Внедрение системы kpi

метки: Система, Внедрение, Персонал, Показатель, Продажа, Оценка, Необходимо, Работа

В связи с нестабильностью отечественной экономики для бизнеса сегодня стратегически важно планировать деятельность наперед. Сегодня разрабатывать системы стратегического управления стали даже мелкие компании, которые стремятся к эффективному управлению и развитию. В мировой практике существует множество методов и технологий управления организацией, значительное распространения получила системы ключевых показателей деятельности (KPI), чем объясняется актуальность выбранной темы. Данный метод основывается на стратегии компании и процессе выбора стратегических целей организации, их четкого формулирования и разработки способов достижения этих целей с помощью ключевых показателей деятельности. Ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicators) — это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании. В задачи системы KPI входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; определение параметров оценки персонала; выявление взаимосвязей сотрудников компании, мотивация персонала, формирование внутренней среды, благоприятствующей эффективной деятельности сотрудников.

KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании. Показатели KPI зачастую используют более крупные компании, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение KPI значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению. Целью настоящей выпускной квалификационной работы является разработка проекта внедрения системы KPI для менеджеров по продажам ООО «Гилмон». Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы системы стимулирования персонала на базе

KPI (сущность системы, принципы и технологии формирования).

Строительная компания описание деятельности

... деятельности. Целью курсовой работы является закрепление теоретических знаний по курсу «Экономический анализ деятельности предприятия» и приобретение навыков самостоятельной работы в области экономических расчетов и обобщений. Краткая характеристика строительного ... на основе общей оценки финансово-экономических показателей предприятия. Основой для оценки деятельности предприятия служит бухгалтерский ...

2. Проанализировать отечественный и зарубежный опыт применения системы KPI. 3. Изучить организационно-хозяйственную деятельность ООО «Гилмон». 4. Провести аудит внешней и внутренней среды ООО «Гилмон». 5. Провести кадровый аудит ООО «Гилмон». 6. Проанализировать актуальную систему стимулирования персонала компании. 7. Разработать проект системы ключевых показателей деятельности для менеджеров по продажам ООО «Гилмон». 8. Рассчитать бюджет проекта. Объект исследования – ООО «Гилмон». Предметом исследования является система стимулирования менеджеров по продажам ООО «Гилмон». Методологической основой дипломной работы является системный подход к формированию ключевых показателей деятельности. Теоретической базой являются исследования трудов отечественных и зарубежных ученых, бизнесменов, специалистов в области менеджмента, управления персоналом, финансового анализа, предпринимательского дела. Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и библиографического списка.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что предложенный проект по внедрению системы KPI может быть использован в отношении менеджеров по продажам компаний, предоставляющих услуги. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ СИСТЕМЫ KPI

1.1 Сущность системы KPI

В современном менеджменте и подходах к управлению персоналом понятие «KPI» встречается достаточно часто. Несмотря на наличие дословного перевода данного понятия, а именно «ключевые показатели деятельности», существует несколько определений, образованных учеными (таблица 1).

Таблица 1 – Определения системы KPI

Автор Определение Клочков А.К. KPI представляет собой систему, используемую для достижения глав ных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание по требителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увели чение доходов и снижение затрат [13] Жихарева Е.Д. Система KPI позволяет лучше понимать смысл и очередность дей ствий для достижения оптимально высокого результата, который идет

на пользу всей компании. Такая система позволяет составить рейтинг

наиболее перспективных специалистов для дальнейшего карьерного

роста [8] Лапшова О.А. Ключевые показатели эффективности – это показатели деятельности

компании или отдельных ее подразделений, который дают возмож ность организации достигать ее стратегических и тактических целей

[6] Таким образом, KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании. Показатели KPI зачастую используют более крупные компании, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение KPI значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению. KPI – система эффективности показателей, оценивающая работоспособность сотрудников. С одной стороны, KPI можно сравнить с плановым подходом к достижению цели в организации, разницей в том, что показатели каждого отдельного сотрудника влияют на показатели всей компании. Главной целью KPI является комбинация и сопоставление действий таким образом, чтобы цели сотрудников дополняли друг друга, не противореча работе специалистов из других отделов. Смысл в достижении общих целей компании совместными усилиями. Как показывают исследования, около 80% российских топ-менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. Используя существующие алгоритмы, они не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией. Внедрение KPI помогает полностью изменить картину. KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести предприятие на новый уровень [3].

Формирование целей системы управление персоналом

... деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. 1.2 Цели и задачи системы управления персоналом Целями системы управления персоналом ... «формирование целей системы управления персоналом» Таким образом, целью данной работы является исследование целей системы управления персоналом и ...

Главное же состоит в том, чтобы через оплату труда, т.е. через материальную заинтересованность влиять на повышение эффективности производства, воздействуя на поведение человека, на его стремление к своему развитию и принятию на себя ответственности. При этом важно, чтобы производственная деятельность работника отвечала требуемым стандартам. Денежное стимулирование персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентировано на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы. В конце 19 века немецкий социолог Макс Вебер выделил два способа оценки работников: султанский и меритократический.

Меритократический способ подразумевает оценку работников по их реальным достижениям, которые возможно изменить и зафиксировать, а также сравнение сотрудников между собой по результативности их трудовой деятельности, т.е то, что сейчас определяется как KPI. Султанский способ основывается на том, что сам «султан», иными словами, руководитель в праве решать кого и в какой степени поощрять. В современной интерпретации этот способ обозначает оценку и последующее вознаграждение в зависимости от того, насколько эффективно работник способен устанавливать и поддерживать важные социальные контакты. Основы KPI заложил теоретик менеджмента Питер Друкер еще в 50-х гг. 20 века. В рамках разработки управления по целям (Management by Objectives, MBO), которое подразумевает процесс согласования целей внутри компании между руководством и персоналом, термин «KPI» был употреблен впервые в 1954 г. [10].

Но окончательно ключевые показатели сформировались только к 1992 г. В этот год профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и американский бизнесмен Дэвид Нортон разработали систему постановки и достижения целей в компании – Систему сбалансированных показателей (BSC).

Для этого они выделили четыре перспективы развития бизнеса: финансовую, клиентскую, внутреннюю и перспективу развития и обучения [20].

KPI потребовались для наблюдения за достижением бизнес-целей. Сегодня эти показатели помогают многим компаниям достигать лучших результатов.

Критерии и показатели эффективности общественного производства

... по отношению к затратам труда в общественном производстве. Эффективность деятельности фирмы характеризует рентабельность. Среди важнейших показателей эффективности, характеризующих качество экономического роста, следует ... системы методов прогнозирования использовать те, с помощью которых можно достичь более высокой точности прогноза. Наиболее распространенными являются методы экспертных оценок ...

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в стимулировании персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» [25].

Другая положительная сторона KPI – обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй – улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.

Не смотря на все положительные стороны системы KPI – она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов [21].

Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI – компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах).

Речь идет о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов — на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств. В практической деятельности многие менеджеры попадают в «ловушки времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих задач и забывают о стратегических целях организации. Критерии, которые используются как при оценке отдельных сотрудников, так и при оценке структурных подразделений зачастую субъективны и не дают достоверной информации об эффективности деятельности. Проведенные в США опросы показали, что около 60% руководителей высшего уровня недовольны применяемыми системами оценки результатов деятельности. Среди российских менеджеров неудовлетворенных процедурой оценки персонала оказалось более 80% [10].

Следует заметить, что, несмотря на очевидную взаимосвязь системы KPI и ССП, между ними существует значительная разница, которую необходимо учитывать. ССП – это система измерения эффективности деятельности всего предприятия в целом, основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путем объединения усилий всех подразделений предприятия. Иначе говоря, благодаря этой системе менеджмент компании может увидеть полную картину бизнеса: куда ему стоит двигаться и как расширяться, какие критические точки существуют и возможные пути их минимизации [4].

Экономические методы повышения эффективности производственной ...

... скважине участки пластов. Тема курсового проекта – экономические методы повышения эффективности производственной деятельности при производстве текущего и капитального ремонта скважин в ОАО «Белкамнефть». 1.Характеристика объекта курсовой работы ... в статье 6 которого сказано: «Стороны создают совместную компанию по добыче, транспортировке и переработке нефти...» Начался процесс развития ...

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейшими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах (перспективах): финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Одним из условий ССП является информационная доступность для работников компании всех уровней. Служащие должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. ССП – это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления. Многие компании совершают ошибку в том, что измеряют результативность своей деятельности только финансовыми показателями [3].

ССП включает в оценку и остальные стратегически важные показатели. Практика показала, что в конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегии компании. Для того чтобы измерять эффективность решения каждой задачи, которая войдет в стратегическую карту, и требуются так называемые ключевые показатели эффективности или ключевые показатели результата деятельности, так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата, в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI) [15].

KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, и называется сбалансированной. В итоге мы получаем следующее: ССП может реализоваться только через грамотно составленные KPI, которые являются неотъемлемой частью системы. То есть они являются индикаторами тех результатов, которые должны достигать компания, подразделения, отделы и сотрудники на индивидуальном уровне. Но, они не отражают результат, который был достигнут, то есть не говорят о том, выполнили ли подразделения и сотрудники установленные ранее показатели. КПЭ требуют установления, исчисляемых параметром по каждому показателю, относительно которых можно будет измерить рабочие результаты сотрудников. Разработанные KPI в рамках ССП представлены на рисунке 1.

Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

... на стратегии компании и процессе выбора стратегических целей организации, их четкого формулирования и разработки способов достижения этих целей с использованием ключевых показателей эффективности. Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) - это система оценки, позволяющая ...

Рисунок 1 – Показатели эффективности в рамках ССП

Для ССП также, как и для KPI важно, чтобы все работники знали систему корпоративных ценностей и принципов. Можно сделать вывод, что KPI являются частью Системы Сбалансированных Показателей.

Роль и технология оценки работников в системе управления организацией называется причинно-следственные связи между целями и показателями, для того чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других виды KPI.

Обобщающей классификации ключевых показателей эффективности не существует, однако в разных научных источниках представлены различные их виды. Ключевые показатели эффективности можно классифицировать по следующим показателям:

1. Отношение к периоду отражаемых результатов.

2. Оцениваемый объект.

Классификация по перечисленным признакам представлена в таблице 2. Таблица 2 – Сводная классификация KPI Признак Виды Характеристика

Отражают результаты деятельности по истечении периода. К

ним относятся финансовые показатели, которые показывают

Запаздывающие Период отражаемых

потенциал, но не передают текущую эффективность подраз делений и компании в целом результатов

Дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного

периода с целью достижения заданных результатов по его ис Оперативные течении. Они говорят о текущей ситуации в компании, парал (опережающие) лельно показывая, какие денежные потоки могут быть в бу дущем, а также демонстрируют качество процессов и продук ции и степень удовлетворенности клиентов.

Демонстрируют количественные и качественные показатели

KPI результата Оцениваемый

получившегося результата объект

KPI затрат Отражают объем затраченных ресурсов

KPI Показывают, насколько процесс выполнения соответствует

функционирования установленному алгоритму

Окончание таблицы 2 При- Виды Характеристика знак

KPI Являются производными показателями, которые характеризуют со производитель- отношение полученного результата и времени, затраченного на его

ности получение

KPI Так же производный показатель, характеризующий соотношение по эффективности лученного результата к затратам ресурсов

Целевые Отражают степень приближенности к поставленным целям и явля показатели ются наиболее значимыми в деятельности компании

Связаны с эффективностью процесса достижения целей и дают воз Процессные Источник оценки

можность оценить, можно ли выполнить процесс быстрее или же со показатели кратить расходы без последствий для качества

Проектные Свидетельствуют об эффективности выполнения проекта в целом

показатели или же отдельных его частей

Показатели Учитываются при разработке целевых показателей, но вместе с тем

внешней на них невозможно влиять (например, сложившийся уровень цен на

среды рынке, экономическая ситуация в регионе)

Так, можно сделать вывод, что система ключевых показателей деятельности требует от компании комплексного подхода, который подразумевает тщательный анализ внешней и внутренней среды, корреляцию с целями и стратегией компании, а также подробные знания о деятельности каждого сотрудника и подразделений в целом. Только подходя к построению системы KPI комплексно, можно добиться повышения эффективности деятельности организации.

Классификация и характеристика систем разработки месторождений

... разработку месторождений, остается самой актуальной на всех этапах разработки нефтяной залежи. Рис.1. Расположение скважин по четырех- (а) и трехточечной сетке (б) 2. Системы разработки в режиме естественного истощения Система разработки ... в один ЭО можно включать пласты с очень близкими значениями показателя g. Система разработки характеризует форму организации движения нефти в пластах к добывающим ...

Таким образом, значение KPI заключается в том, что показатели выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к повышению эффективности труда каждого работника.

1.2 Принципы и технологии формирования системы KPI

Следует отметить, что внедрение KPI имеет смысл лишь в том случает, когда в компании действует система управления, предполагающая интеграцию и согласование усилий всех сотрудников и структурных подразделений для достижения стратегических целей. Кроме того, KPI – это счетные ключевые показатели, которые могут быть отражены в рейтингах, баллах и т.д. Они должны давать возможность сравнивать между собой работников и подразделения по тому, насколько результативно они достигают поставленных целей. Невозможно управлять тем, что нельзя изменить [7].

Принимая решение о внедрении KPI, компания должна учитывать, что это потребует значительных материальных и временных ресурсов. В соответствии с этим, инвестиции должны быть подсчитаны с учетом отдачи и периода времени, необходимого для эффекта. К системе KPI необходимо переходить, если среди целей компании: диверсификация продукции или услуг, увеличение доли рынка, выход на новые регионы, увеличение масштабов бизнеса. Система KPI может стать эффективной, если будет основана на принципах, указанных в таблице 3. Таблица 3 – Принципы формирования KPI [12]

Принцип Характеристика принципа

Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным Адресная индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственпринадлежность ность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его от ветственности)

Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративПравильная

ным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам Ориентация

развития.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. До стижение цели должно быть связано с приложением значительных усиДостижимость

лий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее

70 – 80%.

Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на Открытость основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в к действиям процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не

упущено.

Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факОбеспечение

торы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показатепрогнозирования

лями, определяющими желательные будущие результаты.

Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание Ограниченность и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритет ных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Окончание таблицы 3

Принцип Характеристика принципа Легкость Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понивосприятия мания. Сбалансированность KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не

конфликтовать друг с другом. Инициатива Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в

организации цепную реакцию положительных изменений, особенно

если за процессом следит руководство компании Простота измерения Ключевые показатели эффективности работают в процессном контек сте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользо ватели должны иметь возможность время от времени количественно

Разработка целей деятельности предприятия

... предприятия. 1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ ЦЕЛЕЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ, СИСТЕМА ЦЕЛЕЙ 1.1 Понятие цели, основные виды целей Цели в организации самый главный ... курсовой работы является салон офисной мебели «Композиция» ИП Черватюк-Баскова С.В. Фирма занимается продажей офисной мебели в городе Благовещенске. Предметом является разработка целей деятельности ...

оценивать прогресс. Подкрепленность Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами.

Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организа ция может усилить воздействие ключевых показателей эффективности,

устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника. Релевантность Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективно сти со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пере сматривать. Сопоставимость Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же

показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Напри мер, нельзя сравнивать значения такого показателя, как средний чек

(KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день),

для магазинов одного формата, но расположенных в областном центре

и в регионах. Разумность Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

На первый взгляд принцип банален, но он является основополагаю щим. Например, рассмотрим KPI, рассчитываемый как отношение

суммы расходов на содержание административного аппарата к общей

массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовле творяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен,

может быть нормирован, представлен графически, показывает динами ку и т. д. KPI рекомендуется разрабатывать по иерархии сверху вниз, иными словами, от главной цели организации до целей подразделений. Примером стратегической цели организации на ближайшие 3-5 лет может быть занять место в топ-10 компаний на рынке, завоевать новых потребителей. В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция [11].

KPI являются персональными, и их не должно быть слишком много на каждого сотрудника. Достаточно трех-пяти; главное, чтобы они были четко сформулированы и легко измеримы. При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения KPI и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней. В компаниях, занимающихся прямыми продажами, в основном используются KPI эффективности, которые показывают соотношение холодных звонков, встреч с клиентами к количеству продаж. Менеджер по продажам, используя ключевые показатели, принятые в компании, видит четкую картину своей активности. Он понимает, что для того, чтобы выйти на запланированный доход, ему нужно продать определенное количество услуг, сделав перед этим определенное количество встреч и звонков [1].

KPI не следует внедрять в работу отделов, в которых система может замедлять деятельность других подразделений. К примеру, в IT-службы любой компании. Специалисты, работающие в них, обязаны решать проблемы сотрудников других подразделений с компьютерами, принтерами, различной IT-техникой. Если завис компьютер, человек, сидящий за ним, вынужденно останавливает свою деятельность. Вместе с ним нередко останавливается и весь отдел, а потому проблему следует решать в кратчайшие сроки. Но если в IT-службе действует система KPI, сотрудники не бегут сразу же ремонтировать компьютер. В этом случае пишется заявка на устранение неисправности, которую утверждает старший специалист IT-отдела. Далее задачу ставят в очередь на исполнение и рассматривают. То есть, если ранее работнику IT требовалось минут пять для устранения проблемы, то сейчас это будет занимать намного больше времени. Если в компании действует система KPI, каждый вид проводимых работ обязательно следует фиксировать. Если этого не делать, у фирмы не будет возможности анализировать эффективность выполнения и результат деятельности. И то, что работа других отделов на предприятии приостановится, сотрудника IT-подразделения не волнует, ведь он заинтересован лишь в качественном выполнении поступивших заявок. Для большей наглядности ниже представлены примеры разработанных KPI в различных сферах. В таблице 4 представлены KPI, которые обеспечивают эффективную работу системы продаж. Таблица 4 – Примеры KPI в сфере продаж [2]

Газообмен в легких. Жизненная емкость легких. Показатели сердечной деятельности

... Газообмен в легких Газообмен в легких совершается между альвеолярным воздухом и кровью путем диффузии. Альвеолы легких оплетены густой сетью капилляров. Стенки альвеол и капилляров очень тонкие, что способствует проникновению газов из легких в кровь и наоборот. Газообмен ... 4. Показатели сердечной деятельности Сердечный выброс (СВ) или минутный объем кровообращения (МОК) – количество крови ...

KPI Удельный вес KPI Оборот (выручка или план продаж) 0,5 Объем просроченной дебиторской задолженности 0,3 Рентабельность продаж 0,2 Итого 1,0 Таким образом, по данным таблицы 4 можно сделать вывод, что среди применимых для оценки деятельности персонала показателей в торговле наиболее важен план продаж, следующим по иерархии следует объем дебиторской задолженности и далее рентабельность продаж. KPI, составленные для повышения эффективности работы системы логистики представлены в таблице 5. Таблица 5 – Примеры KPI в логистике [2]

KPI Удельный вес KPI Стоимость логистической цепочки 0,5 Среднее время поставки 0,3 Средний срок оборачиваемости товарных запасов 0,2 Итого 1,0 В данном случае больший акцент ставится на стоимость логистической цепочки, после чего оценивается среднее время поставки и средний срок оборачиваемости запасов. Существуют также примеры KPI, которые позволяют повысить узнаваемость и привлекательность компании (таблица 6).

Таблица 6 – Примеры KPI для повышения узнаваемости компании [2]

KPI Удельный вес KPI Доля потенциальных клиентов, осведомленных о компании 0,5 Количество новых клиентов, обратившихся в компанию 0,3 Количество поставщиков, предоставивших эксклюзив 0,2 Итого 1,0 По данным таблицы очевидно, что наибольший вес в повышении узнаваемости имеет доля потенциальных клиентов, осведомленных о компании, меньшую долю имеет количество новых обратившихся клиентов и количество поставщиков, предоставивших эксклюзив. Бонусная схема при расчете включает не только удельный вес и процент выполнения KPI, но и количество опережающих и запаздывающих показателей. Опережающие показатели позволяют при обнаруженных отклонениях на пути к цели своевременно вмешиваться в ситуацию и вносить необходимые корректировки. Опережающие показатели поддерживают управление движением к поставленной цели. Например, к такому показателю можно отнести «уровень запасов сырья на складе», поскольку им можно управлять в низкий либо высокий сезон. При этом необходимо выяснить, достаточное ли количество сырья имеется на складе для производства либо понадобится приобретать его дополнительно. Таким образом, данный показатель учитывается при принятии управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства. Запаздывающие показатели дают возможность констатировать достижение или недостижение цели, но без возможности внесения корректировок в сложившуюся ситуацию. Запаздывающие показатели при недостижении цели свидетельствуют об определенном уроне для компании. Соответственно, им отводится роль стоп-факторов в бонусных программах, т.е. в случае недостижения данных показателей доплата бонусов не будет производиться либо они будут значительно снижены [1].

Например, данным показателем является текучесть кадров, которую можно констатировать лишь по факту – какое количество работников уволились из компании по собственному желанию или по инициативе администрации за определенный период, и каковы их качественные характеристики. Управленческие решения будут относиться лишь к следующему периода – какие мероприятия необходимы для того, чтобы снизить текучесть кадров. Формула расчета бонуса на основе KPI (формула 1):

• , (1) где BF KPI 1, 2, 3 – максимальный бонусный фонд, который умножается на удельный вес KPI 1, 2, 3;

• A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 80%, т.е. при выполнении плана менее 80% бонус не начисляется;
• B – поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 70%, т.е. при достижении плана менее 70% бонус не начисляется;

— С – поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60%, т.е. при выполнении плана менее 60% бонус не начисляется. Одним из главных факторов успешности внедрения KPI поэтапная разработка и строгое соблюдение правил: 1. Предпроектные работы:

• получение одобрения и поддержки высших руководителей;
• инициирование и планирование проекта;
• создание проектной группы;
• проведение предпроектного исследования. 2. Разработка методологии системы KPI:
• оптимизация организационной структуры;
• разработка методической модели;
• разработка процесса управления компанией на основе KPI;
• разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).

  3. Разработка информационной системы KPI:

• разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы;
• настройка (программирование) информационной системы;
• обучение пользователей;

— проведение опытной эксплуатации. 4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию. При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на: 1. Изменения корпоративной культуры и организация процессов. 2. Разработке целостной стратегии развития KPI. 3. Разъяснении персоналу достоинств KPI. 4. Идентификации общекорпоративных КФУ. 5. Выборе решающих KPI для всей организации. 6. Разработке структуры отчетности для всех уровней. 7. Координации применения решающих KPI. 8. Уточнении KPI для поддержания их актуальности [9].

При построении системы KPI, необходимо руководствоваться некоторыми правилами: 1. Правило «10/80/10».

Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI [11].

Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10—15 KPI. В противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании [5].

2. Принцип управляемости и контролируемости.

Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован [5].

3. Принцип партнерства.

Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены. 4. Принцип перенесения усилий на главные направления. Это повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии». 5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса. 6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией. Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации. При внедрении KPI в первую очередь надо определиться с целями. Задать вопрос, для чего необходима система ключевых показателей, а также разработать планы на ближайший год. При этом используется технология SMART. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов. Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре [24].

Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии. Системы KPI в рамках формирования процессного подхода в организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы разработки системы KPI Разработка организационной концепции определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов. Организационная концепция включает пять элементов: состав основных бизнес-процессов верхнего уровня; краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей; карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнеспроцессов; схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании; краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности. Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры [24].

Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура. Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей. Этапы разработки системы показателей эффективности деятельности: 1. Конкретизация ответственности структурных подразделений за бизнеспроцессы и функции компании [22].

определение структурных подразделений, для которых будут разрабатываться KPI; изучение документов, описывающих структуру организационнофункциональной деятельности компании (процессные и структурные регламентирующие документы, описания бизнес-процессов, схемы организационной структуры, распределения ответственности, взаимодействия структурных подразделений); конкретизация перечня бизнес-процессов, функций, выполняемых структурными подразделениями, матрицы ответственности за бизнес-процессы компании; 2. Определение ключевых показателей результативности и разработка расчётных карт структурных подразделений. изучение и анализ корпоративных стратегических целей и корпоративных показателей результативности; описание взаимосвязи глобальных целей компании по основным функциональным направлениям; разработка стратегической карты компании; декомпозиция стратегических целей и проецирование корпоративных показателей результативности на структурные подразделения; определение и формулирование KPI структурных подразделений, и разработка счетных карт структурных подразделений; проверка сбалансированности KPI и разработка итоговой корпоративной счетной карты; разработка таблицы плановых значений показателей структурных подразделений (итоговый и промежуточные плановые периоды).

3. Разработка системы мониторинга KPI [22].

разработка процедур и механизмов формирования и получения фактических значений по показателям структурных подразделений для проведения планфактного контроля их достижения; разработка процессов корректировки плановых значений KPI; разработка регламентирующих документов по KPI; 4. Разработка системы мотивации структурных подразделений на основе KPI. определение важности и ранжирование KPI структурных подразделений с указанием веса; разработка вклада каждого KPI в премиальный фонд структурного подразделения; разработка методики расчета премиального фонда структурного подразделения на основе его KPI, правил и механизмов распределения премиального фонда структурного подразделения по внутренним структурным звенья и должностям; разработка документов системы мотивации персонала. Система формирования переменной части денежного вознаграждения, разработанная на базе KPI, позволяет повысить эффективность деятельности компании, оптимизировать затраты на фонд вознаграждения персонала и способствует увеличению вклада каждого сотрудника в коллективные результаты, в выполнение стратегических целей компании. Таким образом, можно сделать вывод, что система ключевых показателей деятельности требует от компании комплексного подхода, который подразумевает тщательный анализ внешней и внутренней среды, корреляцию с целями и стратегией компании, а также подробные знания о деятельности каждого сотрудника и подразделений в целом.

1.3 Анализ зарубежного и отечественного опыта применения системы KPI

Всеобщее руководство качеством – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень национальной идеи. Вообще идеи определения Моделей KPI используют очень многие управленческие концепции:

• концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера (1954 г.) [7];
• система (таблица) показателей французского ученого Ж.Л.

Мало (Тableau de bord) (1932 г.);

• система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта – Total Performance Scorecard (2003 г.);
• организационная система сбалансированных показателей (OBSC Orgnizational Balanced Scorecard);
• всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) (70-е гг. ХХ в.);
• управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) (90-е гг. ХХ в.);
• система управления на основе показателя EVA (Экономическая добавленная стоимость), автором которой является Стюарт Штерн (начало 1990-х гг.);
• пирамида деятельности компании К.

Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.);

• модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);
• система Efective Progress and Performance Measurement – оценка эффективности деятельности и роста) К.

Робертса и П. Адамса (1993 г.);

• система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (1992 г.) и ряд других.

Следует также отметить, что с развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему KPI, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи.

Меритократический способ достаточно распространен в США и странах Западной Европы, где KPI способствуют определению вклада каждого работника в деятельность компании и оценить, насколько данный сотрудник важен для компании, на основании чего высчитывается размер его заработной платы, а также возможности карьерного роста. Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет [20].

Султанский способ оценки был более актуален на более ранних этапах развития общества. На сегодняшний день этим способом пользуются в преобладающем большинстве стран Азии. В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний. В странах СНГ и России KPI применяют примерно 15 лет. Президентом В.В.Путиным было предложено ввести систему ключевых показателей для оценки деятельности чиновников. Самой популярной (разрекламированной) из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях [11].

Российская компания-дистрибьютор ГК «Магнат» стала внедрять KPI в 2004 г. Первый год ей пришлось столкнуться и с непониманием сотрудников, и с уточнением бизнес-целей. Однако, преодолев все препятствия, в 2005 г. компания полностью перешла на оплату по ключевым показателям. Через шесть лет объем бизнеса вырос больше чем в пять раз. В 1960 — 1970-х гг. в США появилась методика «управление по целям» (УПЦ), она же — Management by Objectives (MBO), ставшая впоследствии очень популярной. С ее помощью оценивались личные достижения каждого сотрудника, причем акцент делался на результатах выполненной работы сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970-х гг. УПЦ считалась универсальным способом оценки и мотивации персонала. В 1980-е гг. была создана методика, названная Performance management (PM).

Данный термин не получил в русскоязычной литературе единого перевода. Он переводится как «управление результативностью», или система KPI. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника [23].

