Управление проектом

метки: Проект, Управление, Строительство, Строительный, Проектирование, Работа, Заказчик, Составление

Теоретические основы систем управления проектами

1.1 Проект и его окружение

Управление проектами — это искусство и наука координирования людей, оборудования, материалов, финансовых средств и графиков для выполнения определенного проекта в заданное время, в пределах бюджета и к удовлетворению заказчика (потребителя).

Управление проектами позволяет:

• разработать и обосновать концепцию проекта, оценить его эффективность с учетом факторов риска и неопределенности, выполнить технико-экономическое обоснование и разработать бизнес-план проекта;
• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла, разработать смету и бюджет, подобрать исполнителей через процедуру конкурсов (торгов);
• подготовить и заключить контракты, организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;
• организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта;
• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, организовать эффективное завершение проекта;
• организовать системное управление качеством продукции проекта;
• в полной мере учесть «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект — «это что-либо, что задумывается или планируется, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг» [3].

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальные» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

«Проект — уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» [5].

Проект — ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможным ограничением расходования средств и ресурсов и со специфической организацией [1].

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению».

Организация и технология документационного обеспечения управления

... и тиражирования служебных документов. Организация и обеспечение функционирования в структурных подразделениях отдела единой системы делопроизводства. Организация и обеспечение единого порядка работы ... Начальник отдела делопроизводства организует работу отдела делопроизводства. . ... Отдел вневедомственной охраны при управлении внутренних дел по городу ... Получение проектов приказов, распоряжений и исходящей ...

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Степень уникальности проектов может сильно отличаться. Обычно она определяется возможностью использования прошлого опыта. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Проект как система деятельности существует в рамках своего жизненного цикла до момента получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции существования компании и часто становится основной формой деятельности фирмы. Таким образом, бизнес можно представить как совокупность различных по направленности и масштабам проектов, каждый из которых преследует свои цели.

Управление проектами — отдельная область менеджмента, предназначенная для управления временной деятельностью с уникальными результатами. Традиционное функциональное управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и постоянными изменениями.

Отличительными признаками проекта являются:

• Ш четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;
• Ш внутренние и внешние взаимосвязи операций, задач, и ресурсов;
• Ш определенные сроки начала и окончания проекта;
• Ш ограниченные ресурсы;
• Ш определенная уникальность целей проекта и условий его осуществления;
• Ш неизбежность различных конфликтов.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и — соответственно — под их влиянием. Он возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться одни элементы (объекты) и удаляться другие. Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на внешнюю среду. Факторы окружения сами меняются во время осуществления проекта. К факторам ближнего окружения относят:

• руководство предприятия (определяет цели и основные требования к проекту);
• сферу финансов (определяет бюджетные рамки, способы и источники финансирования);
• сферу сбыта (формирует важные требования и условия к проекту, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действием конкурентов);
• сферу производства (связана с рынком средств производства, определяет выбор технологии, оптимизацию мощностей и затрат);
• сферу материального обеспечения (связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к обеспечению сырьем, материалами по приемлемым ценам);
• сферу инфраструктуры (связана с рынком услуг и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, информационному и прочему обеспечению).

Факторами внешнего окружения являются: политические условия (политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности); экономические факторы (тарифы и налоги, уровень инфляции и стабильность валюты, банковская система); правовые условия (правовое и законодательное обеспечение инвестиционной деятельности); социальные условия (социокультурные и демографические характеристики населения, его отношение к проекту); инфраструктура (наличие и стоимость сырья, воды, энергии, сбытовая сеть, логистика, уровень конкуренции и пр.); природные и климатические условия. Задачей управляющего проектом является анализ и учет всех значимых факторов окружения.

Каждый проект имеет свой жизненный цикл (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения).

Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

В рамках первой фазы производится прединвестиционное исследование и планирование развития проекта, разработка концепции проекта, анализ условий воплощения первоначального замысла, предпроектное обоснование инвестиций и оценка жизнеспособности, выбор и согласование места размещения объекта, разработка проектно-сметной документации и плана проекта.

Инвестиционная фаза включает проведение торгов, заключение контрактов на закупки и поставки ресурсов и проведение строительно-монтажных работ. На этом этапе осуществляется ввод в действие разработанной системы управления проектом, средств коммуникации и связи участников проекта и системы их стимулирования, разрабатываются оперативные планы строительства, графики работы машин и механизмов, выполняются строительно-монтажные работы, осуществляется мониторинг, контроль и корректировка плана проекта. Завершается инвестиционная фаза пусконаладочными работами, сдачей объекта и демобилизацией ресурсов.

В рамках завершающей фазы осуществляется эксплуатация объекта, замена оборудования, расширение, модернизация и закрытие проекта. Накопленный на этом этапе опыт должен быть использован для внесения изменений в организационную или техническую систему управления проектом.

В связи с тем, что проекты осуществляются в разных отраслях, по разным причинам и мотивам, они различаются по типам.

