако «Вилена» занимает хорошую позицию среди своих основных конкурентов и является лидером на своем рынке среди них. Она на 50% приближается к эталону или, наоборот, на 50% отстает от него.

Таким образом, можно приступить к обоснованию проблемы выбора стратегии конкурентной борьбы., Глава 3.Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ фирмы ООО «Вилена»

3.1. Разработка рекомендаций по формированию стратегии достижения конкурентных преимуществ

Проблема повышения конкурентоспособности стоит перед любым предприятием и может возникнуть в любое время. В идеале, процесс повышение конкурентоспособности фирмы должен быть постоянным и непрерывным, при этом в зависимости от того, на каком этапе находится данное предприятие и на каком уровне оно функционирует, какие есть проблемы в его функционировании, такие и должны стоять задачи в целях повышения его конкурентоспособности.

Одной из первых проблем, которые возникают у предприятия, функционирующего в условиях рынка и решающего вопросы повышения конкурентоспособности фирмы, это выживание или способность оплачивать свои счета, то есть обеспечение платежеспособности. Данная проблема может быть решена путем принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции, проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента, ценовой политики, методов продвижения.

По достижении платежеспособности возникает естественная задача и проблема достижения прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими, такими как анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования, и организационно-технологическими, такими как анализ эффективности производства, технологичности и т.п.

После решения насущных текущих проблем возникают проблемы другого уровня, одним из первых ключевых проблем является стратегичность управления, так как менеджмент компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем, а для ее решения разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Другой актуальной проблемой в рамках повышения конкурентоспособности для предприятия становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности, что подразумевает под собой наличие у предприятия финансовой структуры, то есть выделение так называемых центров финансового учета и ответственности, финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета.

В результате проведенного анализа представляется актуальным то, что в конкурентной борьбе стратегия фирмы ООО «Вилена» должна строится на следующих принципах: стремление иметь низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области минимизации издержек) при высоком качестве услуг (оптимальное соотношение качества и цены).

Минимизация издержек и, соответственно, удержание невысоких цен на рынке весьма актуально, так как невысокие цены- важное конкурентное преимущество среди своего главного конкурента. Так как ни одна из компаний- конурентов, анализируемых в данной работе, не может полностью отвечать такому фактору как качество обслуживания и профессионализм работников, то в конкурентной стратегии нашего предприятия важно улучшать качество предпродажного обслуживания, так как именно там наблюдаются проблемы.

Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при реализации услуг по сложившимся рыночным ценам. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек.

Существует несколько основных способа завоевания конкурентного преимущества для «Вилена» этой области:

1. целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности продаж;
2. пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных направлений деятельности и продукции (услуг).

Оба этих подхода следует реализовывать одновременно.

Используя все полученные знания о причинах увеличения затрат, предприятие отказывается от услуг и продукции, выполнение и продажа которых приводит к резкому увеличению затрат, а также нерентабельных видов деятельности. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек, что является основой стратегии конкурентной борьбы на ближайшие 5 лет.

Помимо этого, стратегия конкурентной борьбы не может проходить без грамотной маркетинговой поддержки, которая в настоящее время на предприятии имеет ряд проблем, что было определено в ходе анализа. Таким образом, определив основные направления в конкурентной борьбе, проблемы на предприятии и пути их решения, сформулируем стратегию достижения конкурентных преимуществ ООО «Вилена» и оценим ее эффективность.

Исходя из проведенного анализа конкурентоспособности ООО «Вилена», а также анализа рынка, сформулируем стратегию достижения конкурентных преимуществ.

В начале первым и важным этапом является разработка видения фирмы.

Видение для ООО «Вилена»- динамично развивающаяся сеть, предлагающая качественную продукцию широкого ассортимента по приемлемым ценам на территории России.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия фирмы ООО «Вилена»- предоставление широкого выбора для удовлетворения спроса в качественной продукции.

