Денежная мотивация за выполнение плана. Перед каждым сотрудником ставится план по количеству предложений кайдзен
Участие каждого работника, большое количество предложений, улучшение всей организации, каждого процесса
Не все предложения эффективны, заинтересованы не во внедрении, а в количестве предложений
Создать комиссию, совет который будет обрабатывать все предложения, в выполнение плана записываются только утвержденные предложения
Нематериальная мотива-ция
Совещания, планерки, обмен идеями, новостями, мозговой штурм
Каждый сотрудник в курсе последних новостей, все думают над решением общих проблем
Трата рабочего времени, некоторые сотрудники могут просто отсиживаться или вообще не приходить на собрания
Сделать явку обязательной, по времени не дольше 15-30 минут в день и не больше двух вопросов в день, награждение за лучшие внедренные предложения
Обучение как награда за заслуги
Повышение квалификации персонала, повышение заинтересованности в успехе компании
Затрата времени и средств
Обучение негласных лидеров, которые больше остальных участвуют в кайдзен,
Обустройство компании, комната отдыха и т.д. На сэкономленные средства от улучшений компания поощряет сотрудников
Улучшение рабочей атмосферы, формирование новой корпоративной культуры
Участвовать могут не все, а поощрение распространяется на всех сотрудников
Если сотрудникам поставить цель не повышение эффективности компании, а, например, сократить издержки, чтобы оборудовать комнату отдыха, то цель будет достигнута быстрее.
Не денежные вознаграждения. Можно мотивировать сотрудника грамотами или подарками
Не обязательно требует материальных затрат, в компании появляется здоровая конкуренция
Бережливое производство подразумевает не конкуренцию а сотрудничество
Можно создать несколько команд по улучшению разных направлений, награждается лучшая команда, но конкурировать не будут, так как область улучшений разная
Информирование о достижениях. Доска почета или корпоративная газета
Не требует материальных затрат, повышение лояльности сотрудников, развитие корпоративной культуры
Конкуренция
Информировать об успехах всей компании, отмечать «ударников», но делать акцент на «мы»
Проведение конкурсов. Например «самое чистое рабочее место», «5s» и тд.
Заинтересованность не только во внедрении улучшений, но и в поддержании достигнутых результатов
Конкуренция
Поощрять всех сотрудников грамотами и выделять лучших подарками или опубликовывать результаты в корпоративной газете
Обратная связь. Работники должны иметь возможность высказывать свое мнение по поводу работы компании
Новые предложения, обоснованная критика каких-либо мероприятий
Нежелание каждого сотрудника участвовать, необходимо максимально упростить процедуру опросов.
Стоит узнавать мнение сотрудников прежде чем вводить что-то новое и после внедрения, чтобы оценка результатов была точнее
Таблица 5
Плюсы и минусы различных типов сотрудников
|
Тип |
Плюсы |
Минусы |
|
|
Производитель |
Трудоголик, добивается результата в поставленные сроки |
Герой одиночка, не умеет работать в команде , проще сделать что-то самому, чем научить другого |
|
|
Администратор |
Настроен на минимизацию используемых ресурсов, следит за выполнением всех норм и правил |
Слишком сосредоточен на выполнении правил, не влияет на будущее компании, не помогает в развитии |
|
|
Предприниматель |
Всегда думает что изменить, у него масса идей, такие люди помогают компании развиваться |
Не может долго следовать одной цели, поэтому важно, чтобы в компании были сотрудники разных типов |
|
|
Интегратор |
Поддерживает традиции, ценности, корпоративную культуру, необходим в компании |
Не выдвигает идей, соглашается с большинством |
|
|
Мертвый пень |
Его легко вычислить, у него никогда не возникает вопросов и проблем, пока его не поймаешь на невыполненной работе |
Создает видимость работы, либо ищет оправдания и причины невыполненной работы |
|
Когда компания избавится от непродуктивных сотрудников, следует разделить весь персонал на несколько групп:
Хотят меняться и знают как (это лидеры, которые будут вести компанию вперед)
Хотят меняться, но не знают как (способны стать лидерами, необходимо провести обучение)
Не хотят меняться, но знают как (сотрудникам недостаточно мотивации, они должны понимать для чего меняться)
Не хотят меняться и не знают как (нет мотивации и нет знаний, тянут процесс улучшений и всю компанию назад, сопротивляются нововведениям)
От соотношения количества сотрудников в группах и будет зависеть как долго и сильно компания будет сопротивляться изменениям. Можно выделить несколько рекомендаций, которые помогут всех сотрудников перевести в группу «буду меняться и знаю как».