Классификационный признак	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа	Система
По масштабу (размеру проекта)	Малый	Средний	Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный	Технически сложный	Ресурсносложный	Комплексносложный
По срокам реализации	Краткосрочный	Среднесрочный	Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный	Модульный	Стандартный
По требованиям ограниченности ресурсов	Мультипроект	Монопроект
По характеру проекта (уровню участников)	Международный (совместный)	Отечественный:
		государственный
		территориальный
		местный
По характеру целевой задачи	Антикризисный	Реформирование (реструктуризация)
	Маркетинговый	Инновационный
	Образовательный	Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый инвестиционный	Реальный инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывающиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований	Реструктуризация
			Реорганизация
	Чрезвычайная ситуация		Реинжениринг

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает применение специальных методов и повышенные затраты.

В бездефектных проектах в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество. Обычно стоимость таких проектов весьма высока. Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к ним: общий план проекта, совмещенный график строительства, ранний пуск отдельными технологическими линиями, использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, применение максимально гибкой системы управления.

Модульное строительство является относительно новым способом решения управления проектами. Оно состоит в том, что большая часть будущего объекта изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а в заводских условиях. Этот метод эффективен для промышленных объектов, сооружаемых в труднодоступных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.

Таким образом, существует большое многообразие проектов, но объединяет их то, что каждый из них направлен на достижение определенной цели.

1.2 Участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. Главный участник — Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Под этим может пониматься как одна организация, так и несколько, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проектов.

Инвесторы — банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, вкладывающие средства в проект. Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Спонсор (куратор) проекта — лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором проекта является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор определяет приоритеты проекта и обеспечивает его ресурсами; организует взаимодействие с функциональными подразделениями; рассматривает и утверждает запросы на изменение. Во внутренних проектах спонсор несет ответственность за результаты проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально — техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации — поставщики, которые можно объединить названием Поставщик.

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Лицензиар — юридическое или физическое лицо, обладающее правом использования научно-технических достижений, выполнения определенных видов работ, владения земельным участком и т.д.

Не существует четких правил, регламентирующих, на каком этапе проекта Должен появиться тот или иной его участник. Так, если проектная фирма в роли архитектора начинает свое участие в проекте только на этапе детального проектирования, то для проведения базового проектирования заказчик может привлечь группу экспертов.

Для управления проектом создается команда во главе с Руководителем Проекта (Проект-Менеджером).

В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Следующий способ образования команды проекта заключается в формировании ведущими участниками проекта — заказчиком и подрядчиком (кроме них могут быть и другие участники) своих собственных групп, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководителю проекта делегируются полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

В качестве участников проекта могут также выступать органы власти, консалтинговые, инжиниринговые, юридические, общественные организации, собственники земли. Перечень участников не является исчерпывающим и может дополняться другими позициями, которые важны для той или иной области применения управления проектами.

1.3 Процессы управления проектами

В систему управления проектами включаются такие элементы, как:

• субъекты управления проектами, к которым относятся внешние и внутренние участники проекта;
• объект управления, в качестве которого рассматривается сам проект;
• процессы управления, к которым относят процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения.

Управление интеграцией проекта описывает необходимые мероприятия, обеспечивающие координацию различных элементов проекта, и включает: разработку плана проекта, исполнение плана проекта и общее управление изменениями.

Управление содержанием проекта описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за рамки проекта.

Управление сроками проекта определяет мероприятия, обеспечивающие выполнение проекта в установленные сроки, и включает: определение состава операций и их взаимосвязей, оценку длительности операций, составление расписания и управление им.

Управление стоимостью проекта описывает процессы, необходимые для соблюдения утвержденного бюджета проекта.

Управление качеством проекта регламентирует содержание мероприятий, направленных на удовлетворение целей проекта.

Управление человеческими ресурсами проекта описывает необходимые процессы для более эффективного использования людей, задействованных в проекте.

Управление взаимодействием в проекте определяет мероприятия, обеспечивающие своевременное и достоверное составление, сбор, распределение, хранение и использование информации.

Управление рисками проекта описывает процессы идентификации, анализа и реагирования на риски, возникающие в ходе реализации проекта.

Управление контрактами проекта описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. В теории управления проектами различают следующие виды процессов:

1. Процессы инициации (принятие решения в начале выполнения проекта);

2. Процессы планирования (определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения);

3. Процессы исполнения (координация людей и других ресурсов для выполнения плана);

4. Процессы управления и контроля (мониторинг, измерение хода работ, определение необходимых корректирующих действий, их согласование и применение);

5. Процессы завершения (формализация выполнения проекта или фазы и подведение их к упорядоченному итогу).

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного процесса становится исходной информацией для другого. Имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Инициация — это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, а для проекта, находящегося в процессе исполнения -необходимости выполнения следующей фазы проекта. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать лишних затрат.