В отличие от УПЦ, система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником. На основе оценки эффективности деятельности сотрудников руководство компании может разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждений и, что немаловажно, выявить сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими должностей. Все это не только повышает эффективность управления, но и помогает сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Опираясь на собственный опыт, могу с убеждением сказать, что в ряде российских компаний разработана и внедрена система по «старой» схеме, которая не соответствует современному бизнесу и развитию стратегического, процессного и проектного менеджмента. В отличие от старой системы современная система KPI разграничивает формы: оценки достижения результатов; проведения обратной связи; оценки выполнения задач, необходимых для достижения целей, оценки незапланированных задач. Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах — «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

Система ключевых показателей эффективности деятельности активно применяется западными компаниями на протяжении более чем 10-ти лет. Индикаторы активности Key Performance Indicators используют в повседневной деятельности такие всемирно известные компании, как Siemens, ORACLE, Microsoft, IBM, Capgemini, Accenture, Deloitte, HP, SAP, WipPRO и многие др. У всех этих компаний есть одна объединяющая черта: одним из видов их коммерческой деятельности является организация сбыта, т.е. реализация выпускаемых товаров и услуг. Почти половина российских компаний ввела в практику оценку труда своих сотрудников с помощью KPI-показателей эффективности [26].

Но, как выяснил Исследовательский центр портала Superjob, только каждая четвертая фирма распространила эти критерии на большинство персонала (таблица 7).

Таблица 7 – Статистика применения системы KPI в российских компаниях[26]

Количество сотрудников

Вариант ответа Все 50- 100- 500- 1000- Более

до 50

100 500 1000 5000 5000 нет, не используются 46% 61% 62% 50% 31% 24% 22% да, используются для некоторых ка 23% 16% 17% 25% 32% 28% 27% тегорий сотрудников да, используются для большинства

26% 15% 18% 21% 32% 43% 46% категорий сотрудников Затрудняюсь ответить 5% 8% 3% 4% 5% 5% 5% В ходе опроса 1000 менеджеров по персоналу и других представителей кадровых служб предприятий и организаций РФ 46% респондентов сказали, что KPI в их компании не используются. 23% работодателей применяют их для некоторых категорий сотрудников, 26% – для большинства работающих. 5% опрошенных затруднились с ответом. Результаты опроса представлены визуально на рисунке 3.

5%

26%

46%

23%

нет, не используются

да, используются для некоторых категорий сотрудников

да, используются для большинства категорий сотрудников

Затрудняюсь ответить

Рисунок 3 – Результаты опроса о применении системы KPI Место проведения опроса: Россия, все округа. Населенных пунктов: 117. Время проведения: 20 марта — 7 апреля 2017 года. Исследуемая совокупность: менеджеры по персоналу и другие представители кадровых служб предприятий и организаций, ответственные за подбор персонала. Размер выборки: 1000 респондентов. Чем компания больше, тем активнее она применяет научно обоснованные методы оценки труда персонала. 61% фирм численностью менее 50 человек вполне обходятся и без методик KPI, применяют их для большинства персонала лишь 15% небольших компаний. Однако только каждое пятое (22%) предприятие или организация, где трудится от 5000 человек и больше, KPI не использует. Применяют подобные показатели для оценки работы большинства сотрудников 46% крупных работодателей [26].

Как поясняли респонденты, использующие методику KPI, чаще всего она необходима для оценки труда менеджеров по продажам. Это позволяет оценить эффективность продаж на единицу потраченного времени, объем по ассортименту, качество выполнения специальных задач и т.д. Методика KPI часто используется для оценки эффективности работы руководителей среднего звена и топменеджеров. Среди рядовых специалистов и линейных менеджеров KPI применяется для сотрудников call-центра, отдела закупок и клиентского отдела, маркетологов, IT-специалистов и прочих офисных сотрудников. С помощью KPI производственные компании оценивают эффективность труда рабочих. Нередко данная методика используется для HR-менеджеров и банковских сотрудников. Каждое четвертое предприятие или организация (26%) использует систему KPI для большинства категорий сотрудников. Где-то даже разработаны специальные внутренние документы о распределении стимулирующей премии в соответствии с критериями эффективности работы, действует система «кругового контроля» среди персонала. В некоторых компаниях используются собственные разработки в этой сфере, которые становятся важным «инструментом стратегического и оперативного управления». По мнению опрошенных, система KPI позволяет автоматизировать рутинные управленческие процедуры и высвободить силы и время для решения более серьезных задач. Даже те компании, в которых такие критерии оценки работы сотрудников не применяются, признают, что KPI «является высшим пилотажем». В некоторых

Вывод по главе 1

KPI – система эффективности показателей, оценивающая работоспособность сотрудников. С одной стороны, KPI можно сравнить с плановым подходом к достижению цели в организации, разницей в том, что показатели каждого отдельного сотрудника влияют на показатели всей компании. Главной целью KPI является комбинация и сопоставление действий таким образом, чтобы цели сотрудников дополняли друг друга, не противореча работе специалистов из других отделов. Денежное стимулирование персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентировано на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы. KPI в зависимости от отношения к периоду отражаемых результатов, оцениваемого объекта и источника оценки классифицируются на запаздывающие и оперативные, KPI результата, затрат, функционирования, производительности, эффективности, а также KPI целевых, процессных, проектных и показателей внешней среды. Построение системы KPI базируется на следующих принципах: адресная принадлежность, правильная ориентация, достижимость, открытость к действиям, обеспечение прогнозирования, ограниченность, легкость восприятия, сбалансированность, инициатива, простота измерения, подкрепленность, релевантность, сопоставимость и разумность. В компаниях, занимающихся прямыми продажами, в основном используются KPI эффективности, которые показывают соотношение холодных звонков, встреч с клиентами к количеству продаж. Менеджер по продажам, используя ключевые показатели, принятые в компании, видит четкую картину своей активности. Он понимает, что для того, чтобы выйти на запланированный доход, ему нужно продать определенное количество услуг, сделав перед этим определенное количество встреч и звонков. В отечественных компаниях система KPI применяется в каждой второй организации. Чем компания больше, тем активнее она применяет научно обоснованные методы оценки труда персонала. 61% фирм численностью менее 50 человек вполне обходятся и без методик KPI, применяют их для большинства персонала лишь 15% небольших компаний. Однако только каждое пятое (22%) предприятие или организация, где трудится от 5000 человек и больше, KPI не использует. Применяют подобные показатели для оценки работы большинства сотрудников 46% крупных работодателей.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «ГИЛМОН»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Гилмон»

«Гилмон» стартовал в 2010 году в качестве полноценного сервиса коллективных покупок, предлагающего своим посетителям товары и услуги с большими скидками.

В настоящее время компания представлена в 70 городах РФ и продолжает расширять свой сервис не только в России, но и в странах ближнего зарубежья. Являясь основным крупным игроком купонного бизнеса, доля «Гилмон» на рынке составляет уже около 40% [8].

Миссия «Гилмон»: «Мы дарим людям возможность вести активный образ жизни, быть красивыми и здоровыми без дополнительных затрат. Они посещают рестораны и кафе, занимаются спортом и танцами в фитнес-центрах, обучаются новым профессиям, получают интересные и полезные знания в абсолютно разных областях, ходят на концерты любимых артистов, отдыхают как в России, так и за рубежом — и все это со скидками от 50 до 90 %!»

Компании-партнеры, которые размещают свои услуги со скидкой на портале, от имени «Гилмона» продают свой товар. Данная миссия, на первый взгляд, направлена на физические лица, чьи интересы варьируются от изучения иностранных языков до посещения концертов. Однако интерес потребителей – это первоочередной фактор для партнеров компании. Таким образом, сформулированная миссия привлекает и потребителей, и партнеров.

Деятельность «Гилмона», как и любой коммерческой организации направлена на получение прибыли. Максимизировать ее можно с помощью ассортимента, доли рынка, работы с персоналом и величины издержек.

«Гилмон» планирует свою деятельность на долгосрочную перспективу. Дерево целей на 2019 г., составленное руководителем компании, представлено на рисунке 4.

Увеличение чистой

прибыли на 5%

Расширение ассортимента Расширение Выход в ТОП-100 Сокращение предложений присутствия в работодателей издержек на до 300 регионах: России по версии производство компаний- Новосибирск, hh.ru услуг на 5% партнеров Казань, Уфа

Выведение Аналитика Рационализация

Проведение некоторых рентабельности затрат на

активной функций на потенциальных персонал

маркетинговой аутсорсинг регионов политики

Рисунок 4 – Дерево целей ООО «Гилмон» на 2019 г. Таким образом, по данным рисунка 4, очевидно, что добиться генеральной цели, а именно увеличения прибыли на 10%, можно благодаря расширению ассортимента предложений, присутствия в регионах, позиционирования на рынке труда, выходу в ТОП-100 работодателей по версии hh.ru, а также сокращения издержек на производство услуг. Связанные с персоналом цели компании – это рационализация затрат на персонал, приводящая к сокращению издержек на производство услуг, а также занятие позиции в ТОП-100 работодателей России по версии hh.ru. Рационализируя затраты на персонал, можно оптимизировать фонд заработной платы, который входит в состав издержек на предоставляемые компанией услуги. Сокращение издержек, в свою очередь, является одним из факторов повышения чистой прибыли – главной цели ООО «Гилмон». Выход в рейтинг лучших работодателей России позволит компании занять более крепкую позицию на рынке труда, обрести более надежный бренд работодателя, что способствует увеличению входящего потока кандидатов на вакантные должности. ООО «Гилмон» имеет линейно-функциональную организационную структуру (рисунок 5).

Генеральный

директор

Коммерческий Руководитель Бухгалтерия

директор It-отдела

Менеджер по

персоналу

Отдел Отдел IT-отдел

Служба корпоративных маркетинга

безопасности

продаж

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Гилмон» Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации [8].

Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Для рассматриваемой организации характерна стадия развития – зрелость. Это обосновано следующими факторами: 1. Уровень продаж в компании стабилен. 2. Не наблюдается активного роста. 3. Высокий уровень конкуренции. На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Снижение затрат на персонал

Предприятие возросло и необходимо закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов.

2. Оценка эффективности деятельности персонала, выявления резервов роста производительности и качества труда

Так, предприятие должно проводить регулярные процедуры по оценке — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3. Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала

На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованные и слишком далекими.

Экономические показатели деятельности ООО «Гилмон» отражены в таблице 8. Таблица 8 – Основные технико-экономические показатели ООО «Гилмон»

Отклонение

Показатель эффективности, размерность 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2017/2015,

%

Экономическая эффективность конечных результатов: 1. Выручка от реализации продукции

14 348 15 649 16 220 113,05 (оказанных услуг), тыс. руб. 2.Себестоимость реализованной продукции

13 990 14 794 15 277 109,20 (оказанных услуг), тыс. руб. 3.Чистая прибыль, тыс. руб. 4 030 4 320 4 410 128,78 4. Рентабельность, % 28,09 27,61 27,19 98,48 6. Доля постоянных клиентов, % 81,3 76,7 72,1 88,68 7. ССЧ, чел 110 106 100 90,09 8.Выручка, тыс. руб./чел. 143,48 147,63 147,45 102 10. Фонд заработной платы, тыс. руб. 40 900 42 166,8 42 394 103,65 11.Средняя заработная плата на 1 работника,

35 540 39 780 39 990 112,27 руб./чел 12. Текучесть кадров, % 6,1 6,3 7,2 118,03 Анализ экономических показателей продемонстрировал наличие проблем в системе управления организацией. В динамике за 2015-2017 гг. наблюдается снижение чистой прибыли, увеличение коэффициента текучести персонала при повышении уровня заработной платы, снижение доли постоянных клиентов. В связи с неэффективно выстроенной работой с человеческими ресурсами объем продаж в отдельных регионах значительно снизился. Так, например, были закрыты подразделения в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге. Проанализировав деятельность компании, экономические показатели и стадию развития, можно сделать вывод, что компания сейчас находится на таком этапе, когда нужно снижать затраты и повышать эффективность персонала. Главная экономическая цель организации – повышение прибыли на 10%.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Гилмон»

Для того, чтобы реализовать проект изменений, необходимо в первую очередь произвести тщательный анализ факторов внешней и внутренней среды. Чтобы проанализировать сферы влияния на деятельность ООО «Гилмон», необходимо произвести PEST-анализ (таблица 9).

Таблица 9 – PEST-анализ ООО «Гилмон»

№ Оценка Вер-ть Значе Описание фактора

ние Политические факторы

1 Поддержание среднего и малого бизнеса со стороны

• 1 0,6 -0,6

государства (появление новых игроков на рынке) 2 Ужесточение мер относительно «прозрачности» сделок

• 1 0,4 -0,4

(усиление контроля за юридической деятельностью)

Итог -1 Экономические факторы 3 Снижение уровня доходов населения (рост популярно +4 0,8 +3,2

сти продукции на скидках) 4 Упрощенные условия выдачи кредитов (появление но -1 0,2 -0,2

вых игроков на рынке)

Итог +3 Социальные факторы 5 Более динамичный ритм жизни (возрастает спрос на

+4 0,5 +2

покупку интернет-услуг по сниженной стоимости)

Окончание таблицы 9 № Оценка Вер-ть Значение

Описание фактора 6 Демографическая яма 90-х г.г. (снижение количества

• 3 0,5 -1,5

потенциальных кандидатов и клиентов)

Итог +0,5 Технологические факторы 7 Развитие интернет-продаж +2 0,6 +1,2 8 Переход от сайтов к приложениям (наличие приложе +1 0,4 +0,4

ния у компании)

Итог +1,6

На основании приведенной таблицы 9 необходимо построить профиль внешней среды, который наглядно отобразит колебания влияния факторов той или иной сферы (рисунок 6).

3

3,2

2 2

1,2

0,4

1 2 3 4 -0,2 5 6 7 8

• 0,4
• 1 -0,6
• 1,5
• 2

Рисунок 6 – Профиль внешней среды ООО «Гилмон»

Данные рисунка наглядно демонстрируют, что площадь сложившихся из графика фигур выше нуля превышает площадь фигур ниже нуля. Это свидетельствует о том, что внешняя среда благоприятно влияет на изменения, которые прогнозируются в компании.

Поддержание среднего и малого бизнеса со стороны государства.

