Внедрение системы управления по целям

метки: Управление, Система, Внедрение, Задача, Предприятие, Необходимо, Эффективность, Товар

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление — целевое управление.

Реактивное управление — это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий.

Эффективность применения данного метода управления в условиях нестабильности внутренней и внешней среды организации и роста уровня конкуренции значительно снижается.

На первый план выходит метод управления по целям. Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».

Актуальность данного вопроса повышается в связи с негативными последствиями мирового финансового кризиса, когда эффективность функционирования значительно снижается.

России внедрение управление по целям все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования управления по целям все еще далеко.

Исходя из вышесказанного целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

Для достижения указанной цели был сформулирован ряд задач:

• определить сущность метода управления по целям (результатам);
• изучить основные этапы управления по целям (результатам);
• предоставить общую характеристику ООО «КУМ»;
• разработать мероприятия по внедрению системы управления по целям (результатам) ООО «КУМ».

Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «КУМ», основным видомс деятельности которого является оптово0розничная торговля.

«технология проектного обучения:сущность, цель и результаты»

... усложняющихся практических заданий – проектов [1]. Брыкова О.В. Метод проектов – это способ достижения дидактической цели через детальную разработку проблемы (технологию), которая должна завершиться вполне реальным, осязаемым практическим результатом, оформленным тем или ...

Предмет анализ — модель управления.

1.1 Сущность метода управления по целям (результатам)

Технология «Управления по целям» — МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives — повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям.

Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.

Управление по целям — то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании — их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам — генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами).

Реферат настройки панели задач

... настройки оформления панели задач и оформления меню «Пуск» (рис. 12). Вкладки можно выбирать щелчком мыши. На вкладке Панели задач щелчком мыши можно задать свойства панели: <li-закрепление текущего расположения панели задач на ... (На Всенастройки операционной системы выполняются командой Пуск, Настройка, Панель управления,открывающий список категорий выполняемых настроек: Оформление и темы; Дата, ...

При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал — и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны — в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера — в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи — тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань — и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, — особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, — будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания — это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование — это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования — это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

1.2 Основные этапы управления по целям (результатам)

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

Таблица 2

Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации
Маркетингов	Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент;

1-ый этап — постановка целей.

Первый этап — наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2).

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали — от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее — к рядовым исполнителям.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard — с англ. Сбалансированная Система Показателей).

ССП — это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод — «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по технологии SMART.- Specific — конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable — измеримость

«Все что измеримо — может быть достигнуто».- Achievable — достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия — согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).- Relevant — релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound — определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

• ой этап — планирование действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

• разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;
• расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;
• определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;
• устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;
• определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);
• проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап — контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля — это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап — применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором — структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО — сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

2.1 Общая характеристика предприятия

управление цель результат

Общество с ограниченной ответственностью «КУМ» создано 14 января 2002 года.

Юридический адрес предприятия: Челябинск, ул. Ловина, 9.

Основным видом деятельности ООО «КУМ» является оптово-розничная торговля.

Целью общества является обеспечение населения г. Челябинска, продуктами питания, товарами хозяйственной номенклатуры и другими товарами народного потребления, организация оптовой и розничной торговли, организация новых видов услуг, внедрение передовых форм товародвижения, получение прибыли.

Основные направления деятельности общества:

• закуп и реализация продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;
• закуп и реализация товаров народного потребления;
• маркетинг;
• другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.

Схематично организационная структура управления ООО «КУМ» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «КУМ»

Организационная структура управления ООО «КУМ» имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки структуры управления ООО «КУМ»

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. Стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений	3. Появление тенденций чрезмерной централизации	4. Длительная процедура принятия решений
5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Сложившаяся в настоящее время организационная структура управления ООО «КУМ» максимально соответствует потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование функциональных обязанностей

Финансовая и хозяйственная деятельность ООО «КУМ» направлена на получение максимальной прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по законодательству и используется для создания фондов общества и выплаты дивидендов по акциям общества пропорционально числу и на условиях, определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Фирма сотрудничает и закупает товары как внутри, так и за пределами области отбирая самые качественные и хорошо известные товары.

