Разработка ИТ-стратегии организации (2)

метки: Стратегия, Разработка, Компания, Управление, Развитие, Технология, Стратегический, Программный

Сегодня IT-системы — это инструмент не только повышения эффективности управления предприятием, но и создания новых конкурентных преимуществ. Следовательно, развитие IT-системы неразрывно связано с бизнес-стратегией компании. Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно способствует росту стоимости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Под ИТ-стратегией понимается формализованная система принципов, на основе которых будут развиваться все компоненты информационных систем компании. Стратегия обеспечивает интегрированный подход к автоматизации всех контуров управления предприятием и позволяет избежать типичных недостатков «кусочной автоматизации».

IT-стратегия — это программа развития информационных систем в соответствии со стратегией развития предприятия, текущими и будущими потребностями бизнеса.

При разработке IT-стратегии закладываются основные параметры создаваемой информационной платформы, с тем, чтобы она отвечала следующим требованиям:

• масштабируемость, то есть система должна учитывать растущие потребности компании;
• гибкость, то есть система должна быть легко настраиваемой под изменения внутренних бизнес-процессов и внешней среды;
• стандартизация, то есть различные компоненты системы должны быть совместимыми и соответствовать требованиям информационной безопасности;
• экономическая эффективность, то есть использование того или иного решения должно быть оправдано экономически;

— независимость, то есть заказчик не должен попадать в зависимость от поставщиков решений, при этом не должна возникать необходимость в содержании собственного штата программистов.

1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Понятие стратегии и стратегического управления

Приведем несколько определений понятия стратегия различных авторов:

Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще. [1]

Стратегия — это то, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. [1]

Стратегия компании — комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. [2]

Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. [2]

Современные особенности управления системой образования на примере ...

... образования и труду, к жизни в семье и обществе, в новых социокультурных условиях. Цель работы: показать, каким образом происходит управление системой образования в ... и внедрение новых методов, технологий и форм обучения. На основе современной системы образования человек должен раскрыть ... центральных органов в новых условиях состоит в выработке национальной доктрины и стратегии развития всей сферы, ...

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. [2]

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [3]

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. [4]

Стратегия- набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [4]

Стратегия — единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированный в соответствии с ситуацией. [4]

Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия или просто стратегия) определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, фундаментальные стратегии и программы. [5]

Стратегия — это складывающийся из нескольких этапов путь, который должна пройти компания от своего нынешнего состояния до того целевого состояния которое мы планируем и предвосхищаем. [6]

Стратегия — это план, интегрирующий в некоторое согласованное целое следующие элементы: главные цели организации; политику идеологию; предпринимаемые действия. [6]

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. [7]

Стратемгия (др.-греч. уфсбфзгЯб — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. [8]

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. [9]

Под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. [9]

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. [9]

Стратегия — общий, всесторонний план достижения целей. [10]

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.» «Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. [11]

Приведем несколько определений понятию стратегическое управление.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Виханский.

Стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением. Хиггенс.

Стратегическое управление — это набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Пирс и Робинсон.

