Стратегический анализ деятельности предприятия ООО «Строй Управление

метки: Пример, Строительный, Рынок, Стратегия, Предприятие, Фирма, Таблица, Возможность

Любая компания находится под влиянием внешних и внутренних факторов. И от того, как она поведет себя при изменениях, которые ей предлагает окружение, зависит будущее предприятия.

Нестабильность среды функционирования предприятия, обусловленная различными факторами (например, продолжающимися изменениями налоговой и денежно-кредитной политики), требует глубокого понимания сути финансовых процессов, протекающих на предприятии, осознания возможных последствий любых управленческих решений на финансовое состояние предприятия и соответствующих преобразований в методах управления предприятием.

Объектом исследования является ООО «Строй Управление».

Предмет исследования – деятельность предприятия.

Целью данной работы является провести стратегический анализ деятельности предприятия.

Цель исследования достигается в результате решения определенного взаимосвязанного набора аналитических задач:

• оценка деятельности предприятия;
• анализ внешней среды предприятия;
• анализ внутренней среды предприятия;
• SWOT-анализ деятельности предприятия;
• SNW-анализ деятельности предприятия;
• выявление проблемных зон в финансовой деятельности;

• разработка стратегий развития;
• обоснование проекта;
• анализ финансового состояния послепроектного периода.

В работе были использованы такие методы как метод анализа и синтеза, метод сравнения, статистический метод.

Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и библиографического списка.

Результаты работы, в частности разработанные рекомендации по оценке конкурентоспособности, могут быть использованы при формировании стратегии предприятия ООО «Строй Управление».

Глава 1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Строительное управление» создано в октябре 2006 года, единственный учредитель – Мнацаканян Грайр Артаваздовч. С 10 апреля 2007 года и по настоящее время занимает должность генерального директора ООО «Строительное управление»

456580 Челябинская область, г. Еманжелинск, ул. Победы 1б;

• Тел/факс (35138)9-24-89, р/с 40702810372160100277, к/сч 30101810700000000602, в Отделении № 8597 Сбербанка России г. Челябинск.

Компания ООО «Стройуправление» зарегистрирована 31 января 2006 года. Регистратор – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №14 по Челябинской области.

Нормативный и позитивный подход при анализе деятельности государства

... Позитивная экономика представляет собой не только анализ последствий конкретной государственной политики, но и описание деятельности ... всего, живут вблизи сталелитейных предприятий, загрязнение затронет их с ... среды сталелитейными фирмами – наложить на них штраф либо, напротив, субсидировать приобретение оборудования, уменьшающего загрязнение, чтобы сделать их производство менее вредным. Позитивная ...

Предметом деятельности является:

• отделочные и ремонтные работы
• строительно-монтажные работыремонт помещения
• Производство общестроительных работ по возведению зданий
• Производство общестроительных работ по строительству мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог
• Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров
• Производство штукатурных работ
• Производство столярных и плотничных работ
• Производство малярных работ, стекольных работ
• Предоставление прочих услуг.

Одна из главных проблем который существует на данный момент на предприятии – это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере, но не смотря на это, ООО «Стройуправление» является перспективной и многообещающей на рынке ремонта и строительства.

Для данного предприятия ООО «Стройуправление» характерна линейная организационная структура управления.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника (табл. 1).

Таблица 1 – Функциональные обязанности управленческого персонала

Управленцы	Выполняемые функции	Основные функциональные обязанности управленческого персонала
Маркетолог	Сбытовая Снабженческая	Изменение состава потребителей Анализ платежеспособных потребителей Анализ рентабельности, соотношение цены и качества Расширение географии сбыта Поиск выходов на внешний рынок Поиск надежного поставщика недостающих компонентов
Главный бухгалтер	Финансово-ценовая	Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены ниже цены конкурента Установление социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Зам. директора по общим вопросам	Производственная Персонал	Маневрирование заказами Сокращение численности Перераспределение общей занятости на другие производства
Мастер	Техническая	Решение технических вопросов, связанных с заказами Учет объемов выполняемых услуг Технические и технологические разработки по новым заявкам, повышение их качества и снижение издержек

Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления.

Персонал предприятия по характеру участия в производственном процессе делится на:

• промышленно-производственный (рабочие, руководящие работники, специалисты и др. служащие);
• непромышленный (работники столовой).

Стратегия в области персонала способствует усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Выводы по разделу один

ООО «Стройуправление» создано в октябре 2006 года. Предметом деятельности является: отделочные и ремонтные работы, строительно-монтажные работы ремонт помещения, производство общестроительных работ по возведению зданий, производство общестроительных работ по строительству мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог, деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров, производство штукатурных работ, производство столярных и плотничных работ, производство малярных работ, стекольных работ.

Одна из главных проблем который существует на данный момент на предприятии – это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере.

Глава 2. Стратегический анализ ресурсов

2.1. Анализ внешнего окружения

2.1.1. Анализ макроокружения ООО «Стройуправление»

Анализ макросреды предлагается проводить в следующем порядке:

1) Определение целей анализа.

2) Выбор горизонта анализа.

3) Составление общего перечня факторов и воздействий заинтересованных групп (лиц), влияющих на предприятие.

4) Обоснование значимости внешних факторов для предприятия.

Основная задача при проведении данного анализа заключается в выявлении текущих и зарождающихся тенденций, в прогнозировании потенциальных направлений изменений, в оценке этих изменений с целью определения стратегических и организационных последствий. В качестве инструментов будем использовать PEST, EFAS анализ. PEST – анализ ООО «Стройуправление» приведен в таблице 2.

Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PEST-анализа (таб. 2).

Оценку произведем по критериям:

• оценка важности фактора 3 – большое значение, 2 – умеренное влияние; 1 – слабое значение.
• оценка направленности влияния: 1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу. Области значения влияний макросреды: (-441;-147) – неблагоприятное; (-147;147) – нейтральной; (147;441) – благоприятное.

