Изучение состояния и развития менеджмента сельскохозяйственного предприятия

метки: Менеджмент, Производство, Решение, Сельскохозяйственный, Предприятие, Качество, Основной, Принятый

Менеджмент — это система управления предприятием в условиях рыночной экономики. Она порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений, связанными с ориентацией производства на спрос и потребности рынка, запросы индивидуальных потребителей. Особенность менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной деятельности предприятия в условиях дефицита ресурсов и оптимальную адаптацию к новым условиям, достижение высоких конечных результатов с минимальными затратами. [9,с.5]

Особое место менеджмента в экономике обусловлено тем, что именно он должен обеспечить интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии, необходимые ресурсы и взаимоотношения с внешней средой, а также конкурентоспособность бизнеса. Знание основ менеджмента, методов управления предприятием, принятия решений — залог эффективной работы.

В современной теории управления ключевая роль отводится менеджеру, его социальной ответственности перед обществом. Первостепенная задача менеджера — высокий уровень организации работы, создание творческого климата в коллективе. Важнейшей его функцией становится разработка и реализация эффективной стратегии развития предприятия. Необходима совершенно новая концепция развития, приспособленная к сложившимся хозяйственным условиям. Руководители призваны стать инициаторами технологических и организационных перемен.

Важнейший фактор успеха — подготовка руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, обладающих чувством ответственности за результаты деятельности предприятия. Перед высшей школой стоит задача — научить будущих специалистов современным методам управления. [9,с.5]

Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без менеджмента не будет существовать и развиваться предприятий. Ведь менеджмент координирует руководителей на правильное принятие управленческих решений и достижение поставленных целей предприятия.

Цель данной курсовой работы состоит в тщательном и всестороннем изучении состояния и развития менеджмента в АПК.

В соответствии с целью были поставлены и решены следующие задачи:

• изучение состояния управления на предприятии;
• выявление особенностей менеджмента в АПК;
• выявление профессиональных качеств менеджера;
• анализ производственно-экономической деятельности предприятия;
• изучение особенностей управления организацией, исходя из организационно-правовой формы;
• анализ принятия и реализации управленческих решений на предприятии;
• выявление путей совершенствования существующих систем управления;
• изучение методов и форм принятия управленческих решений;
• анализ работы менеджера на предприятии.

При исследовании применялись следующие методы: «мозговая атака», статистический, графический, расчётно-конструктивный, метод обычного наблюдения.

Производственный менеджмент в системе менеджмента предприятия

... обеспечивать нормальную работу по производству продукции или оказанию услуг. Для более эф­фективного управления предприятием разрабатываются науч­ные основы менеджмента, выделяются отдельные, условно самостоятельные, его части, которые представлены на ниже ...

Исходные материалы: годовые отчёты, данные оперативного и бухгалтерского учета, периодическая статистическая отчетность, статистические справочники, всевозможные научные издания и другие литературные источники, штатное расписание работников.

РАЗДЕЛ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Современное состояние менеджмента или управления на предприятии

Современная ситуация в теории и практике мирового менеджмента характеризуется сосуществованием и взаимодействием трех основных подходов: системного, процессного и ситуационного (при явном доминировании последнего).

Они направлены на синтез и развитие разработанных ранее взглядов основных «школ управления», а также на разработку новых представлений об управлении. В связи с параллельным существованием ряда подходов общий спектр современных теоретических и прикладных разработок чрезвычайно широк и многообразен. Результатом этого является фактически исчерпывающий охват современными исследованиями всех основных проблем управления. Вместе с тем ситуация в данной области — именно в силу труднообозримого числа концепций, подходов, школ, трактовок — таит и определенные трудности. Это трудности обобщения, синтеза результатов.

Один из крупных теоретиков менеджмента Г. Кунц уподобил ее «джунглям», в которых «множество подходов является обескураживающим и губительным». Продолжая эту метафору, специалисты указывают, что в настоящее время существует «тропа из джунглей» — концепция, позволяющая дать надежную основу для дальнейшего развития теории управления, для синтеза в ней существующих сегодня результатов. Это — ситуационный подход. менеджмент экономика руководитель

Согласно ему, как уже отмечалось, любая организация есть открытая система, взаимодействующая со «средой», а все, что происходит внутри нее, и все, что составляет содержание эффективного управления, невозможно охарактеризовать без ключевого понятия современного менеджмента — понятия адаптации. В рамках ситуационного подхода возникли новые направления и течения, введены новые конструктивные понятия, сформировались перспективные тенденции развития теории управления. В частности, это концепции «стратегического менеджмента» и «управления персоналом», понятие «организационной культуры». Последняя вообще рассматривается как своеобразный «теоретический прорыв» в управленческой мысли, произошедший в 80-е гг.