Таблица 1 — Основные научные школы стратегического управления

Научные школы, основные представители	Сущность видения стратегического процесса	Методы и подходы, наиболее эффективные при разработке стратегии компании
Школа Дизайна, Ф. Селзник (1957) У. Ньюман (1951) К. Эндрюс (1965)	стратегии как процесс осмысления	Максимальный учет особенностей и факторов развития компании; SWOT — анализ;
Планирования, И. Ансофф (1965)	стратегии как формальный процесс	Структурирование и формализация процесса принятия решений в рамках политики компаний; сценарное планирование;
Позиционирования, Л. Шендаль, К. Хаттена (середина 70-х гг.), М. Портер (1980.1985)	стратегии как аналитический процесс	Анализ конкурентной позиции компании; оценка взаимосвязей между стратегией и результатом; матричные методы анализа;
Предпринимательства, Й. Шумпетер (1950) А. Коул (1959)	стратегии как процесс предвидения	Оперативная модификация стратегии; использование ограничено, из-за более высокой цены ошибки в сравнении с бизнес — единицами;
Когнитивная, Г. Саймон (1947, 1957) Дж. Марч (1958)	стратегии как ментальный процесс	Зависимость содержания стратегии от когнитивного стиля мышления разработчика выявление узких мест, мешающих адекватной оценке положения компании;
Обучения, Ч. Линдблом (1959) Г. Хамел (1990)	стратегии как развивающийся процесс	Активное управление переменами; максимальная мобилизация индивидуального потенциала для реализации политики компании;
Власти, Г. Аллисон (1971) Г. Эстли (1984)	стратегии как процесс ведения переговоров	Дополнение перспективных стратегий в целях снижения агрессивности внешней и внутренней среды;
Культуры, Э. Ренман (1968) Р. Норманн (1968)	стратегии как коллективный процесс	Обоснование миссии и глобальных целей развития компании; выявление нематериальных ресурсов развития; механизмы общественного согласия при обосновании стратегии;
Внешней среды, Дж. Фриман (1977) Д. Пью (1979)	стратегии как реактивный процесс	Выявление и прогнозирование характеристик внешней среды, ограничивающих стратегический выбор компании;
Конфигурации, А. Чандлер (1962) Г. Минцберг (1978)	стратегии как процесс трансформации	Описание относительно последовательной реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новое состояние.

1.2 Виды стратегий и их сущность

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления: «Первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий — функциональный — уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый — линейный — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

— Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Рисунок 1 — Факторы, влияющие на выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

2. Анализ и оценка стратегического управления компании

2.1 Обзор деятельности компании

стратегический управление партнерский статус

2.1.1 Общие сведения о компании

Компания АстроСофт основана почти 20 лет назад, в 1991 году. Все эти годы компания успешно развивалась как поставщик и разработчик программного обеспечения для бизнеса.

АстроСофт сегодня — это офисы в Санкт-Петербурге и Москве, собственные центры разработки программного обеспечения в Санкт-Петербурге, Красноярске и Великом Новгороде, представительства в Европе, партнерство с ведущими отечественными и мировыми производителями программного обеспечения. Общая численность сотрудников компании составляет около 300 человек. В работе постоянно находятся более 20 проектов, ежегодно выполняется около 100 проектов для заказчиков из разных сфер бизнеса.

2.1.2 Общие направления деятельности, услуги и продукты компании

АстроСофт предоставляет полный спектр услуг в области разработки, внедрения, тестирования и развития IT-систем поддержки бизнеса. Компания предоставляет клиентам помощь:

в выборе оптимальных решений для развития IT-инфраструктуры и поддержки бизнес-процессов

в выборе оптимальной стратегии внедрения и развития используемого ПО, его интеграции в сложившийся IT-ландшафт

в обучении персонала

в тестировании внедренного программного обеспечения силами нашей собственной тестовой лаборатории.

в оценке эффективности существующей архитектуры и IT-инфраструкткры, определении стратегии их развития.

Компания АстроСофт предоставляет следующие услуги:

Разработки программного обеспечения

Полный цикл разработки программного обеспечения — от анализа и сбора требований до разработки, тестирования, развертывания и поддержки

Субподряд по разработке программного обеспечения. АстроСофт имеет возможность не только выполнять разработку и тестирование по спецификации заказчика, но и активно участвовать в стадии проектирования системы

Миграция на новое ПО или поддержка существующего программного обеспечения по модели полного аутсорсинга.

Организация выделенного центра аутсорсинга

Разработка АСУ на платформе 1С

Разработка и оптимизация средств разработки

Развитие корпоративной IT-инфраструктуры

Проектирование

внедрение и настройку IT-решений для поддержки IT-инфраструктуры

техническую поддержку внедренных решений

аудит и консалтинг в области развития IT-инфраструктуры

Поставки лицензионного программного обеспечения

Профессиональное обучение

С момента своего основания в 1991 году компания АстроСофт разработала ряд собственных продуктов и решений. Базируясь на программных платформах крупнейших мировых вендоров, они предназначены для оптимизации бизнеса в различных областях бизнеса и хорошо зарекомендовали себя на мировом рынке корпоративного программного обеспечения.