Постоянное информирование. Необходимо постоянно информировать сотрудников о целях организации и о способах достижения этих целей.
Создание фундамента кайдзен. Необходимо внедрить несколько улучшений и показать их результативность. Затем стоит упростить систему внедрения предложений, чтобы максимально сократить время от выдвижения предложения до его утверждения и применения.
Командная работа. Создание малых групп, в которые будут входить сотрудники различных подразделений, тогда проблема будет рассмотрена со всех сторон и предложены решения, максимально удовлетворяющие всех. Плюс это способствует развитию корпоративной культуры.
Делегирование полномочий. Чтобы сотрудники почувствовали свою важность для компании, необходимо дать им возможность самостоятельно принимать решения. Например, при внедрении 5s сотрудник сам решает как ему удобнее работать.
Обучение. Необходимо как на ранних этапах внедрения, так и после. Люди — самый ценный актив любой компании. Обучение повысит эффективность работы компании.
Участие руководства. В процесс улучшений должны быть вовлечены все, а руководитель должен быть лидером и примером для остальных рабочих.
Следуя данным рекомендациям, компания сможет решить проблемы, возникающие при внедрении и использовании Lean, или избежать данные проблемы.
3.3 Разработка методики внедрения концепции в российских компаниях
Можно выделить шаги, которые необходимо пройти компании для успешного внедрения и применения Lean. Это, своего рода, алгоритм действий, с помощью которого можно избежать многих проблем при внедрении Бережливого производства (рис.37)
Далее рассмотрим подробнее каждый из этих шагов:
Принятие решения о необходимости использования новой системы производства. Чаще всего компании приходят к данному решению, находясь в проблемной ситуации. Например, кризис, необходимость повысить конкурентоспособность, сократить издержки и тд.
Решение о способе внедрения: своими силами или при помощи консультантов. Как правило, быстрее и эффективнее пригласить специалиста, но если компания ограничена финансово, то можно изучить успешный опыт других компаний, принять участие в конференциях или съездить на экскурсию в компанию, где бережливое производство давно применяется.
Диагностика. Этот шаг включает в себя оценку текущего состояния организации, постановка целей. Компания решает, каких целей ей необходимо достичь, исходя из этого разрабатывается стратегический план по внедрению. (Как правило, необходимо построить карты текущего и будущего состояния, с целью выявления слабых мест и разработки стратегии по внедрению).
Рис.37. Алгоритм внедрения БП
Организационная культура. Этот шаг включает в себя оценку рабочей атмосферы в организации. А именно: необходимо понять кто из сотрудников готов и настроен на изменения (например, с помощью анкетирования), назначить на управляющие должности заинтересованных в изменениях сотрудников, мотивировать персонал активно принимать участие в изменениях (изменение системы мотивации), избавиться от негативно настроенных на изменения людей, если не получилось их убедить в правильности и необходимости новой концепции.
Новая корпоративная культура должна пропагандировать принципы Бережливого производства.
В основе новой корпоративной культуры находятся люди, а именно: уважение и развитие каждого сотрудника, постоянное улучшение условий труда, создание чувства принадлежности к компании и чувства значимости вклада каждого сотрудника в общее дело.
Новые цели и задачи должны быть ясно сформулированы. Каждый сотрудник должен понимать смысл своей работы и приносить свой вклад в общее дело.
Обучение. Внедрение Lean начинается с обучения руководства и всего персонала компании методам и инструментам бережливого производства. Важно, чтобы концепция понималась не как набор инструментов, а как философия. Сотрудник должен понимать что и для чего он делает, в противном случае, он не будет выдавать высоких результатов и процесс внедрения будет тормозиться.