На данный момент государство поддерживает деятельность малого и среднего бизнеса, у начинающих предпринимателей есть возможность разрабатывать и защищать собственные проекты, которые частично могут быть профинансированы. Данный фактор неоднозначно влияет на деятельность ООО «Гилмон»: с одной стороны, это может привести к появлению новых конкурентов на рынке, а с другой – увеличит возможности для расширения клиентской базы среди новых компаний других сфер. Ужесточение мер относительно «прозрачности» сделок – еще одна тенденция в сфере политики. В современных условиях компаниями должно строго соблюдаться законодательство, которое периодически изменяется. В связи с этим возникает необходимость «усиления» юридической службы, чтобы избежать штрафов. Снижение уровня доходов населения в рамках деятельности рассматриваемой организации является положительным фактором, поскольку компания специализируется на продаже купонов на скидку, которые актуальны как для компанийпартнеров, так и для населения. Упрощенные условия выдачи кредитов влияет на деятельность компании так же, как и поддержание среднего и малого бизнеса государством. С одной стороны – возможность появления новых клиентов, с другой – конкурирующих компаний. Более динамичный ритм жизни обусловливает нежелание потребителей проводить большое количество времени в поисках необходимой услуги. Услуги компании позволяют потребителям в кратчайшие сроки выбрать из интересующей их категории компанию, ознакомиться с отзывами и предложениями и приобрести купон, который также позволит снизить цену до 70%. Демографическая яма 90-х г.г. отрицательно сказывается на деятельности

ООО «Гилмон», поскольку целевая аудитория компании и с позиции потребите-

лей, и с позиции кандидатов – это люди до 30 лет. Развитие интернет-продаж. По данным статистики, 55% потребителей в России совершают онлайн покупки не реже одного раза в месяц, а среднее количество заказов в год – 6.2. Переход от сайтов к приложениям позволяет совершать онлайн покупку при более удобных для потребителях условиях. Наличие у ООО «Гилмон» собственного приложения для платформ iOS и Android позволяет пользоваться услугами компании более оперативно. Из PEST-анализа ООО «Гилмон» можно сделать вывод, что отрицательное влияние на деятельность организации оказывают именно политические факторы. В связи с этим рекомендуется большее внимание уделять данной группе факторов. 5 сил Портера на примере ООО «Гилмон» представлены на рисунке 7, где степень влияние оценивается по 5-бальной шкале.

Высокая (4) угроза

появления новых

конкурентов из-за

низких входных

барьеров и

популярности

рынка

Высокая (5) Низкое (1) влияние внутриотраслевая

поставщиков, т.к. Низкое (1) влияние

конкуренция: потребителей: оказывают косвенное

влияние на «Биглион», предлагаемые

эффективность «Купон»,пр. При услуги

(интернет, этом услуги и разнообразны по

канцелярия, пр.) ценовая политика цене, сфере

отличаются

незначительно

Среднее (3)

влияние услуг заменителей со

стороны

классической

рекламы

Рисунок 7 – 5 сил Портера ООО «Гилмон» Прямых поставщиков ООО «Гилмон» не существует, онлайн продажи осуществляются благодаря деятельности менеджеров по продажам, программистам, которые размещают актуальную информацию на сайте и в приложении. Однако есть компании, которые позволяют ООО «Гилмон» осуществлять свою деятельность: интернет-провайдеры, канцелярские услуги и т.д. Данные поставщики не оказывают прямого влияния на эффективность деятельности, в связи с этим в анализе данная сила оценивается как сила с низким влиянием. Услуги-заменители оказывают среднее влияние Потребители оказывают незначительное влияние на деятельность компании. На сайте ООО «Гилмон» представлен достаточно большой перечень категорий: еда, красота, здоровье, развлечения, подарки, товары, услуги. При этом в каждой из категорий представлено несколько компаний. В связи с этим предоставляемый потребителю выбор довольно обширный. Высоко оценивается угроза появления новых игроков на рынке, поскольку популярность онлайн-продаж продолжает расти, услуги компаний, продающих купоны, остаются актуальными. Входные барьеры для создания подобного бизнеса не высокие. Учитывая государственную поддержку малого и среднего бизнеса, а также условия выдачи кредитов. По данным проведенного анализа микросреды можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание необходимо уделить конкуренции. Входные барьеры в сфере онлайн-продаж достаточно низкие, при этом популярность сферы возрастает. Уже имеющиеся конкуренты приставляют для деятельности компании и ее финансовых показателей большую угрозу. В связи с этим предлагается с помощью инструмента бенчамаркинга заимствовать западные технологии аналогичной сферы, вводить инновации. Далее необходимо произвести анализ внутренних организационных срезов – 7С Маккинси. Данный анализ рассматривает структуру, стратегию, систему ценностей, стиль управления, сумму навыков, а также стиль управления и систему взаимоотношений. Анализ внутренней среды по ее элементам представлен на рисунке 8.

Линейно-функци

ональная

структура,

разделение труда

по функциям

Развитые Стремление к

коммуникативные монополизации,

навыки, работа с высокий уровень

возражениями, внутриотраслевой

навыки продаж конкуренции

Командный

дух, ориента ция на

качество,

ориентация на

Демократический клиента

стиль Предоставление

управления, уникального

поощрение предложения с

инициативы, высоким качеством

смешанный стиль и низкой ценой для

принятия лидерства

решений 100 человек, из

которых 12%

• руководители,

69% — специалисты,

19%

• вспомогательеый

персонала

Рисунок 8 – 7С Маккинси ООО «Гилмон» Деятельность ООО «Гилмон» направлена на максимизацию прибыли и стремление к безусловному лордству на рынке. При этом данная цель является достаточно сложной, поскольку уровень внутриотраслевой конкуренции высок. Основной упор в деятельности организация делает на уровне качества обслуживания, а также уникальности своего предложения. Конкурентным преимуществом ООО «Гилмон» является благоприятные отношения в коллективе, где главными негласными ценностями являются дух команды, ориентация на качество, а также клиентоориентированность. Руководство выстраивает доверительные отношения с подчиненными, дистанция власти не большая. При этом поощряется инициатива от коллектива, решения принимаются смешенным способом. Для успешной трудовой деятельности в ООО «Гилмон» сотруднику необходимо обладать развитыми коммуникативными навыками, умением работать в команде. Для менеджеров по продажам критически важными являются навыки продаж и работы с возражениями, а также ориентация на клиентов. Данные 7С Маккинси демонстрируют хорошо организованную работу внутри ООО «Гилмон». Имеющаяся стратегия оказывает влияние на то, как выстраивается работа на других уровнях: персонал ориентирован на достижение большого объема продаж, пропагандируемые ценности поддерживают деловую репутацию компании. В основе матрицы БКГ лежат два предположения: 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например, зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля): это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Поскольку деятельность, как и продукт ООО «Гилмон» имеют свою специфику достаточно сложно выделить направления в портфеле продаваемых услуг.

Однако условно купоны от компаний-партнеров можно разделить по сферам: еда, красота, развлечения, подарки. Портфельный анализ представлен на рисунке 9.

Трудные дети Звезды

Высокая

Красота

Подар Рост рынка

ки

Собаки Дойные коровы

Низкая

Раз влече- Еда

ния

Низкая Высокая

о Доля рынка, %

Рисунок 9 – BCG-анализ ООО «Гилмон»

По данным BCG-анализа можно сделать следующие выводы:

1. Категория «подарки» – «трудные дети». Это вызвано низкой привлекательностью покупки подарков по купонам.

2. Категория «красота» – «звезды». Сезонно популярная категория товаров и услуг.

3. Категория «еда» – «дойные коровы». Наиболее востребованная категория на рынке, которая приносить наибольшую долю прибыли. Темпы роста рынка доставки еды и культуры ресторанного бизнеса растут.

4. Категория «развлечения» – «собаки». Категория, обладающая наименьшей популярностью. Если данная категория длительное время остается «собакой», есть смысл ликвидировать данную группу товаров ввиду ее нерентабельности.

SNW-анализ продемонстрирован в таблице 10. Условные обозначения «Г» – это «Гилмон», а «Б» – это главный конкурент «Биглион». Таблица 10 – SNW-анализ ООО «Гилмон» Значимые параметры Сильный Нейтральный Слабый

деятельности

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Стратегическая позиция ГБ Деловая репутация ГБ Ориентация на Г Б потребителя Ценовая политика Г Б Подбор персонала Б Г Квалификация Г Б персонала Стимулирование Б Г персонала Климат в коллективе Г Б Маркетинг Бренд Б Г Корпоративная Г Б культура Информационные Б Г технологии Статус работодателя Финансы Г Б По данным проведенного анализа можно сделать вывод, что «Гилмон» и «Биглион» занимают равные позиции по следующим направлениям: стратегическая позиция, деловая репутация, климат в коллективе. Лидирующую позицию «Гилмон» занимает относительно ориентации на потребителя, ценовой политики, квалификации персонала. По ряду факторов «Биглион» и «Гилмон» поочередно занимают лидирующие позиции, что свидетельствует о неустойчивой конкурентной позиции на рынке. Исходя из анализа зоны роста для «Гилмона» можно определить в следующих направлениях: маркетинг, работа с брендом, информационными технологиями и финансами. Однако наибольшего внимания требует работа с подбором персонала. Интегрирующим анализом является SWOT-анализ. SWOT-анализ ООО «Гилмон» представлен в таблице 11. Таблица 11 – SWOT-анализ ООО «Гилмон»

Внешняя среда Возможности Угрозы

1. Развитие интернет-продаж 1. Поддержание среднего биз 2. Кризис и высокая конку- неса государством

ренция на рынке цветов, са- 2. Упрощение условий креди лонов красоты и пр. тования

3. Снижение уровня доходов 3. Возрастание популярности

населения купонных продаж Внутренняя среда

1. Узнаваемый бренд Повышение удобства поль- Усиление конкурентной по Сильные стороны

2. Низкие издержки зования услугами за счет литики с целью удержания ли на предоставление разработки собственного дирующей позиции на рынке.

услуг приложения. Предотвращение «утечки»

3. Качественное Увеличение доли рынка кадров во вновь открывшиеся

обучение персонала благодаря гибким условиям предприятия малого и среднего

сотрудничества. бизнеса.

1. Низкие входные Выстраивание долгосроч- Мониторинг деятельности

барьеры отрасли ных отношений с партнера- конкурентов, бенчмаркинг. Слабые стороны

2. Низкая лояль- ми с помощью проведения Пересмотр системы оценки

ность партнеров (ра- акций и внедрения програм- линейных руководителей с це зовые сделки) мы лояльности. лью повышения эффективности

3. Недостаточный Формирование системы деятельности организации.

уровень личной мо- KPI для стимулирования

тивации менеджеров объемов продаж менеджера по продажам ми.

Описание стратегий представлено ниже:

Повышение удобства пользования услугами за счет разработки собственного приложения. Динамично развивающиеся информационные технологии сегодня диктуют свои условия на рынке как товаров, так и услуг. В связи с этим, любая компания, которая желает оставаться «на плаву», должна разработать мобильное приложение, которое позволит клиентам пользоваться услугами более оперативно и удобно.

Увеличение доли рынка благодаря гибким условиям сотрудничества. В рамках ожесточения конкуренции на рынке интернет-продаж необходимо быть на шаг впереди компаний, предоставляющих аналогичные услуги. В связи с этим необходимо выстраивать для партнеров наиболее привлекательные условия сотрудничества. Усиление конкурентной политики с целью удержания лидирующей позиции на рынке. Проведение маркетинговых мероприятий, акций, завоевание большей доли рынка с эффектом накопления может привести к самоуничтожению конкурентов. Выстраивание долгосрочных отношений с партнерами с помощью проведения акций и внедрения программы лояльности. Немаловажное значение имеет не только количество установленных контактов (партнеров), но и срок партнёрских отношений. Для поддержания лояльности уже имеющихся партнеров необходимо разработать специализированную программу. Мониторинг деятельности конкурентов, бенчмаркинг. Чтобы сохранять лидирующую позицию на рынке, следует непрерывно интересоваться деятельностью конкурентов, заимствовать их положительный опыт. «Утечка» кадров во вновь открывшиеся предприятия малого и среднего бизнеса. Одно из самых распространенных опасений работодателей, которые вкладывают финансовые и временные ресурсы – это то, что обученные в рамках организации сотрудники примут другое предложение о работе. Стратегически важно в данном случае работать над лояльностью персонала. Формирование системы KPI для стимулирования объемов продаж является инструментов повышения эффективности деятельности ООО «Гилмон» и одним из способов занять лидирующую позицию на рынке. Сформировав эффективную систему мотивов и стимулов у персонала, которая увязана на уровне продаж, ООО «Гилмон» может добиться своих стратегических целей. Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду, можно сделать вывод, что особое внимание нужно уделять позиции на рынке, так как есть конкуренция, минимизировать негативное влияние со стороны политических факторов и стремиться к выстраиванию долгосрочных отношений с клиентами.

2.3 Кадровый аудит ООО «Гилмон»

Половозрастной состав персонала представлен в таблице 13. Таблица 13 – Половозрастной состав персонала

2015 г. 18-25 25-35 35-45 Старше 45 Всего Мужчины, чел. 9 9 6 5 29 Женщины чел. 29 31 18 3 81 2016 г. Мужчины, чел. 8 12 6 4 30 Женщины, чел. 30 28 14 4 76 2017 г. Мужчины, чел. 7 10 3 2 22 Женщины, чел. 31 34 12 1 78

Исходя из таблицы 13 можно сделать вывод, структура персонала по возрасту в динамике за 3 года менялась незначительно. Возрастная структура так же осталась без критичны изменнений.

Коллектив ООО «Гилмон» молодой, женщин больше, чем мужчин (рисунок 11).

22%

78%

Мужчины Женщины

Рисунок 11 – Половая структура персонала, 2017г

По данным рисунка 11 можно сделать вывод о том, что коллектив преимущественно женский – 78% сотрудников женского пола.

Соотношение персонала ООО «Гилмон» по возрасту представлено на рисунке 12.

50

45

40 40

40 38 38 38

30

25

20

15

10 8 8

5 3

18-25, чел. 25-35, чел. 35-45, чел. Старше 35, чел.

2015 2016 2017

Рисунок 12 – Структура персонала по возрасту 2015-2017 гг.

Из данных рисунка можно сделать вывод, что персонал компании – это преимущественно люди в возрасте от 25 до 35 лет.

На основе данных о деятельности предприятия ООО «Гилмон» проанализируем изменение численности работников (таблица 14).