Таблица 2 – PEST – анализ ООО «СТРОЙУПРАВЛЕНИЕ»

Группы факторов	События и факторы	Угроза/Возможность	Вес	Важность	Сила	Влияние на стратегию фирмы
Политические	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	+1	10,00	3	3	-30,00
	Антимонопольное законодательство	+1	3,33	1	1	3,33
	Коррупция	-1	6,67	2	-2	-13,33
	Законодательство по охране окружающей среды	-1	6,67	2	-2	-13,33
Экономические	Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	+1	10,00	3	3	30,00
	Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.	-1	10,00	3	-3	-30,00
	Изменение уровня инфляции	-1	3,33	1	-1	-3,33
	Изменение процентной ставки и курса иностранной валюты	-1	6,67	2	-2	-13,33
	Изменение в налоговом законодательстве	-1	6,67	2	-2	-13,33
Социальные	Демографический рост	+1	6,67	2	2	13,33
	Уровень безработицы	-1	10,00	3	-3	-30,00
Технологические	Скорость обновления товаров, источники идей	+1	3,33	1	1	3,33
	Тенденции моды	+1	6,67	2	2	13,33
	Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах	+1	3,33	1	1	3,33
	Рост мировых цен на сырье и материалы (ДСП, ДВП), оказывающий влияние на увеличение роста цен	-1	6,67	2	-2	-13,33
Итого			30			-93,33

На деятельность компании ООО «Стройуправление» влияют факторы:

Недостаточная платежеспособность населения, связанная с экономическим кризисом в стране, отрицательно сказывается на реализации строительных услуг. Также негативное влияние на сбыт товаров оказывает уровень безработицы.

Рост цены на сырье является для организации одним из наиболее существенных рисков. Различные стадии процесса производства и перераспределения ресурсов подвержены воздействию коррупции, которую необходимо устранять в первостепенном порядке.

В налоговое законодательство постоянно вносятся изменения, затрагивающие регулярные проверки, дополнительные штрафы за налоговые правонарушения. Санитарные нормы Минздрава РФ устанавливают предельно допустимые концентрации загрязняющих веществ в атмосферном воздухе и воде различного назначения, а также предельные уровни воздействий на окружающую среду (шума, вибраций, инфразвука, электромагнитных полей от различных источников, ионизирующих излучений), поэтому необходимо контролировать уровень выбросов. Рост уровня инфляции отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Инфляция обесценивает накопления и денежные поступления предприятия. Поэтому она заставляет оперативно использовать денежные средства. В условиях инфляции в финансовой политике, на первый план выдвигаются тактические, краткосрочные задачи управления финансами. Инфляция лишает предприятие необходимых резервов, накоплений, уменьшает круг источников финансирования.

В целом, влияние косвенного воздействия внешней среды, равное -93,3, попадает в область значений (-147;147), т.е. оказывает нейтральное влияние.

Далее проведем EFAS — анализ внешней среды ООО «Стройуправление».

Теперь определим веса собранных факторов для предприятия и оценим готовность предприятия к реакции на данные факторы внешней среды, на основании формы EFAS (см. табл.3).

Таблица 3 — EFAS – анализ

Группы факторов	События и факторы	Вес	Сила	Влияние на стратегию фирмы
Политические	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	0,1	3	0,3
	Антимонопольное законодательство	0,33	1	0,33
	Коррупция	0,667	-2	-1,334
	Законодательство по охране окружающей среды	0,667	-2	-1,334
Экономические	Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	0,1	3	0,3
	Снижение роста благосостояния населения в связи с кризисом, снижение покупательского спроса.	0,1	-3	-0,3
	Изменение уровня инфляции	0,33	-1	-0,33
	Изменение процентной ставки и курса иностранной валюты	0,667	-2	-1,334
	Изменение в налоговом законодательстве	0,667	-2	-1,334
Социальные	Демографический рост	0,667	2	1,334
	Уровень безработицы	0,1	-3	-0,3
Технологические	Скорость обновления товаров, источники идей	0,33	1	0,33
	Тенденции моды	6,67	2	13,34
	Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах	3,33	1	3,33
	Рост мировых цен на сырье и материалы (ДСП, ДВП), оказывающий влияние на увеличение роста цен	0,67	-2	-1,34
Итого		15,395		11,658

Данные EFAS — анализа показывают, то, на сколько, рассматриваемое предприятие готово к условиям воздействия внешней среды. В настоящее время предприятие ООО «Стройуправление» готово хорошо, о чем свидетельствуют вышеперечисленные числа (1,658).

2.1.2. Отраслевой анализ

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

Таблица 4 – Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
1) Размер рынка (объем продаж в отрасли)	1% строительного рынка Челябинска.		На российском строительном рынке ожидается новая волна конкуренции
2) Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли	Рынок — 12-15% в год, «ООО «Стройуправление»» — 15-20% в год. Отрасль находится в стадии «переходного возраста», от становления к зрелости.	Учитывая увеличение в перспективе платежеспособного спроса, в этом сегменте рынка имеются значительные резервы роста производства.
3) Число конкурентов и их относительные размеры	Лидер рынка — «Массив»(9,5%); средние организации — «ЕСК»(4,2%), «Легион»(3,2%), «Артель-С» (2,9%), «Никс»(2,5%).	«ООО «Стройуправление»» имеет все тенденции развития за счет использования современных технологий в производстве.	Отсутствие собственного дизайна.
4) Количество и структура покупателей, их финансовые возможности	Работает в дешевом и среднем сегментах рынка.	Спрос среди покупателей данного сегмента увеличивает темп роста организации.
5) Направления и темпы инновационных и технологических изменений в производственных процессах	Использование технологий: «тамбурат» — плита с сотовым заполнением. Данная технология позволяет производить плиты толщиной до 50 мм. Объемные на внешний вид, они остаются легкими, но при кажущейся легкости, прочность плиты не снижается, «тамбурат» позволяет создавать изделия разнообразные по дизайну. технология «погрубения», когда при использовании плит 16 мм толщиной, производятся изделия толщиной 33 мм. Эта технология подтверждает универсальность производства. •технология производства «гнутых фасадов» подразумевает клееную конструкцию из заготовок МДФ с последующим прессованием, обработкой пленкой ПВХ. Для облицовки плит «ООО «Стройуправление»» использует: •кашированную пленку 20 цветовых решений, модных сейчас цветов под натуральное дерево вишня Альба, teak, Venge, makassar, tineo, palisander, •пленку ПВХ около 15 видов.	Производство постоянно совершенствуется в направлении обеспечения охраны окружающей среды и безопасности потребителей. Производственные отходы подвергаются полной переработке.
6) Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Достаточно слабозатрудненный вход в отрасль с конкуренцией близкой к совершенной, высокой мобильностью капитала, свободой приобретения ресурсов. Выход из отрасли связан со значительными издержками (производство товара требует оборудования, которое было бы нелегко реализовать в случае банкротства фирмы).	Фирмам данной отрасли выгоднее допускать вхождение на рынок новичков, нежели нести затраты по возведению новых входных барьеров (отдельные функционирующие фирмы могут иметь ощутимые преимущества в отношении затрат, реализуемые, как правило, посредством минимального повышения цен в сравнении с издержками).
7) Характеристика продукции отрасли	Стандартные услуги: ремонт, отделка, монтаж, строительство.	Большинство российских компаний работает именно в сегменте эконом-класса, где преобладает приемлемая цена, что создает быстрый оборот продукции.
8) Темпы и характер обновления номенклатуры/ ассортимента	«ООО «Стройуправление»» постоянно и успешно ведет работу по непрерывному обновлению разнообразных услуг. Постоянно расширяется ассортимент услуг.	Постоянное расширение ассортимента привлекает большое количество потребителей, что благоприятно сказывается на прибыли.
9) Относительная доходность отрасли	Средняя рентабельность российского строительного бизнеса составляет 10-15%. Средняя рентабельность организации 14%.		Высокий уровень мировых цен на сырье.