Исходя из миссии фирмы определяются следующие стратегические цели:

• обеспечение высокого качества предлагаемой продукции (1);
• контроль ценовой политики и обеспечение барьеров для сдерживания цен (2);
• обеспечение современной (новейшей) продукцией (3);
• в целях удовлетворения потребностей общества — увеличение сбыта (4).

Перечисленные выше стратегические цели разбиваются на подцели. Эту схемы можно представить в виде «дерева целей» (рис.3.)

1.1 Контроль качества поставляемой продукции и материалов

1.2 Работа с серьезными поставщиками

1.3 Обучение персонала, Рисунок 3. «Дерево целей» для ООО «Вилена»

2.1 Поиск новых поставщиков

2.2 Расширение объемов продаж, что позволит уменьшить себестоимость

2.3 Пересмотр ценовой политики (например, процента прибыли в стоимости продукции)

3.1 Контроль изменения вкусов и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка, анализ и контроль тенденций)

3.2 Улучшение работы закупок (тщательный отбор заказываемой продукции и материалов)

3.3 Обучение и повышение квалификации персонала

4.1 Поиск новых поставщиков

4.2 Поиск новых потребителей

В начале разрабатывается общая стратегия развития ООО «Вилена» для достижения конкурентных преимуществ на мебельном мрынке. Суть ее состоит в следующих этапах:

• закрепление достигнутых результатов, удержание имеющих поставщиков и потребителей, но при этом постоянное развитие, введение инноваций, контроль ситуации на рынке, быстрое реагирование на изменяющиеся условия на рынке, потребительских предпочтений и т.п;

• расширение торговой сети за счет открытия новых филиалов;
• рост показателей деятельности фирмы, таких как товарооборот, рентабельность и т.п;

• сокращение неторговых помещений (складов, кабинетов и др) и за счет этого расширение торговых площадей.

В конкурентной борьбе стратегия фирмы должна строится на следующих принципах:

• самые низкие в сегменте издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек. Важно использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек.

• Поиск путей дифференциации продаваемой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

Тщательное изучение поведения и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволит фирме:

1. устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

2. продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

3. сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

• Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.

Функциональная стратегия ООО «Вилена» должна строится следующим образом:

• совершенствование стратегии сбыта продукции;

• продвижение продукции за счет проведения презентаций, рекламных акций, заключение соглашения с производителями для снижения цен и т.п;

• активная финансовая стратегия, направленная на рациональном и эффективном вложении и использования прибыли в целях расширения сети, усовершенствования и т.п;

• в рамках стратегии социального развития применение стратегии тщательного отбора персонала, обучение, введение систем премий и штрафов для повышения качества работы.

Маркетинговая стратегия

Проведение активных рекламных компаний с целью продвижения продукции, ассортиментная стратегия, основанная на расширении ассортиментных позиций путем поиска новых поставщиков, ценовая стратегия, заключающаяся в снижении себестоимости продукции за счет увеличения объемов сбыта продукции, проведение исследования и контроль результатов, изменения рынка и т.п.

Улучшения качества поставляемой продукции за счет ожесточения требования при поставках, контроля качества при закупках, анализа поставщиков недоброкачественной продукции и прекращение работы с ними, поиск новых производителей высококачественной продукции, обучение персонала.

Подводя итог вышесказанному, обозначим маркетинговые цели и стратегии ООО «Вилена»

Маркетинговые цели зададим по отношению к реализации существующей продукции на существующих рынка сбыта и на новых рынках:

1. Сохранение доли рынка продаж на том же уровне.

2. Увеличение реализации на российском рынке на 40% ежегодно.

3. Завоевание региональных рынков и увеличение доли региональных продаж.

Исходя из поставленных целей будем придерживаться следующей маркетинговой стратегии развития. Элементы маркетинговой стратегии ООО «Вилена» формируются согласно элементам маркетингового комплекса «4Р».

Товары — расширение спектра маркетинговой и информационной поддержки., Ценообразование — использование политики проникновения., Продвижение- проведение рекламных кампаний; стимулирование сбыта;

Распространение — расширение географии продаж; поддержание складских запасов на необходимом уровне.