Организационная культура определяется как наличие у всех работающих общих целей и их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов организаций. Организационная культура как очень мощное средство управления (особенно широко используемое в Японии) по силе ее воздействия на поведение людей ставится сегодня на один уровень с такими, традиционно считающимися главными, факторами управления, как структура организации и мотивация.

Управление изменениями в организации

... организациях. 3. Рассмотреть модели управления изменениями - «Теория Е» и «Теория О». 4. Проанализировать методы организационных изменений и основные этапы проведения изменений. 5. Предложить рекомендации по внедрению изменений в организации. Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями в организации управление менеджмент ...

Можно выделить также основные тенденции современного этапа развития теории управления. Первая связана с приданием большей, чем ранее, значимости материальной, технологической базе организаций в плане управления ею. Огромную роль в этом плане сыграла «компьютерная революция», создавшая качественно новую по своим возможностям техническую базу управления, а также другие крупные достижения научно-технического прогресса.

Вторая, еще более мощная тенденция состоит в дальнейшей демократизации управления. Сейчас уже не подлежит сомнению, что будущее менеджмента — за демократическими «партисипативными» (соучаствующими) формами управления. Привлечение персонала к выполнению управленческих функций есть главное условие для действия фундаментального социально-психологического феномена, обозначаемого понятием «размораживания потенциала группы». Проще говоря — это механизм полной реализации потенциала организации для управления ею, превращения ее из объекта управления в субъект самоуправления.

Третья тенденция — интернационализация менеджмента и бизнеса и порожденные ею новые проблемы управления. Это, например, проблема кросс-культурного переноса принципов и форм управления, проблема учета национальных менталитетов в сфере управления и др.

По мнению большинства исследователей, все эти и другие тенденции привели к тому, что сегодня сформировалась новая парадигма управления. Она обозначается, как «тихая управленческая революция», а ее ключевыми чертами являются следующие:

1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, состоящего в убеждении, что ключ к успеху управления лежит в правильном воздействии на внутренние факторы организации. Вместо этого на первый план выдвигается проблема гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Последняя диктует стратегию и тактику управления, определяет структуру организации и формы управления ею.

2. Использование в управлении теории систем позволило не только сформулировать новый взгляд на организацию как «органическое целое», имеющее свою логику и законы, но и выделить ряд универсальных переменных любой системы, контроль за которыми составляет основу эффективного управления.

3. Ситуационный подход к управлению, составляющий доминанту современной теории и практики управления. Главный его тезис — вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне.

4. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед индивидом, работающим в организациях. Важнейшей характеристикой менеджмента на современном этапе является ориентация на новую социальную группу в организациях — когнитариат. Он уже не может рассматриваться, как только один из экономических факторов, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится самой основной задачей менеджмента. Эти и другие положения являются основными принципами современной теории управления.

Принципы управления:

• лояльность к работающим;
• ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
• коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;
• атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих (организационная культура);
• обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
• своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
• непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;
• умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.;
• этика бизнеса;
• честность и доверие к людям;
• опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
• перспективное и целостное видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть;
• качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Итак, в данной главе были рассмотрены некоторые основные этапы и особенности развития теории управления, взглядов на природу и содержание управленческой деятельности.[17]

Управление маркетинговой деятельностью на торговом предприятии ...

... его комплексной характеристики. В целом можно сказать, что «маркетинг – это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги ...

1.2 Особенности менеджмента в АПК

Сельскохозяйственное предприятие как бизнес состоит из двух взаимосвязанных аспектов: первый — это техническая сторона производства (технологии земледелия, растениеводства, обработки почвы), второй включает в себя функции и службы, обеспечивающие поддержку производственного процесса.

В условиях рыночной экономики роль менеджера сельскохозяйственного предприятия отличается от той, которую играл руководитель предприятия в системе с централизованной экономикой. Круг его обязанностей расширяется по мере того, как он начинает отвечать и отчитываться за такие действия, как постановка задач, планирование деятельности предприятия, реализация, контроль и принятие решений.