Посткризисный период изначально ознаменовался подъемом российского строительного бизнеса. Произошло перераспределение рыночных долей между иностранными и отечественными производителями в пользу последних. Этому способствовали снижение доходов населения по сравнению с докризисным уровнем, значительное падение курса рубля. Рано или поздно период роста рынка за счет его первичного насыщения должен был закончиться.

В настоящее время ситуация изменилась: доходы населения растут, вкусы потребителя меняются, курс рубля укрепляется, но заметных качественных подвижек в состоянии российского строительного рынка так и не происходит.

2.1.3. Анализ конкурентных сил по М. Портеру

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. В курсовом проекте проанализировано действие следующих пяти конкурентных сил:

1) соперничество среди конкурирующих продавцов;

2) конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;

3) угроза появления новых конкурентов;

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков;

5) экономические возможности и торговые способности покупателей.

1) Конкуренция. В настоящее время на территории г. Челябинска и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичным строительством. Среди них можно выделить:

• конкурентов-гигантов («Монолит»);
• фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида стройуслуг;
• средние фирмы, как ЗАО «Вектор», имеющие разносторонние интересы на рынке;

Таким образом, производителей можно подразделить:

по принципу географического местоположения на:

• отечественных (чаще всего Челябинск, Челябинская область и Южный Урал в целом);
• стран СНГ (Белоруссия);
• зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

в зависимости от используемого сырья:

• производящие из натурального дерева;
• использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

в зависимости от производимой продукции:

• узкоспециализированные на одном виде продукции;
• производители большого разнообразного ассортимента.

Лидеры:

• Массив
• Вектор
• Монолит
• Легион
• Артель-С

2)Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Способность покупателей диктовать свои условия в компании выражается как:

• продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
• осуществление доставки и монтажа;
• предоставление товарного кредита.

3) Для новых конкурентов остается все меньше и меньше места на строительном рынке, а скоро дверь и вовсе закроется. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании «ООО «Стройуправление»». Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

• экономию средств при крупномасштабных поставках;
• создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
• объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

4) Поставщики исходных для изготовления продукции материалов, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

5) Структуру строительного рынка в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье.

При этом более половины всех покупателей предпочитают отделку и монтаж квартир. 80 % от группы потребителей, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов:

• предпринимателей;
• банковских служащих;
• чиновников.

Главным преимуществом «ООО «Стройуправление»» является ее модульность — комплект элементов, выполненных в одном стиле, позволяющий «набрать» из нужных покупателю позиций индивидуальную кухню, гостиную, спальню, прихожую и детскую. Каждый элемент комплекта, что очень удобно, самодостаточен, выбирать и компоновать предметы можно по своему вкусу и предпочтению.

Таким образом, на основании проведенного исследования наиболее значимыми из рассмотренных пяти сил для предприятия ООО «ООО «Стройуправление»» являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров и услуг-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.

Таблица 5 — Анализ движущих сил

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем
Внедрение новых продуктов	Соперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей.	Спрос на продукцию, ценообразование.	Изменение размера рынка сбыта.
Изменения в технологии, в системе маркетинга	Использование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Анкетирование клиентов.	Высокоэффективный цикл производства. Улучшение понимания запросов покупателей. Выявление направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции.	Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования. Выявления и использование наиболее эффективной рекламы.
Возрастающая глобализация отрасли	Угроза появления новых конкурентов.	Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам.	Не-пропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли.
Изменение потребительских предпочтений	Изменение моды, интересов потребителей.	Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции.	Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента.

Непосредственными конкурентами «ООО «Стройуправление»» являются следующие организации: «Массив», «Артель-С», «Вектор», «Никс», «ЕСК».

«Массив» — лидер рынка, ей принадлежит 9,5% рынка. Работает в нижнем и среднем сегментах рынка и растет на 10% в год. Вертикально интегрированный холдинг – от производства до отделки.

«Артель-С» контролирует 4,2% строительного рынка. Динамика — 35% в год. Работает в среднем и средне-верхнем сегментах рынка. Вертикально интегрированный холдинг, с полным производственным циклом — от производства до отделки.

«Вектор» контролирует 3,2% рынка. Динамика — 20-25% в год. Работает в верхне-среднем сегменте рынка. Вертикально интегрированный холдинг с полным производственным циклом.

«Никс» контролирует 2,5% рынка. Динамика — около 30% в год. Работает в среднем сегменте рынка. Не имеет своей сырьевой базы, использует плиты отечественных производителей.