Планирование имеет большое значение для проекта, однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Планирование — это постоянный процесс, выполняющийся на протяжении всей жизни проекта. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций — участников проекта.

В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет четыре фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).

На стратегическом уровне в плане определяются:

• целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.п.), сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ;
• кооперация организаций — исполнителей;
• потребности в ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное предназначение плана на этом этапе — показать, как

промежуточные этапы реализации выстраиваются в логическую последовательность по направлению к конечным целям проекта.

Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Под исполнением плана проекта понимается координация людей и других j ресурсов для выполнения плана.

Подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества.

Развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Распределение информации — регулярная и своевременная передача необходимой информации участникам проекта.

Получение предложений — получение соответствующих расценок, ценовых предложений, заявок и т. д.

Выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов.

Администрирование контрактов — управление взаимоотношениями с поставщиками и подрядчиками.

Ход выполнения проекта регулярно отслеживается посредством процессов управления и контроля. Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если выполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контроль за их реализацией. Эти процессы включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, уточнить план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта.

Отчетность по исполнению — сбор и распространение информации о ходе исполнения проекта. В частности, она включает отчеты о текущем состоянии проекта, результаты измерения исполнения проекта и прогнозы.

Общее управление изменениями — определение, согласование, подтверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

Подтверждение содержания — формализация принятия содержания проекта.

Управление изменениями содержания — это процесс, связанный с воздействием на факторы, вызвавшие изменения, для подтверждения принятия изменений; определением факта изменения содержания; управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.

Управление расписанием — управление изменениями графика исполнения проекта.

Управление стоимостью — управление изменениями бюджета проекта.

Управление качеством — отслеживание результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выявление способов устранения причин неудовлетворительного исполнения.

Управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта.

Завершающим шагом процесса управления и контроля являются действия, способствующие преодолению отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Процессы завершения проекта состоят из процессов закрытия контрактов и административного завершения.

Закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров. Условия контрактов могут содержать определенные процедуры, регламентирующие процессы закрытия. Частным случаем закрытия контракта является его досрочное завершение.

Административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения фазы или проекта. Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов проекта, формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Оно также состоит в создании полного архива проектных материалов, пригодного для использования в будущем, и анализе эффективности проекта.

2. Планирование проекта

2.1 Разработка концепции проекта

Данный проект предполагает строительство кафе-пиццерии в центральном районе г. Саяногорска республики Хакасия.

Представленный проект предусматривает организацию производства специальной выпечки (пиццы) и кондитерской продукции, а также организацию досуга жителей и гостей города, которые смогут приятно провести время в уютных залах кафе.

Проект ориентирован на использование технологических линий и оборудования фирмы «Panificent» (Австрия), которые обеспечивают высокое качество продукции и гибкость производства. В последующем предполагается расширять ассортимент и объем производства за счет добавления новых элементов технологической линии этой же фирмы.

Анализ показывает, что саяногорский рынок мест общественного питания далек от насыщения. Рынок заполнен стандартной продукцией, существующие кафе не имеют гибких технологических линий и не способны быстро реагировать на изменения рынка.

Ценовая политика кафе-пиццерии будет ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода (согласно статистических данных по итогам проведенного маркетингового исследования, основная часть потенциальных посетителей готовы потратить до 100 рублей за одно посещение).

Для оптимальности доходов будет использоваться 2 разных меню: одно из них будет рассчитано на людей с высоким уровнем достатка.

В силу того, что предприятий общественного питания подобного уровня в городе нет, и ниша, на которую будет ориентировано кафе, практически свободна, серьезной конкурентной борьбы не предполагается.

Проект разрабатывается с целью получения прибыли, а также для создания достойного заведения для отдыха людей разного возраста и достатка в городе, что, в конечном счете, может повлиять на повышение качества предоставляемых услуг. Кафе-пиццерия — идеальное место для отдыха с детьми и близкими людьми. Широкий ассортимент блюд и напитков, уютная стильная атмосфера, удобный график работы и использование быстрого «американского» стиля обслуживания позволит сделать это кафе любимым местом отдых горожан.

Данный проект подразумевает строительство нового здания благоустройство участка с организацией скверика около него в центре города. Данный замысел полностью удовлетворяет требованиям администрации г. Саяногорска по застройке.

Таким образом, можно сделать вывод, что проект не только экономически выгоден, но и социально значим.

Структуризация проекта.

Все группы процессов важны для успешного управления проектами, но планирование занимает особое место, воплощая в себе организующее начало всей процедуры реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения, установления взаимодействия между организациями — участниками проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта — продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.