	AstroSoft MatchLogon обеспечивает контроль доступа к важнейшим корпоративным информационным системам, серверам и пользовательским группам в корпоративных сетях.
	Решение AstroSoft HelpDesk поддерживает процессы, связанные с обслуживанием запросов пользователей и клиентов компании. Это эффективный инструмент для организации работы служб технической поддержки и рационального распределения ресурсов для работы с запросами пользователей.
	Интерактивная информационная панель для отслеживания и моделирования ключевых показателей бизнеса на любых носителях информации: от мобильного телефона до стационарного компьютера
	Программа «АстроСофт: учет договоров» автоматизирует управление компанией с точки зрения договорной деятельности. С ее помощью вы систематизируете и упростите процессы подготовки и согласования, повысите качество исполнения договоров. Возможность контролировать и анализировать работу всех подразделений в любом разрезе договорной деятельности позволит существенно сократить издержки и развивать максимально эффективные направления.
	«АстроСофт: учет договоров и конкурсов» — это система автоматизации процессов подготовки и проведения торгов (тендеров), работы с договорами и контрагентами.
	Система «АстроСофт: управление ресурсами» предназначена для построения оптимальной стратегии финансирования и обслуживания основных производственных фондов промышленных предприятий. Программа относится к системам класса EAM (Enterprise Asset Management — управление основными фондами предприятия) и разработана на платформе «1С:Предприятие».
	АстроСофт Corsair — программа-клиент для доступа к данным из систем SAP и работы с этими данными как в сети Интернет, так и в локальной сети. АстроСофт Corsair также может быть использован как простой и удобный интерфейс для обмена данными между SAP R/3 и другими бизнес-приложениями.
	Система «АстроСофт: бюджетирование» позволяет выстроить стройную процедуру подготовки, согласования и анализа исполнения бюджетов для предприятий с матричной системой управления.
	АстроСофт предлагает внедрение комплексной системы инженерного документооборота (СИД), объединяющей системы автоматизированного проектирования (САПР) и системы автоматизации документооборота. Решение АстроСофт позволяет оптимизировать деятельность всей проектной организации:

2.1.3 Обзор методологии компании

АстроСофт разрабатывает программное обеспечение, используя свою собственную методологию — AstroSoft Development Process (ASDP).

Она разработана с учетом стандарта ISO 9000 и проектным опытом АстроСофт, а также включает в себя элементы методологии Agile. Гибкость методологии позволяет наилучшим образом адаптировать ее для каждого конкретного проекта, учитывая задачи заказчика и его специфику. В рамках ASDP возможны три подхода к реализации проекта: 1. RUP

Разработанные компанией Rational Software Corporation принципы ведения проекта позволяют использовать наиболее эффективные процедуры и процессы для реализации потребностей заказчиков. Эти принципы охватывают и описывают все стадии проекта, от пре-сейла до запуска готового решения, а также этапы развития и переходные процессы. АстроСофт использует метод RUP для достаточно больших и сложных проектов, в которых требования к создаваемому продукту могут меняться в течение всего жизненного цикла проекта. 2. SCRUM

Данная методология описывает итерационные и поступательные процессы развития, в соответствии с принципами Agile. АстроСофт придерживается модели управления проектами, позволяющей гибко реагировать на изменения, организовывать эффективные команды и решать поставленные задачи в оптимальные сроки. Методология SCRUM применяется специалистами АстроСофт для проектов, критически важными критериями которых является соблюдение сроков и быстрая реализация. 3. Mixed Waterfall

Эта методология используется АстроСофт для простых проектов небольшой продолжительности (2-4 человеко-месяца).

Основной принцип этого метода — возможность внесения изменений в первоначальный проект в соответствии с особенностями его практической реализации. Это позволяет сэкономить время на стадии определения и описания требований и создает возможность для гибких и оперативных изменений.

2.1.4 Обзор менеджмента компании

Павел Васильев — основатель и генеральный директор АстроСофт.

Ольга Максимова — руководитель департамента лицензионного программного обеспечения.

Ольга Сурьянинова — руководитель департамента 1С.

Алексей Сомов — руководитель департамента разработки программных продуктов.

Евгений Марков — руководитель департамента автоматизированных систем управления на платформе 1С.

Алина Афонина — финансовый директор.

Светлана Новикова — директор по персоналу.