Важно, включить в процесс обучения и изменений всех сотрудников компании.(на этом шаге можно использовать матрицу компетенций и матрицу обучения, можно разработать свою систему градации специалистов)
Пилотный проект. Выбирается пробный участок, на котором будут проводится изменения. Чаще всего начинают с внедрения 5s, TPM, SMED, кайдзен, минимизации запасов и т.д. Нельзя применить Lean сразу на всем предприятии, так как результатов это не принесет, а проблем станет еще больше.
Параллельно с пилотным проектом стоит начать внедрение TPM, SMED, визуализации, кайдзен, сокращать запасы и объемы НЗП, выявлять источники всех видов потерь.
Оценка полученных результатов. На этом этапе проводится работа над ошибками, устраняются причины возникновения проблем при внедрении, корректируется стратегический план по внедрению. Это делается с целью ускорения процесса внедрения на других участках.
Обмен опытом. Необходимо весь полученный распространить опыт на другие участки. Важно, что передавать нужно как позитивный, так и негативный опыт, чтобы в дальнейшем компания не допустила тех же ошибок, что и на пилотном проекте. (распространять можно с помощью обучающих семинаров, или проводить еженедельные собрания, чтобы все были в курсе всего процесса изменений на пилотном проекте)
Поддержание достигнутых результатов. Провести изменения трудно, но еще сложнее сохранить достигнутые результаты и продолжить совершенствование. На этом этапе огромное значение играет новая корпоративная культура. Если идеи бережливого производства будут приняты сотрудниками, то предприятию будет проще сохранить и приумножить полученные результаты.
Стандартизация. Введение стандартов с целью поддержания достигнутых результатов и обеспечения безопасности рабочих процессов. Каждый процесс должен быть стандартизирован, чтобы не потерять достигнутых результатов.
Развитие Lean в системе. Распространение опыта за пределы компании. Совершенствование цепи поставщик — компания — потребитель. Помощь другим компаниям во внедрении и применении Lean. Работа компании зависит не только от внутренних, но и от внешних факторов. Распространение опыта на другие компании в конечном счете сыграет положительную роль. Например, поставщики смогут внедрить JIT, что позволит вашей компании сократить запасы.
Кайдзен. Компания не должна забывать о постоянном совершенствовании. Следует периодически пересматривать цели компании, чтобы определить направление дальнейшего развития. Концепция Бережливого производства заключается в постоянном и непрерывном совершенствовании всей организации, это не разовый проект, а новый образ жизни компании.
Данные шаги являются универсальными для любой компании. Необходимо только немного скорректировать используемые методы и инструменты Lean, учитывая цели организации и сферу деятельности компании.
Выводы по третьей главе
Таким образом, главной задачей компании при внедрении и использовании Lean является работа с персоналом. Руководство компании должно выполнять следующие функции:
Обеспечивать доступ сотрудникам ко всей необходимой информации относительно целей компании, итогах по реализации новой стратегии и планах на будущее.
Быть лидером и примером для подражания. Участвовать в преобразованиях, решать проблемы непосредственно на гембе, быть в курсе преобразований.
Выявлять и поощрять неформальных лидеров, награждать за заслуги по внедрению Lean
Выявлять и вовлекать неформальных лидеров в процесс улучшений. Найти тех, кто способен повести за собой остальных и развивать их.
Участвовать лично хотя бы в нескольких проектах, чтобы сотрудники видели перед собой пример.
Помогать сотрудникам совершенствоваться и совершенствовать организацию. Например, проводить курсы повышения квалификации, тренинги и т.д.
Мотивация персонала с помощью конкурсов, деловых игр, собраний, корпоративных мероприятий и т.д.
Периодически оценивать уровень вовлеченности персонала и проводить мероприятия по вовлечению.
Относиться к проблемам, как к возможности стать лучше и исключить наказания за ошибки. Чтобы проблемы выявлялись, а не были скрыты от руководства.
Выполнение всех этих шагов поможет компании достичь поставленных целей и создать сильную организационную культуру, основанную на непрерывном совершенствовании.
В целом, для повышения эффективности российского бизнеса необходимо:
Создать рациональную организационную культуру. А именно: персонал должен стать дисциплинированным, исполнительным и управляемым. Эффективная организационная культура повышает производительность персонала.
