Данные силы, в итоге, определяют условия, в которых действует определенный рынок и его составляющие единицы. Возможности предприятия в конкурентной борьбе и его конкурентный потенциал определяется совместным воздействием и состоянием выше перечисленных сил. Так же, их значение определяется структурой отрасли, ее производственными, технологическими, экономическими и другими характеристиками.
Принято разделять понятие «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара». Но следует заметить, что конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности производимого им товара.
Разумно полагать, что не следует разделять два, напрямую связанных, между собой понятия. Понятно, что каждая из этих двух категорий имеет свое определения, но, на наш взгляд, без одного не может существовать другое. Так же, необходимо учитывать, что товар не будет иметь достаточный спрос если при его изготовлении не будут применяться мощные и качественные производственные ресурсы, а они, в свою очередь могут приобретаться при достаточном количестве финансовых ресурсов, которые, в свою очередь привлекаются за счет собственных или заемных источников, так же, в зависимости от квалифицированного персонала, зависит уровень вливаний заемных средств в предприятие, так же продажа и высокий спрос, как немаловажные компонент, определяет сервис, и наконец, чтобы предприятие функционировало как «часы», необходимо разработать качественную стратегию развития. Вся эта цепь формирует совокупную конкурентоспособность всего предприятия.
Исходя из выше сказанного, очевидно, что необходимо рассматривать конкурентоспособность как общую категорию, которая включает в себя всю деятельность предприятия. Следовательно, обе этих категории необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи, конкурентоспособность товара идет как подпункт конкурентоспособности предприятия.
Существует несколько научных подходов к управлению конкурентоспособностью:
1. Системный подход рассматривает объект как многокомпонентную систему. Это, своего рода, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которые могут влиять на результат функционирования и использования объекта.
Важность применения данного подхода, когда изучается объекты, которые состоят из разных взаимосвязанных частей, объясняется тем, что в такого рода объектов проявляется принцип эмерджентности. В соответствии с этим принципом, совокупный объект владеет качествами, которые не присущи каждому из составляющих его элементов рассматриваемыми в отдельности друг от друга. При соединении таких элементов происходит появление дополнительного синергетического эффекта, порождаемый не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным действием.
Конкурентоспособность предприятия и маркетинг
... продукт. Целью курсовой работы является изучение проблем повышения конкурентоспособности предприятия в его маркетинговой системе Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи: Изучить теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия, включающая в себя: ...
2. Инновационный подход к управлению основывается на направлении развития производства предприятия в пользу активизации инновационной деятельности в области базовых наукоемких технологий. Именно они являются двигателями развития производственной системы. Предприятие должно понимать, что факторы производства и инвестиции являются средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее цель.
3. В случае применения комплексного (междисциплинарного) подхода учитываются следующие аспекты управления и их взаимосвязи:
- технические;
- экологические;
- экономические;
- организационные;
- социальные;
- психологические.
Проблема не будет решена полностью, если упустить хотя бы один из аспектов управления.
4. Глобальный подход осуществляется путем формирования новых информационных технологий. Благодаря этому подходу значительно упростилась международная интеграция и кооперация. Учитывая данное, решение по большинству управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход на сегодняшнее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации.
5. Основа маркетингового подхода это ориентация на потребителя управляющей подсистемы в случае решения любых задач.
Применяя данный подход, формируется определенный перечень приоритетов выбора критериев управления:
- повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;
- экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов;
- экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента.
6. Применение эксклюзивного подхода в управлении конкурентоспособностью дает возможность субъекту управления приобретать исключительное право пользоваться новшеством любой области деятельности или конкурентным преимуществом, по своему усмотрению.
Объектом реализации здесь служат:
- конкурентный персонал;
- патент;
- торговая марка;
- новые информационные технологии.
Эксклюзивная ценность сформируется за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.
7. При процессном подходе функции управления рассматриваются как взаимосвязанные, поэтому необходимо рассматривать наиболее важные из них:
Планирование — функция управления, при котором анализируются ситуации и факторы внешней среды, прогнозируются и оцениваются альтернативные варианты достижения запланированных целей.
Организация процессов — функция управления, которая представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов, установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы.
Учет и контроль — функция управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления. Обеспечивает выполнение программ, реализующих управленческие решения.
Мотивация — процесс, подвигающий и себя и других к действиям во благо целям предприятия.
Регулирование — функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, которые оказывают значительное влияние на эффективность менеджмента.
8. Структурный, в управлении конкурентоспособностью, определяет важность приоритетов среди факторов конкурентоспособности. Целью его является — установить необходимость соотношения и повышения распределения ресурсов. Перед тем, чтобы применить данный подход, необходимо провести структуризацию проблемы, обнаружить элементы, образующие данную структуру.