Стратегия АстроСофт в области управления персоналом базируется на трех основных принципах:

• создание рабочей атмосферы, стимулирующей творческое мышление и профессиональный рост
• создание эффективной команды, в которой каждый участник может применить свой опыт, получить новые знания, проявить лидерские качества
• ориентация на результат — удовлетворенность клиента, — достигаемый высокоорганизованной коллективной работой.

2.2 Состояние отрасли

Мировой кризис заставил отечественные ИТ-компании четко расставить приоритеты и предпринять непопулярные меры для повышения эффективности бизнеса. Преуспевшие в этом участники рынка выйдут из кризиса с высоко поднятой головой.

2009 год для ИКТ-компаний стал первой по-настоящему серьезной проверкой на прочность. Почти полностью исчезли сладкие остатки докризисной роскоши, которые неплохо скрашивали картину рынка годом ранее. Итоговое падение в 2009 году было предсказуемо и неизбежно — совокупная выручка компаний-участников рейтинга «Российские информационные и коммуникационные технологии» сократилась на 16,9% по сравнению с прошлым годом (см. рисунок 2).

Рисунок 2 — Изменение доходов ИТ-компаний

В абсолютных цифрах это выглядит так: объем реализации крупнейших компаний, составивший по итогам 2009 года 330 млрд. рублей, оказался даже немного ниже результата 2007 года, составлявшего 350 млрд. рублей. Отечественные ИТ-компании, из года в год помогавшие бизнесу и государству оптимизировать технологии и процессы управления, в 2009 году были вынуждены обратить внимание на собственную эффективность и предпринять подчас непопулярные меры. Кризис ускорил процессы выведения непрофильных и низкомаржинальных направлений деятельности из структуры бизнеса ИТ-компаний. Так, лидер прошлого рейтинга по итогам 2008 года — компания «Ситроникс» — продала бизнес по дистрибуции процессоров, памяти и других комплектующих, входивший в бизнес-единицу «Ситроникс ИТ». IBS избавилась от компании DEPO Computers, специализирующейся на сборке компьютеров. Тот факт, что сегменты «производство оборудования» и «дистрибуция» станут самыми уязвимыми сферами ИКТ-рынка, отмечался еще в прошлом году в исследовании «Эксперта РА» (см. статью «Движение накатом» в «Эксперте» N15 от 20 апреля 2009 года).

В итоге мрачные предпосылки привели к закономерным результатам: доходы участников рейтинга от производства оборудования упали на 49%, от дистрибуции — на 40% (см. график 2).

Диссонансом в этой ситуации звучат результаты Национальной компьютерной корпорации (НКК), вернувшей себе лидерство в рейтинге крупнейших российских ИКТ-компаний. НКК, в состав которой входят 3 группы — OCS (дистрибуция), «Систематика» (ИТ-услуги) и «Аквариус» (производство оборудования) — по итогам 2009 года выглядела явно лучше рынка: объем реализации корпорации сократился всего на 2,2%. Дистрибуторское подразделение НКК избежало драматичного падения благодаря огромным масштабам и умению успешно работать в считающемся низкомаржинальным сегменте. Может удивить другое: в то время как сегмент «производство оборудования» сильно просел, выручка «Аквариуса» вопреки рыночному тренду не сократилась, а выросла. Конкуренты, комментируя этот результат, связывают успех «Аквариуса» с заключением компанией ряда крупных госконтрактов.

Рисунок 3 — Изменение выручки ИТ-компаний

Акценты в развитии ИТ-рынка, сместившиеся с началом мирового кризиса от модернизации и закупки нового оборудования к оптимизации уже имеющегося ИТ-парка, до сих пор можно считать доминирующим трендом, влияющим на картину рынка. Некоторые тенденции, отмеченные в ходе прошлогоднего исследования, ярко проявились и в 2009 году. Так, уже второй год подряд лучше других выглядят сегменты «ИТ-услуги» и «Разработка ПО». Правда, если по итогам 2008 года динамика выручки от этих видов деятельности была положительной, то в 2009 году выручка участников рейтинга в сегменте «ИТ-услуги» все же уменьшилась на 7,1% (что, однако, дает поводы для оптимизма на фоне откровенного провала в других сферах), и лишь разработчики ПО сумели продемонстрировать рост — 1,9%.