Одним из главных мероприятий в рамках создание конкурентных преимуществ является создание собственной службы маркетинга на предприятии (введение в штат двух маркетологов), на которых будут возложены частично функции маркетинга,а не только рекламная деятельность, как сейчас присходит.

Целесообразность создания собственной службы объясняется очень просто: во-первых, это сократит настоящие расходы по привлечению сторонних организаций в проведении исследования рынка, во-вторых, это позволит более равномерно распределить обязанности и осуществлять контроль за их выполнением- в настоящее время маркетинговые функции не выполняется, есть только специалист по рекламе и PR.

Также важно, чтобы обязанности в сфере маркетинга были закреплены документально в должностных инструкциях, так как в настоящее время дополнительное возложение функций на отдельных лиц приводит несерьезному подходу в их выполнении, а первоочередными задачами ставятся свои прямые обязанности.

Создание собственного отдела маркетинга также позволит повысить оперативность сбора и анализа маркетинговой информации, так как по настоящее время компания проводила анализ и исследования раз в год, при том как для эффективного функционирования на рынке в столь жесткой конкуренции, необходимо оперативное управление и анализ информации.

Важным этапом в организации работы маркетингового отдела на любом предприятии является автоматизация его работы, которое способно повысить эффект от выполнения работы. Таким образом, с целью совершенствования маркетинговых исследования, помимо создания собственного отдела, предлагается применение специальных компьютерных программ.

Особое место в создании конкурентных преимуществ предприятия является реклама. Рекомендуется более осознанно подойти к вопросу организации рекламной кампании, чему будет способствовать созданный новый отдел маркетинга. На его плечи ложатся функции организации и контроля рекламной кампании- заключение договор в рекламными фирмами, выбор, согласование средств рекламы, их размещения, анализ их эффективности. С целью совершенствования рекламной деятельности рекомендуется особенно серьезно подойти к юридической стороне вопроса — заключение договоров на изготовление и размещение рекламы, чего до этого вообще не делалось. В приложении 2 представлен пример договора на изготовление рекламной продукции.

Маркетинговый план фирмы и его бюджет. Разработанный план действий на период с 01 июля 2009 года по 01 июля 2010 года представлен в приложении 3.

Расширение услуги информационной поддержки осуществляется путем найма дополнительного персонала. Их работа оценивается как 32 человеко-часа. Из расчета месячного оклада менеджеров по персоналу как 15000 рублей, получаем 2700 рублей, при этом оплата труда исходя из оклада в 16000 рублей, а также ежемесячной занятости на работу составит 19200рублей, в результате суммирования получаем 21 900 рублей.

Расширение спектра маркетинговой проходит путем затрат на закупку и рассылку маркетинговых материалов — каталогов, листовок, которые составят 200 тысяч рублей. (таб.6).

Таблица 6., Бюджет бесплатных образцов рекламно-информационного

характера в руб.

Статья затрат	Рекламный буклет	Каталог продукции
Дизайн и макетирование	10570	15680
Допечатная подготовка	5740	8350
Бумага и материалы	35380	47490
Изготовление	32690	45360
Упаковка	260	480
Итого	84640	115360
Тираж	3000	3000
Стоимость 1 документа, руб.	28,2	38,4

Затраты на проведение обучающих мероприятий — семинаров, конференций для своих работников с целью повышения их профессионализма, составит 1 080 000 рублей из расчета стоимости проведения одного семинара 45 000 рублей и при условии проведения семинаров два раза в месяц в одном из городов России.

Расширение информационной поддержки проводится путем работы по созданию на web-сайте специального раздела. Расчет стоимости оценивается как 200 человеко-часов, при этом из расчета месячного оклада программиста как 17000 рублей, получаем 19300 рублей.