«ЕСК» контролирует 2,9% российского рынка. Лидер рынка на Урале и в Сибири. Работает в среднем и верхне-среднем сегментах рынка. Имеет развитую розницу за Уралом, в последнее время строит магазины и в центральных регионах.

Само «ООО «Стройуправление»» контролирует 1% рынка России. Динамика – 15-20% в год. Работает в дешевом и среднем сегментах рынка.

Под ключевыми факторами успеха в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации.

Для предприятия ООО «ООО «Стройуправление»» можно выделить следующие ключевые факторы успеха (КФУ):

1) В области технологий: предприятие при разработке новых видов услуг использует современные технологии, вводя инновации в производственный процесс.

2) В области производства: уделяется большое внимание вопросам реконструкции и модернизации производства, благодаря чему организация занимает далеко не последние места в данной отрасли.

3) В области маркетинга: проведение акций, предоставляющих скидки клиентам; использование рекламных проспектов, каталогов продукции; проведение анкетирования клиентов, пришедших по рекламе, с целью выявления наиболее эффективной рекламы.

Таблица 6 – Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
1.	Появление новых стандартов в технологиях, оборудовании, материалах.	Экономический кризис.
2.	Появление новых товаров.	Рост мировых цен на сырье и материалы.
3.	Государственное регулирование отрасли.	Изменение в налоговом законодательстве
4.	Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов.	Уровень безработицы.
5.	Демографический рост.	Изменение уровня инфляции, процентной ставки и курса иностранной валюты.

Российская строительная отрасль является одной из самых конкурентных, где представлены и работают как крупные гиганты, так и множество небольших фирм. Несмотря на большой потенциал развития отрасли, потребление в России по сравнению с европейскими странами остается на крайне низком уровне. Объем мирового рынка превышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около 0,61%. По оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в России существует 5770 предприятий, среди которых более 500 крупных и средних. Доля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти в два раза.

Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения является определение благоприятных и неблагоприятных для организации факторов внешней среды.

2.2. Внутренний анализ

2.2.1. Анализ внутренней среды на основе срезов организации

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. В таблице 7 представлен анализ внутренней среды на основе срезов организации.

Таблица 7 – Оценка внутренней среды компании

Сфера	Факторы	Применительно к исследуемой компании
Кадры	Взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Возрастной и образовательный уровень работников предприятия	В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. В компании «ООО «Стройуправление»» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Организация	Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.	Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру. Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.
Производство	Производственные мощности	Сначала определяется, из какого сырья будет изготавливаться корпусная мебель. Выбирая необходимое сырье и материалы для производства, проводится анализ поставщиков сырья, чтобы выбрать наиболее выгодный и экономичный вариант поставки сырья и материалов. Необходимо учитывать месторасположение поставщика, так как при большой удаленности от производства увеличиваются транспортные расходы. Для выбора наиболее экономичного варианта транспортировки рассматриваются различные виды транспорта. Работая с одним поставщиком, всегда следует иметь в запасе еще две или три компании, с которыми можно начать сотрудничать в случаи изменения условий поставок сырья и материалов основным поставщиком. Учитывая существующую конкуренцию на рынке корпусной мебели, делается упор на качество выпускаемой продукции. Поэтому в первую очередь особое внимание уделяется оборудованию, которое позволяет производить качественную продукцию.
Маркетинг	Стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.	Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных клиентов, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
Финансы	Процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.	Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2014 год он составляет 32% от итогов 2013 года. Объем оборотных средств вырос на 60%. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «Стройуправление» довольно высок.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Стройуправление» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Стиль управления. Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы. Основным фактором, который влияет на выбор стиля руководства, является задание.

Особенно ярко влияние фактора «задание» проявляется в планировании деятельности. Все долгосрочные и крупномасштабные решения (выбор приоритетных направлений деятельности, финансирование проектов) принимаются только высшими руководителями.

Централизация принятия управленческих решений с одной стороны замедляет их принятие и обратную связь, а с другой позволяет осуществлять стратегическое планирование. Организационная культура. Развивая идеи Р. Харрисона, Ч. Хэнди выделяет культуры, основанные на власти, на роли, на заданиях и на личности.

В ООО «Стройуправление» существует ярко выраженная культура власти.

В культуре власти в руках центральной доминирующей в организации фигуры сосредоточены все властные полномочия. Сотрудники организации реализуют предписываемую центром политику, интерпретируя новые ситуации так, как это сделал бы руководитель. Культура власти доминирует преимущественно в небольших фирмах, в которых основную ответственность несет основатель компании.

Формальных правил немного, но в организации действуют неявные, но жесткие кодексы поведения и труда. Фирма полагается не на поиск решения в процессе обсуждения, а на выбор руководителя. Такие организации отличаются быстрой реакцией на изменение ситуации и склонны к экспериментам, ибо в них отсутствуют длительные согласования.

Однако по мере роста фирмы контроль за ее деятельностью со стороны лидера ослабевает. Если он не осознает происшедшие изменения и по-прежнему стремится вникать во все детали, система принятия решений начинает давать сбои, реакция на происходящие перемены замедляется.

Для анализа корпоративной культуры был проведен опрос сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены в таблице 8.

Таблица 5 – Анализ культуры организации

Культура организации	Власть	Роль	Задача	Личность
Существующая	29	22	16	4
Предпочитаемая	29	20	17	5

Таким образом, в ООО «Стройуправление» существует ярко выраженная культура власти. В руках директора сосредоточены все властные полномочия. У каждого работника на предприятии есть только один начальник – директор. И он же несет всю основную ответственность за деятельность компании. При этом мнение директора считается приоритетным. Данная ситуация по результатам опроса устраивает 41% сотрудников фирмы, в то же время оставшиеся 59% сотрудников полностью поддерживают авторитет директора, но хотели бы изменить направленность организационной культуры. Для данного предприятия эта ситуация приемлема, поскольку большинство сотрудников фирмы согласны с такой организационной культурой.