Таблица 14 – Анализ состава работников по категориям персонала

2015 2016 2017

Категория персонала

человек % человек % человек % Среднесписочная численность

110 100 106 100 100 100 работников, в том числе: Руководители 18 16 16 15 12 12

Специалисты 65 59 67 63 69 69

Вспомогательный персонал 19 25 19 21 19 19

Таким образом, можно сделать вывод, что структура персонала по категориям также не отличается в рассматриваемом периоде времени. В целом наблюдается сокращение и оптимизация штата, что вызвано целью ООО «Гилмон» сократить издержки на производство услуг.

Наглядно представить структуру работников по категориям позволит рисунок 13.

80

67 69

70 65

50

30

18 19 19 19

20 16

10

2015 2016 2017

Руководители, чел. Специалисты, чел. Вспомогательный персонал, чел.

Рисунок 13 – Динамика изменения структуры персонала Таким образом, численность персонала в рассматриваемый период с 2014 г. по 2016 г. увеличилась. Наибольшую долю составляют специалисты, а именно 69%. Отрицательная динамика наблюдается среди руководителей, их число в 2016 г. по сравнению с 2015 г. сократилось на 4%. Анализ персонала по уровню образования представлен в таблице 15. Таблица 15 – Анализ структуры персонала по уровню образования

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Уровень

Количество, Доля, Количество, Доля, Количество, Доля, образования

чел % чел % чел % Среднее

35 32 31 29 33 33 профессиональное Неоконченное 32 30

34 32 32 32 высшее Высшее 41 36 43 41 45 45 На основании таблицы 15 можно сделать вывод о наличии высокого трудового потенциала персонала ООО «Гилмон», поскольку почти половина сотрудников обладают высшим образованием. В динамике лет наблюдается увеличение доли сотрудников с высшим образованием. Для наглядной демонстрации диаграмма структуры персонала по уровню образования представлена на рисунке 14.

33%

45%

32%

Среднее профессиональное Неоконченное высшее Высшее

Рисунок 14 – Структура персонала по уровню образования, 2017г. Один из наиболее ярких показателей качества работы с персоналом представлен в виде коэффициента текучести. Для анализа эффективности системы управления также необходимо проанализировать структуру персонала по стажу в динамике за последние 3 года (рисунок 15).

35 34

35 32 31

28 29

30 27

24 23

20

15 13

10

0

2015 2016 2017

до 6 месяцев, % от 6 месяцев до 1 года, %

от 1 года до 3 лет, % более 3 лет, %

Рисунок 15 – Динамика изменения структуры персонала по стажу, чел По данным рисунка можно заметить тенденцию уменьшения доли сотрудников с опытом от 1 года и более и увеличение менее опытных сотрудников. Данный показатель лишь косвенно может влиять на эффективность деятельности организации, однако увольнение квалифицированных сотрудников может негативно повлиять на лояльность персонала и свидетельствует о возможных недостатках системы управления в целом. Анализ текучести персонала представлен на рисунке 16.

7,5

7,2

6,5

6,3

6 6,1

5,5

2015 2016 2017

Рисунок 16 – Динамика текучести персонала, 2017 г. По данным рисунка 16 можно сделать вывод, что в динамике за последние 3 года текучесть персонала возросла. По данным структуры персонала следует, что увеличаивается число специалистов, при уменьшении числа руководителей. Однако изменения в текучести не значительные. Причины текучести персонала ООО «Гилмон» представлены на рисунке 17.

31%

46%

14%

9%

Несправедливая оплата труда

Неблагоприятный климат в коллективе

Некачественная организация труда

Личные причины

Рисунок 17 – Анализ причин текучести персонала По данным рисунка можно сделать вывод, что практически каждое второе увольнение сотрудника из компании связано с несправедливой оплатой труда. Это свидетельствует о том, что система стимулирования в ООО «Гилмон» функционирует не эффективно. Компания большое внимание уделяет работе с персоналом. Кандидаты проходят тщательный отбор на вакантную должность, в рамках которого проверяются профессиональные и личностные качества. Процедура отбора стандартная: на сайтах размещаются информации о вакансиях, впоследствии менеджер по персоналу изучает входящие заявки и производит первичные телефонные интервью. После телефонного собеседования кандидат приглашается на личную встречу с менеджером по персоналу, на которой также присутствует специалист службы безопасности. Завершающим этапом согласования кандидатуры на должность в компанию является собеседование с руководителем. Руководитель отдела продаж, используя кейсы, проверяет способности потенциальных менеджеров по продажам. Новых сотрудников в неформальной обстановке представляют коллективу, им рассказываются легенды офиса, сложившиеся обычаи и традиции. Новичок всегда знает, что может обратиться к опытному коллеге по любому вопросу: начиная от расположения комнаты отдыха до специфики взаимодействия с клиентами. Компания раз в полгода проводит обучение для менеджеров по продажам. В офис приглашается квалифицированный спикер, который проводит тренинг в течение полного рабочего дня. Уровень заработных плат выше средних на рынке. Помимо этого, сотрудникам выдаются кредиты на покупку автомобилей и других личных покупок. Оценка руководителей производится ежегодно, специалистов – раз в два года. В оценке сотрудников принимает участие менеджер по персоналу, генеральный директор, линейные руководители. Для того, чтобы проанализировать систему управления персоналом, необходимо изучить тип имеющейся организационной культуры.

Результаты диагностики организационной культуры представлены в таблице 16. Таблица 16 – Диагностика организационной культуры ООО «Гилмон»

Тип культуры Существующая Предпочтительная Клановая 27,6 24,9 Адхократическая 24,3 28,2 Рыночная 38,5 41,7 Бюрократическая 9,6 4,9

Данные диагностики демонстрируют совпадение существующей и предпочтительной организационной культуры. Это показатель того, что в компании уделяется большое внимание корпоративной культуре, соответствующей стратегии. Все мероприятия тщательно разрабатываются и нацелены на формирование определенных ценностей у сотрудников.

Более наглядно диагностику можно представить на рисунке 18.

Существующая Предпочтительная

Клановая

40

20

Бюрократическая 0 Адхократическая

Рыночная

Рисунок 18 – Диагностика организационной культуры ООО «Гилмон»

Поскольку в компании большинство сотрудников – менеджеры по продажам и деятельность организации направлена на получение прибыли, главенствующий тип – рыночная организационная культура.

Элементами рыночной культуры являются: 1. Конкуренция. 2. Значение репутации на рынке. 3. Ориентация на результат. Адхократия объясняется тем, что деятельность компании связана со сферой информационных технологий. Помимо менеджеров по продажам, в компании работают программисты и дизайнеры. Элементами адхократической культуры являются: 1. Внедрение инноваций. 2. Поощрение творческих инициатив. 3. Создание комфортабельных условий в офисе (кенди бар, комната отдыха и пр.) В данном случае для компании очень важно поддерживать имеющийся тип организационной культуры путем проведения различных мероприятий в области работы с персоналом. Мотивационный профиль менеджера по продажам представлен на рисунке 19.

Мотив выражен сильно

4 — 5 баллов

Мотив выражен средне

3 балла

Мотив

выражен

слабо

0 — 2 балла

баллы 0-2 4-5 3 3 2-3 0-2

мотив Работа Профессия Деньги Творчество Коллектив Власть

Рисунок 19 – Мотивационный профиль менеджера по продажам Таким образом, по данным мотивационного профиля менеджера по продажам очевидно, что материальных доход не играет первостепенную роль среди факторов мотивации. Наиболее сильно выраженным мотивом является профессия, а именно содержание деятельности, функциональные обязанности и сфера, в которой осуществляются продажи. В связи с этим становится необходимым пересмотр системы стимулирования в компании.

Выводы по главе 2

«Гилмон» стартовал в 2010 году в качестве полноценного сервиса коллективных покупок, предлагающего своим посетителям товары и услуги с большими скидками. В настоящее время компания представлена в 70 городах РФ и продолжает расширять свой сервис не только в России, но и в странах ближнего зарубежья. Являясь основным крупным игроком купонного бизнеса, доля Гилмон на рынке составляет уже около 40%. Миссия «Гилмон»: «Мы дарим людям возможность вести активный образ жизни, быть красивыми и здоровыми без дополнительных затрат. Они посещают рестораны и кафе, занимаются спортом и танцами в фитнес-центрах, обучаются новым профессиям, получают интересные и полезные знания в абсолютно разных областях, ходят на концерты любимых артистов, отдыхают как в России, так и за рубежом — и все это со скидками от 50 до 90 %!» Перед ООО «Гилмон» на 2019 г. стоит задача увеличения чистой прибыли на 10%. Достижению данной цели способствует усиление маркетинговой политики, расширение доли рынка путем завоевания новых регионов, а также сокращение издержек на производство услуг путем оптимизации затрат на персонал. Организационная структура ООО «Гилмон» – линейно-функциональная. Данная структура позволяет компании осуществлять четкое разделение труда по функциональным обязанностям, планировать, организовывать и координировать деятельность каждого отдела. Из PEST-анализа ООО «Гилмон» можно сделать вывод, что отрицательное влияние на деятельность организации оказывают именно политические факторы. В связи с этим рекомендуется производить активный мониторинг изменений в политической сфере. По данным проведенного анализа микросреды можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание необходимо уделить конкуренции. Входные барьеры в сфере онлайн-продаж достаточно низкие, при этом популярность сферы возрастает. Уже имеющиеся конкуренты приставляют для деятельности компании и ее финансовых показателей большую угрозу. В связи с этим предлагается с помощью инструмента бенчамаркинга заимствовать западные технологии аналогичной сферы, вводить инновации. Данные 7С Маккинси демонстрируют хорошо организованную работу внутри ООО «Гилмон». Имеющаяся стратегия оказывает влияние на то, как выстраивается работа на других уровнях: персонал ориентирован на достижение большого объема продаж, пропагандируемые ценности поддерживают деловую репутацию компании. ООО «Гилмон» не является безусловным лидером в отрасли, главный конкурент компании – «Биглион». Параметр с наибольшим разрывом – это стимулирование персонала, оцениваемое в ООО «Гилмон» как слабая сторона. Формирование системы KPI для стимулирования объемов продаж является инструментов повышения эффективности деятельности ООО «Гилмон» и одним из способов занять лидирующую позицию на рынке. Сформировав эффективную систему мотивов и стимулов у персонала, которая увязана на уровне продаж, ООО «Гилмон» может добиться своих стратегических целей. Произведенный кадровый аудит позволил проанализировать структуру персонала по полу, возрасту, стажу, уровню образования. Следует отметить, что структура персонала в динамике 2015-2017 гг. не изменилась значительно. Численность персонала сократилась на 5% за 3 года в связи с оптимизацией затрат на персонал. Однако анализ основных технико-экономических показателей продемонстрировал неравное соотношение динамики роста производительности труда персонала и его уровня оплаты труда. 3 ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В

ООО «ГИЛМОН»

3.1 Анализ подсистемы стимулирования персонала в ООО «Гилмон»

На сегодняшний день в ООО «Гилмон» применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Размер оклада составляет 30 000 рублей, а размер премии напрямую зависит от объемов реализованных продаж (сделок).

Размер премии составляет 7% от общего объема продаж в месяц. Минимально установленный план для менеджеров по продажам – 50 000 рублей. Средняя стоимость сделки в компании ООО «Гилмон» составляет 10 000 рублей. Следует отметить, что уровень среднего заработка по данным 2017 г. в Челябинской области составил 38 008 руб. Для анализа эффективности системы стимулирования персонала предлагается рассмотреть статистические данные по системе оплаты труда компании (таблица 15).

Таблица 15 – Оплата труда персонала ООО «Гилмон» Объем продаж, руб. Чел, вышедших на объем Средний объем продаж на чел.

продаж в месяц, руб. до 50 000 руб. 42 41 000 50 000- 100 000 руб. 25 69 000 более 100 000 руб. 2 103 000 Данные таблицы демонстрируют, что большая половина менеджеров по продажам реализовывают услуги ежемесячно в объемах до 50 000 руб. Средний объем продаж на человека при этом составляет 41 000 руб. Учитывая, что премия составляет 7% от объемов продаж, средняя заработная плата большинства менеджеров по продажам составляет 32 870 руб., что является приемлемым уровнем дохода. Данные таблицы 15 наглядно представлены на рисунке 20.

45 42

35

25

20

10

5 2

до 50 000 руб. 50 000 — 100 000 руб. более 100 000 руб.

Человек, вышедших на объем продаж

Рисунок 20 – Объем продаж ООО «Гилмон» Таким образом, по рисунку 19 наглядно заметно, что количество сотрудников, не выполняющих планы продаж, установленные руководителями отделов, не выполняются 60% сотрудников. Это является негативной тенденцией для компании, поскольку влечет за собой высокие издержки на фонд заработной платы для окладной части при низких показателях эффективности продаж в целом. Динамика изменения средней заработной платы менеджеров по продажам представлена в таблице 16. Таблица 16 – Средняя заработная плата менеджеров по продажам

Год 2015 2016 2017 Отклонение, % Средняя заработная плата менеджера

30 100 31 990 33 705 111,98 по продажам, тыс. руб. По данным таблицы можно сделать вывод, что в динамике лет уровень заработной платы возрос. Средняя заработная плата менеджера по продажам по данным на 2015 г. составляла 30 100 рублей, в 2016 г. – 31 990 рублей, а в 2017 г. – 33 705 рублей, что на 11,98% превышает уровень заработной платы 2015 г. В 2017 году средняя заработная плата составила 33 705 руб., учитывая тот факт, что 30 000 руб. – это оклад. Данные таблицы 16 представлены на рисунке 21. 34 000

33 705 33 000 32 000 31 990 31 000 30 000 30 100

2015 2016 2017

Рисунок 21 – Динамика изменений средней заработной платы

менеджера по продажам Помимо данных по выполнению плана продаж и средним заработным платам менеджеров по продажам, предлагается также проанализировать соотношение фонда заработной платы и производительности труда персонала, которые демонстрируют эффективность системы стимулирования в целом (таблица 16).

Таблица 16 – Анализ ФЗП и производительности труда персонала

Показатель 2015 2016 2017 Отклонение, % Фонд заработной платы,

42 394,0 42 166,8 43 900 103,6 тыс. руб. Производительность труда,

147 454,55 147 632,00 143 480,00 97,3 руб./чел Таким образом, можно сделать вывод об отрицательной динамике производительности труда на одного сотрудника, в то время как фонд заработной платы возрос на 3,6%. Соотношение ФЗП и производительности труда также можно представить наглядно на рисунке 22.

