Цели и последовательность разработки портфельной стратегии предприятия

метки: Стратегия, Предприятие, Портфельный, Разработка, Анализ, Бизнес, Компания, Рынок

3. Обосновать конкурентную стратегию организации

Существует несколько определений стратегии:

1.Стратегия — способ достижения целей компании.

2.Стратегия — способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании.

3.Стратегия — способ приспособления компании к внешней среде.

4.Стратегия — это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей.

Выделяют несколько видов стратегий:

1. Портфельная стратегия.

2. Деловая (конкурентная) стратегия — центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы.

3. Функциональная стратегия.

Портфельная стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление развития организации с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Портфельная стратегия — применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение — предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок.

Цели портфельной стратегии:

1.Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

2.Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Стратегические решения этого уровня касаются всей организации в целом, поэтому являются более сложными. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений, в которые следует направлять инвестиции.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу.Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов.

Портфельный анализ имеет свои достоинства и недостатки (табл. 1).

Таблица 1. Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа.

Разработка маркетинговой стратегии организации (2)

... разработка маркетинговой стратегии на предприятии является основной философией предпринимательства в условиях рыночной экономики. Поэтому целью дипломной работы является разработка маркетинговой стратегии ООО «Локон» для повышения конкурентоспособности организации. Работа ... Стрикланда; портфельная модель «Мак-Кинси» (матрица DPM); модель комплексного делового анализа ПИМС (PIMS); эталонные стратегии ...

Достоинства портфельного анализа	Недостатки портфельного анализа	Последовательность портфельного анализа
1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия 2. Относительная простота представления результатов 3. Акцент на качественные стороны анализа	1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде 2. Необходимо проведение большой работы по сегментации рынка 3. используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее 4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т.д.) остается без внимания	1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную_ стратегию

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• согласования бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия;
• распределения кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
• анализа портфельного баланса;
• установления исполнительных задач;
• проведения реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в частности данные проекта РIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используются внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;
• иметь своих потребителей и конкурентов;
• контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица:

-отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяются относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Причем разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Процесс разработки бизнес-стратегий подробно рассмотрен в следующей главе.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой МсКincey («экран бизнеса»).

Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

2. SWOT- анализ

SWOT- анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Все факторы делятся на четыре категории:

1. s trengths (сильные стороны);

2. w eaknesses (слабые стороны);

3. o pportunities (возможности);

4. t hreats (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

1. Оценка окружающей среды;

2. Анализ внешних факторов (определение угрозы, определение возможностей);

3. Анализ внутренних факторов (определение слабых и сильных сторон);

4. SWOT матрица.

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

* Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.

* На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.

* Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа

* На основе swot матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

3. Обосновать конкурентную стратегию компании « СладКо»

Конкурентная стратегия — это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Ещё это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов.

Стратегия -общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает акцент на прогноз поведения внешней среды и в этой связи анализ возможностей функционирования и развития предприятия. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды и мобилизует ресурсы предприятия, направляя их на достижение поставленных целей.

В качестве объекта для исследования данной стратегии будет взята компания «СладКо».

В 2005 году компания была приобретена норвежским концерном «Orkla». В настоящий момент «СладКо» — компания с 100% иностранным капиталом доходы по обычным видам деятельности—3 792 343 тыс руб за 2016 г.

Целью создания объединения был вывод на кондитерский рынок нового производителя кондитерских изделий, способного объединить производственную мощность, экономический и управленческий потенциал фабрик — производителей кондитерских изделий под новым товарным знаком «СладКо».

«СладКо» стремится стать ведущим производителем и поставщиком кондитерских изделий на товарные рынки Российской Федерации и стран СНГ путем повышения качества производимой продукции, перераспределения ассортимента, создания качественно новых видов продуктов и единой национальной сетью дистрибьюции.

«СладКо» — один из ведущих национальных игроков на российском кондитерском рынке, активно завоевывающий стратегические сегменты.

«СладКо» — один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России, входит в десятку лидеров кондитерской отрасли. Компания работает на кондитерском рынке среди более 2000 производителей кондитерских изделий и имеет долю рынка около 4%.

Рассмотрим теперь основные моменты внутренней деятельности предприятия и проанализируем их.