Процессы планирования начинаются с разработки содержания проекта и завершаются разработкой его плана. В контексте управления проектами содержание может иметь следующее значение: содержание продукта — свойства и функции, которые характеризуют продукт или услугу; содержание проекта — работы, которые должны быть выполнены для получения продукта с указанными свойствами и функциями. Результирующим этапом планирования содержания является документ, констатирующий цели, задачи и результаты проекта, в котором отражается:

• обоснование проекта (описание бизнес — потребностей и задач, которые решаются в результате исполнения проекта);
• описание продукта проекта;
• основные цели проекта (измеримые и проверяемые результаты, достижение которых означает завершение проекта);
• цели и критерии их достижения (измеримые, проверяемые, одинаково понимаемые всеми сторонами);
• описание того, что не входит в содержание проекта.

Уточнение содержания проекта предусматривает подразделение основных результатов проекта на меньшие и более управляемые компоненты:

• для повышения точности оценок по стоимости, времени и ресурсам;
• определения базиса для измерения и контроля хода выполнения;
• создания четкого распределения ответственности.

Основой для планирования и исполнения всего проекта является разрабатываемая в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ. При этом методы структуризации проекта сводятся к двум:

• «сверху-вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;
• «снизу-вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:

1. дерево целей;

2. дерево решений;

3. дерево работ;

4. организационную структуру исполнителей;

5. матрицу ответственности;

6. сетевую модель;

7. структуру потребляемых ресурсов;

8. структуру затрат.

Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня. Дерево — выражает соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Согласно одному из наиболее распространенных подходов к определению целей проекта (SMART), они должны быть:

• конкретными — определяющими, что должно быть достигнуто и к какому сроку;
• измеримыми — посредством цены, качественных и количественных параметров;
• достижимыми — в пределах знаний, опыта, интенсивности потребления ресурсов и т.п.;
• реалистичными — достижимыми, но требующими усилий;
• контролируемыми — согласованными по датам и методам измерения достигнутого успеха.

Цель первого уровня отражает миссию проекта, второй уровень представляет собой экономические, социальные, имиджевые цели и так далее. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Чтобы определить цели, которые будут составлять дерево целей, необходимо провести декомпозицию.

1. На основании жизненного цикла проекта:

2. На основании компонентов продукта

3. На основании функций

Обеспечение качества продукции и высокого уровня сервиса

Обеспечение «узнаваемости» заведения

Разработка стратегии вхождения на рынок

Укрепление позиции среди конкурентов

Удовлетворение культурных потребностей

После декомпозиции целей проекта по трем подходам мы имеем возможность их проранжировать, определить уровень и сформировать дерево целей.

На основе дерева целей разрабатывается дерево решений. В дереве решений указаны ключевые точки, в которых от принятых решений будет зависеть дальнейшее развитие проекта.

2.2 Проектирование как этап планирования проекта

Строительство объектов осуществляется на основе утвержденных (одобренных) обоснований инвестиции в строительство предприятий, зданий и сооружений. Проектной документацией детализируются принятые в обоснованиях решения и уточняются основные технико-экономические показатели. Проектная документация обычно включает ТЭО (проект) строительства и рабочую документацию.

Основные этапы ПСД выглядят следующим образом: обоснование инвестиций, задание на проектирование, Конкурс проектных организаций, ТЭО строительного объекта, выбор площадки, проектная документация.

Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором.

Тендер на проектирование выполняется в целом или на часть документации.

Различают одно- и двухэтапный процесс разработки документации:

• Сразу разрабатывается техно-рабочий проект,
• Сначала разрабатывается технический проект, проводится его экспертиза, а затем — рабочая документация.

Весь процесс проектирования подразделяется на несколько этапов. Сначала определяется состав функций и задач, которые необходимо решить на стадии проектирования. Затем для каждой задачи устанавливается необходимая информация, без которой невозможно ее осуществление. Далее определяется исполнители, которые выполняют поставленные перед ними задачи и передают полученные результаты непосредственно потребителям.

Логико-информационная схема представляет собой таблицу, которая содержит в себе вышеуказанную информацию.