150 000 147 632

147 454,55

145 000

143 480

140 000

135 000

131 700

130 000

125 000 127 182 126 498,00

2015 2016 2017

ФЗП ПТ

Рисунок 22 – Соотношение динамики фонда заработной платы и

производительности труда персонала ООО «Гилмон» Таким образом, по данным рисунка 22 можно сделать вывод, что при росте фонда заработной платы производительность труда персонала, выраженная в денежном эквиваленте, снижается. Это является фактором, негативно характеризующим систему стимулирования труда персонала ООО «Гилмон». На рисунке 23 представлена схема системы стимулирования труда сотрудников ООО «Гилмон».

Цель Обеспечение планового уровня чистой прибыли через достижение норма тивного уровня производительности труда менеджеров по продажам. Задачи 1. Развитие персонала.

2. Дополнительное стимулирование продаж персонала.

3. Поддержание лояльности персонала

Субъекты

Менеджер по управле Объекты Менеджеры по продажам

нию персоналом

1. Повременно-премиальная система оплаты труда. Технология 2. Анализ эффективности труда.

3. Тренинги персонала.

Критерии: Выполнение планов продаж, % сотрудников, выполнивших план продаж

Рисунок 23 – Система стимулирования персонала ООО «Гилмон» Таким образом, можно сделать вывод о том, что целью актуальной системы стимулирования персонала является обеспечение планового уровня чистой прибыли через достижение нормативного уровня производительности труда. На основании проанализированных ранее фонда заработной платы и производительности труда менеджеров по продажам можно сделать вывод о том, что система не соответствует заданной цели. Рассмотрев стимулирование персонала ООО «Гилмон» как систему, предлагается рассмотреть ее как бизнес-процесс (рисунок 24).

Рисунок 24 – Бизнес-процесс стимулирования персонала ООО «Гилмон» На основании представленного бизнес-процесса стимулирования персонала ООО «Гилмон» можно сделать вывод, что первоначально производится анализ показателей эффективности персонала. Анализировать эффективность менеджеров по продажам позволяет статистика продаж, а также сформированные отчеты о работе. Получив информацию о производительности каждого сотрудника, менеджер по продажам направляет данные в бухгалтерию. Бухгалтерия начисляет заработную плату менеджерам по продажам в виде оклада + 7% от объема продаж в случае, если объем в месяц превысил 50 000 рублей. В обратном случае – менеджеру по продажам начисляется оклад в размере 30 000 рублей. Выплатив заработную плату, менеджер по персоналу производит анализ соотношения затрат на персонал и его эффективности. Изучив стимулирование персонала ООО «Гилмон» как систему и как процесс, можно резюмировать, что система несовершенна, не демонстрирует эффективности и положительных результатов, а также использует ограниченный перечень инструментов. Для того, чтобы усовершенствовать систему стимулирования персонала ООО «Гилмон», далее будет разработан проект.

3.2 Проект совершенствования подсистемы стимулирования на базе KPI в

ООО «Гилмон»

Чтобы повысить производительность труда руководителей по продажам, снизить уровень текучести и увеличить прибыль от деятельности организации, необходимо сформировать качественную и эффективную систему стимулирования труда в ООО «Гилмон». На основании изученных теоритических аспектов формирования KPI, а также анализа зарубежного и отечественного опыта предлагается сформулировать в ООО «Гилмон» следующую систему показателей эффективности для менеджеров по продажам (таблица 17).

Таблица 17 – Предлагаемая система KPI для менеджеров по продажам

KPI Плановое значение Удельный вес KPI Средняя стоимость сделки 7 000 руб. 0,5 Количество новых клиентов 5 0,3 Количество повторных

3 0,2 обращений клиентов Таким образом, совершенствованная система стимулирования менеджеров по персоналу ООО «Гилмон» подразумевает введение следующих KPI: средняя стоимость сделки не ниже 7 000 рублей, не менее 5 новых клиентов, не менее 3 повторных обращений клиентов. Удельный вес KPI распределен таким образом, что наиболее весомым показателем является средняя стоимость сделки, а наименее весомый – количество повторных обращений клиентов. Пересмотренная с учетом выявленных недостатков система представлена на рисунке 25. Цель Увеличение чистой прибыли на 5% за счет повышения эффективно сти труда менеджеров по продажам до 1 июля 2019 года.

Задачи 1. Оптимизация ФОТ персонала (установления справедливого

вознаграждения) на 5%;

2. Увеличение объема продаж на 10%;

3. Увеличение удовлетворения трудом на 10%;

4. Снижение уровня текучести на 3%;

Менеджер по Субъекты

управлению

Объекты Менеджеры по продажам

персоналом

1. Повременно-премиальная система оплаты труда.

2. Анализ привлеченных клиентов.

Технология 3. Тренинги персонала.

4. Оценка по KPI.

5. Выстраивание рейтингов.

6. Ротация и перемещения персонала.

Критерии: Выполнение планов продаж, % сотрудников, выполнивших план продаж (85%), ко личество сотрудников, перевыполнивших планы продаж, текучесть персонала, соотношение изменений ФОТ и производительности труда

Рисунок 25 – Система стимулирования персонала ООО «Гилмон» Обновленная система стимулирования персонала «Гилмона» ставит перед собой цель увеличения чистой прибыли на 5% за счет повышения эффективности менеджеров по продажам до 1 января 2019 г. В рамках поставленной цели реализуются такие задачи, как оптимизация фонда оплаты труда персонала, увеличение объемов продаж, увеличение удовлетворенности трудом персонала, снижение уровня текучести. При этом обновленная система предлагает использование более широкого перечня инструментов стимулирования персонала. Оценку по KPI предлагается производить по показателям, предложенным в таблице 17. Выбор данных показателей эффективности коррелирует с имеющимися целями в компании. Количество повторных обращений клиентов – также важный показатель для ООО «Гилмон», поскольку определяет степень лояльности потребителей. Данный фактор играет большую роль на рынке с характерно высоким уровнем конкуренции. Количество новых клиентов имеет значение для развития компании, поскольку среди стратегических целей на 2019 г. – увеличение доли завоеванного рынка. Средняя стоимость сделки напрямую влияет на общий объем продаж, и способствует увеличению чистой прибыли компании, что является генеральной целью ООО «Гилмон» на 2019 г. Оценивание по KPI производится по результатам отчетного периода менеджером по персоналу совместно с руководителем отдела, которые систематизируют имеющуюся информацию об эффективности каждого сотрудника. При этом обновленная система предполагает сокращение окладной части и увеличение премиальной. Данный подход к системе оплаты труда является эффективным для сотрудников, от которых напрямую зависит объем выручки компании. В рамках оценивания эффективности работы персонала по KPI зачастую используют также технологию выстраивания рейтингов. Для менеджеров по продажам выстраивание рейтингов является эффективной практикой, поскольку для данной категории сотрудников свойственно и эффективно чувство соперничества и конкуренции. Однако рейтинги следует использовать в качестве дополняющей KPI технологии, а не основной, поскольку это может стать причиной ухудшения психологического климата в коллективе. Пример расчета рейтинга KPI нескольких одного из сотрудников «Гилмон» предлагается рассмотреть в таблице 18. Таблица 18 – Пример расчета рейтинга сотрудника N по предлагаемым KPI

KPI Вес План Факт Индекс KPI Средняя стоимость

0,5 7 000 8 000 114,3% сделки Количество новых

0,3 5 4 80% клиентов Количество повторных 0,2 3 3 100% обращений клиентов Рейтинг 101,15% Таким образом, по результатам месяца сотрудник N обладает рейтингом, равным 101,15%. Это цифра является средней взвешенной величиной, учитывающей % выполнения плана и вес оцениваемого показателя. Пример расчета заработной платы по KPI нескольких сотрудников предлагается рассмотреть в таблице 19. Таблица 19 – Пример расчета заработной платы по предлагаемым KPI

Премия, Заработная ФИО Оклад, руб. Премия, руб. Рейтинг, %

руб. плата, руб. N 20 000 20 000 101,15 20 230 40 230 K 20 000 20 000 90,20 18 040 38 040 P 20 000 20 000 83,95 16 790 36 790 Таким образом, заработная плата менеджера по продажам ООО «Гилмон» зависит от выполнения различных показателей эффективности, стратегически важных для компании. Следует отметить, что уровень окладной части в предлагаемой системе оплаты труда снижен с тем, чтобы увеличить стремление менеджеров по продажам к эффективной деятельности. Предложенная система KPI призвана уравновесить прирост заработной платы и прирост производительности труда, а также обеспечить адекватный и справедливый заработок менеджеров по продажам. Стимулирование труда персонала ООО «Гилмон» как бизнес-процесс рассмотрено на рисунке 26. Рисунок 26 – Бизнес- процесс стимулирования персонала ООО «Гилмон» По данным рисунка 26 видно, что анализ результатов работы по KPI производится не последовательно, а параллельно. При этом показатели стоимости сделок и повторных обращений изучаются руководителем отдела продаж, что позволяет снизить нагрузку менеджера по персоналу. После проведенной аналитической работы производится составление рейтингов, на основании которых подсчитывается уровень заработной платы каждого менеджера по продажам. Если анализ эффективности работы менеджеров по продажам продемонстрировал низкие показатели одного из сотрудников, то для него предлагается такая технология как ротация. Сотруднику с наименьшими показателями рейтинга присваивают другой регион ответственности либо меняют категорию товара. Рассмотрев стимулирование персонала ООО «Гилмон» как систему и как процесс, предлагается изучить стратегическую карту компании (рисунок 27).

Финансы: Увеличение прибыли

Расширение Расширение Маркетинг: ассортимента присутствия в

предложений регионах

БП: Сокращение

Выведение

издержек на

некоторых функций

производство услуг

на аутсорсинг

Повышение Сокращение Персонал: эффективности текучести

труда

Рисунок 27 – Цели ООО «Гилмон» в виде карты ССП По данным рисунка 27 можно проследить взаимосвязь 4 разрезов деятельности компании: персонал, бизнес-процессы, маркетинг и финансы. Таким образом, повышая эффективность труда персонала ООО «Гилмон» сможет сократить издержки на производство услуг и вывести некоторые функции на аутсорсинг. Данные цели влияют на маркетинговую деятельность, а именно расширению присутствия компании в регионах, а также расширению ассортимента предлагаемых услуг. Достижение нижестоящих целей приводит к увеличению прибыли компании. Счетная карта ССП ООО «Гилмон» представлена в таблице 20 Таблица 20 – Счетная карта ООО «Гилмон»

Цель KPI Ф (2017) П (2019) Отклонения Увеличение Валовая прибыль, тыс. руб. 609 721 +0,18 прибыли Чистая прибыль, тыс. руб. 403 452 +0,12 Расширение Кол-во предоставляемых

456 479 +0,5 ассортимента услуг, шт. Расширение присутствия Доля рынка, % 31 40 +0,29 в регионах Выведение Использование некоторых функций аутсорсинга, % от общих 0 10 на аутсорсинг затрат Сокращение

Издержки на производство издержек на 17794 19990 -0,05

услуг, тыс. руб. производство услуг Повышение

Производительность труда, производительности 143,48 147,63 +0,2

тыс.руб./чел. труда Сокращение текучести Коэффициент текучести, % 7,2 6,1 -0,15 персонала Так, в таблице 20 были наглядно отражены цели, взаимосвязанные с показателями эффективности, которые позволяют сопоставить фактическое и планируемое положение компании в рамках системы сбалансированных показателей. Только в идеальном случае изменение всеми приветствуется и не встречает никакого сопротивления со стороны людей в организации, а также отсутствуют какие-либо внешние обстоятельства, мешающие его осуществлению. В реальности любое изменение обязательно сталкивается как с сопротивлением, так и с препятствиями объективного характера. В качестве последних можно назвать отсутствие должного финансирования проекта изменения, недостаток материальных и человеческих ресурсов для его проведения, препоны изменению, создаваемые конкурентами, недостаток информации или специальных знаний для принятия квалифицированных решений и многое другое. С другой стороны, существует желание перемен, готовность к переменам со стороны собственников, менеджмента и персонала организации, а также объективная необходимость изменений, хорошо проявляющаяся особенно тогда, когда организация стоит в преддверии кризиса или сталкивается с другими угрозами, требующими принятия неотложных мер Возникает проблема баланса движущих и сдерживающих сил, которые определяют успешность реализации проекта изменений. Далее, подготавливая проект, направленный на совершенствование системы стимулирования персонала изучаемой организации, предлагается рассмотреть поле сил Курта Левина (таблица 21).

Таблица 21 – Силы проекта изменений ООО «Гилмон»

Движущие силы Оценка Снижение производительности труда менеджеров по продажам +5

Необходимость в справедливой оплате труда +3

Лояльность персонала к изменениям +3

Высокий уровень квалификации руководителей +2

Сдерживающие силы Недостаточность финансирования -4

Ограниченность временных ресурсов -3

Сложность прогнозируемого эффекта от изменений -5

По данным таблицы 21 можно заметить, что суммарное влияние движущих сил превосходит влияние сдерживающих. Это является положительным фактором при подготовке проекта изменений в компании. Далее необходимо проанализировать каждую из представленных сил в отдельности. 1. Снижение производительности труда менеджеров по продажам. Данная негативная тенденция была обнаружена в результате анализа эффективности деятельности персонала. По данным ООО «Гилмон» динамика увеличения фонда заработной платы превосходит динамику увеличения производительности труда персонала. Это негативное явление для компании, которое влечет за собой увеличение издержек, которые содержатся в себестоимости реализуемых услуг, а также снижает чистую прибыль организации. 2. Необходимость в справедливой оплате труда. Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т.е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей. 3. Лояльность персонала к изменениям. Ранее, анализируя 7С Маккинси было выяснено, что ООО «Гилмон» в качестве конкурентного преимущества может назвать развитую корпоративную культуру и приверженность персонала к работодателю. Данные факты обуславливают лояльность персонала в частности к происходящим изменениям. 4. Высокий уровень квалификации руководителей является движущей силой, поскольку позволит организовать, спланировать, скоординировать деятельность таким образом, что достичь целей проекта можно будет более рациональными и эффективными методами. 5. Недостаточность финансирования является сдерживающей силой проекта. Любое изменение в компании влечет за собой издержки на дополнительные выплаты участникам проекта, административные расходы и т.д. 6. Ограниченность временных ресурсов. Проект изменений требует наличия больших ресурсов времени, поскольку подразумевает тщательную подготовку и планирование, затем непосредственно процесс изменений, а также этап завершения. Результативность и окупаемость проекта изменений может стать очевидна уже после его реализации. 7. Сложность прогнозируемого эффекта. Наибольшей по оценке влияния сдерживающей силой является сложность прогнозирования. В вопросах стимулирования персонала существует теоретическая база, согласно которой выстраивается проект изменений. Однако следует учитывать, что теория в вопросах повышения эффективности труда дает лишь усредненные показатели, которые зачастую расходятся с фактическими. Движущие и сдерживающие силы проекта изменений ООО «Гилмон» представлены на рисунке 28.