Кондитерское объединение представлено в трех основных категориях:

• Шоколад
• Мучные кондитерские изделия
• Карамель

В настоящее время продукция «СладКо» производится на 2-х производственных площадках:

• в Екатеринбурге;
• в Ульяновске.

Прежде всего рассмотрим наиболее значимые конкурентные приемущества компании. Надо отметить, что «СладКо» — это бренд, который постоянно развивается и совершенствуется. А это значит, что у потребителей уже сформировался определенный эффект дифференциации и от степени лояльности покупателей к бренду зависит очень многое. Поэтому очень важно сделать так, чтобы лояльность к марке не только не уменьшилась, но и, наоборот, возрастала все больше и больше. Именно для этого компании необходимо сейчас серьезно задуматься над вопросами стратегии развития и повышения качества (как продукции, так и имиджа).

Для этого в 2012 г. «СладКо» вывело на кондитерский рынок новые продукты под новым товарным знаком «Слад&Ко», наладило устойчивые хозяйственные связи с дистрибьюторами кондитерской продукции почти на всей территории России, в том числе на новых (для фабрик — производителей продукции) рынках.

Так же стоит отметить, компания «СладКо» -это компания с национальной дистрибьюцией, продукция которой представлена на территории всей России от Хабаровска до Калининграда. Продукция «СладКо» также присутствует в странах СНГ.

Абсолютными приоритетами для компании являются -качество продукции и интересы потребителя.

Можно сразу отметить ряд преимушеств компании «СладКо» для:

• Потребителей-разнообразие брендов и продуктов «СладКо», подходящих для различных жизненных ситуаций, отличное качество, справедливая цена и доступность на «полке» приносят постоянное удовольствие;
• Партнеров- надежный партнер в бизнесе. Который строит взаимовыгодные отношения со своими партнерами, основываясь на едином видении будущего, взаимном доверии и уважении друг к другу;
• Сотрудников- развивает культуру, в которой поощряются достижение целей, сотрудничество, лидерство, личное совершенствование и инициативный подход к делу.

Однако надо отметить несколько существенных недостатков. Хотелось бы отметить что у компании достаточно мало продукции для сегмента с высоким доходом. Это недопустимо, ведь основной целью деятельности компании является максимально полное удовлетворение потребностей потребителей, а для этого необходим большой ассортимент. Так же к существенным минусом является полное отсутствие инновационных продуктов. Малое количество новинок. Что является очень большим минусом учитывая такую высокую степень насыщенности рынка и наличие большого количества серьезных конкурентов.

Если рассматривать маркетинговую политику «СладКо», то можно отметить, что на предприятии имеется маркетинговый отдел, который занимается вопросами развития бренда, разработкой системы скидок и различных маркетинговых программ.

Так в данной компании существуют различные системы скидок для крупно оптовых потребителей. Проводится различные акции, как например: Новый год со «СладКо», Сладкая осень, 5 счастливых дней и т.д.

Однако имеются и существенные минусы маркетинговой политики, такие как недостаточность рекламы возможно и маркетинговых исследований. Реклама помогает узнаваемости бренда, а также сообщает покупателям о различных новинках в меню и специальных предложениях. Недостаток рекламы может очень негативно сказаться на компании: спрос будет недостаточным. портфельная стратегия конкурентный кондитерский

Таким образом, оценив внешнюю рыночную среду, проанализировав внутреннюю среду «СладКо» и отметив положительные и отрицательные моменты в его деятельности, мы можем на основе этих данных составить матрицу SWOT-анализа. Всю информацию о деятельности фирмы можно кратко обозначить в виде сильных и слабых сторон предприятия (которые будут являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии), а также возможностей и угроз (внешняя среда орган изации).

Проведём SWOT — анализ и оформим матрицу SWOT.

Таблица: SWOT-анализ для предприятия «СладКо»

Сильные стороны -Бренд; -Приемлемые цены; -Квалифицированный персонам.	Слабые стороны -Отсутствуют маркетинговые; -исследования на выявление; предпочтений покупателей; -Недостаточность рекламы; -Не учтены все возрастные категории -Узкий ассортимент(батончиков).
Возможности -Возможность обслуживания и привлечения доп. групп потребителей; -Налаживание связи с розничными и оптовыми сетями; -Ориентация на массового потребителя; — Возможность расширения а ассортиментной линии.	Угрозы -Сильная конкуренция; -Низкие барьеры для входа на рынок; -Мировой экономический кризис.