Логико-информационная схема организации строительства

Код задачи	Задачи процесса	Исходная информация	Исполнитель задачи	Результирующий показатель или документ	Потребитель результирующего документа
1	Выбор площадки строительства	Топографо-географические карты, гидрологические, климатические схемы; схема районной планировки; Генплан города.	Генпроектировщик, Заказчик, Госнадзор.	Решение о выборе площадки	Заказчик, Генпроектировщик
2	Получение АПЗ и ТУ	Заявка, решение о закупке земельного участка, задание на проектирование, выкопировка из плана города, данные о существующей застройке и данные о потребляемой мощности.	Отдел выдачи АПЗ и ТУ, Заказчик, Госнадзор, Организации, эксплуатирующие коммуникации	АПЗ, ТУ, Разрешение на подключение к инженерным сетям и коммуникациям	Заказчик
3	Составление задания на проектирование	Архитектурно-планировочное задание, ТУ, Описание технологии, Эскиз объемно-планировочных решений, Общестроительный каталог типовых конструкций	Заказчик	Задание на проектирование	Заказчик, Проектировщик
4	Утверждение задания на проектирование	Задание на проектирование	Заказчик, Проектировщик	Утвержденное задание на проектирование	Заказчик, Проектировщик
5	Оформление договора на проектные работы	Архитектурно-планировочное задание, ТУ	Заказчик	Договор на проектные работы	Заказчик, Проектировщик
6	Составление смет на проектные работы	Договор аренды земли, АПЗ, ТУ, Сборник цен на проектные работы	Сметно-экономический отдел	ПСД	Заказчик
7	Инженерные изыскания	Задание на проектирование, АПЗ, ТУ	Проектно-изыскательская организация	Инженерно-геологические отчеты	Генпроектировщик
8	Выбор основных конструкторских решений	Инженерно-геологические отчеты, Нормативные документы по проектированию	Генпроектировщик, Технолог, Глав. Инженер	Технологические решения	Генпроектировщик
9	Разработка архитектурно-планировочной документации	ПСД, Технологические решения	Проектно-изыскательская организация, Гл.Архитектор	Архитектурно-планировочная документация	Генпроектировщик
10	Разработка архитектурно-строительных и технологической частей проекта	Технологические решения, Архитектурно-планировочная документация	Ген. Проектировщик, Глав. Инженер , Гл.Архитектор	Архитектурный, строительный и технологический разделы проекта	Генпроектировщик
11	Согласование разделов проекта	Архитектурно-строительный и технологический разделы проекта	Глав. Инженер, Гл.Архитектор, Заказчик, Отдел проектирования организации и управления строительством	Проект	Генпроектировщик, Заказчик
12	Разработка инженерного обеспечения	Проект детальной планировки, Генплан участка, Строительный план	Сантехнический отдел, Электротехнический отдел	Ситуационный план размещения сооружений с указанием инженерных сетей и коммуникаций	Генпроектировщик
13	Составление спецификаций на поставку оборудования	Проект	Глав. Инженер, Электротехнический отдел	Договор о поставке оборудования	Заказчик, Генпроектировщик
14	Разработка смет	Единичные и укрупненные сметные нормы и расценки	Сметно-экономический отдел	ПСД	Заказчик
15	Разработка проекта организации строительства	Проект	Отдел проектирования организации и управления строительством	Проект организации строительства	Генпроектировщик, Заказчик
16	Составление пояснительной записки	Проект организации строительства	Проектировщик	Пояснительная записка	Заказчик
17	Передача ПСД для экспертизы заказчику	ПСД	Сметно-экономический отдел	Откорректированная ПСД	Заказчик
18	Внешние изменения по замечаниям экспертизы	Проект организации строительства, ПСД	Заказчик, Генпроектировщик	Откорректированный проект организации строительства	Заказчик, Генпроектировщик
19	Утверждение проекта	Откорректированный проект организации строительства	Заказчик	Договор с Генпроектировщиком	Генпроектировщик
20	Сдача проекта заказчику	Проект организации строительства	Генпроектировщик	Договор на организацию строительства	Заказчик

ПСД — проектно-сметная документация;

• АПЗ — архитектурно — планировочное задание;
• ТУ — технические условия.

На основе приведенной логико-информационной схемы разрабатывается функционально-организационная модель строительного проектирования, представляющая собой матрицу, где фиксируются проектные функции и задачи, а также исполнители этих задач, модель отражает взаимосвязь функций проектирования с конкретными исполнителями.

Функционально — организационная модель проектирования.

1 — единоличное решение;

• К — координирование, устранение разногласий и нерешенных вопросов;
• Ко — контроль;
• С — согласование;
• И — информирование должностного лица;
• О — организация;
• Р — решение задач;
• П — подготовка исходных материалов вариантов решения.

Расшифровка должностных лиц и подразделений:

• ДПО — директор проектной организации;
• СЭО — сметно-экономический отдел;
• ГА — главный архитектор;
• ОПС — отдел проектирования строительства, проектировщик;
• ГИ — главный инженер;
• ИС — инженер-строитель;
• П — подрядчик;
• ОГП — отдел генпланов;
• ЭТО — электротехнический отдел;
• ОЭК — организация, эксплуатирующая коммуникации.

ГП — Генпроектировщик.