Из лидеров рынка наиболее ощутимо сократили выручку «Ситроникс», IBS и «Компьюлинк» — у всех перечисленных компаний она уменьшилась более чем на треть. При этом если на результатах «Ситроникс» и IBS в значительной степени сказалась уже упоминавшаяся продажа части бизнеса, то ухудшение показателей «Компьюлинка» имеет другое объяснение: это существенное сокращение инвестиционных проектов в отрасли телекоммуникаций и связи, в работе над которыми компании группы «Компьюлинк» активно участвовали в 2007-2008 годах (включая завершение проекта по внедрению ERP-системы в «Связьинвесте», не имевшего аналогов по стоимости).

Из топ-10 прошлогодних лидеров прироста объема реализации в 2009 году добилась только одна компаний — «Энвижн Груп», долю в капитале которой недавно приобрел «Ростелеком». Крупные проекты для «Ростелекома» (расширение магистральной сети с использованием технологии DWDM), а также для компаний «Комстар ОТС», «Уралсвязьинформ» и «Сибирьтелеком» стали для «Энвижн груп» наиболее значимыми в телекоммуникационном сегменте. В компании отмечают, что в 2009 году акцент в работе с заказчиками был смещен в сторону сервисного обслуживания, для чего компания создала круглосуточный центр технической поддержки клиентов.

Таблица 2 — Разработка программного обеспечения (2009 год)

№	Группа компаний	Объем реализации (тыс. руб.)	Прирост выручки за год (%)
1	EPAM Systems	2 703 237	11.1
2	ЦФТ (Центр финансовых технологий)	1 334 638	7.2
3	«Прогноз»	1 269 813	7.2
4	R-Style	1 215 772	2.4
5	«Армада»	938 000	-41.8
6	«Диасофт»	925 711	-7.6
7	ЛАНИТ	703 876	-9.4
8	«Инфосистемы Джет»	632 975	12.5
9	«Энвижн Груп»	587 536	-4.5
10	ОТР	580 672	—

Таблица 3 — Услуги в области информационных технологий (2009 год)

№	Группа компаний	Объем реализации (тыс. руб.)	Прирост выручки за год (%)	Консалтинг	Интеграция	Услуги поддержки	Обучение и сертификация
1	ЛАНИТ	11 099 333	2.8	2 349 628	4 489 336	3 652 444	607 925
2	ТЕХНОСЕРВ	10 488 740	17.7	2 294 098	6 405 572	1 729 320	59 750
3	IBS	9 937 459	16.9	н.д.	н.д.	н.д.	н.д.
4	КРОК	7 617 194	2.7	840 518	4 903 022	1 856 144	17 511
5	«Компьюлинк Групп»	7 220 243	-58.5	1 855 870	4 150 568	1 069 835	143 970
6	СИТРОНИКС	7 017 083	8.5	н.д.	н.д.	н.д.	н.д.
7	R-Style	5 425 134	-4.2	1 023 847	2 585 339	1 329 834	486 114
8	Optima	5 368 338	-15.8	813 266	2 870 859	1 684 213	—
9	«Ай-Теко»	5 090 700	6.6	2 449 500	1 341 900	1 299 300	—
10	Verysell	4 045 113	-12.4	341 639	3 423 509	158 822	121 143

2.3 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия

2.3.1 Анализ основных факторов внешней макросреды

Таблица 4 — Основные факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию	Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	Баллы
1	2	3	4	5
Экономические	Сокращение доходов	—	3	Уменьшение издержек за счет ухудшения качества конечного продукта путем изменений в цикле разработки ПО
	Низкий уровень средней зарплаты	—	3	Уменьшение зарплаты своим работникам
Социальные	Снижение уровня образования	—	2	Организация дополнительного обучения
Правовые	Принятие нормативных актов в области информационного права	—	5	Переобучение сотрудников, внедрение новых стандартов
	Низкий уровень правового регулирования	—	1	Меньший акцент компании на лицензировании
Политические	Поддержка от государства различных отраслей бизнеса	+	2	Реклама пользы ИС для определенных отраслей, ориентация на эти отрасли
Технологии	Появление новых технологий	+	4	Обучение работников
	Отсутствие поддержки старых технологий	—	2	Организация самостоятельной поддержки
Международные	Запрет выхода на международный рынок	—	4	Адаптация к российскому рынку
Потребители	Рост рынка	+	3	Развитие филиалов
	Увеличение объема и периодичности закупок, улучшение финансового состояния	+	3	Развитие инфраструктуры и партнерских сетей
Конкуренты	Повышение уровня конкуренции из-за снижения стоимости услуг	—	2	Снижение издержек за счет ухудшения качества
	Проникновение на новый рынок	+	4	Внедрение новых технологий