Компания «СладКо» проработав на рынке со первой разработанной стратегией несколько лет учла свои минусы и плюсы и решила разработать новую конкурентную стратегию. Главная цель компании — стать лидером на рынке, завоевать наибольшую долю рынка. Данная стратегия будет основана на стратегии дифференциации.

Дифференциация это сторона процессов развития, связанная с разделением,расчленением развивающего целого на части, ступени , уровни.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенные цены.

Так же стратегия дифференциации предпологает расширение номенклатурной линии товара, что позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. При этом акцент делаеться на узнаваемости бренда.

Прежде всего, в рамках стратегии дифференциации они разработали продуктовую стратегию для их компании.

Как уже говорилось выше, у компании очень маленький ассортимент представленный в рамках шоколадной продукции. Этого недостаточно для удовлетворения потребностей клиентов.

В рамках данной стратегии они предлагали немного расширить ассортимент шоколадно продукции.

Особенное внимание они уделили расширению ассортимента шоколадных батончиков .

В течение длительного времени шоколадные батончики являлись практически единственным продуктом, призванным утолять голод «на ходу» и дарить удовольствие от вкуса.

Они значительно увеличили ассортимент шоколадных батончиков. При этом, помимо имеющихся видов батончиков, они ввели в продуктовый портфель новые с включением большого количества разнообразных начинок и добавок . Это помогло привлечь дополнительную группу потребителей. К имеющимся на данный момент в ассортименте батончикам повышенный интерес испытывает более старшее поколение. В то время как показывают исследования рынка, основной массой потребителей данного продукта являются подростки а так же люди среднего возраста.

Ориентируясь на тот факт что очень большую долю потребителей составляют дети, компания решила выпустить ряд продукции ориентированной непосредственно на них. Сюда могут входить какие либо шоколадные фигурки, шоколадные яйца. Такое введение разнообразия в ассортимент компании необходимо так же учитываю низкие темпы роста рынка.

Выбирая шоколад, конечные потребители чаще всего руководствуются следующими мотивами:

• 48 % вкусом шоколада;
• 23,4 % качеством;
• 16,4 % ценой;
• 3,5% упаковкой;
• 3,5% маркой;
• 2,2% из-за рекламы;
• 2,1% по рекомендации друзей и знакомых.

Компания учла эти показатели и обратила существенное внимание на улучшение вкусовых качеств шоколада.

Так же исходи из второго пункта по значимости- качество, компания ориентировалась на позиционирования своего шоколада не только как лакомство, но и как полезный для здоровья продукт. Компания «СладКо» выпустила соответствующую продукцию с использованием мюсли, провела рекламные акции в этом направлении. Так как значительным фактором, способным ограничить увеличение спроса в натуральном выражении, является отношение российских потребителей к шоколаду как к вредному для здоровья продукту. Они приложили больше усилий для информирования потребителей о полезных свойствах шоколада — такая стратегия полностью оправдала себя практически во всех странах Западной Европы.

Так же они, провели ряд мероприятий в рамках маркетинговой, финансовой стратегий, а именно:

• Маркетинговых исследований
• Рекламы
• Активной финансовой политики

Разработанная стратегия очень актуальна и эффективна. Она направлена на устранения «слабых сторон» предприятия, и максимальное использование его потенциала. Стратегия учитывает существующее на данный момент состояние рынка а так же перспективы его развития. Данная стратегии требует немалых экономических и финансовых затрат,однако результаты будут видны сразу, а в долгосрочной перспективе принесут немалую прибыли и обеспечат устойчивую и эффективную деятельность данному предприятию. Таким образом очевидно, что разработка и реализация стратегии предприятия является одним из важнейших элементов его деятельности, и во многом определяет будет ли предприятие успешно на рынке в течение длительного времени.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kontrolnaya/razrabotka-portfelnoy-strategii-predpriyatiya/

1. Котлер Ф. Основы маркетинга — СПб.: «Питер», 2002

2. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай — СПб.: «Питер», 2002

3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов — «Альпина бизнес букс», 2005

4. Кныш И.Н. Конкурентные стратегии. — СПб.: «Питер», 2000

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент — М.: «ДЕЛО», 2007

6. Попов В.М. Бизнес-планирование — М.: «Финансы и статистика», 2006

7. Эксперт Урал №11 (274) «Цветочный бизнес: общее и особенное» от 19.03.07

8. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

9. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 400 c.