Функционально-организационная модель проектирования

Код задачи

Задача по проектированию объекта

Должностные лица и подразделения-исполнители

директор

Главный архитектор

Главный инженер

технологический отдел

санитарно-технический отдел

Электротехнический отдел

отдел генеральных планов

сметно-экономический отдел

отдел проектирования организации

архитектурная мастерская

1

Выбор площадки строительства

I, С

C

P

2

Получение АПЗ, ТУ

Ко

И, Р

И, Ко

3

Составление задания на проектирования

Р

С

С

С

4

Утверждение задания на проектирование

I К

Р

5

Оформление договора на проектные работы

Ко

Р

6

Составление смет на проект. работы

С

Ко

Р

7

Инженерные изыскания

С,К

С

С

С

8

Выбор основных конструктивных решений

I

С

С

С

9

Разработка АПД

Ко

С

С

С

С

Р

10

Разработка архитектурно-строительной и технической частей проекта

С

С

Р

С

С

С

Р

11

Согласование разделов проекта

С

С Ко

С

С

С

12

Разработка инженерного обеспечения

С

С, О

Р С

Р С

Р С

13

Составление спецификаций на поставку оборудования

С

С

Р

Р

14

Разработка смет

С

С, Ко

Р

15

Разработка проекта организации строительства

С

Ко И С

С

С

Р

16

Составление пояснительной записки

С

Р,О

С

С

С

С

17

Передача ПСД для экспертизы

С

С Ко

Р

18

Внесение изменений по замечаниям экспертизы

С

С

С Ко

С

Р

С

19

Утверждение проекта

I

20

Сдача проекта заказчику

I

Р, Ко, О

Сетевая модель процесса проектирования

Исходные данные для разработки сетевого графика процесса проектирования:

Наименование работы	Код работы	Время, дни	Проекщики
Оформление договора на проектирование	1-2	2	1
Выбор площадки строительства	2-3	4	4
Составление сметы на проектирование	2-4	12	2
Получение строительного паспорта	3-5	4	2
Составление задания на проектирование	4-5	23	5
Технико-экономические изыскания	5-6	48	6
Инженерные изыскания	5-7	7	2
Согласование задания на проектирование	5-9	12	3
Подготовка принципиальной схемы технологии	6-8	78	5
Обоснование освещенности, шумозащиты	6-12	40	2
Схема компоновки произв. Помещений	7-9	18	2
Разработка ситуационного плана размещения	7-10	19	4
Зависимость (фиктивная работа)	8-12	0	0
Технологическая компоновка оборудования	8-13	15	2
Разработка архитектурно-планиров. Решения	9-14	63	6
Разработка генплана	10-11	45	4
Разработка вертикальной планировки	11-14	21	2
Согласование разделов проекта	12-14	5	2
Мероприятия электро-взрыво-безопасности	12-16	15	6
Согласование разделов проекта	13-16	5	2
Схемы автоматизации технологических процессов	13-26	25	3
Выбор конструкций	14-15	30	5
Согласование разделов проекта	14-16	5	2
Расчет площадей, проработка фасадов	14-17	15	4
Зависимость (фиктивная работа)	15-17	0	0
Составление расчетных схем конструкций	15-18	25	5
Проект организации строительства	15-20	15	4
Согласование разделов проекта	16-19	5	2
Решение по водоснабжению, отоплению, канализ.	16-26	45	4
Архитектурные чертежи	17-19	43	5
Зависимость (фиктивная работа)	18-19	0	0
Подготовка рабочей документации	18-22	72	6
Зависимость (фиктивная работа)	19-20	0	0
Светотехнические работы	19-21	12	3
Доработка чертежей	19-23	10	4
Разработка сметной документации	20-25	45	5
Внутреннее освещение	21-24	24	3
Рабочие чертежи для производства СМР	22-28	54	6
Составление паспорта объекта	23-27	12	3
Определение электрической мощности	24-26	6	3
Зависимость (фиктивная работа)	25-28	0	0
Разработка трасс магистральных сетей	26-29	35	6
Составление пояснительной записки	27-29	24	4
рабочие чертежи для монтажа оборудования	28-29	33	3
Передача ПСД заказчику	29-30	3	2
Внесение изменений в сметную документацию	30-32	15	4
Внесение изменений в проектную документацию	30-31	20	4
Зависимость (фиктивная работа)	31-32	0	0
Проверка и оформление	32-33	10	4
Экспертиза и утверждение проекта	33-34	8	2
Передача проекта заказчику и в архив	34-35	2	2

Процесс проектирования был проведен при помощи ЭВМ и программного продукта GRAFIC. По данным, представленным в таблице, был построен сетевой график и проведена его оптимизация методом привлечения дополнительных ресурсов на критическую работу. Результаты расчета без оптимизации следующие:

РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТА

| I | КОД |ПРОДОЛЖ|РАННЕЕ|РАННЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ОБЩИЙ |ЧАСТНЫЙ|