Менеджмент сельского хозяйства (управление с/х предприятием как деловым предприятием) можно определить как вид деятельности, сочетающий планирование и управление с сельскохозяйственным производством.

Проблема планирования, стоящая перед менеджером, заключается в том, как распределить имеющиеся ресурсы по различным направлениям деятельности так, чтобы удовлетворить потребности человека (или организации) наилучшим образом.

Руководитель с/х предприятия должен обладать следующими качествами:

• способностью организовать себя и других для достижения конкретных целей;
• знанием основных технических и технологических вопросов производства и маркетинга продукции предприятия;
• умением общаться со всеми, занятыми в процессе производства и маркетинга, для получения точной непрерывной информации;
• способностью стимулировать всех, вовлеченных в производство и маркетинг, для достижения конкретных целей и задач;
• способностью принимать решения.

Таким образом, менеджмент сельского хозяйства — это больше, чем просто планирование. Едва ли руководитель достигнет желаемой цели, составляя планы и жестко следуя им вне зависимости от конкретной ситуации.

Планирование требует от менеджера оценки будущих событий — составления прогноза. Однако в реальной жизни руководитель с/х предприятия действует в постоянно изменяющихся условиях в обстановке риска и неуверенности, редко совпадающей с прогнозом.

Приведем факторы, влияющие на изменение обстановки:

• технические — погодные условия, болезни растений, изменение технологии;
• ценовые изменения спроса и предложения на рынке;
• организационные — политика официальных учреждений и банков;
• человеческие — поведение конкретных людей, изменения в кадровом составе.

Сравнение реальных результатов с ожидаемыми происходит в процессе постоянного контроля, по итогам которого менеджер должен принять меры к урегулированию проблем или извлечению выгоды из возникших ситуаций. Непременное условие этого — наличие достоверной информации, которую условно можно разделить на три категории:

• информация о макроокружении предприятия — социальные, экономические, политические факторы, на которые руководителю чрезвычайно трудно или невозможно повлиять, например, политические решения о масштабах и формах поддержки сельского хозяйства;
• информация о микроокружении предприятия — рыночные факторы, на которые влияют законы спроса и предложения;
• информация о наличии и качестве ресурсов — площадь земель, качество почвы и т.

д.[9,c.66]

1.3 Менеджер и его профессиональные качества

Качества менеджера — это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

• на уровне задач деятельности менеджера;
• на поведенческом уровне;
• на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества — это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

Психологическая избирательность — способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

Критичность и самокритичность — способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

Психологический контакт — способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

Требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

• Целеустремленность — умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;
• Гибкость — способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

• Работоспособность — способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
• Настойчивость — волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;
• Самостоятельность — способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;
• Дисциплинированность — подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;
• Инициативность — умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера — интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

• способность к кооперации и групповой работе;
• поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;
• социальная компетентность при реализации своих целей.

Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское — это общенье между руководителями-коллегами.

в) дружеское — это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Далее обратим на следующее:

Мотивационно-волевые качества:

• стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
• осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);
• самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
• социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие менеджера и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу.

Стрессоустойчивость — это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Таким образом, можно выделить в структуре профессионально важных качеств менеджера организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.[18]

РАЗДЕЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

СООО «Аграрник» зарегистрировано 29 февраля 2000 года Новотроицкой райгосадминистрацией, по адресу осуществления хоздеятельности: 75300, Херсонская область, Новотроицкий район, пгт. Новотроицкое, ул. Железнодорожная, 17.

Основной задачей специализации предприятия является выращивание зерновых и технических культур (отрасль растениеводства занимает 100%).

Целью деятельности предприятия является получение прибыли для увеличения доходов и дальнейшего развития собственной деятельности.

Одним из важнейший направлений предприятия есть расширение производства и внедрение полностью новых технологий, европейских стандартов.

СООО «Аграрник» находится в юго-западной части Новотроицкого района Херсонской области в зоне южного степа. Климат сильно засушливый, с краткой весной и долгим жарким сухим летом. Зима с частыми оттепелями.

Среднегодовая температура воздуха 8-9? по Цельсию. Безморозный период длится 195 дней.