2.3.2 Анализ внутренней среды организации

Таблица 5 — Внутренняя среда организации

Аспект среды	Сильные стороны	Оценка в баллах	Слабые стороны	Оценка в баллах
1	2	3	4	5
Маркетинг	Демонстрация своих возможностей на примере успешных проектов	3
	Отлаженная схема ориентации на изменения потребностей заказчика	3
Менеджмент	Использование собственных разработок управления проектами	5	Управление временем в ущерб времени сотрудников	2
	Индивидуальный подход к заказчику	5	Управление сосредоточено в головном офисе	3
	Ориентация на долгосрочное сотрудничество	3
	Развитие партнерских отношений	4
	Динамическое распределение разработчиков по проектам	3
	Наличие эффективных информационных систем управления предприятием	5
Исследования и разработки	Собственные лаборатории разработки и тестирования	5	Исследования ведутся только в филиалах с дешевой рабочей силой	2
	Тесное сотрудничество с ВУЗами	3
	Корпоративная база знаний	5
Орг. Культура	Неформальное лидерство	2
	Развитая система информационной коммуникации	4
Персонал	Высокая квалификация разработчиков	5	Использование дешевого труда разработчиков	3
	Мотивация с помощью системы карьерного роста	4
	Сбор студенческих сливок, путем интеграции в учебные программы ВУЗов и организации дополнительных курсов	4
Конкурентоспособность	Развитая сеть партнеров	5	Зависимость от главного партнера	3
	Использование современных технологий разработки ПО	5
	Тесное сотрудничество с заказчиком	5
	Использование гибких технологий управления проектами	5
	Использование дешевого труда в регионах	3
	Тестовая лаборатория — как сканер идей конкурентов	4

2.3.3 СВОТ-анализ

С данной матрице отображены связи сильных и слабых сторон компании с конкретными возможностями и угрозами.