| | РАБОТЫ |РАБОТЫ |НАЧАЛО|ОКОНЧ.|НАЧАЛО |ОКОНЧ. |РЕЗЕРВ|РЕЗЕРВ |

| 1| 1 — 2 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 |

| 2| 2 — 3 | 4 | 2 | 6 | 29 | 33 | 27 | 0 |

| 3| 2 — 4 | 12 | 2 | 14 | 2 | 14 | 0 | 0 |

| 4| 3 — 5 | 4 | 6 | 10 | 33 | 37 | 27 | 27 |

| 5| 4 — 5 | 23 | 14 | 37 | 14 | 37 | 0 | 0 |

| 6| 5 — 6 | 48 | 37 | 85 | 37 | 85 | 0 | 0 |

| 7| 5 — 7 | 7 | 37 | 44 | 76 | 83 | 39 | 0 |

| 8| 5 — 9 | 12 | 37 | 49 | 93 | 105 | 56 | 13 |

| 9| 6 — 8 | 78 | 85 | 163 | 85 | 163 | 0 | 0 |

| 10| 6 — 12 | 40 | 85 | 125 | 123 | 163 | 38 | 38 |

| 11| 7 — 9 | 18 | 44 | 62 | 87 | 105 | 43 | 0 |

| 12| 7 — 10 | 19 | 44 | 63 | 83 | 102 | 39 | 0 |

| 13| 8 — 12 | 0 | 163 | 163 | 163 | 163 | 0 | 0 |

| 14| 8 — 13 | 15 | 163 | 178 | 279 | 294 | 116 | 0 |

| 15| 9 — 14 | 63 | 62 | 125 | 105 | 168 | 43 | 43 |

| 16| 10 — 11 | 45 | 63 | 108 | 102 | 147 | 39 | 0 |

| 17| 11 — 14 | 21 | 108 | 129 | 147 | 168 | 39 | 39 |

| 18| 12 — 14 | 5 | 163 | 168 | 163 | 168 | 0 | 0 |

| 19| 12 — 16 | 15 | 163 | 178 | 284 | 299 | 121 | 5 |

| 20| 13 — 16 | 5 | 178 | 183 | 294 | 299 | 116 | 0 |

| 21| 13 — 26 | 25 | 178 | 203 | 322 | 347 | 144 | 80 |

| 22| 14 — 15 | 30 | 168 | 198 | 168 | 198 | 0 | 0 |

| 23| 14 — 16 | 5 | 168 | 173 | 294 | 299 | 126 | 10 |

| 24| 14 — 17 | 15 | 168 | 183 | 246 | 261 | 78 | 15 |

| 25| 15 — 17 | 0 | 198 | 198 | 261 | 261 | 63 | 0 |

| 26| 15 — 18 | 25 | 198 | 223 | 198 | 223 | 0 | 0 |

| 27| 15 — 20 | 15 | 198 | 213 | 289 | 304 | 91 | 28 |

| 28| 16 — 19 | 5 | 183 | 188 | 299 | 304 | 116 | 53 |

| 29| 16 — 26 | 45 | 183 | 228 | 302 | 347 | 119 | 55 |

| 30| 17 — 19 | 43 | 198 | 241 | 261 | 304 | 63 | 0 |

| 31| 18 — 19 | 0 | 223 | 223 | 304 | 304 | 81 | 18 |

| 32| 18 — 22 | 72 | 223 | 295 | 223 | 295 | 0 | 0 |

| 33| 19 — 20 | 0 | 241 | 241 | 304 | 304 | 63 | 0 |

| 34| 19 — 21 | 12 | 241 | 253 | 305 | 317 | 64 | 0 |

| 35| 19 — 23 | 10 | 241 | 251 | 336 | 346 | 95 | 0 |

| 36| 20 — 25 | 45 | 241 | 286 | 304 | 349 | 63 | 63 |

| 37| 21 — 24 | 24 | 253 | 277 | 317 | 341 | 64 | 0 |

| 38| 22 — 28 | 54 | 295 | 349 | 295 | 349 | 0 | 0 |

| 39| 23 — 27 | 12 | 251 | 263 | 346 | 358 | 95 | 0 |

| 40| 24 — 26 | 6 | 277 | 283 | 341 | 347 | 64 | 0 |

| 41| 25 — 28 | 0 | 286 | 286 | 349 | 349 | 63 | 63 |

| 42| 26 — 28 | 0 | 283 | 283 | 349 | 349 | 66 | 66 |

| 43| 26 — 29 | 35 | 283 | 318 | 347 | 382 | 64 | 64 |

| 44| 27 — 29 | 24 | 263 | 287 | 358 | 382 | 95 | 95 |

| 45| 28 — 29 | 33 | 349 | 382 | 349 | 382 | 0 | 0 |

| 46| 29 — 30 | 3 | 382 | 385 | 382 | 385 | 0 | 0 |

| 47| 30 — 31 | 20 | 385 | 405 | 385 | 405 | 0 | 0 |

| 48| 30 — 32 | 15 | 385 | 400 | 390 | 405 | 5 | 5 |

| 49| 31 — 32 | 0 | 405 | 405 | 405 | 405 | 0 | 0 |

| 50| 32 — 33 | 10 | 405 | 415 | 405 | 415 | 0 | 0 |

| 51| 33 — 34 | 8 | 415 | 423 | 415 | 423 | 0 | 0 |

| 52| 34 — 35 | 2 | 423 | 425 | 423 | 425 | 0 | 0 |

КОДЫ РАБОТ, ЛЕЖАЩИХ НА КРИТИЧЕСКОМ ПУТИ:

1 — 2, 2 — 4, 4 — 5, 5 — 6, 6 — 8, 8 — 12,

12 — 14, 14 — 15, 15 — 18, 18 — 22, 22 — 28, 28 — 29,

29 — 30, 30 — 31, 31 — 32, 32 — 33, 33 — 34, 34 — 35,

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ

Т(КРИТИЧ.)= 425 ДН.