2.2.2. Анализ внутренней среды на основе ресурсного подхода к организации

Внутреннюю среду ООО «Стройуправление» исследуем с использованием SNW-анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием:

Таблица 6 — SNW-анализ внутренней среды

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/na-primere-stroitelnoy-firmyi/

Области компетенции предприятия/ Экспертная оценка	определение позиции
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации			х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала и т.д.		х
Маркетинг
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований			х
4. наличие стратегий по 5-Р и т.д.		х
Производство
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации		х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность			х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств	х
НИОКР
1. уровень специальных знаний коллектива		х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала		х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. умение сотрудников работать в команде		х
7. наличие системы обучения персонала		х

Основными видами деятельности организации ООО «Стройуправление» являются: строительство, ремонт, монтаж.

Таким образом, проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «Стройуправление» достаточно уникально на рынке.

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все объекты изготавливаются согласно Производственным нормам и проходят различные виды контроля качества (ОСК).

Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты.

Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.

В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «Стройуправление» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Для выявления основных проблем организации проведем SWOT-анализ ООО «Стройуправление» (табл. 9).

Таблица 9 – SWOT-анализ деятельности ООО «Стройуправление»

	Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Развитие информационной отрасли 3.Изменения моды 4.Снижение налогов и пошлин 5.Снижение безработицы 6.Совершенствование технологии производства 7.Финансовые условия инвестирования на рынке капиталов	Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1.Появление принципиально нового товара 2.Рост темпов инфляции 3.Ужесточение законодательства 4.Скачки курсов валют 5.Ухудшение политической обстановки 6.Национализация бизнеса 7.Рост мировых цен на сырье и готовую продукцию
Сильные стороны (strengths) 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность	I. «Сила и возможности» — выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; — достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; — квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие информационной отрасли дадут возможность успеть за ростом рынка; — четкая стратегия позволит использовать все возможности.	II. «Сила и угрозы» — усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; — появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; — известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; — достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны (weaknesses) 1. Сбои в снабжении 2.Недостатки в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	III. «Слабость и возможности» — плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; — неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;	IV. «Слабость и угрозы» — появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; — неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; — непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; — неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «ООО «Стройуправление»» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки. Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Анализ показывает, что экономические и технологические факторы для ООО «Стройуправление» имеют важное значение. Предприятию необходимо стремиться к повышению качества продукции, следить за уровнем спроса и стимулировать его.

2.3. Классификация и ранжирование проблем предприятия

Проведенная диагностика и анализ проблем свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения.

Но на данный момент в организации существует ряд проблем, которые могут существенно снизить ее конкурентоспособность и нежелательно отразиться на деятельности всей организации.

Данные проблемы связаны с отсутствием хорошо проработанного механизма стимулирования сбыта. Сбыт услуг для организации важен по ряду причин: маркетинговая стратегия определяет другие показатели организации (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности).

Матрица Глайстера позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума и операционной системы.

Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет прийти к решению проблем на организационном уровне (табл. 10).

Таблица 10 — Матрица Глайстера для ООО «Стройуправление»

Уровни подразделения и проявления проблем	Суть проблемы	Признаки проявления проблемы	Предлагаемые решения	Ожидаемый результат
1. Организация ООО «Стройуправление»	Высокая цена	Сокращение объема продаж	Снижение издержек за счет смены поставщика	Снижение себестоимости и укрепление конкурентных позиций
2. Подразделение организации (производственный отдел)	Отсутствие мониторинга за положением дел в отрасли по области	Предприятие не развивается дальше	Комбинированная стратегия	Организации необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.
3. Индивидуум (менеджер по продажам).	Незнание конъюнктуры рынка	Неспособность адекватно оценить рынок	Целенаправленное изучение тенденций и цен рынка	Установление справедливой цены, удовлетворяющей продавца и покупателя.

Таким образом, матрица позволяет определить уровень возникновения проблемы и возможные пути ее решения. Это позволяет наиболее целенаправленно и эффективно управлять изменениями, создавая при этом возможность экономить ресурсы и контролировать выполнение проекта.

• Потенциал компании соответствует уровню, необходимому для проведения модернизации.
• Возможности окружающей среды дают предпосылки успешного результата проводимых изменений.
• Компания ООО «Стройуправление» имеет устойчивые позиции на рынке и имеет высокую конкурентоспособность.
• Есть возможность обеспечения проекта необходимыми ресурсами.
• Существует необходимость в стратегии интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта в родственный бизнес, который поможет увеличить общий объем продаж новых товаров.

Выводы по разделу два

Результатом проведенного анализа макросреды и непосредственного окружения является определение благоприятных и неблагоприятных для организации факторов внешней среды.

Проведенный анализ показывает, что внутренний и внешний потенциал компании ООО «Стройуправление» довольно высок.

Следует отметить, что предприятие ООО «Стройуправление» достаточно уникально на рынке.

Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «ООО «Стройуправление»» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Глава 3. Формирование стратегии развития

3.1. Определение миссии и стратегического видения компании

Миссия предприятия ООО «Строительное Управление»: надежное и качественное строительство всех видом строительных работ зданий промышленного и общегражданского назначения. Выполнение полного комплекса строительно-монтажных рaбот в максимально короткие сроки с оптимальным соотношение качества рaбот, ориентируясь на требования заказчика.

При разработке проекта изменений необходимо знать ключевые цели и предназначение организации, чтобы действовать и планировать деятельность в рамках этих целей. Иначе организация перестанет осуществлять деятельность эффективно, действия служб потеряют единое направление. Для этого в главе будут использованы основные инструменты менеджмента, такие как пирамида целеполагания и дерево целей.

При формулировке целей используется принцип SMART, цели должны быть:

Specific – специфичными,

Measurable – измеримыми,

Achievable – достижимыми,

Relevant – совместимыми с внутренними условиями,

Timed – определенными во времени.

Цели организации выражают результат, к которому призваны стремиться работники, объединившиеся в организацию, для совместного труда, или то состояние, к которому они намерены прийти в результате совместной деятельности.

Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры предопределяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование.

Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы.

Но этого далеко не достаточно для управления компанией. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов.

Прежде всего, необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо этого, менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее).

Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

Важным элементом системы целей организации является Политика Качества.