Создать организационную систему управления. Как только организация станет управляемой, необходимо закрепить за каждым сотрудником обязанности. Каждый должен знать, за что он отвечает и какие обязанности должен выполнять в организации для ее эффективного существования.
Внедрить бережливое производство. После решения проблемы управления и организации персонала можно приступать к внедрению Lean.
Российский бизнес должен начинать с создания новой корпоративной культуры. Отечественным компаниям не хватает дисциплины и исполнительности. Когда они будут достигнуты компанией, следует внедрять бережливое производство. В Японии на предприятиях изначально присутствует дисциплина и порядок, поэтому данные шаги им были не нужны.
При внедрении Lean в России важно соблюдать последовательность действий. Например, если компания не решила проблему мотивации и начала действия по внедрению бережливого производства, то результаты от следующих этапов будут минимальны или их не будет вовсе. Поэтому, применяя Lean, компания должна пройти через все этапы. Если возникают проблемы, значит организация пропустила какой-либо шаг, либо выполнила его не до конца. Как только предприятие выявит проблему и решит ее, все инструменты и методы Lean заработают в полную силу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе выполнения данной работы были реализованы все поставленные задачи и, как следствие, достигнута цель работы — выявлены основные проблемы при внедрении и применении Lean и разработаны рекомендации по внедрению бережливого производства для российского бизнеса.
В данной работе был проведен анализ опыта применения Lean зарубежными и российскими компаниями. Выявлены основные причины неудач российских компаний при внедрении и использовании бережливого производства.
В результате работы были подтверждены гипотезы:
Бережливое производство в России сталкивается с проблемами, обусловленными российским менталитетом, следовательно, при внедрении Lean необходимо учитывать особенности российской культуры.
В российском бизнесе происходит подмена целей и средств. Как следствие, внедрение бережливого производства становится целью, а не средством.
Гипотезы нашли свое подтверждение.
Также были разработаны рекомендации по внедрению Lean, которые могут быть использованы компаниями, которые только начинают внедрять Lean или уже применяют принципы бережливого производства.
В заключении стоит отметить, что бережливое производство в России с каждым днем набирает популярность. И если раньше лишь единицы российских предприятий внедряли Lean, то сейчас можно найти множество успешных примеров компаний использующих инструменты и методы Lean в различных областях и сферах деятельности.
Сегодня, компании, начавшие первыми использовать концепцию бережливого производства, уже достигли видимых результатов и являются лидерами в своей отрасли. Намного сложнее тем, кто только встает на путь непрерывных усовершенствований. Рекомендации, данные в моей работе, могут помочь новичкам пройти путь к новой производственной системе с меньшими потерями, избегая и предупреждая ошибки, допущенные предшественниками.
Как показал опыт передовых компаний, Lean в России работает весьма успешно. Несмотря на большое число неудач, существует множество положительных примеров российских компаний внедривших и использующих Lean.
Компаниям, которые не смогли добиться успехов, применяя Lean, не стоит отказываться от этой идеи. Во-первых, Lean способен дать любой организации конкурентное преимущество, а в условиях современного кризиса это необходимо. А во-вторых, компании стоит попробовать запустить процесс внедрения сначала, исправив ошибки. Как правило, эффект от использования концепции бережливого производства получают все компании.
Не стоит забывать, что концепция Lean разработана людьми с другим менталитетом и культурой. Поэтому необходимо подготовить персонал, мотивировать и создать новую организационную культуру в компании, прежде чем начинать внедрение Lean. Также компания должна быть готова к возникновению трудностей и проблем, не стоит ждать, что все получится с первого раза.
Проблемы, в свою очередь, — это поле для совершенствования, они должны быть, чтобы компания развивалась. Возникновение трудностей — это не знак того, что организация что-то делает не так, это, скорее, подтверждение того, что компания меняется.
Российским компаниям необходимо понять, что Бережливое производство — это прежде всего обучение, анализ зарубежного и отечественного опыта. Само внедрение включает в себя работу всех сотрудников компании, следовательно, обучать нужно не только руководителей, но и рабочих.