Использование политики проникновения, а вернее затраты по ее разработке составят 80 человеко-часов, что составит 7 700 рублей, при этом необходимы еще и работы по постоянной ее модификации в соответствии с рыночными изменениями, которые оцениваются как 192 человеко-часов в течение года, что составит 18 500 рублей.

Проведение рекламных кампаний включает затраты по созданию медиаплана, которые оцениваются в 4 человеко-часа, что эквивалентно 300 рублям при окладе менеджера 15 000 рублей, также создание креативной идеи и макетов рекламных обращений займут 80 человеко-часов, 8 100 рубля, исходя из работы привлеченного дизайнера 18 000 рублей.

Расходы на проведение рекламной кампании рассчитываются исходя из календарного плана-графика и сметы рекламной кампании, при этом суммарные расходы составляют 2 601 200 рублей. Конкретный план рекламы на 2009 год представлен в приложении 4.

Стимулирование сбыта систем оценивается в 36 000 рублей ежемесячно, что в сумме составит 432 000 рублей.

Условия программы предполагают выплату бонусов менеджерам по продажам, преодолевших пороги продаж, при этом бонусы будут составлять 4500 рублей, 3000 рублей и 1500 рублей, а пороги продаж будут задаваться ежемесячно, исходя из рыночной ситуации.

Расширение географии продаж будет происходить за счет открытия двух новых филиалов в Москве. Данную статью расхода мы не будем вносить в бюджет, также как и создание необходимого отдела маркетинга на предприятии, исходя из того, что это не является запланированными мероприятиями стратегии, а служит общим целям фирмы.

3.2 Экономическое обоснование эффективности, рекомендации

Любые мероприятий несут в себе затраты, которые целесообразно измерять и оценивать с точки зрения их эффективности как до их реализации, так и после. Поэтому важно, чтобы компания периодически проводила анализ деятельности и расчет эффективности того или иного мероприятия (действия), который направлено в той или иной степени на улучшение деятельности компании на рынке.

Для того, чтобы экономически оценить целесообразность создания своего отдела маркетинга, предлагаю сопоставить затраты на реализацию этого плана с существующими затратами по привлечению сторонних организаций для выполнения функций маркетинга (таб.7.).

Таблица 7., Сопоставление затрат

Создание собственного отдела маркетинга		Привлечения сторонних организация для выполнения функций маркетинга*
Наименование статьи затрат	Сумма годовых затрат, тыс.руб.	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, тыс.руб.
Оплата труда	217,3	Заказ маркетингового исследования рынка	89,8
Организация работы (офис, компьютеры и т.п)	59,8 (единовременные затраты)	Заказ исследования функционирования компании на рынке (сопоставление, анализ, определение проблем и т.п.)	65,4
Информационная поддержка	36,9 (единовременные затраты)	Дополнительные затраты по выполнению функций маркетинга	127,5
ИТОГО	314		282,8

* сумма затрат по данным бухгалтерии за 2008 год

И так, годовые затраты в 2008 году на выполнение маркетинговых функций сторонними организациями составили 282800рублей, при том как создание собственного отдела в первый год обойдется предприятию в 314000рублей, а во второй-217,3. При разнице в первый год в 31200рублей, мы получаем собственный отдел, способный оперативно реагировать на изменения рынка. Таким образом, можно увидеть выгоду от организации собственного маркетингового отдела.

Рассмотрим, как предложенные мероприятие повлияли на технико-экономические показатели деятельности мебельной производственной фирмы ООО «Вилена».

В целом, затраты на реализацию предложенных мероприятия составляют 6,5млн.рублей.

Для расчета планируемого экономического эффекта воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном:

где — планируемый прирост валового дохода за период t, — фактический объем продаж предыдущий период, — затраты реализацию.

Подставим данные валового дохода компании за 2006 год и планируемые затраты на изготовления бесплатных образцов в предложенную формулу.

1035919рублей

Экономический эффект от реализации всех мероприятий составит 1035919рублей, при этом планируемый рост годового валового дохода составляет 4%.