Период из среднемесячной температурой выше +5? равен 225 дням, а с температурой выше +10? — 185 дней Среднегодовое количество осадков равно 360мм. Около 65% осадков выпадает в теплый период года. Зимой снежный покров равен в среднем 8 см. Ветер разных направлений. Весной и летом дуют сильные ветра, в основном северо-восточного направления 15-20 м/с и больше. Грунтовой слой представляет темно-каштановыми солоноватыми, тяжело-суглинистыми почвами.

Таблица 2.1

Среднемесячная температура воздуха и количество выпавших осадков в Новотроицком районе за 2011 год.

Показатели	Месяцы
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
Температура ?С	-1,5	-1,1	2,5	8,8	15,3	20,4	23,5	22,4	17,1	10,6	5,8	1,1
Количество осадков, мм	20	29	20	18	29	52	32	16	35	33	31	45

СООО «Аграрник» осуществляет хозяйственную деятельность на территории Сергеевского поселкового совета, Воскресенского поселкового совета и Новотроикого поселкового совета. Расстояние к районному центру пгт. Новотроицкое равняется 12 км, к областному центру г. Херсона — 176 км. Самое короткое расстояние до ж/д с. Новоалексеевка Генического района Херсонской области равно 32 км.

СООО «Аграрник» одно из крепких, стабильных предприятий, которое достигло высоких экономических показателей. Предприятие имеет 1162,8 га земли в обработке, в т.ч. орошение — 920,7 га (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура сельскохозяйственных угодий в СООО «Аграрник» Новотроицкого района в 2009-2011 гг.

Виды угодий	Годы
	2009г.	2010г.	2011г.
	га	%	га	%	га	%
Общая земельная площадь, га	1163,0	100	1163,0	100	1172,0	100
в т.ч. с.-х. угодья	1163,0	100	1163,0	100	1172,0	100
из них: пашня	1163,0	100	1163,0	100	1172,0	100

Из таблицы видно, что размер земельных угодий СООО «Аграрник» в целом за три года незначительно изменился, а, анализируя состав и структуру с.-х. угодий, наблюдается, что площадь с.-х. угодий увеличилась в 2011 году на 0,7 %.

В целом, анализируя размер земельных ресурсов, можно сказать, что хозяйство владеет достаточной площадью для обеспечения хозяйственной деятельности.

Предприятие обеспечено необходимой и надежной техникой, имеется: комбайнов — 1 шт. «New Holland»; тракторов — 7шт. «Джон Дир», МТЗ 892 и 1221, К-700; оросительная техника «Фрегат»-8 шт. и другим сельхозинвентарем.

Предприятие имеет мехотряд, складские помещения.

На предприятии числится средняя численность штатных работников — 22 человека. По структуре персонала: специалистов — 9 чел., трактористов-машинистов — 6 чел., водителей — 2 чел., и другие работники с.-х. предприятия — 5 чел.

Высокая культура земледелия, четкая организация работ, успешный менеджмент помогают хозяйству не только выживать за неблагоприятных погодных и экономических условий, а и развиваться, укрепляться, благодаря деятельности директора предприятия.

Чтобы дать характеристику условий деятельности предприятия и объективную оценку достигнутых производственно-финансовых результатов, проведем анализ размеров за последние три года.

Основные показатели, характеризующие размеры предприятия, представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Анализ размеров предприятия СООО «Аграрник» Новотроицкого района за 2009-2011гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г. в %
Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах 2005 г., тыс.грн.	1445,9	3789,4	5104,9	353,1
Валовой доход, тыс.грн	1673,3	2224,5	—	—
Денежная выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс.грн	2945,3	4141,9	6528,4	221,7
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), всего, тыс.грн	2431,7	3389,9	5213,4	214,4
Прибыль (убыток) от реализации (работ, услуг), тыс.грн	513,6	752,0	1315,0	256,1
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов тыс.грн.	2037,1	1865,1	2296,8	112,8
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	1163,0	1163,0	1172,0	100,7
в т. ч. с.-х. угодья	1163,0	1163,0	1172,0	100,7
из них: пашня	1163,0	1163,0	1172,0	100,7
Среднегодовая численность работников, чел.	18	19	22	122,2
В т.ч. занятых в с/х производстве, чел.	17	18	22	129,4

Из таблицы видно, что в период 2009-2011 гг. размеры предприятия особо не меняются, так как стоимость валовой продукции за три года увеличилась, денежная выручка и стоимость основных производственных фондов выросли, что является положительным явлением.