Общество вступает в договорные отношения с юридическими и физическими лицами, как отечественными, так и зарубежными, на территории России и за рубежом. Общество имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и проводить через них все кассовые и кредитно-расчётные операции в рублях, в иностранной в валюте, по безналичному расчёту, наличными деньгами средствами без ограничения сумм платежей. Форма расчётов определяется обществом по согласованию со своими контрагентами.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию в установленном законом порядке.

Администрация общества осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и несёт ответственность за их нарушения на основании законодательства.

Негативной тенденцией в деятельности ООО «КУМ» в настоящее время является снижение эффективности управления предприятия, о чем свидетельствует снижение прибыльности предприятия и высокий уровень текучести кадров.

Для оптимизации сложившейся ситуации руководству предприятия предлагается пересмотреть сложившуюся на предприятии модель управления.

2.2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

В настоящее время на предприятии ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления».

Однако в настоящее время эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было принято решение о пересмотре существующей системы управления.

Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее руководству. Таким образом, для полноценного внедрения управления по целям на предприятии ООО «КУМ» необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов.

Миссия ООО «КУМ» сформулирована следующим образом: Реализация продуктов питания. Увеличение доли рынка и постоянное повышение прибыли за счет использования передовых технологий и рациональной организации товарооборота. Удержание и повышение доверия и уважения покупателей и партнеров.

Для эффективного функционирования и осуществления основной деятельности на предприятии сформулированы общефирменные цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Общефирменные цели ООО «КУМ» представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Матрица разработки и формулировки целей ООО «КУМ»

Содержание цели	Временной диапазон
	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
1. Прибыль	Снижение издержек обращения	Увеличение объема продаж на 30%	Максимизация прибыли
2. Потребители	Удержать существующих клиентов	Привлечение новых клиентов	Увеличение доли постоянных клиентов на 20%
3. Продукция	Повышение качества услуг	Расширение ассортиментного ряда	Выход на новые сегменты рынка
4. Персонал	Удержание высококвалифицированных сотрудников	Привлечение молодых специалистов	Постоянное повышение квалификации персонала
5. Управление	Анализ существующей ситуации	Использование приемов современного менеджмента	Реорганизация структуры управления
6. Социальная ответственность	Организовать систему инновационных предложений	Модернизировать современную систему стимулирования труда	Комплексное использование различных методов компенсации
7. Поставщики	Переход на систему регулярных поставок	Поиск новых поставщиков более дешевой и качественной продукции	Заключение долговременных контрактов
8. Сбыт	Разработка стратегии продвижения и сбыта товаров	Расширение сбытовой сети	Увеличение рыночной доли

В рамках системы управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня жизни является целью и для сотрудников предприятия.

ООО «КУМ» как и многие другие отечественные предприятия, функционирует в условиях нестабильной внешней среды. При этом функция планирования в системе управления предприятием применяется крайне неэффективно. В связи с чем, предлагается разработать систему планов с целью повышения эффективности функционирования ООО «КУМ» в целом.

На следующем этапе предлагается проведение анализа внешней и внутренней среды ООО «КУМ» для выявления основных проблем предприятия (таблица 2).