9. В случае ситуационного подхода именно ситуация определяет необходимость применение различных методов управления. Так как число оказывающих влияние на предприятие факторов множество, можно сказать, что не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Наиболее эффективным, в конкретной ситуации, является метод, который больше всего соответствует ему.
10. При поведенческом подходе приоритетом служит предоставление помощи работнику в осознании своих собственных возможностей и способностей, которая оказывается при применения концепций поведенческих наук. Главная цель предприятия, функционирующего на основе поведенческого подхода, является повышение эффективности за счет повышения результативности человеческих ресурсов [27, с. 250].
Так как конкурентоспособность сложная экономическая категория, ее принято рассматривать на четырех уровнях:
конкурентоспособность товара
конкурентоспособность предприятия
отраслевая конкурентоспособность
конкурентоспособность стран (рисунок 1. 2.) [1, с. 24, рисунок 2]
Рисунок 1.2. Иерархическая структура конкурентоспособности по Г. Азоеву и А. Челенкову.
Примечание — Источник: [1, с. 25]
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/povyishenie-konkurentosposobnosti-promyishlennogo-predpriyatiya/
При системном изучении понятия конкурентоспособности Г. Азоев и А. Челенков выделяют иерархическую структуру, последовательно включающую оценку товара, предприятия, отрасли и экономики с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами.
|
Фактор (причина) |
Критерий (следствие) |
|
|
Производственный: Имидж предприятия Сертифицированная Система качества Применение защитных мер по принуждению Фальсификации Сбытовой: Количество посредников Сервисный: Продолжительность гарантийного срока Рыночный: Рыночная новизна |
Имидж товара Уровень качества Стабильность уровня Подлинность товара Цена потребления товара Цена товара Текущие затраты Потребительская новизна |
|
Примечание — Источник: [8, с. 71, таблица 5]
Рекомендуем следующий порядок составления схемы Исикавы и ее анализа:
1. выбор проблемы — «узкого места»;
2. выявление наиболее существенных факторов (в результате «мозгового штурма» или обобщенного мнения специалистов);
3. детализация существенных факторов — выявление причин разного порядка;
4. установление причин (факторов), которые в данный момент поддаются корректировке;
5. выявление организаций, подразделений предприятия, конкретных лиц, ответственных за доведение корректируемых факторов до установленного уровня.
Несомненно, что одним из главных стратегических направлений деятельности предприятия является создание и успешное управление конкурентными преимуществами.
Исходя из специфики объекта нашего исследования и при исследовании конкурентоспособности, определили, что согласно концепции Майкла Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил. Они определяют условия, в которых действует определенный рынок и его составляющие единицы.
И рассмотренных научных подходов к управлению конкурентоспособностью, остановимся на маркетинговом подходе.
Определили, что согласно методу, основанному на теории эффективной конкуренции, наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Далее перечислили группы показателей конкурентоспособности предприятия.
Проанализировав основные характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, мы выделили основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий и перечислили их.
Рассмотрели понятия «фактор конкурентоспособности» и «факторный анализ».
|
Показатели |
Ед. изм. |
2010г. |
2011г. |
2012г. |
|
|
1. Среднегодовая стоимость основных средств |
тыс. руб. |
639 |
545,5 |
461 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
85,4 |
72,1 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
84,5 |
||
|
2. Среднегодовая стоимость оборотных средств |
тыс. руб. |
9174,5 |
10525 |
13307,5 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
114,7 |
145 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
126,4 |
||
|
3. Оборачиваемость оборотных средств |
оборотов |
1,47 |
1,89 |
1,63 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
128,6 |
110,9 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
86,2 |
||
|
4. Фондоотдача |
руб. /руб. |
21 |
36,5 |
47 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
173,8 |
223,8 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
128,8 |
||
|
5. Фондоемкость |
руб. /руб. |
0,047 |
0,027 |
0,021 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
57,4 |
44,7 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
77,8 |
||
|
6. Фондовооруженность |
руб. /чел. |
11 |
9,4 |
7,68 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
85,5 |
69,8 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
81,7 |
||
|
7. Среднесписочная численность работников |
чел. |
58 |
58 |
60 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
100 |
103,5 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
103,5 |
||
|
8. Производительность труда |
тыс. руб. |
0,48 |
1,59 |
1,7 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
331 |
354,2 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
106,9 |
||
|
9. Выручка от реализации |
тыс. руб. |
13456 |
19918 |
21650 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
148 |
160,9 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
108,7 |
||
|
10. Себестоимость реализованной продукции |
тыс. руб. |
13421 |
19803 |
21523 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
147,5 |
160,4 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
108,7 |
||
|
11. Прибыль от продажи продукции |
тыс. руб. |
35 |
115 |
127 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
328,5 |
362,9 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
110,4 |
||
|
12. Чистая прибыль, |
тыс. руб. |
28 |
92 |
102 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
328,5 |
364,3 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
110,9 |
||
|
13. Рентабельность предприятия |
% |
0,26 |
0,58 |
0,59 |
|
|
Темп роста к 2010 г. |
% |
100 |
223 |
226,1 |
|
|
Темп роста к 2011 г. |
% |
100 |
226,9 |
||
*Примечание — Источник: Рассчитано по данным отчетности ООО «Ирафская швейная фабрика»
Данные представленные в таблице 2. 1. характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.