Рассмотрим изменение финансово-экономических показателей деятельности (таб.8)

Таблица 8.Измененние основных финансово-экономических показателей работы предприятия за 2009-2010 год

Наименование показателей	Един. измер.	Величина показания		2010 год в % к 2009
		2009	2010 (план)
Выручка от реал.	т.р	65097,2	71832,6	110
Численность персонала	чел.	208	211	101,4
в т.ч рабочих	чел.	122	122	0
Среднегодовая выработка
1 работающего	т.руб	1513,9	2210,2	68,5
1 рабочего	т.руб.	533,6	519,0	102,8
Фонд заработной платы персонала	т.р.	45459,5	46014,3	101,2
в т.ч. рабочих	т.р.	29126,72	29126,72	0
Среднемесячная заработная плата,
1 работающего	т.р	16,2	16,2	0
1 рабочего	т.р	13,7	13,7	0
Себестоимость (издержки обращения)	т.р	39290,4	44993,5	114,5
Затраты на 1 рубль выручки	руб.	0,60	0,62	103
Прибыль	т.р	25806,8	26839,1	104
Рентабельность	%	39,6	37,3	94
Фонд потребления		12552,02	13057,8	104
Среднемесячный доход
1 работающего	т.р.	14,8	14,8	0
1 рабочего	т.р.	11,5	11,5	0
Годовой экономический эффект	т.р.	13254,78	13781,3	103,9
Срок окупаемости инвестиций	лет	2,8	2,2	78,5

Таким образом, по результатам таблица 24 видно, что вследствие реализации предложенных мероприятия, у предприятия наблюдается:

• увеличение выручки на 10%;
• увеличение прибыли на 4%;
• увеличение годового экономического эффекта на 3,9%.

Таким образом, полученные показатели подтверждают эффективность предложенных мероприятий., Заключение

Подводя итоги, хочется отметить, что проблема конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер и от того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны и предприятия.

Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной глобальной среде предпринимательства.

Международная конкурентоспособность той или иной страны часто рассматривается как результат агрегирования международной конкурентоспособности ее экспортирующих компаний. Считается, что страна является конкурентоспособной на международном уровне, если выполнено одно (или более) из следующих условий:

а) фирмы-экспортеры способны сохранять или увеличивать свои доли на зарубежных рынках;

b) на товары с высокой добавленной стоимостью или на высокотехнологичную продукцию приходится относительно высокая доля совокупного экспорта.

Конкурентоспособность – концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Конкурентоспособность товара – решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время эксплуатации.

Иначе говоря, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей – тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ним товары. Поэтому конкурентоспособность (то есть возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность – понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок.

Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности).

Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценки конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

В данной работе проводился анализ конкурентоспособности производственной фирмы ООО «Вилена», позиционирующейся на мебельном рынке.

Проведенный анализ показал неплохое положение рассматриваемой фирмы среди конкурентов на позиционируемом рынке, однако, учитывая жесткую конкуренцию и появление новых конкурентов, необходимо постоянно анализировать конкурентные преимущества и слабые стороны фирмы.

Проведенный SWOT-анализ ситуации в организации позволил выделить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы. В результате был сделан вывод о необходимости ведения более тщательного маркетингового планирования на предприятии с целью достижения конкурентных преимуществ. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

Таким образом, на основе тех проблем, которые были в деятельности фирмы, было составлено «дерево целей» для повышения конкурентоспособности фирмы и определены затраты, связанные с реализацией этого проекта, а также проводился расчет эффективности инвестиционных вложений.

И так, в работе для ООО «Вилена» разработаны видение, миссия и стратегические цели; определены основные стратегии (функциональная, конкурентная, маркетинговая).

В качестве мероприятий для достижения конкурентных преимуществ было предложено:

• сформировать отдел маркетинга на предприятии;
• разработать маркетинговые цели и сформулировать четкую маркетинговую стратегию предприятия;

• на основе маркетинговой стратегии по 4P разработать мероприятия для их реализации в направлениях совершенствования продукции предприятия, ценовой политики, продвижения и сбыта;

• организовать эффективную рекламную кампанию.