Необходи- Высокий

Снижение мость Лояльность уровень

производи- в справедли- персонала к квалифика тельности вой оплате изменениям ции руково труда МПП труда дителей

Система KPI как средство повышения эффективности труда менеджеров по

продажам ООО «Гилмон»

Недостаточ- Ограничен- Сложность

ность ность прогнозируе финансирова- временных мого эффекта

ния ресурсов от изменений

Рисунок 28 – Поле сил Курта Левина

Для того, чтобы уменьшить силы сопротивления проекта, предусмотрены некоторые мероприятия:

1. Недостаточность финансирования может быть компенсирована тщательным планированием бюджета и отсутствием внешних ресурсов в реализации проекта, поскольку привлечение специалистов извне, как правило, обходится для организации дороже.

2. Воздействие ограниченности временных ресурсов можно также минимизировать благодаря ответственному подходу к планированию проекта и его контроля на определенных этапах.

3. Сложность прогнозируемого эффекта как силу сопротивления устранить затруднительно, однако, в целом, эффект от реализуемых мероприятий может быть подсчитан как с экономической, так и социальной точек зрения.

Проект изменений всегда сопровождается рисками для организации. Риски проекта совершенствования системы стимулирования менеджеров по продажам ООО «Гилмон» представлены в таблице 22. Таблица 22 – Риски проекта изменений ООО «Гилмон»

Вер-ть Сила Оцен № Риск Характеристика

ка R1 Изменение системы оплаты труда может

Отсутствие

не послужить стимулом для повышения

стимулирующего 0,4 0,5 0,2

эффективности деятельности для мене воздействия

джеров по продажам R2 Выбранный набор показателей может не

Субъективность всегда адекватно оценивать трудовой

0,4 0,9 0,36

оценки вклад сотрудника в эффективность дея тельности организации R3 Ухудшение Выстраивание рейтингов вызывает дух со климата в перничества между коллегами, что может 0,2 0,5 0,1

коллективе негативно сказаться на их отношениях R4 Сокращение постоянной части заработной

Увеличение

платы в 1,5 раза может способствовать

текучести 0,4 0,7 0,28

недовольству в коллективе и увеличению

персонала

количества увольнений R5 Неверно Показатели эффективности, предлагаемые

выбранные в проекте могут в практике оказаться не 0,3 0,9 0,27

показатели эффективными и оказать противополож эффективности ный эффект – демотивировать персонал. Таким образом, на проект изменений в компании с разной вероятностью и разной силой влияют различные риски. Для выстраивания стратегии по их минимизации необходимо определить приоритетность работы над каждым из них (рисунок 29).

Вероятность 1

наступления

риска

R1 R4 R2

R5

R3

Сила 1

влияния

риска

Рисунок 29 – Матрица рисков проекта По данным матрицы рисков анализируются риски, которые требуют к себе наибольшей концентрации внимания. Такие риски находятся за площадью треугольника. Для ООО «Гилмон» наиболее значимыми рисками являются:

• риск субъективности оценки;
• риск увеличения текучести персонала;

— риск неверно выбранных показателей эффективности. Для данных рисков в той или иной степени характерны высокая вероятность наступления либо сила влияния. Они могут повлечь за собой срыв по срокам реализации проекта, отклонения от бюджета и пр. Чтобы устранить или минимизировать негативное влияние от наступления рассмотренных рисков, необходимо предусмотреть ряд мероприятий (таблица 23).

Таблица 23 – Мероприятия по минимизации рисков № Риск Мероприятие

Установление сроков на составление и анализ документов,

Отсутствие

относящихся к формированию управленческого потенциала. R1 стимулирующего

Ознакомление сотрудников с документами не позднее, чем через

воздействия

2 недели после экпертизы

Показатели эффективности менеджеров по продажам должны

Субъективность R2 подвергаться переодическому пересмотру в зависимости от того,

оценки

как их воспринимает персонала

Ухудшение Выстраивание рейтингов должно служить дополнительным R3 климата инструментарием для KPI, а не самостоятельной технологией

в коллективе для увеличения духа конкуренции

Для того, чтобы менеджеры по продажам как можно более

Увеличение

мягко восприняли изменения в системе оплаты труда, R4 текучести

необходимо прозвести предварительную работу по презентации

персонала

имзменений и их обоснованию

Неверно Показатели эффективности менеджеров по продажам должны

выбранные подвергаться переодическому пересмотру в зависимости от того, R5

показатели как их воспринимает персонала

эффективности

Такой подход к планированию проекта может способствовать наиболее эффективной реализации и достижения наибольшего результата с минимум издержек.

Далее предлагается рассмотреть план реализуемых в рамках проекта мероприятий (таблица 24).

Таблица 24 – Мероприятия по проекту ООО «Гилмон»

Ответственное Начало Мероприятие Окончание

лицо Подготовительные

1.Получение согласия и поддержки

Менеджер по 01.07.2018 руководителей 09.07.2018

персоналу

Менеджер по 10.07.2018 2. Составление стратегических целей проекта 17.07.2018

персоналу

Менеджер по 18.07.2018 3. Создание проектной команды 25.07.2018

персоналу

Руководитель

4.Назначение ответственных и распределение 26.07.2018 29.07.2018 отдела продаж

обязанностей внутри группы

Менеджер по 30.07.2018 5. Анализ внутренний и внешней среды 13.08.2018

персоналу

Руководитель 30.07.2018 6.Анализ конкурентов (бенчмаркинг) 13.08.2018 отдела продаж

76

Продолжение таблицы 24

Ответственное Начало Мероприятие Окончание

лицо

Менеджер по 14.08.2018 7.Анализ актуального мотивационного профиля 16.08.2018

персоналу

Руководитель 17.08.2018 8. Увязывание целей проекта и целей 19.08.2018 отдела продаж

организации 1

9.Подготовка презентации изменений Менеджер по 20.08.2018 31.08.2018

персоналу персоналу Составление KPI

Руководитель

10. Определение всех показателей, характери01.09.2018 07.09.2018 отдела продаж

зующих деятельность менеджеров по продажам

Руководитель 08.09.2018 11. Ранжирование выбранных показателей 09.09.2018 отдела продаж

Руководитель

12. Определение наиболее значимых 10.09.2018 11.09.2018 отдела продаж

показателей

Руководитель

13. Прогнозирование эффективности 12.09.2018 25.09.2018 отдела продаж

составленных показателей

Руководитель 26.09.2018 14. Утверждение показателей директором 15.10.2018 отдела продаж

Руководитель

15.Разработка процесса управления компанией 16.10.2018 31.10.2018 отдела продаж

на основе KPI

16.Разработка системы нормативно- Менеджер по 01.11.2018 17.11.2018

методической документации (регламентация) персоналу Процесс изменений

17. Информирование персонала об изменении Менеджер по 18.11.2018 20.11.2018

системы оплаты труда персоналу

18.Формирование фокус группы из сотрудников Менеджер по 21.11.2018 27.11.2018

с разной эффективностью персоналу

Руководитель 28.11.2018 19. Апробация проекта на фокус группе 28.02.2019 отдела продаж

Систематиче Менеджер по 29.11.2019 20.Оплата в соответствии с KPI ски до

персоналу

28.02.2019

Руководитель

21.Получение обратной связи от участников 01.03.2019 05.03.2019 отдела продаж

фокус группы

22. Анализ изменений производительности тру- Менеджер по 06.03.2019 18.03.2019

да персоналу

23. Сравнение плана с фактическими Менеджер по 19.03.2019 21.03.2019

результатами персоналу

Окончание таблицы 24

Ответственное Начало Мероприятие Окончание

лицо

Руководитель 22.04.2019 24. Корректировка планируемых показателей 30.04.2019 отдела продаж

Руководитель

25. Внедрение показателей для всех 01.05.2019 01.06.2019 отдела продаж

менеджеров по продажам Завершающие

Менеджер по 02.06.2019 26. Получение обратной связи от персонала 03.06.2019

персоналу

Менеджер по 04.06.2019 27. Анализ обновленного фонда оплаты труда 10.06.2019

персоналу

28. Анализ обновленной производительности Менеджер по 11.06.2019 17.06.2019

труда персоналу

Менеджер по 18.06.2019 29. Соотношение прироста ПТ и ЗП 20.06.2019

персоналу

30. Ротация сотрудников, не выполняющих пла- Менеджер по 21.06.2019 25.06.2019

новые показатели персоналу

31. Оценка эффективности проекта (заключение

Руководитель

об окупаемости, его влияние на производитель26.06.2019 30.06.2019 отдела продаж

ность МПП, экономические показатели компа нии) 01.07.2019 32. Премирование участников проекта 02.07.2019 Директор По данным таблицы 24 можно сделать вывод, что основные участники проекта изменений – это менеджер по персоналу и два руководителя отдела продаж. Для участия в проекте изменений были выбраны руководители отдела продаж со стажем работы в компании более года и опытом реализации проектов. Деятельность в течение проекта координируется директором. Длительность проекта составила 12 месяцев – с 01.07.2018 по 01.07.2019 г. Проект изменений условно поделен на подготовительные мероприятия, мероприятия составления KPI, процесс изменений и завершающие мероприятия. Диаграмма Ганта проекта представлена в приложении. С целью подготовки к проекту необходимо составить бюджеты. 3.3 Расчет стоимости предложений по проекту совершенствования системы

стимулирования на базе KPI в ООО «Гилмон»

Составляя бюджет для проекта, необходимо рассмотреть инвестиционные и эксплуатационные расходы. Инвестиционные затраты – это совокупные расходы, которые связаны с реализацией бизнес-проектов. Их виды и состав варьируется в зависимости от конкретного проекта. Эксплуатационные расходы представляют собой текущие затраты, связанные с эксплуатационной деятельностью проектируемого объекта, и включают в себя: 1. Заработная плата. 2. Отчисления на социальные нужды. 3. Амортизационные отчисления. 4. Материальные затраты. 5. Расходы на электроэнергию. 6. Прочие расходы (страхование имущества, общехозяйственные расходы, расходы на рекламу и т.д.).

Смета инвестиционных затрат по проекту внедрения системы KPI представлена в таблице 25. Указанные суммы выплат содержат в себе страховые отчисления. Таблица 25 – Смета инвестиционных затрат

Сумма,

Мероприятия Состав затрат

руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 1.Получение согласия руководителей 5 000

20 ч. × 250 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 2. Составление стратегических целей проекта 2 500

10 ч. × 250 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 3.Создание проектной команды 6 250

25 ч. × 250 руб.

Доплата руководителю ОП 1: 4.Определение ответственных 1 500

5 ч. × 300 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 5. Анализ внутренней и внешней среды 5 000

20 ч. × 250 руб.

Доплата руководителю ОП 2: 6.Анализ конкурентов 4 500

15 ч. × 300 руб.

Окончание таблицы 25

Сумма,

Мероприятия Состав затрат

руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 7.Анализ мотивационного профиля 25 ч. × 250 руб. 6 750

Пачка бумаги – 500 руб.

Доплата руководителю ОП 1: 8.Увязывание целей проекта и организации 900

3 ч. × 300 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 9.Подготовка презентации для персонала 20 ч. × 250 руб. 6 000

Раздаточный материал – 1 000 руб.

Доплата руководителю ОП 2: 10. Определение всех показателей МПП 9 000

30 ч. × 300 руб.

Доплата руководителю ОП 1: 11. Ранжирование показателей 1 500

5 ч. × 300 руб.

Доплата руководителю ОП 2: 12. Утверждение показателей 4 500

15 ч. × 300 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 13.Разработка документации 7 500

30 ч. × 250 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 14. Информирование персонала 1 250

5 ч. × 250 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 15.Формирование фокус группы 6 250

25 ч. × 250 руб.

Доплата руководителю ОП 2: 16. Апробация проекта на группе 30 000

100 ч. × 300 руб.

Доплата менеджеру по персоналу: 17.Оплата по KPI 1 250

5 ч. × 250 руб.

Доплата руководителю ОП 1: 18.Получение обратной связи от команды 1 500

5 ч. × 300 руб.