Главный актив любой компании — люди. Успех всей компании зависит от настроя сотрудников и от их подготовки. Необходима грамотная система мотивации и вовлечение в процесс совершенствования каждого рабочего.
Внедрение начинается с 5s. Прежде всего, рабочее место должно стать чистым, хорошо организованным и безопасным. Без 5s эффективность использования других методов и инструментов Бережливого производства снижается.
Внедрение должно проходить системно. Лучше всего построить график, отметив на нем важные этапы, пропускать которые нельзя. Лучше задержаться на каком-либо этапе, чем пропустить его. Внедрение следует начать с пилотного проекта. Закрепить успехи можно с помощью стандартизации. Пройдя все обязательные этапы на пилотном проекте, можно приступать к внедрению бережливого производства во всей компании.
Не нужно пытаться копировать чужой опыт один в один, необходимо взять из него самое полезное и адаптировать это для своей компании. Важно создать производственную систему именно для своего предприятия. И не стоит забывать, что процесс изменений долгий и трудоемкий процесс, поэтому не нужно ждать мгновенных результатов.
Таким образом, внедрение и использование концепции Lean является долгим и трудоемким процессом, который, в конечном счете, принесет компании успех и поможет добиться поставленных целей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/opyit-vnedreniya/
ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь
Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания компании/Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 473 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса./Пер. с англ. — П.В.Гомолко (гл. 1-3), А.Г.Петкевич; науч.ред. Д.В.Середа. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007. — 352с.
Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)
Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2007. 205 с.
Вытягивающее производство для рабочих / под ред. В. Болтрукевича; пер. с англ. И. Попеско. М.: ИКСИ, 2010.
Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. Е. Пестерева. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2008.
Вейдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Имаи, М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1. — С. 13-17.
А.Итикава, И.Такаги, Ю.Такэбэ, К.Ямасаки, Т.Идзуми, С.Синоцука TPM в простом и доступном изложении / Пер. с яп. А.Н.Стерляжникова; Под науч. Ред. В.Е.Растимешина,. М.Куприяновой.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с., ил.- (серия «Деловое совершенство»).
Синго Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. — 312 с.
Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. /Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 192с.
Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства./ Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. — 192с.
Голяков С.М. «Современные производственные системы предприятий» — Сборник научных статей «Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты», СПб.: Институт бизнеса и права, 2011.
Фейгенсон Н.Б., Мацкевич И.С., Липецкая М.С. «Бережливое производство и системы менеджмента качества»: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» СПб., 2012. — Вып. 1 — 71 с. (Серия докладов в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации»).
Вумек Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Вумек Д., Джонс Д. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Вахрушев В. Принципы японского управления. — М: ФОЗБ, 2002.
Пять ключевых отличий в этике бизнеса России и Японии [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://abnews.ru/2015/09/25/pyat-klyuchevyx-otlichij-v-etike-biznesa-v-rossii-i-yaponii/
ЯсухироМонден. Система менеджмента Тойоты. /Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 216с.
Дэвид Майер, Джеффри Лайкер : «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» . /Пер. с англ — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 588 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
КАК ПОПАСТЬ В КНИГУ РЕКОРДОВ ГИННЕСА — МАСТЕР-КЛАСС ОТ MAZDA [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/strategy/management/mazda-guinnes.html —
Исикава К. Японские методы управления качеством / Сокр.пер. с англ. / Под. Ред. А. В. Гличева. — М: Экономика, 1988. — 214 с.