Каждое мероприятие в работе рассматривалось подробно, были определены направления и целесообразность создания отдела маркетинга на предприятии, разработаны маркетинговые цели по направлениям 4Р, видение и миссия, составлен маркетинговый план и организована рекламная кампания. Итогом работы являлось обоснование экономической выгоды (эффективности) проведения всех перечисленных мероприятий. По итогам проведенным расчетов был сделан вывод о целесообразности проведения и реализации мероприятий и маркетингового плана с целью достижения конкурентных преимуществ ООО «Вилена» на мебельном рынке.

Однако важно помнить, что изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка).

При этом исходя из того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен.

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость её количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все предусматриваемые предприятием меры по поддержанию продукции (товара, услуги) на должном уровне останутся благим пожеланием.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/diplomnyie-rabotyi-proizvodstvo-mebeli/

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 235 с.

2. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Новости,2000.

3. Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубежными фирмами. «Стандарты и качество». №2, 1991 г. с 12-16

4. Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий: Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд. Куб ГТУ, 2003. — 128 с.

5. Ахматова М., Попов Е.Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. – 2003. – с.18-21

6. Ахтямов Т.Ш., Шкадрун В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 4. – С.44 –53.

7. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций – М.: ИНФА – М, 2002. – 219 с.

8. Белоус О.П., Панченко Е.Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность. К., «Знание Украины»,1992 г., 40с.

9. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. — М.: Тандем, ЭКМОС, 2001. – 456 с.

10. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. – Мн.:2002. – 208 с.

11. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.06. -СПб., 2001. -32 с.

12. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 540 c.

13. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2002. — 164 с.Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. – 2000. – 458 с.

14. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 207 с.

15. Ганс А и др. Конкурентоспособность глобальных предприятий \\ Проблемы теории и практики управления.- 1995.-№3-с.96-104

16. Герхард Шварц «Мягкие составляющие конкурентоспособности».\\Проблемы теории и практики управления 1995.- №4.- с. 96-100

17. Дашков Л. П. , Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов Изд. 3-е, перераб., доп. М: Маркетинг 2001.- 596 с.

18. Дементьева А. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. № 3 — 2000. — с. 64.

19. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие.- Нск: НГАЭиХ. — 2002. — 78 с.

20. Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. -2002. – с. 15-20

21. Завьялов П. Конкурентоспособность и маркетинг \\ Рос. экон. журнал.- 1995.- №12. — с. 50-56

22. Завьялов П.Г. Конкуренция неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 1997. – №5. – С. 40 – 45.

23. Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства\\Рос. экон. журнал, -1995.№11,с.108-112

24. Катков В.В. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.К. Казанцева. – СПб.: СПбГИЭУ, 2000. – 150с

25. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: — Спб, 2000. – 284 с.

26. Корбанколева И. Решающий фактор — конкурентоспособность предприятия, МТС, 1996 г., №10

27. Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика // Внешнеэкономический бюллетень N 6, 2003, с. 55.

28. Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6.

29. Кулагина Н.А. Способы оценки конкурентоспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М., 1992 г. с, 50-57

30. Львов Н.А. Маркетинг — ключ к решению проблемы «Конкурентоспособность», Стандарты и качество, 1990 г., №9, с 21-25.

31. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2001. – 221с.

32. Манько А. В. Коммерция: Учебно-методическое пособие: Финансы и статистика 2002.- 256 с.

33. Маштабет В. и др. Пути повышения конкурентоспособности экспортной продукции. К., «Наукова думка» , 1988

34. Международные экономические отношения. Под ред. Ливенцева Н.Н. М., МГИМО (У), «Российская политическая энциклопедия «, 2001, с. 250.

35. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – 224 с.

36. Мильберг Б.Е., Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона) // «Маркетинг в России и за рубежом», № 6. – 2003. – с.45-48

37. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // М.: Риск, 1999. – 451 с.

38. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М: Внешторгиздат, 2003. – 342 с.