Таблица 6 — СВОТ-матрица

	Возможности Развитие филиалов Развитие инфраструктуры компании Развитие партнерских сетей Исключение зависимости от главного партнера Переход на рынок мобильных устройств Переход на рынки разработки ПО для других платформ	Угрозы Ухудшение качества продуктов Уменьшение доли рынка Ослабление партнерских связей Потеря иностранных заказчиков Потеря главного партнера
Сильные стороны Использование собственных разработок управления проектами Индивидуальный подход к заказчику Ориентация на долгосрочное сотрудничество Развитая партнерская сеть Наличие собственной эффективной тестовой лаборатории и производственных центров Тесное сотрудничество с ВУЗами Наличие корпоративной базы знаний Наличие эффективных информационных систем управления предприятием Высокая квалификация разработчиков Использование современных технологий разработки ПО Рациональное использование рабочей силы (в регионах)	Использование собственных разработок управления проектами как хорошая практика и опыт могут послужишь хорошей базой для перехода на рынок мобильных устройств или рынки разработки ПО для других платформ Индивидуальный подход и ориентация на долгосрочное сотрудничество также является хорошим входным элементом на новые рынки Развитие партнерской сети может послужить как переходу на новые рынки так и исключению от зависимости от главного партнера путем нахождения новых основных партнеров При открытии новых филиалов тесное сотрудничество с учебными заведениями позволит обеспечить филиалы рабочей силой с нужным набором трудовых качеств Наличие корпоративной базы знаний является положительным элементом как при выходе на новые рынке, где требуются знания о лучших практиках решения, так и при открытии филиалов для обучения новых сотрудников Наличие эффективных информационных систем управления позволяет в не зависимости от сложности производственной структуры и инфраструктуры предприятия сделать управление в ней более прозрачным и очевидным Высокая квалификация разработчиков основной фактор успеха при открытии новых филиалов и выходе на новые рынки При переходе на новые рынки практика использования новых технологий способствует уверенному старту на них Грамотное использование дешевой рабочей силы из регионов позволит сделать работу филиалов эффективной на ранних этапах	Использование собственных разработок управления проектами и наличие собственных лабораторий тестирования и разработки позволит минимизировать ухудшение качества продукции Индивидуальный подход к заказчику и ориентация на долгосрочное сотрудничество позволит свести вероятность потери иностранных заказчиков к минимуму, или снизить их процент и влияние на компанию Практика использования новых технологий позволит поддерживать долю рынка на определенном уровне, за счет правильных маркетинговых исследований в области выявления потребностей потенциальных заказчиков Развитая партнерская сеть позволит как можно легче перенести потерю главного партнера
Слабые стороны Зависимость от главного партнера Централизованное управление из головного офиса (задержки по времени) Управление временем в ущерб времени сотрудников Исследовательские центры только в филиалах с дешевой рабочей силой	Переход на новые рынки разработки ПО для различных платформ позволит избавиться от зависимости от единственного партнера, а распределить ее по нескольким основным партнерам-производителям ведущих платформ Развитие сети филиалов и оптимизации инфраструктуры компании позволит децентрализировать оптимальным образом управление в компании Сеть филиалов и распределение проектов по ним позволит свести к минимуму управление временем в ущерб времени сотрудников Развитие сети филиалов позволит создавать больше исследовательских центров, что позволит находить лучшие решения, не прибегая к исследовательским услугам конкурентов	Зависимость от главного партнера может спровоцировать как уменьшение доли рынка так и потерю иностранных заказчиков Неэффективное централизованное управление может привести к ухудшению качества продуктов и как следствие к потере части рынка и важных партнеров Управление временем за счет времени сотрудников может сказаться на качестве продуктов не в лучшую сторону

2.3.4 Определение стратегий

Таким образом, можно выделить следующие стратегии:

Стратегия расширения рынка: выход на рынок новых программных платформ и устройств.

Стратегия реструктуризации предприятия: создание структурных подразделений и соответствующей структуры управления.

Стратегия диверсификации деятельности: консолидация знаний о расширении рынка и реструктуризации предприятия в корпоративной базе знаний с целью в будущем оказания услуг консалтинга и архитектурного планирования.

3. Предложения по разработке ИТ-стратегии

На основании разработанной СВОТ-матрицы можно сделать следующие предложения:

В данный момент компания является зависимой от одного партнера — Microsoft. Это предопределяет всю производственную деятельность компании. Решения, которые можно построить с помощью технологий Microsoft позволяют удовлетворить только определенную часть потребностей потенциальных заказчиков. Кроме того, основным направлением деятельности компании является разработка корпоративных приложений, то есть исключаются мобильные и игровые платформы. Чтобы обеспечить надежное положение компании как разработчика ПО, чтобы не зависеть от определенных технологий одного партнера необходимо:

• начать предоставлять услуги по разработке ПО для таких платформ как Linux и Mac OS;
• осваивать рынок мобильных и игровых устройств.

В результате компания избавится от зависимости от единого партнера и значительно расширит рынок за счет предоставления услуги разработки ПО для всех популярных платформ и устройств.

Освоив новые рынки, компания существенно расширится, следовательно, ей нужно будет построить грамотную сеть филиалов, организовать инфраструктуру с использованием информационных технологий для обеспечения эффективного управления компанией и отдельными проектами. Сотрудничество с ВУЗами поможет подготавливать потенциальных работников с нужными знаниями, причем стоимость такого труда будет минимальной на рынке.

Создание сети филиалов и распределение компании на физическом уровне будет неэффективным без оптимизации структуры управления. При значительном росте заказов, их разнородных потребностях в плане ограничений технологий и платформ, сведет эффективность централизованного управления проектами к нулю. Следовательно, необходимо децентрализовать структуру управления проектами. Например, создавать филиалы под разработку на определенном классе технологий или платформ, однако иметь общие лаборатории тестирования.