Размер единоразовой премии: 19. Премирование участников 30 000

3 чел. × 10 000 руб. Итого 131 150 Так, смета инвестиционных затрат составила 131 150 рублей. Наиболее дорогие мероприятия сметы – это апробация проекта на фокус группе, поскольку требует активного мониторинга и контроля со стороны руководителя отдела продаж, и премирование участников проекта, которое выпадает на завершение проекта. Далее необходимо составить бюджет инвестиционных затрат. Бюджет инвестиционных затрат представлен в таблице 26. Таблица 26 – Бюджет инвестиционных затрат Мероприятие июл.18 авг.18 сен.18 ноя.18 фев.19 мар.19 июл.19 Итого 1.Получение согласия 5 000 5 000 руководителей 2. Составление стратегических 2 500 2 500 целей проекта 3.Создание 6 250

6 250 проектной группы 4.Назначение 1 500

1 500 ответственных 5. Анализ сред 5 000 5 000 6.Анализ 4 500

4 500 конкурентов 7.Анализ мотива- 6 750

6 750 ционного профиля 8.Увязывание целей проекта и 900 900 организации 9.Подготовка презентации для 6 000 6 000 персонала 10. Определение всех показателей 9 000 9 000 МПП 11. Ранжирование 1 500

1 500 показателей 12. Утверждение 4 500 4 500 показателей 13.Разработка 7 500

7 500 документации 14. Информирова- 1 250

1 250 ние персонала 15.Формирование 6 250

6 250 фокус группы 16. Апробация 30 000

30 000 проекта на группе 17.Оплата по KPI 1 250 1 250 18.Получение обратной связи от 1 500 1 500 группы 19. Премирование 30 000 30 000 участников Итого 24 750 15 000 15 000 45 000 1 250 1 500 30 000 131 150 По данным таблицы 26 можно сделать вывод о том, что больше всего затрат приходится на ноябрь. Это связано с тем, что в данном месяце происходит апробация новой системы стимулирования на фокус группе. Смета эксплуатационных затрат представлена в таблице 27. Таблица 27 – Смета эксплуатационных затрат

Мероприятия Состав затрат Сумма, руб. 20. Определение наиболее значимых Доплата руководителю ОП 2:

1 500 показателей 5 ч. × 300 руб. 21. Прогнозирование эффективности Доплата руководителю ОП 1:

9 000 составленных показателей 30 ч. × 300 руб. 22. Разработка процесса управления Доплата руководителю ОП 2:

6 000 компанией на основе KPI 20 ч. × 300 руб. 23. Анализ изменений производительности Доплата менеджеру

2 500 труда по персоналу: 10 ч. × 250 руб. 24. Сравнение плана с фактическими Доплата менеджеру

2 500 результатами по персоналу: 10 ч. × 250 руб. 25. Корректировка планируемых показателей Доплата руководителю ОП 2:

9 000

30 ч. × 300 руб. 26. Внедрение показателей для всех Доплата руководителю ОП 1: менеджеров по продажам 6 000

20 ч. × 300 руб. 27. Получение обратной связи от персонала Доплата менеджеру по персо 1 250

налу: 5 ч. × 250 руб. 28. Анализ обновленного фонда оплаты Доплата менеджеру по персо 1 250 труда налу: 5 ч. × 250 руб. 29. Анализ обновленной производительности Доплата менеджеру по персо 2 500 труда налу: 10 ч. × 250 руб. 30. Соотношение прироста ПТ и ЗП Доплата менеджеру по персо 5 000

налу: 20 ч. × 250 руб. 31. Ротация сотрудников, не выполняющих Доплата менеджеру по персо 10 000 плановые показатели налу: 40 ч. × 250 руб. 32. Оценка эффективности проекта Доплата руководителю ОП 2:

30 000

100 ч. × 300 руб. Итого 86 500 По данным подсчетов в таблице 27 сумма эксплуатационных затрат на проект совершенствования системы стимулирования менеджеров по продажам составила 86 500 рублей. Наиболее дорогостоящим мероприятием оказалась оценка эффективности проекта, поскольку оно связано с наибольшими затратами временных ресурсов со стороны одного из участвующих в проекте руководителей продаж. Бюджет эксплуатационных затрат представлен в таблице 28. Таблица 28 – Бюджет эксплуатационных затрат Мероприятия сен. 18 окт. 18 мар. 19 апр. 19 май 19 июн.19 Итого 20. Определение наиболее значимых 6 750 6 750 показателей 21. Прогнозирование эффективности 900 составленных показателей 22. Разработка процесса управления 6 000 6 000 компанией на основе KPI 23. Анализ изменений производитель- 2 500 2 500 ности труда 24. Сравнение плана с фактическими 2 500 2 500 результатами 25. Корректировка планируемых пока- 9 000 9 000 зателей 26. Внедрение показателей для всех 6 000 6 000 менеджеров по продажам 27. Получение обратной связи от 1 250 1 250 персонала 28. Анализ обновленного фонда 1 250

1 250 оплаты труда 29. Анализ обновленной производи- 2 500 2 500 тельности труда 30. Соотношение 5 000

5 000 прироста ПТ и ЗП 31. Ротация сотрудников, не выполня- 10 000

10 000 ющих плановые показатели 32. Оценка эффек- 30 000

30 000 тивности проекта Итого 7 650 6 000 5 000 9 000 6 000 50 000 86 500

Наибольшее количество мероприятий выпадает на июнь 2019 года, в связи с чем в этом месяце самый большой объем затрат.

Генеральный бюджет проекта представлен в таблице 29. Таблица 29 – Генеральный бюджет проекта

Сумма Сумма Месяц реализации инвестиционных эксплуатационных Итоговая сумма, руб.

затрат затрат июль 2018 24 750 0 24 750 август 2018 15 000 0 15 000 сентябрь 2018 15 000 7 650 22 650 октябрь 2018 0 6 000 6 000 ноябрь 2018 45 000 0 45 000 декабрь 2018 0 0 0 январь 2019 0 0 0 февраль 2019 1 250 0 1 250 март 2019 1 500 5 000 6 500 апрель 2019 0 9 000 9 000 май 2019 0 6 000 6 000 июнь 2019 0 50 000 50 000 июль 2019 30 000 0 30 000 Итого 131 150 86 500 217 650

Так, генеральный бюджет проекта ООО «Гилмон» составил 217 650 рублей. Данная сумма является незначительной в сравнении с общими объемами выручки, поскольку одной из сдерживающих сил проекта являлась недостаточность финансирования.

Больше всего суммарных затрат (и инвестиционных, и эксплуатационных) приходится на такие месяцы, как ноябрь 2018 г., июнь 2019 9г., а также июль 2019 г.

Это связано с этапом апробации проекта на отобранной фокус группе и с этапом завершения проекта, который влечет временные и финансовые издержки по премированию команды проекта, а также по аналитику и предоставление отчетности руководству. Графически соотношение инвестиционных и эксплуатационных затрат представлено на рисунке 30. 60 000

50 000 50 000

45 000 40 000

30 000 30 000

24 750 7 650 20 000

15 000 10 000 6 000 5 000 9 000 6 000

15 000 1 250

0 0 0 1 500

Инвестиционные затртаты Эксплуатационные затртаты

Рисунок 30 – Соотношение инвестиционных и эксплуатационных затрат Реализуемый в течение 12 месяцев проект призван с минимальными временными и финансовыми издержками повысить производительность менеджеров по продажам, сократить текучесть персонала, что вследствие способствует увеличению выручки и чистой прибыли. Так, сумма инвестиционных затрат на проект составила 131 150 рублей, а эксплуатационных – 86 500.

Выводы по главе 3

На сегодняшний день в ООО «Гилмон» применяется повременнопремиальная форма оплаты труда. Размер оклада составляет 30 000 рублей, а размер премии напрямую зависит от объемов реализованных продаж (сделок).

Размер премии составляет 7% от общего объема продаж в месяц. Минимально установленный план для менеджеров по продажам – 50 000 рублей. Средняя стоимость сделки в компании ООО «Гилмон» составляет 10 000 рублей. Большая половина менеджеров по продажам реализовывают услуги ежемесячно в объемах до 50 000 руб. Средний объем продаж на человека при этом составляет 41 000 руб. Учитывая, что премия составляет 7% от объемов продаж, средняя заработная плата большинства менеджеров по продажам составляет 32 870 руб., что является приемлемым уровнем дохода. В динамике лет уровень заработной платы возрос. Средняя заработная плата менеджера по продажам по данным на 2015 г. составляла 30 100 рублей, в 2016 г. – 31 990 рублей, а в 2017 г. – 33 705 рублей, что на 11,98% превышает уровень заработной платы 2015 г.

В 2017 году средняя заработная плата составила 33 705 руб., учитывая тот факт, что 30 000 руб. – это оклад. Изучив стимулирование персонала ООО «Гилмон» как систему и как процесс, можно резюмировать, что система несовершенна, не демонстрирует эффективности и положительных результатов, а также использует ограниченный перечень инструментов. Совершенствованная система стимулирования менеджеров по персоналу ООО «Гилмон» подразумевает введение следующих KPI: средняя стоимость сделки не ниже 7 000 рублей, не менее 5 новых клиентов, не менее 3 повторных обращений клиентов. Оценивание по KPI производится по результатам отчетного периода менеджером по персоналу совместно с руководителем отдела, которые систематизируют имеющуюся информацию об эффективности каждого сотрудника. При этом обновленная система предполагает сокращение окладной части и увеличение премиальной. Анализ движущих и сдерживающих сил Курта Левина позволил определить благоприятные условия внутри организации по отношению к проекту изменений. Наиболее значимые риски для реализации проекта в компании – это риск субъективности оценки, риск увеличения текучести персонала, риск неверно выбранных показателей эффективности. Длительность проекта составила 12 месяцев – с 01.07.2018 по 01.07.2019 г. Сумма инвестиционных затрат на проект составила 131 150 рублей, а эксплуатационных – 86 500.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

KPI является системой эффективности показателей, оценивающая работоспособность сотрудников. Необходимо отличать концепцию системы сбалансированных показателей и показателей эффективности деятельности. Все задачи, вошедшие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, и называется сбалансированной. В итоге мы получаем следующее: ССП может реализоваться только через грамотно составленные KPI, которые являются неотъемлемой частью системы. Почти половина российских компаний ввела в практику оценку труда своих сотрудников с помощью KPI-показателей эффективности. Чем компания больше, тем активнее она применяет научно обоснованные методы оценки труда персонала. 61% фирм численностью менее 50 человек вполне обходятся и без методик KPI, применяют их для большинства персонала лишь 15% небольших компаний. Однако только каждое пятое (22%) предприятие или организация, где трудится от 5000 человек и больше, KPI не использует. «Гилмон» стартовал в 2010 году в качестве полноценного сервиса коллективных покупок, предлагающего своим посетителям товары и услуги с большими скидками. В настоящее время компания представлена в 70 городах РФ и продолжает расширять свой сервис не только в России, но и в странах ближнего зарубежья. Являясь основным крупным игроком купонного бизнеса, доля «Гилмон» на рынке составляет уже около 40%. Генеральная цель компании на 2019 г. – увеличение чистой прибыли на 5%. В рамках поставленной цели реализуются подцели, связанные с маркетинговой деятельностью, бизнес-процессами, управлением персонала.

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду, можно сделать вывод, что особое внимание нужно уделять позиции на рынке, так как есть конкуренция, минимизировать негативное влияние со стороны политических факторов и стремиться к выстраиванию долгосрочных отношений с клиентами.

Кадровый аудит ООО «Гилмон» позволил сделать вывод, что структура персонала в динамике за последние 3 года не менялась значительно. по данным мотивационного профиля менеджера по продажам очевидно, что материальных доход не играет первостепенную роль среди факторов мотивации, чем объясняется необходимость пересмотра системы стимулирования.

Предложенный проект внедрения системы KPI предлагает использование в работе менеджеров по продажам ООО «Гилмон» таких критериев, как средняя стоимость сделки не ниже 7 000 рублей, не менее 5 новых клиентов, не менее 3 повторных обращений клиентов.

В рамках проекта было предложено проведение 32 мероприятий. Длительность проекта составила 12 месяцев – с 01.07.2018 по 01.07.2019 г. Сумма инвестиционных затрат на проект составила 131 150 рублей, а эксплуатационных – 86 500.

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы, а именно внедрение системы KPI для менеджеров по продажам ООО «Гилмон» была достигнута.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что предложенный проект по внедрению системы KPI может быть использован в отношении менеджеров по продажам компаний, предоставляющих услуги.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/vnedrenie-sistemyi-kpi/

1. Аванесова, Ю.А. Экономика предприятия торговли и сферы услуг / Ю.А. Аванесова. – М.: Экономика, 1996 – 103 с. 2. Алексеева, М.А. Планирование деятельности фирмы / М.А. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 268 с. 3. Ветлужских, Е. В. Разработка KPI в компании / Е. В. Ветлужских. – М.: Экономика, 2008. – 296 с. 4. Ветлужских, Е. В. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Е.В. Ветлужских. М.: Экономика, 2008. – 162 с. 5. Вихров, А.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления / А.А. Вихров, П.А. Лекомцев. – 2015. – №10(53).

– С. 15-16. 6. Внедрение показателей KPI [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66943-vnedrenie-sistemy-kpi-17-m11 7. Друкер, П. Эффективное управление предприятием / П.Друкер. – М.: Вильямс, 2008 – 304 с. 8. Жихарева, Е.Д. KPI как фактор повышения эффективности менеджмента компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://moluch.ru/authors/15156/ 9. Зайнетдинова И.Ф. Оценка деятельности работников в организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: 10. Как рассчитать показатели эффективности отдела продаж [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66314-qqq-16-m9-kpi 11. Каплан, Р. Н. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.2-е изд., испр. и доп. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320 с. 12. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К.Клочков. – М.: Экономика, 2010. – 250 с. 13. Кубатиева, Ф.Б. KPI — каждому по способностям / Ф.Б.Кубативев. – Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – №2. – С.11-14. 14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2001. – 400 с. 15. Машковцев, С.В. KPI для поддерживающих подразделений / С.В.Машковцев, В.В. Бедило. – Справочник кадровика. – 2009. – №5. – 319 с. 16. Мотивация менеджеров по продажам [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://in-scale.ru/blog/motivaciya-menedzherov-po-prodazham-primery.html 17. Панов, М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI / М.М.Панов. – М.: Инфра-М, 2012. – 255 с. 18. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / Д.Парментер. – М., 2008. – 218 с. 19. Примеры KPI и способы их внедрения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://practicum-group.com/blogs/stati/primery-kpi/ 20. Разработка и внедрение KPI [Электронный ресурс]. – Режим доступа: 21. Система KPI: разработка и применения показателей бизнес-процесса [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businessstudio.ru/ /sistema_kpi 22. Стышнева, Е.Г. Как работать с KPI [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rusconsult.ru 23. Филимогова, А.В. Управление по KPI в многоуровневых компаниях / А.В. Филимонова, С.Е.Лекомцев. – Журнал «Менеджемент сегодня», № 2, 2005. – С. 15-19. 24. Что такое KPI? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.html 25. Эккерсон, У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / У.У. Экерсон. – М., 2007. – 27 с. 26. KPI используют почти в каждой второй компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.superjob.ru/research/articles/111689/kpi-ispolzuyut

ПРИЛОЖЕНИЕ

Диаграмма Ганта проекта

01.07.2018 20.08.2018 09.10.2018 28.11.2018 17.01.2019 08.03.2019 27.04.2019 16.06.2019 05.08.2019

Получение согласия руководителей

Составление целей проекта

Создание проектной команды

Назначение ответственных

Анализ сред

Анализ конкурентов

Анализ мотивационного профиля Увязывание целей проекта и организации

Подготовк презентации изменений Определение всех показателей МПП

Ранжирование показателей

Определение наиболее значимых

Прогнозирование эффективности

Утверждение директором

Разработка процесса управления

Разработка системы документации

Информирование персонала

Формирование фокус группы

Апробация на фокус группе

Оплата в соответствии с KPI

Получение обратной связи

Анализ изменений

Сравнение плана с фактом

Корректировка показателей

Внедрение показателей

Получение обратной связи

Анализ ФОТ

Анализ ПТ

Соотношение ФОТ и ЗП

Ротация сотрудников

Оценка эффективности

Премирование участников