Коллектив предприятия ставит своей основной целью обеспечение высокого уровня качества выпускаемой продукции, как главного критерия экономической стабильности и гарантии удовлетворения требований потребителей.

Руководство предприятия обязуется создать условия для выпуска высококачественной продукции, обеспечивающей финансовую независимость, и ставит перед трудовым коллективом следующие задачи:

• поддержание репутации предприятия, как поставщика изделий высокого качества, на существующих рынках сбыта и выход на новые перспективные сегменты рынка;
• анализ и постоянное повышение результативности системы менеджмента качества;
• расширение экспортных возможностей предприятия путём сертификации продукции, систем менеджмента качества и управления охраной труда;
• модернизация и техническое переоснащение производства;
• расширения ассортимента с улучшенными потребительскими свойствами путем постоянного совершенствования применяемых технологий в процессах производства;
• выбор надёжных поставщиков и долговременное сотрудничество с ними на основе взаимовыгодных отношений;
• совершенствование форм и методов контроля качества на всех этапах производства;
• развитие маркетинговой деятельности и рекламы;
• постоянное улучшение условий труда на рабочих местах, выделение необходимых средств для максимального снижения воздействия опасных и вредных производственных факторов;
• экономия материальных и энергетических ресурсов;
• сохранение и развитие кадрового потенциала предприятия путём материальной заинтересованности и обеспечения необходимых социальных условий;
• Выполняя эти задачи, ООО «Стройуправление» стремиться к приобретению дополнительных преимуществ перед конкурентами, и вносить вклад в устойчивое развитие предприятия.

Руководство предприятия берет на себя обязательства предоставлять средства и ресурсы для реализации Политики качества и несет ответственность за ее реализацию.

3.2. Обоснование вариантов стратегии развития компании

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур:

• оценку преимуществ стратегии и ее рисков;
• анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;
• анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции.

Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.

Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Преимущества:

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

• спрос на продукцию неэластичен;
• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
• небольшое количество конкурентов;
• нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью;
• дифференциации;
• проектная структура;
• высокая степень мобильности персонала;

маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные

недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

• высокие удельные издержки;
• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
• отсутствие гарантий в получении прибыли;
• высокий риск банкротства.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980).

Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Она может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену.

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие).

Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.

Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

Виды фокусирования:

1. Стратегия фокусирования на издержках . Небольшие издержки помогут добиться конкурентного преимущества в данном узком секторе рынка.

2. Стратегия фокусирования на дифференциации . Продукт компании должен выглядеть привлекательным, привлекательнее, чем у конкурентов , для выбранной аудитории.

В фокусе могут быть различные вещи: определенный тип потребителя (возраст, социальный статус), географическое положение (страна, регион, город), видовая сфера товара (технические новинки) и т.д

Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах в то время, как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждам потребителей. Если вы правильно это поймете, то сможете создать хорошее предприятие. Но если вы когда-то были производителем большого количестве разных товаров для широкого круга потребителей и решили непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то учтите, что в будущем, возможно, таится ряд неприятных неожиданностей.

Если вы обнаружили возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можете быть уверены в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет.

Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.

Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства.

Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой.

Таким образом, вы можете закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути.

Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте.

Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии.

Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, го фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

• ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;

• возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;

возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании

Выводы по разделу три

По результатам исследования, проведенного в работе автор предлагает использовать стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта.

На основе данной стратегии ведется поиск дополнительных источников инвестирования бизнеса, которые обладают «стратегическим соответствием» с существующим бизнесом. Есть возможность:

• перенести опыт персонала, а также существующие технологии в новые единицы бизнеса;
• для снижения издержек — создание единой базы данных.

Следующая стратегия. Это стратегия интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта.

Таким образом, из предложенных альтернативных стратегий ООО «Стройуправление» можно применить стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта, дающую возможность расширить сеть со своим брэндом в Челябинске и других регионах. Можно будет проводить различные акции по привлечению клиентов, например, всем, кто заходит в магазин с детьми, дарить шоколадку в виде стульчика, компании это недорого, а посетителям приятно.

Для реализации выбранной стратегии необходимо осуществить следующие меры в 2015 году:

• привлечь несколько зарубежных специалистов;
• устроить конкурс в художественных ВУЗах на лучший дизайн;
• привлечь больше молодежи, так как идеи молодых специалистов дадут новые ориентиры;

• провести рекламную акцию, например, экскурсии детей;
• руководство изменять не нужно, авторитарность необходимо оставить у главного, т.к.

предприятие большое, и любое обсуждение приведет к негативным последствиям, целесообразным будет назначить заместителей по каждому виду деятельности.

в тех производствах, где используется неквалифицированный персонал или сложное оборудование необходимо осуществить процесс обучения технического персонала. Процесс обучения должна осуществлять фирма-поставщик оборудования, так как она заинтересована в правильной эксплуатации оборудования, если в договоре поставки предусмотрено гарантийное обслуживание. Непосредственное обучение может проходить как на территории производства, так и на территории фирмы-поставщика. Обучение персонала должно проводиться по специальной программе, которая ориентируется на организацию грамотной работы на устанавливаемом оборудовании и с использованием применяемых передовых технологий. Должны отрабатываться оптимальные технологии на каждом станке, а также последовательность технологических операций.

Осуществляя эти меры, организация будет двигаться в направлении поставленной цели, устраняя недостатки и используя преимущества.

Глава 4. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

Процесс реализации стратегии предлагается рассматривать с использованием сбалансированной системы показателей (ССП) – инструмента менеджмента, призванного распространить стратегию организации на все ее уровни.

В таблице 11 представлены основные составляющие сбалансированной системы показателей.