ПОКАЗАТЕЛИ РАЦИОНАЛЬНОСТИ СЕТЕВОГО ГРАФИКА

¦ НАПРЯЖЕННОСТИ ГРАФИКА (%) — 37.50

¦ КРИТИЧЕСКОГО ВРЕМЕНИ (%) — 36.14

¦ РЕЗЕРВНОГО ВРАМЕНИ — 1.84

¦ СОВМЕЩЕНИЯ РАБОТ — 2.77

МАКСИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ — 21

ПОРЯДКОВЫЕ ДНИ С МАКИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТЬЮ РАБОЧИХ:

199 200 201 202 203 284 285 286

После проведенного расчета, можно определить, что на критическом пути лежит 18 работ, продолжительность критического пути равна 425 дней, количество работников — 21.

Показатели рациональности сетевого графика:

1. Напряженность графика = количество критических работ * 100%

Общее количество работ.

Жесткого нормативного значения данного коэффициента нет, но предпочтительнее, если он менее 15%. В нашем случае он составляет 37,5%.

2. Показатель критического времени = продолжительность КП * 100%

Продолжительность всех работ.

Желаемое значение коэффициента ? 30%, в реальности 36,14%.

3. Показатель резервного времени = ? всех частных резервов

Критический путь.

Коэффициент должен быть ? 0,8, в анализируемом примере он составляет 1,84.

4. Коэффициент совмещения работ = продолжительность всех работ

Продолжительность КП.

Наиболее предпочтительное значение данного показателя находиться в интервале от 2 до 4, по итогам расчета коэффициент совмещения работ равен 2,77, т.е. принимает нормальное значение.

Поскольку первые два коэффициента не удовлетворяют желаемым требованиям, проведем оптимизацию посредством привлечения дополнительных ресурсов на критическую работу. Результаты оптимизации приведены ниже:

РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТА

| I | КОД |ПРОДОЛЖ|РАННЕЕ|РАННЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ПОЗДНЕЕ|ОБЩИЙ |ЧАСТНЫЙ|

| | РАБОТЫ |РАБОТЫ |НАЧАЛО|ОКОНЧ.|НАЧАЛО |ОКОНЧ. |РЕЗЕРВ|РЕЗЕРВ |

| 1| 1 — 2 | 2 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 0 |

| 2| 2 — 3 | 4 | 2 | 6 | 29 | 33 | 27 | 0 |

| 3| 2 — 4 | 12 | 2 | 14 | 2 | 14 | 0 | 0 |

| 4| 3 — 5 | 4 | 6 | 10 | 33 | 37 | 27 | 27 |

| 5| 4 — 5 | 23 | 14 | 37 | 14 | 37 | 0 | 0 |

| 6| 5 — 6 | 48 | 37 | 85 | 37 | 85 | 0 | 0 |

| 7| 5 — 7 | 7 | 37 | 44 | 38 | 45 | 1 | 0 |

| 8| 5 — 9 | 12 | 37 | 49 | 55 | 67 | 18 | 13 |

| 9| 6 — 8 | 39 | 85 | 124 | 86 | 125 | 1 | 0 |

| 10| 6 — 12 | 40 | 85 | 125 | 85 | 125 | 0 | 0 |

| 11| 7 — 9 | 18 | 44 | 62 | 49 | 67 | 5 | 0 |

| 12| 7 — 10 | 19 | 44 | 63 | 45 | 64 | 1 | 0 |

| 13| 8 — 12 | 0 | 124 | 124 | 125 | 125 | 1 | 1 |

| 14| 8 — 13 | 15 | 124 | 139 | 178 | 193 | 54 | 0 |

| 15| 9 — 14 | 63 | 62 | 125 | 67 | 130 | 5 | 5 |

| 16| 10 — 11 | 45 | 63 | 108 | 64 | 109 | 1 | 0 |

| 17| 11 — 14 | 21 | 108 | 129 | 109 | 130 | 1 | 1 |

| 18| 12 — 14 | 5 | 125 | 130 | 125 | 130 | 0 | 0 |

| 19| 12 — 16 | 15 | 125 | 140 | 183 | 198 | 58 | 4 |

| 20| 13 — 16 | 5 | 139 | 144 | 193 | 198 | 54 | 0 |

| 21| 13 — 26 | 25 | 139 | 164 | 221 | 246 | 82 | 81 |

| 22| 14 — 15 | 30 | 130 | 160 | 130 | 160 | 0 | 0 |

| 23| 14 — 16 | 5 | 130 | 135 | 193 | 198 | 63 | 9 |

| 24| 14 — 17 | 15 | 130 | 145 | 145 | 160 | 15 | 15 |