В погоне за совершенством: внедрение бережливого производства в компании Боинг. [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://axesgroup.ru/
Бережливое авиастроение или как это делает Боинг. [Электронный ресурс] — // Режим доступа:
«Умное» производство Порше: работаем без складов. [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/umnoe-proizvodstvo-porsche.html
Бережливое производство на предприятиях машиностроения: теория и практика внедрения: сб. монографий Российской Академии Естествознания, 2010;
- Бережливое производство КАМАЗов [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://kamaz.ru/press/releases/berezhlivoe_proizvodstvo_kamazov/?sphrase_id=223394 —
КАМАЗ подвел итоги производственной системы. , 2015 год. [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://www.ridus.ru/news/178522
Бережливое мышление: Группа ГАЗ [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/berezhlivoe_myshlenie_gruppa_gaz.html
Производственная система ГАЗ завоевывает страну [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://www.rg.ru/2013/06/25/effekt.html
Внедрение производственной системы Росатома. [Электронный ресурс] — // Режим доступа:
Юркив Н. Внедрение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» — М., 2012;
— Голяков С.М. Современные производственные системы предприятий. — Сборник научных статей «Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты»
Бережливое производство. Проблемы внедрения. [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://www.unido-russia.ru/archive/num6/art6_14/
И.А.Наугольнова — Отечественный и зарубежный опыт применения бережливого производства на промышленных предприятиях. [Электронный ресурс] — // Режим доступа: http://lib.herzen.spb.ru/media/magazines/contents/1/170/nagulnova_170_95_99.pdf
Ицхака К. Адизес , «Управление жизненным циклом корпорации» . /Пер. с англ. под науч. ред. А.Г.Сеферяна. — СПб.: Питер, 2007. — 384 с.: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).
ПРИЛОЖЕНИЕ
Образец анкеты исследования российских компаний на предмет осведомленности и применения Бережливого производства
АНКЕТА
Исследование опыта внедрения Бережливого производства в России. Здравствуйте! Я, студентка Высшей Школы Экономики, провожу исследование. Прошу Вас принять участие в опросе. Результаты будут обработаны в общем виде. Опрос займет не более 5 минут. Спасибо!
Укажите регион, в котором находится Ваше предприятие
_________________________________________________
Укажите тип основного вида деятельности компании
Машиностроение
Тяжелая промышленность
Легкая промышленность
Пищевая промышленность
Торговля
Посредничество (логистика, услуги и тд)
Другое______________________________________
Знакомы ли вы с концепцией «бережливого производства»?
да
нет
Применяла ли Ваша компания методы и инструменты Бережливого производства?
да, применяем
нет, но собираемся применить
нет, не применяли и не собираемся применять
Основная причина применения «Бережливого производства» в вашей компании?
Тяжелая экономическая ситуация предприятия
Необходимость повышения конкурентоспособности предприятия
Необходимость модернизации и усовершенствования производства
Глобальных проблем на предприятии не было, применили для повышения прибыли и снижения затрат
Другое___________________________________________
Какие методы и инструменты Бережливого производства применяла Ваша компания?
Just in Time (точно в срок)
Кайдзен
5S
Андон
Канбан
Быстрая переналадка SMED
Стандартизация
Визуализация
Poka-Yoke (защита от «дурака»)
Карты потока создания ценности
Другое __________________________________________
Как происходил процесс внедрения Бережливого производства?
Инициатива исходила от руководства компании, сотрудники активно поддержали идею изменений
Инициатива исходила от руководства компании, но столкнулась с непониманием персонала
Инициатива исходила снизу, от персонала, и была поддержана руководством
Инициатива исходила от сотрудников, но руководство не оказывало должной поддержки
Другое____________________________________________
С какими трудностями столкнулась Ваша компания?
Нехватка информации о концепции
Неадаптированность концепции для России
Недостаток специалистов по Бережливому производству
Нехватка финансовых ресурсов
Сопротивление со стороны персонала
Другое_______________________________________
Какая, на Ваш взгляд, основная причина возникновения проблем при внедрении Бережливого производства?
Неправильное понимание концепции (улучшение только одного направления, хотя концепция подразумевает под собой усовершенствование всего потока)
Недостаточная мотивация и вовлеченность персонала
Особенности российского менталитета (то, что сработало за рубежом, может не сработать в России)
Другое _________________________________________
Сколько времени прошло от начала использования концепции Бережливого производства до получения положительного результата?
1-3 месяца
4-6 месяцев
7-12месяцев
1-2 года
3-6 лет
более 7 лет
Планируете ли Вы продолжать использовать методы и инструменты Бережливого производства?
да
нет
Имея опыт использования Бережливого производства, с чего бы Вы посоветовали компании начинать использовать методы и инструменты Бережливого производства?
Обучение персонала методам и инструментам Бережливого производства
Запуск пилотного проекта
Мотивация персонала, повышение лояльности
Создание новой организационной культуры
Другое _______________________________________