Таблица 11 – Составляющие ССП

Составляющая	Ключевые элементы
Финансы	Стратегия интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта позволяет снизить рискованность за счет повышения качества производства. В тех производствах, где используется неквалифицированный персонал или сложное оборудование необходимо осуществить процесс обучения технического персонала. Процесс обучения должна осуществлять фирма-поставщик оборудования, так как она заинтересована в правильной эксплуатации оборудования, если в договоре поставки предусмотрено гарантийное обслуживание. Осуществляя эти меры, организация будет двигаться в направлении поставленной цели, устраняя недостатки и используя преимущества.
Клиенты	1) Своей стратегической целью ставим широкий охват рынка, целевые аудитории: от среднего ценового сегмента до высшего. 2) Услуги будут многовариантные, представлены широким выбором, ставка делается на отличительные свойства индивидуализированной продукции. 3) Акцент будет на разработку новых путей создания ценностей для покупателя, стремление к превосходству.
Внутренние бизнес — процессы	Автоматизация всех процессов бизнеса, выход на новейшие технологии ведения деятельности в сфере продаж.
Обучение и развитие	Привлечение несколько зарубежных специалистов; Проведение конкурса в художественных ВУЗах на лучший дизайн; привлечь больше молодежи, так как идеи молодых специалистов дадут новые ориентиры.

4.1. Формирование плана внедрения

С учетом проведенного стратегического анализа сформируем целый ряд причин начала проекта по внедрению ССП:

• разъяснение текущей стратегии,
• единая направленность целей работников,
• передача информации и обучение,

После принятия решения о внедрении ССП выберем соответствующую организационную единицу, подразделение предприятия, для которого и будет осуществляться процесс моделирование элементов ССП — это производственный отдел.

Для этого воспользуемся аспектами, требующими учета при выборе организационной единицы, представленными в таблице 12.

Таблица 12 — Аспекты, требующие учета при выборе организационной единицы

Критерий	Баллы (1-10)	Удельный вес	Общий балл	Обоснование
9	0,21	1,89	Недавно завершена разработка нового стратегического плана на
Поддержка со стороны руководства	8	0,19	1,52	Директор финансового отдела наблюдал успешный опыт применения ССП в двух других организациях.
Необходимость	6	0,16	0,96	Необходимость привлечения инвестиций необходима, в виду отсутствия проектов новых строительных объектов, ранее не возводимых компанией ООО «Стройуправление»
Поддержка со стороны участников	5	0,16	0,8	Молодое, энергичное руководство, готовое экспериментировать с новыми подходами.
Сфера охвата	5	0,13	0,65	Целевая аудитория от среднего класса до элиты
Данные	4	0,12	0,48	Несмотря на их успех, раньше они не применяли сложных систем оценки результатов деятельности.
Ресурсы	4	0,11	0,44	Персонала не хватает, и изыскивать ресурсы для проекта будет трудно.
Всего		1,00	6,74

Общий балл составил 6,74, что является весомым аргументом при выборе организационной единицы, для которой и будет осуществляться процесс моделирование элементов ССП, а именно производственный отдел.

4.2. Формирование корпоративной стратегической карты

Цели — это краткие утверждения, описывающие конкретные действия которые вы должны хорошо выполнить, чтобы успешно реализовать свою стратегию.

Разработанные автором цели послужат связующим звеном между выбранной общей стратегией и конкретными показателями деятельности, которые руководитель предприятия будет использовать для определения своего успеха в достижении поставленных общих целей.

Цели и задачи предприятия приведены в таблице 13.

Таблица 13 — Цели и задачи ООО «Стройуправление» на 2015 г.

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели на 2015 г.
Маркетинг	Сохранение позиций на целевом рынке	Расширить число потребителей Повысить качество маркетинговой деятельности
Финансы	Эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли	Обеспечить прибыльную работу Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость Обеспечить привлекательность для инвесторов Увеличить рентабельность
Производство	Повышение текущей эффективности производства	Снизить издержки производства Обеспечить рост объемов выпуска новой техники Сократить сроки выполнения заказов
Качество	Повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества	Повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей Выстроить систему взаимоотношений с поставщиками (внешними и внутренними), основанную на фактических данных.
Персонал	Повышение эффективности работы сотрудников	Внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративных компетенций Повысить удовлетворенность персонала Усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала
Менеджмент	Повышение качества управления	Внедрить механизм стратегического управления Начать практическое использование процессного управления Внедрить современные технологии

Таким образом, предприятие старается обеспечить прибыльность своей организации, обеспечивает привлекательность для инвесторов, Выявление, а так же применение новых деловых возможностей, повышает удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, совершенствует систему оплаты труда и мотивации персонала, внедряет современные технологии.

4.3. Формирование показателей эффективности

Для оценки степени достижения поставленных (выше) целей, необходимо выработать критерии. Поэтому в данном разделе предлагается разработать (предложить) показатели и установить их целевые значения.

В общем виде показатели эффективности (результативности) в сбалансированной системе показателей – это значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации по достижению поставленных целей.

Далее рассмотрим показатели эффективности предложенной стратегии развития предприятия (см. таб. 14)

Таблица 14 – Карта показателей эффективности стратегии

Наименование показателя	Ед. измерения	Алгоритм расчета	Подразделение, отвечающее за измерение показателя
Доход в расчете на одного сотрудника	Тыс. руб.		Аналитик, отдел маркетинга
Рентабельность объема продаж	Тыс. руб.		Аналитик
Денежный поток	Тыс. руб.	Сумма дохода от инвестиционной, операционной и др. видов деятельности	Аналитик
Количество клиентов	Чел.	Ответ на вопрос анкеты: «Какой торговой марки воду вы предпочитаете?»	Отдел маркетинга
Доля рынка	%		Отдел маркетинга
Расходы на маркетинг	Тыс. руб.		Отдел маркетинга
Индекс торговой марки	%		Отдел маркетинга
Улучшение производительности	Руб. / чел		Отдел маркетинга
Прямые контакты с клиентами	Ед.	Опрос	Отдел маркетинга
Оборачиваемость складских запасов	раз		Отдел маркетинга
Удельный вес своевременно выполненных заказов	%		Аналитик
Текучесть кадров	Ед.		Отдел кадров
Время на обучение	Ч.	Нормативное количество часов по обучающей программе	Отдел маркетинга
Численность менеджеров	Чел.	Статистические данные компании	Отдел кадров
Численность временных работников на полной ставке	Чел.	Статистические данные компании	Отдел кадров

Далее на основе карты показателей составим счетную карту эффективности стратегии (см. таб. 16).