Анализ производственно — хозяйственной деятельности за последние три года проводится с целью выявления динамики основных технико-экономических показателей.
Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода. Темпы роста к базисному году характеризуют непрерывную линию развития, они показывают, насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу.
Рассмотрим динамику ТЭП за период 2010 — 2012 гг.
Как показали данные таблицы 2. 1, общая величина основных средств предприятия уменьшилась. Так, если в 2010 году среднегодовая стоимость основных средств составляла 639 тыс. руб., то в 2012 году их сумма составила 461 тыс. руб. Произошло снижение величины основных средств на 27,9% в основном за счет ликвидации устаревшего оборудования.
Основную долю в структуре основных средств занимают здания (40%), а также машины и оборудование (47%).
Таким образом, анализ количественных показателей состава и структуры основных средств позволяет сделать вывод, что на предприятии основная масса капиталовложений осуществлена в активные основные средства (то есть те, которые непосредственно участвуют в производственном процессе).
Рассматривая динамику использования основных средств, можно отметить значительный рост фондоотдачи. Если в 2010 году она составляла 21 руб. на рубль продукции, то в 2012 г. значение этого показателя возросло до 47 руб. Темпы роста к базисному году составил 223,8%. Рост фондоотдачи произошел в основном за счет роста объемов производства и реализации продукции, а также частично за счет уменьшения стоимости основных средств. Обратный показатель фондоотдачи — фондоемкость (капиталоемкость) снизился с 0,047 руб. в 2010 г. до 0,021 руб. в 2012 г. Можно также наблюдать снижение показателя фондовооруженности с 11 в 2010 году до 7,68 в 2012 году.
Стоимость оборотных средств, в течение рассматриваемого периода, возросла и в 2012 году составила сумму 13307,5 тыс. руб. Значительную долю в оборотных средствах составляют запасы на складах предприятия сырья и материалов. Это связано в первую очередь с ростом цен на сырье, материалы и ростом объемов производства. Рост остатков сырья и материалов в странах с развитой экономикой является негативным показателем, поскольку увеличивает расходы по их обслуживанию с одной стороны, а также приводит к росту платежей налога на имущество — с другой стороны. Однако в условиях постоянного роста цен данный факт является сглаживающим фактором, поскольку обеспечивает возможность функционирования предприятия в случае перебоев с поставками сырья.
Можно также наблюдать незначительный рост оборачиваемости оборотных средств за период с 2010 г. по 2011 г. Она выроста с 1,47 до 1,89 оборотов. Это свидетельствует о том, что каждый рубль оборотных активов принес 1,89 руб. выручки, то есть, обернулся 1,89 раза, что связано с ростом выручки от продажи продукции. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. наблюдается незначительное снижение оборачиваемости оборотных средств до 1,63 руб.
Также можно отметить рост, хоть и незначительный персонала предприятия. В 2010 году количество работающих на предприятии составило 58 человек, а в 2010 году — 60 человек. За рассматриваемый период произошел рост производительности труда с 0,48 руб. в 2010 г. до 1,7 в 2012 г., что связано с ростом объемов реализации продукции.
Динамика темпов роста выручки от реализации растет, что в значительной мере связано с ростом объемов реализации продукции и ростом цен на нее. За анализируемый период она выросла с 13456 тыс. руб. до 21650 тыс. руб. Темп ее роста к базовому (2005) году составил 160,9%. Также можно наблюдать рост прибыли от продаж (с 35 тыс. руб. до 127 тыс. руб.), на что значительное влияние оказывает увеличение объемов производства и продаж. За рассматриваемый период себестоимость выросла практически в два раза (с 13421 тыс. руб. в 2010 г. до 21523 тыс. руб. в 2012 г.).
Темп роста себестоимости к 2010 году составил 160,4%. Рост себестоимости продукции можно увязать с ростом цен на сырье и материалы, а также на энергоресурсы. Что касается чистой прибыли, то она в 2012 году по сравнению с 2010 увеличилась с 28 тыс. руб. до 102 тыс. руб.