Процесс освоения разработки под новые платформы и устройства, процесс развития сети филиалов, а так же оптимизации производственной и управленческой структуры является хорошей практикой, которую необходимо синтезировать в корпоративной базе знаний, что может послужить источником для организации предоставления таких услуг как консалтинг и организации архитектурного планирования компаний заказчиков.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля — приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций — закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/razrabotka-it-strategii/

1. Каплан Роберт С, Нортон Дейвис П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. — 512 с.

2. Томпсон-мл Артур, А. Стрикленд Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 2006. — 928 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. — Спб.: Питер, 2005. — 496 с.

5. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»)

6. Технологии сбалансированного управления. Гершун А., Горский М. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 416 стр., ил.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М: Дело, 2005. — 448 с.

8. Википедия. Свободная энциклопедия. [Электронный ресурс]. — http://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегия

9. [Электронный ресурс]. — http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm

10. SmartMoney — аналитический деловой еженедельник. [Электронный ресурс]. -http://www.vedomosti.ru/glossary/стратегия.

11. Мировая экономика: новости, статьи, статистика. [Электронный ресурс]. — http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm

Приложение 1

Платформы и операционные системы

Microsoft Windows,.Net Framework 2.0/3.5,.Net Compact Framework, Microsoft Windows XP Embedded / CE / Mobile

Linux

Symbian

RISC: ARM7/9, Atmel AVR, SPARC V8, Microchip PIC16xxx

CISC: Motorola 68K, 68HC11, Mitsubishi M7x00, NEC 78K/III, V850

Hybrid: Intel x86

DSP: Texas Instruments DaVinci (TMS320DM64x), 32-bit multi-datapath DSP Engine from Samsung

FPGA: Xilinx Spartan2, Altera, Acex, Cyclone

Interfaces and Buses: ISA, PCI, SDRAM, ATA/IDE, UART, USB, IEEE 1284, I2C, SPI, HPIB, JTAG

Языки программирования и библиотеки

C, C++, C#, VB, VB.NET, Java, Perl, Delphi, VBScript, JScript, X++, PROLOG, LISP, Lua

WCF, WWF, WPF, SCSF

DevExpress, Infragistics

WinAPI, STL, ATL, WTL, MFC, Boost, Pthreads (POSIX Threads), Qt, GTK+, wxWidgets

DirectX, OpenGL

Assemblers for Intel x86, ARM,MIPS, CalmRISC, PowerPC, 68K, Z80, SPARC V8, NEC78K III, V850, DEC PDP-II, ATMEL AVR, MICROCHIP PIC 16XXX, MITSUBISHI M7x00, TMS320

HDL, VHDL, AHDL

Среды и средства разработки

Microsoft Visual Studio, Microsoft Visual Studio Embedded, Code Composer Studio 3.x, GCC (C/C++), Makefiles

Visual Studio Team Systems 2005/2008

Team Foundation Server

-NET Framework

COM+, DCOM, ActiveX

MS Office integration (VBA)

J2EE

Web-технологии и протоколы

ASP, ASP.Net, WebParts, XML WEB Services

XML, XSL, XSD, DHTML, HTML, PDF, AJAX

SOAP, WebDAV, SSL

TCP/IP, FTP, HTTP, POP3, SMTP, SNMP, LPD, PPP, USB, (W)PKI, PTZ (PelcoD)

Форматы файлов мультимедиа

JPEG

MJPEG, MPEG4, H.264

Базы данных

Microsoft SQL Server (including OLAP and Data Transformation Services)

Microsoft SQL Server CE Edition

Microsoft Access / MSDE

Interfaces: ODBC, OLE DB, ADO, ADOCE, ADO.NET

Oracle

ERP-системы, средства интеграции, промышленные сервера

Microsoft Exchange Server, Microsoft IIS

Microsoft BizTalk Server

Microsoft Share Point Server

SAP, Microsoft Dynamics (AX, CRM)

Crystal Reports

Microsoft Reporting Services

Средства разработки и контроля проектной работы

Microsoft Team Foundation Server

Microsoft Project Server

RUP

Agile/SCRUM, Extreme Programming

Test Driven Development

UML, Rational Rose, Power Designer, ERWin, Microsoft Visio

Приложение 2, Партнерские статусы компании

Microsoft Gold Certified Partner — …

Microsoft Indirect Large Account Reseller (ILAR)

Microsoft Authorized Government Reseller