Для более полной характеристики предприятия необходимо знать о его экономической эффективности производства за последние 3 года. Экономическую эффективность отражают через различные стоимостные показатели, которые характеризуют промежуточные и конечные результаты производства на предприятии. Прежде всего, к таким показателям относят: объем товарной, чистой или реализованной продукции; величина получаемой прибыли; рентабельность производства, норма прибыли. Рассчитаем их в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Показатели экономической эффективности производства в СООО «Аграрник» Новотроицкого района за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010г.	2011 г.	2011 г. в % к 2009 г.
Приходится на 100 га с.-х. угодий, тыс. грн.:	—	—	—	—
— стоимость валовой продукции	124,3	325,8	435,6	350,4
— денежной выручки от реализации	251,2	351,7	512,7	204,1
— прибыли (убытка) полученной от реализации с.-х. продукции	81,7	9,0	70,9	86,8
Приходится на 100 грн. основных производственных фондов, грн.:	—	—	—	—
— стоимость валовой продукции	53	136	151	284,9
— денежная выручка от реализации	108	147	178	164,8
— прибыли полученной от реализации сельскохозяйственной продукции	35	4	25	71,4
Приходится на одного среднегодового работника занятого в сельском хозяйстве тыс. грн.:	—	—	—	—
— стоимости валовой продукции (производительность труда)	85,0	210,5	232,0	272,9
— денежная выручка от реализации	171,2	227,2	273,1	159,0
— прибыли (убытка) полученной от реализации сельскохозяйственной продукции	55,9	5,8	37,8	67,6
Уровень рентабельности сельскохозяйственного производства, %	48,2	2,6	16,1	— 33,4
Норма прибыли, %	32,5	2,5	13,8	— 42,5

Из таблицы видно, что денежная выручка от реализации в расчете на 100 га с.-х. угодий за три года увеличилась на 104,1 % или 261,5 тыс. грн., стоимость валовой продукции — на 250,4 % или 311,3 тыс. грн., а прибыль (убыток) полученная от реализации с.-х. продукции уменьшилась на 13,2 % или 10,8 тыс. грн. В расчете же на 100 грн. основных производственных фондов стоимость валовой продукции увеличилась на 184,9 % или 98,0 тыс.грн, а денежная выручка — на 64,8 или 70,0 тыс. грн, а прибыль уменьшилась на 28,6% или 10 тыс.грн. Рассматривая эффективность производства, видим, что уровень рентабельности снизился за три года на 66,6 % или 32,1 тыс. грн., а норма прибыли также уменьшилась на 57,5 % или 18,7 тыс. грн.

2.2 Структура управления на предприятии

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется Законом «О предпринимательской деятельности».

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

• решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

• линейная
• функциональная
• смешанная

Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Рис. 2.1. Общая схема линейной структуры управления.

Функциональная — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять… В чистом виде эта система используется очень редко.

Рис.2.2 Общая схема функциональной структуры управления

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. [6,c. 125]

Рис.2.3. Общая схема линейно-функциональной структуры управления.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

• пять — семь человек, если подчиненные выполняют различные функции,
• восемь — пятнадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции,
• двадцать — шестьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции. [4,c.68]

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии.

Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

• технический
• главного механика
• главного энергетика
• техники безопасности…

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрихозяйственного хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел

ь разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение,

ь определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрихозяйственное планирование,

ь разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования,

ь ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов,

ь разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию,

ь изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. (см. приложение).

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.[19]

2.3 Процесс принятия и реализации управленческих решений на предприятии

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Принятие решений на предприятии — это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов.

Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние предприятия в целом. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. [3,c.225]

В реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации, и отдельные исполнители в соответствии с делегированными им полномочиями.

Определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы. [4,c.188]

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный, который после необходимых согласований становится программой действий.

Для принятия эффективных управленческих решений и планов менеджеры могут использовать модели рационального распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше моделям распределения лимита времени менеджера.

Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов.

На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов. [18,c.85]

В частности, в ходе производственного процесса может выходить из строя оборудование, могут обозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими видами ресурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые технологии, позволяющие производить продукцию более высокого качества или снизить себестоимость производства.

Могут также изменяться внешние условия функционирования организации.