Таким образом, можно отметить, что рост показателей объемов выпуска и реализации продукции, положительно сказывается на росте выручки от продаж предприятия. Однако с ростом выпуска продукции растет ее себестоимость, а это отрицательно сказывается на рентабельности предприятия.
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
||
|
Сильные стороны:
отсутствие долгосрочных долговых обязательств. |
СТРАТЕГИЯ УСКОРЕННОГО РОСТА Увеличение объемов производства за счет индивидуального подхода к каждому покупателю. При этом у предприятия появляется возможность работать как с предприятиями в РСО-Алания, так и за пределами республики. |
СТРАТЕГИЯ МЕДЛЕННОГО РОСТА Стремиться увеличить клиентскую базу за счет индивидуального подхода к каждому покупателю, а также уже наработанных связей ООО «Ирафская швейная фабрика». Увеличение мобильности предприятия за счет своевременного повышения квалификации персонала. |
|
|
Слабые стороны:
|
«ДЕПРЕССИВНАЯ» СТРАТЕГИЯ Развивать новые направления своей деятельности, применять политику гибких цен (скидки, льготы, кредиты).
|
СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «НАПЛАВУ» Предприятие вынуждено изменить виды деятельности и начать работу по другим направлениям, либо предприятие ликвидируется. |
|
*Примечание. Источник: собственная разработка
Система маркетинга на ООО «Ирафская швейная фабрика» не развита. Это препятствует сбору необходимой информации о рынке и принятию эффективных управленческих решений. На предприятии должна быть создана разветвленная система маркетинга, решающая проблемы в комплексе.
Если предприятие способно сочетать в себе «силу + возможности», смело может применять стратегию ускоренного развития; она привлекательна для инвесторов и потенциальных заказчиков, так как с ростом объемов производства может быть обеспечена планируемая доходность инвестиций.
При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию медленного роста, что, безусловно, будет менее привлекательно для инвесторов.
Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны.
Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная.
Для пошива спецодежды нужны цеха со специальным оборудованием. На данный момент в РСО-Алания помимо, действующих предприятий, занимающихся пошивом и реализацией спецодежды, ООО «Ирафская швейная фабрика» является самым известным на рынке. Она выпускает высококачественную продукцию по приемлемым ценам.
Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» будет комплексная стратегия, направленная на увеличение объема производства и продаж, повышение качества и уровня обслуживания клиентов.
Предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» имеет достаточно высокие издержки производства и получает небольшую относительно себестоимости величину прибыли, что не позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность этого предприятия и выпускаемой им продукции не способствует увеличению её доли за счёт других предприятий.
Цель анализа конкурентоспособности предприятия — установить, какого конкурентного преимущества может добиться предприятие и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.
В данном случае предприятия, занимающие хорошие позиции на рынке и являющиеся основными конкурентами, это:
1. «Восток сервис»;
2. «Тракт»;
3. «Авангард спецодежда».
Определение внешних преимуществ сравниваемых предприятий и их весовая оценка.
Внешние преимущества, выбранные для сравнения анализируемых предприятий, представлены в таблице 2. 3. Весовая оценка берется из расчёта единицы «1», как максимального значения показателей внешних преимуществ.
Таблица 2.3. — Внешние преимущества и их весовая оценка*
|
Внешние преимущества |
«Вес» |
|
|
1. Широта ассортимента |
0,10 |
|
|
2. Уровень цен |
0,15 |
|
|
3. Опыт работы на рынке |
0,15 |
|
|
4. Предпродажное обслуживание «замеры» |
0,10 |
|
|
5. Сроки выполнения заказа |
0,10 |
|
|
6. Качество изготовленной продукции |
0,15 |
|
|
7. Качество сервиса в момент продажи и после |
0,10 |
|
|
8. Послепродажное обслуживание (гарантия) |
0,05 |
|
|
9. Удобное месторасположение предприятия |
0,05 |
|
|
10. Вежливое отношение с клиентами |
0,05 |
|
*Примечание — Источник: Собственная разработка
Вышеперечисленные преимущества являются конкурентными и определяют конкурентоспособность предприятий на рынке пошива спецодежды.
Проведение анкетного опроса среди покупателей спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика».
Был проведен анкетный опрос среди 20 фирм заказчиков спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика». Опрос производился с помощью рассылаемых по почте анкет заказавшим спецодежду на предприятии ООО «Ирафская швейная фабрика».
Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2. 4.
Таблица 2.4. — Результаты опроса клиентов ООО «Ирафская швейная фабрика»