39. Никишкин В.В., Широченская И.П.Лояльность покупателей и ее формирование в розничной торговле // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 3. – 2004. – с.18-24

40. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гренков В.Ю. Маркетинг. М., Юристъ, 2000, с. 109

41. Ожегов Г.И. Толковый словарь русского языка

42. Окрепилов В.В. Управление качеством и конкурентоспособность Учебное пособие. – СПб: Издательство СПБУЭиФ 1997. – 259с.

43. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №2. — 2000. — с. 23.

44. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 1993.

45. Проблемы конкурентоспособности экономики России. Материалы круглого стола // Маркетинг. – 1997. – №1. – С.98.

46. Рахимова Г.С. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.01. -Казань, 2003. -20с.

47. Самодуров Д.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 05.13.10. -СПб., 2000. -17 с.

48. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2002. — 104 с.

49. Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // «Бизнес и банки » N 43, 2003.

50. Фатхутдинов Р.А.. Управление конкурентоспособность организации. М.: Эксмо, 2005.-544с.

51. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

52. Целикова Л. В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизм ее оценки/Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика, № 2. — 2000. — с.57-67.

53. Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния отрасли и /или региона/ //Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 5.– С.68-76.

54. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”; Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 2000.- 457 с.

Приложение 1. Анализ основных показателей деятельности ООО «Вилена»

Наименование показателей	Един. измер.	Величина показания		2008 год в % к 2007
		2008	2007
Выручка от реал.	т.р	65097,2	68515,6	95,0
Численность персонала	чел.	208	194	107,2
в т.ч рабочих	чел.	122	132	92,4
Среднегодовая выработка
1 работающего	т.руб	1513,9	2210,2	68,5
1 рабочего	т.руб.	533,6	519,0	102,8
Фонд заработной платы персонала	т.р.	45459,5	39744,1	114,4
в т.ч. рабочих	т.р.	29126,72	20109,15	144,84
Среднемесячная заработная плата,
1 работающего	т.р	16,2	15,4	105,1
1 рабочего	т.р	13,7	13,9	98,5
Себестоимость (издержки обращения)	т.р	39290,4	39234,8	100,1
Затраты на 1 рубль выручки	руб.	0,60	0,57	105,4
Прибыль	т.р	25806,8	29280,8	88,1
Рентабельность	%	39,6	42,7	92,7
Фонд потребления		12552,02	8774,22	143,0
Среднемесячный доход
1 работающего	т.р.	14,8	15,1	98,0
1 рабочего	т.р.	11,5	11,7	98,3
Годовой экономический эффект	т.р.	13254,78	20506,58	64,6
Срок окупаемости инвестиций	лет	2,8	3	93,3

Приложение 2.Договор на изготовление рекламной продукции

г. Санкт-Петербург _____январь2009 года

ООО «Дикси», в лице директора Панкина П.А., действующего на основании Устава, в дальнейшем «Исполнитель», с одной стороны и ООО «Вилена», в лице директора Гусятниковой С.Н. действующей на основании Доверенности № 2275 от 19.11.2006 г., именуемое в дальнейшем «Заказчик» с другой стороны, заключили настоящий до-говор о нижеследующем:

1. Предмет договора.

1.1. Исполнитель обязуется изготовить баннер размером Зх12 м в соответствии с представленным Заказчиком макетом и по техническим характеристикам, указанным в спецификации (Приложение № 1), являющимися неотъемлемой частью настоящего договора, в сроки согласно п. 2.3., а Заказчик принять ее согласно накладной, являющейся неотъемлемой частью настоящего договора и оплатить согласно п.3.

2. Порядок поставок.

2.1. Поставка продукции осуществляется Исполнителем.

2.2. Стороны обязуются незамедлительно информировать друг друга о возникновении обстоятельств, которые могут воспрепятствовать исполнению настоящего договора,

2.3. Срок выполнения работы в соответствии с согласованной спецификацией.

3. Взаиморасчеты сторон.