Таблица 16 – Счетная карта эффективности стратегии

Перспективы	Цели	Показатели	Значения
			2014 г.	2015 г.	2016 г.
Финансы	Увеличить доход в расчете на одного сотрудника, тыс. руб	Доход на одного сотрудника (год)	1200	1350	1560
	Рентабельность объема продаж	Рентабельность объема продаж	1,05	1,45	2,8
	Увеличить денежный поток	Денежный поток, тыс. руб.	2500	2800	3200
Клиенты	Увеличить количество клиентов	Клиенты, чел.	14030	14570	15080
	Увеличить долю рынка	Доля рынка,%	15	18	21
	Оптимизировать расходы на маркетинг	Расходы на маркетинг, тыс. руб.	130	150	140
Внутренние процессы	Увеличить индекс торговой марки	индекс торговой марки	1,1	1,2	1,3
	Улучшение производительности	Производительность труда	5,6	6,1	6,8
	Прямые контакты с клиентами		13800	13900	14780
	Снизить оборачиваемость складских запасов	Оборачиваемость складских запасов, Дн.	5	4	3
	Увеличить удельный вес своевременно выполненных заказов	Удельный вес своевременно выполненных заказов, %	60	73	82
Обучение и развитие персонала	Снизить текучесть кадров	Текучесть кадров	60%	50%	20%
	Время на обучение		1 месяц	1 месяц	1 месяц
	Увеличить численность менеджеров	Численность менеджеров	300	350	405
	Снизить численность временных работников на полной ставке	Численность временных работников на полной ставке	15	13	10

Таким образом, в ООО «Стройуправление» можно применить стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта, дающую возможность расширить сеть магазинов со своим брэндом в Челябинске и других регионах. Можно будет проводить различные акции по привлечению клиентов, например, всем, кто заходит в магазин с детьми, дарить шоколадку в виде стульчика, компании это недорого, а посетителям приятно.

4.4. Разработка стратегических инициатив, Таблица 17 – Счетная карта эффективности стратегии и инициатив

Перспективы	Цели	Показатели	Значения			Инициативы
			2014 г.	2015 г.	2016 г.
Финансы	Увеличить доход в расчете на одного сотрудника	Доход на одного сотрудника (год)	1200	1350	1560	Привлечение инвесторов на строительство новых объектов
	Рентабельность объема продаж	Рентабельность объема продаж	1,05	1,45	2,8
	Увеличить денежный поток	Денежный поток, тыс. руб.	2500	2800	3200
Клиенты	Увеличить количество клиентов	Клиенты, чел.	14030	14570	15080	Внедрение CRM — системы
	Увеличить долю рынка	Доля рынка,%	15	18	21
	Оптимизировать расходы на маркетинг	Расходы на маркетинг, тыс. руб.	130	150	140
Внутренние процессы	Увеличить индекс торговой марки	индекс торговой марки	1,1	1,2	1,3	Совершенствование системы мотивации
	Улучшение производительности	Производительность труда	5,6	6,1	6,8
	Прямые контакты с клиентами		13800	13900	14780
	Снизить оборачиваемость складских запасов	Оборачиваемость складских запасов, Дн.	5	4	3
	Увеличить удельный вес своевременно выполненных заказов	Удельный вес своевременно выполненных заказов, %	60	73	82
Обучение и развитие персонала	Снизить текучесть кадров	Текучесть кадров	60%	50%	20%	Повышение квалификации на обучающих курсах
	Время на обучение		1 месяц	1 месяц	1 месяц
	Увеличить численность менеджеров	Численность менеджеров	300	350	405
	Снизить численность временных работников на полной ставке	Численность временных работников на полной ставке	15	13	10

4.5. Каскадирование сбалансированной системы показателей

В ходе интеграции внедряемой сбалансированной системы показателей с системой мотивации персонала на некотором предприятии было предложено ввести дополнительный компонент заработной платы (бонусы), который зависел от продвижения к стратегическим целям. Для расчета бонусов были выбраны три категории показателей, относящиеся к разным структурным уровням:

• корпоративный уровень – общий процент продаж;
• уровень отдела – общие производственные затраты;
• индивидуальное стимулирование работников отдела – процент личных продаж.

В рассмотренном варианте используются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Так, выплаты бонусов на корпоративном уровне и уровне отдела основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах сети ООО «Стройуправление» в целом. Индивидуальное стимулирование основано на соревновании между работниками филиала за счет повышения продаж в целом. Размер бонусов рассчитывается как фиксированный процент от фонда оплаты труда (заложенного в бюджет) рассматриваемого филиала. При этом подразделения могут самостоятельно определять вес каждого показателя в общей сумме премиальных.

Выводы по разделу четыре

В данном разделе автор разработал элементы сбалансированной системы показателей.

С учетом проведенного стратегического анализа сформированы причины начала проекта по внедрению ССП:

• разъяснение текущей стратегии,
• единая направленность целей работников,
• передача информации и обучение.

Далее для анализа процесса моделирования элементов ССП провели анализ выбранного нами подразделения. Общий балл составил 7,05, что является весомым аргументом при выборе организационной единицы, для которой и будет осуществляться процесс моделирование элементов ССП (в нашем случае это отдел продаж).

Разработанные автором цели послужат связующим звеном между выбранной общей стратегией и конкретными показателями деятельности, которые руководитель предприятия будет использовать для определения своего успеха в достижении поставленных общих целей.

Главной стратегической целью является максимизации прибыли. «Дерево целей построено по функционально-временному признаку».

Одну из целей предприятие будет достигать по средствам трёх долгосрочных целей:

• повышение конкурентоспособности;
• повышение эффективности производства;
• расширение рынка.

Предприятие старается обеспечить прибыльность своей организации, обеспечивает привлекательность для инвесторов, Выявление, а так же применение новых деловых возможностей, повышает удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, совершенствует систему оплаты труда и мотивации персонала, внедряет современные технологии.

Таким образом, отметим, что намечается положительная динамика в развитии предприятия, после принятия стратегии интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта. Деятельность ООО «Стройуправление», с целью устранения и недопущения развития конкурентной среды, направ­лена на рассредоточение производства и сбыт по всему городу и области.