Например, может измениться налоговое законодательство, могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу, и т. д. Может появиться возможность получения льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции предприятия и т. д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структурного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функционирования организации.

Для того чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуют внутренние малые циклы управления.

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в условиях их реализации. [17,c.135]

Если выбор вариантов корректировки достаточно сложен, для повышения эффективности принимаемых управленческих решений менеджерами могут использоваться модели ситуации принятия решения, аналогичные описанным выше.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Рис.2.1. Этапы процесса принятия управленческих решений

РАЗДЕЛ 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Реорганизация организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы:

• централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации;
• обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для СООО «Аграрник» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис З.1.) в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций. [3, с. 34]

Рис. 3.1 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит:

1.Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2.Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3.Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4.Повысить оперативность принимаемых решений.

5.Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.[11]

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего — директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Все центры подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит СООО «Аграрник» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у работников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования, их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:

• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• определение характера соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

3.2 Современные методы и формы принятия управленческих решений

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры — результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение — это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресное. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

Для выявления возможностей повышения качества принятых решений большое значение имеет изучение соотношения методов, при помощи которых они обосновывались, и форм принятия решений. Это позволяет наиболее объективно оценить степень реализации требований, предъявляемых к решениям. Данный анализ целесообразно проводить применительно ко всей совокупности решений, принятых каким-либо функциональным подразделением на определённом уровне управления, и по отдельным группам решений. Для этого используются специальные наблюдения и обследования.

В практике работы аппарата управления применяются следующие методы обоснования решений:

1. программно-целевые;

2. оптимизационные;

3. расчётно-аналитические;

4. систематизированные;

5. опытные.

1. Программно-целевые методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта. Любое управленческое решение принимается для достижения определённых целей. Однако стратегические решения чаще всего направлены на решение качественно новой задачи (качественный скачок в развитии производства).

При их разработке лишь в минимальной мере можно опираться на традицию и опыт. Решение такой задачи предполагает принципиальные изменения в производстве — его структура, применяемой технике и технологии, организации труда и т.д. Программно-целевые методы предполагают доминирующую роль цели, поиск средств и путей её достижения.

Применение программно-целевых методов обоснования решений означает тщательную детальную отработку цели, которая должна быть достигнута в результате выполнения данного решения. Эта цель определяется исходя из задач, решаемых более крупной системой, в которую входит управляемый объект. Нередко такая цель непосредственно устанавливается руководящей организацией с участием научных и проектных организаций отрасли.

После определения цели разрабатывается программа её достижения, включающая: разработку “дерева целей” для отдельных подразделений аппарата управления и производственных звеньев; проектирование ресурсного обеспечения, т.е. определение содержания и масштабов, необходимых ресурсов и источников их получения и организационного обеспечения цели, т.е. установление органов, руководящих разработкой и осуществлением программы и ответственных за достижение цели в утверждённые сроки при рациональном использовании производственных ресурсов.

Таким образом, стратегические решения в процессе разработки и реализации программы их выполнения конкретизируются в целой системе тактических решений. В них раскрываются отдельные стороны процесса реализации стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и учитываются конкретные условия, в которых работает управляемый объект, т.е. система целей тактических решений, направлена на перевод цели — стратегического решения в состояние нормативно-стандартной модели.[10,c. 201]

Выявление в процессе анализа способов обоснования решений, разработанных с помощью программно-целевого метода, позволяет оценить целенаправленность, реальную перспективность системы управления.

2. Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Они базируются на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.п. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.

В зависимости от характера анализируемых процессов и сложившихся форм связи выбирается один из методов оптимизации. Если для процесса характерны линейные связи, то используются методы линейного программирования; при нелинейных связях — методы нелинейного программирования; если меняется интенсивность связей, изучаемых при разработке решений — параметрического программирования; при вероятном влиянии факторов на выбранный критерий — методы статистического программирования; при включении в анализ факторов времени — методы динамического программирования. При усилении неопределённости, когда решение касается процесса с большой степенью случайности, т.е. менее структурированного, успешно применяется теория массового обслуживания. Для обоснования решений, которые имеют устойчивый набор факторов влияния на исследуемую функцию, но меняющуюся (вероятную) степень изменения факторов используют аппарат корреляционно-регресионного анализа. Все эти методы увязываются в методике обоснования решений через исследование операций.