3.1. -Сумма договора — определяется в соответствии со спецификацией, являющейся неотьемлемой частью настоящего договора, согласованными сторонами.

3.2. Оплата за товар осуществляется авансовым платежом в размере 100% от стоимости работ по спецификации.

3.3. Окончательный расчет по спецификации к договору производится после выполнения работы в полном объеме (отдельной спецификации) после подписания акта сдачи-приемки работ в течении пяти дней со дня отгрузки продукции Заказчику путем, наличного, безналичного расчета или комбинированным способом.

3.4. Передача товара осуществляется по накладной, которая подписывается уполномоченными представителями сторон настоящего договора.

4. Ответственность сторон.

4.1. Спорные вопросы по настоящему договору(при невозможности их урегулирования путем переговоров) разрешаются между сторонами в арбитражной суде на основании действующего законодательства Российской Федерации.

4.2. За несвоевременное исполнение Заказчиком обязательств по настоящему договору он выплачивает Исполнителю неустойку в размере 1% от суммы подлежащей перечислению для окончательного расчета, за каждый день просрочки платежа.

4.3. За несвоевременное исполнение исполнителем обязательств по настоящему договору исполнитель. выплачивает Заказчику неустойку в размере 1% от суммы договора за каждый день просрочки. Заказчик в праве удержать с исполнителя сумму неустойки при окончательном расчете.

5. Срок действия договора.

5.1. Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания.

5.2. Договор может быть расторгнут в одностороннем порядке только в случае полного взаиморасчета между сторонами.

5.3. Все изменения и дополнения к настоящему договору могут регулироваться дополнительными соглашениями.

6. Приложения, Счет №___ от ________января 2007 г., Согласованный эскиз спецификация, Исполнитель: Заказчик

___________П.А. Панкин ___________С.Н.Гусятникова

Приложение 3. Маркетинговый план

Цель	Действие	Исполнитель	Начало		Окончание		Расходы, руб.
Создание отдела маркетинга на предприятии	Проведение собеседований, найм специалистов по маркетингу	Отдел кадров Панфилова Е.С	01.07.09		15.07.09		Вне бюджета
Расширение услуги технической поддержки	Найм по одному инженеру в штат филиалов	Технический отдел. Новиков Сергей	01.07.2009		30.06.2010		21 900
Расширение спектра маркетинговой поддержки партнеров	Закупка и рассылка маркетинговых материалов — каталогов, листовок партнерам	Отдел маркетинга, Петрова Анна	15.07.2009		25.07.2009		200 000
	Проведение обучающих мероприятий – семинаров, конференций	Отдел маркетинга, Петрова Анна	16.07.2009		16.08.2009		1080 000
Расширение информационной поддержки	Создание на web-сайте раздела для связи с потенциальными клиентами с целью ответа на их вопросы	Отдел ИТ, Новиков Сергей	01.08.2009		01.11.2009		19 300
Использование политики проникновения	Разработка ценовой политики для продажи на имеющихся и на новых региональных рынках и постоянная ее модификация в соответствии с рыночными изменениями	Отдел маркетинга, Кемова Наталья	30.07.2009		30.06.2010		18 500
Проведение рекламных кампаний	Составление медиаплана рекламных кампаний	Отдел маркетинга, Бовина Марина	30.07.2009		15.08.2009		300
	Создание креативной идеи и макетов	Отдел маркетинга, Кемова Наталья	15.08.2009		25.08.2009		8100
	Проведение кампаний	Отдел маркетинга, Кемова Наталья	16.07.2009		31.03.2010		2 601200
Стимулирование сбыта	Разработка и запуск общей программы внутреннего стимулирования	Отдел маркетинга, Бовина Марина		15.07.2009		30.06.2010	432 000
Расширение географии продаж	Открытие филиалов г.Казань, г.Волгоград, старт работы региональных представителей г.Барнаул, г.Хабаровск	Директорат, Рудой Алексей, Батуев Игорь, Комов Антон		01.08.2009		01.03.2010	вне бюджета