Таблица 2 — SWOT-анализ ООО «КУМ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Стабильный спрос на продукты питания Выгодный график работы Высокая квалификация сотрудников	Не своевременные поставки товаров Невысокий уровень рентабельности Снижение объемов товарооборота
Возможности	Угрозы
Снижение темпов инфляции и роста цен; Повышение платежеспособного спроса населения; Развитие новых направлений бизнеса	Рост цен на перевозку и экспедиторские услуги Изменение законодательной базы Таким образом, необходим комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия. Альтернативными направлениями является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия, кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров. Однако расширение товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как «новинки» достаточно быстро устаревают. Соответственно открытие новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной. Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды. Проведенный среди покупателей опрос позволил сделать вывод, что многие жители близлежащего квартала готовы приобретать готовые комплексные обеды, которые останется только подогреть в микроволновке, что значительно облегчит труд многих хозяек и крайне удобно для одиноких людей. При этом будет решено несколько проблем. Во-первых, за счет реализации продукции через кафетерий планируется увеличить общую выручку ООО «КУМ». Во-вторых, за счет организации комплексных обедов планируется привлечь новых покупателей. И, наконец, организация работы кафетерия создаст дополнительные рабочие места. Таким образом, основными видами деятельности кафетерия «КУМ» является: организация горячего питания: обеды, бизнес-ланчи; реализация ликеро-водочной продукции; реализация быстрого питания. Предполагается, что посетителям кафетерия будут предлагаться следующие товарные группы: быстрое питание, легкие закуски и салаты, а также горячие блюда. Для организации деятельности кафетерия предлагается выкупить помещение первого этажа, прилегающее к магазину. Общая сумма затрат на организацию деятельности кафетерия представлена в таблице 3. Таким образом, предварительная сумма затрат на оборудование кафетерия составит 761 тыс. руб. По предварительным подсчетам, посещаемость кафетерия составит порядка 50 чел. ежедневно. Таблица 3 — Смета затрат на открытие кафетерия Статья затрат Сумма, тыс. руб. Перепланировка помещения под кафетерий 250 Стоимость материалов для ремонта 168 Оплата рабочим 125 Покупка мебели и оборудования 95 Посуда и прочий инвентарь 93 Прочие затраты 30 Итого 761 В среднем посетитель кафетерия тратит от 50 до 100 руб. за одно посещение в дневное время и от 250 до 500 руб. — в вечернее время. Таким образом, средняя дневная выручка кафетерия составит от 150 до 300 руб. от одного посетителя. Соответственно общая дневная выручка кафе планируется в размере 7,5 тыс. руб. Таким образом, минимальная месячная выручка кафетерия с учетом 6 дневного рабочего дня составит 195 тыс. руб. в месяц. Следовательно, выручка кафетерия составит 2340 тыс. руб. в год. Необходимо отметить, что годовая выручка будет неравномерно распределена по кварталам, что связано с сезонностью деятельности кафетерия На основании приведенных предварительных данных составим систему бюджетов кафетерия Далее составим график поступления денежных средств от основной деятельности кафетерия. Прогнозный график поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ» представлен в таблице 4. Таблица 4 — График поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ» в 2011 году, тыс. руб. Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 За год Выручка 520 585 615 620 2340 Приток денег от продаж 1 кв. 390 130 520 Приток денег от продаж 2 кв. 439 146 585 Приток денег от продаж 3 кв. 461 154 615 Приток денег от продаж 4 кв. 465 465 Итого поступление 390 607 619 2185 При составлении графика поступления денег учитывается, что в соответствии с типовым договором выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 75%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде. Таким образом, в первом квартале 2009 года предприятие получает деньгами 75% выручки первого периода в объеме 390 тыс.руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом квартале 2009 года составляет 390 тыс. руб. Во втором квартале 2009 г предприятие ожидает получить 25% от выручки первого квартала и 75% процентов от выручки второго квартала. В сумме это составляет 569 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в 2009 году 25% выручки четвертого квартала, что составляет 155 тыс. руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года по строке краткосрочной дебиторской задолженности. Для работы в кафетерии необходимо привлечь бармена, повара и уборщицу. При этом предлагается обязанности повара возложить на ныне работающего повара ООО «КУМ», увеличив ему заработную плату на 50%. Уборку помещения также предлагается возложить на штатных уборщиц предприятия, с соответствующим увеличением заработной платы. При этом необходимо увеличить объем закупок товаров для перепродажи. Также увеличится общая сумма амортизации основных средств и затраты на капитальный ремонт. Далее перейдем к составлению бюджета затрат на организацию деятельности кафетерия по элементам затрат (таблица 5). Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья предприятие должно оплатить за поставки сырья ежеквартально 75% стоимости закупок. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале, что составляет 105 тыс. руб. Таблица 5 — Бюджет затрат, тыс. руб. Наименование элементов 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал За год Затраты на организацию деятельности кафе, в том числе: 373,5 402 428,5 434 1638 Закуп товара 320 345 368 367 1400 Энергозатраты 2,5 2 2,5 3 10 Затраты на оплату труда 31 34 37 42 144 Отчисления на соц. нужды 11 12 12 14 49 Амортизация ОС и капитальный ремонт 4 4 4 3 15 Прочие расходы 5 5 5 5 20 Заработная плата на предприятии ООО «КУМ» выплачивается 15-го числа следующего за отчетным месяцем. Соответственно, задолженность по оплате труда ежеквартально составляет 25%. При этом в первом квартале предприятие выплачивает задолженность перед персоналом по оплате труда за предыдущий год. Таким образом, задолженность по оплате труда в плановом периоде составит 10 тыс. руб. Прочие затраты и выплаты производятся ежемесячно. График денежных выплат ООО «КУМ» представлен в таблице 6. Таблица 6 — График денежных выплат, тыс. руб. Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 За год Закуп товара 310 320 420 1400 Оплата за сырье и материалы 1 кв. 233 77 310 Оплата за сырье и материалы 2 кв. 240 80 320 Оплата за сырье и материалы 3 кв. 263 87 350 Оплата за сырье и материалы 4 кв. 315 315 Платежи за сырье и материалы всего 603 317 343 402 1295 Затраты на оплату труда 31 34 37 42 144 Оплата труда за 1-ый квартал 23 8 31 Оплата труда за2-ый квартал 26 8 34 Оплата труда за 3-ий квартал 28 9 37 Оплата труда за 4-ый квартал 32 32 Итого платежи по оплате труда 23 34 36 41 134 Энергозатраты 31 34 37 42 144 Отчисления 11 12 12 14 49 Амортизация ОС и капитальный ремонт 4 4 4 3 15 Прочие расходы 5 5 5 20 Платежи всего 677 406 437 507 1657 Далее на основе проведенных предварительных расчетов составим плановый отчет о прибылях и убытках кафетерия. Плановый отчет о прибылях и убытках представлен в таблице 7. При расчете данных таблицы 7 использовались расчеты предыдущих таблиц. В связи с тем, что деятельность ООО «КУМ» облагается единым налогом на вмененный доход, налог на прибыль в данном случае не учитывается Таблица 7 — Плановый отчет о прибылях и убытках кафетерия, тыс. руб. Наименование показателя 2009 г. Доходы и расходы от организации деятельности кафетерия Выручка (нетто) 2185 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 1657 Валовая прибыль 528 Прибыль (убыток) от продаж 528 Прочие доходы и расходы — Прибыль (убыток) до налогообложения 528 Чистая прибыль (убыток) планового периода 528 Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом. Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты. Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер. В рамках данной работы был проведен анализ модели управления предприятия ООО «КУМ», основным видом деятельности которого является оптово-розничная торговля. В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов. Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек В настоящее время на предприятии ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления». Однако в настоящее время эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было принято решение о пересмотре существующей системы управления. Так в частности сформулирована миссия и определены основные цели ООО «КУМ». В рамках системы управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня жизни является целью и для сотрудников предприятия. Проведенный анализ возможностей угроз внутренней и внешней среды предприятия позволил сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития. Таким образом, необходим комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия. Альтернативными направлениями является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия, кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров. Однако расширение товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как «новинки» достаточно быстро устаревают. Соответственно открытие новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной. Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды. Проведенные расчеты позволили определить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом. 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2007. — 384 с. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 288с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2006.- 450с. 4. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2006. — 685с. 5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 208с. 6. Дафт Р.Л. Менеджмент. — СПб.: Издательство «Питер», 2007. — 720с. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ..: Учебное пособие. М.: ИД «Вильямс», 2007. — 620 с. 8. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 408с. 9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 — 702с. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 420с. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 479с. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. — М.: Центр, 2006. — 432 с. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 601с.