SWOT-анализ организации на примере ОАО «Газпром нефтехим салават»

метки: Газпром, Салават, Нефтехим, Слабый, Предприятие, Возможность, Анализ, Угроза

В современных условиях, когда конкурентная борьба в отдельных областях и отраслях экономики обостряется в результате сокращения спроса и снижения производства, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся — в условиях посткризисной экономики — возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений. финансовый экономический swot

Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

В российский практике полноценный SWOT-анализ используется, как правило, только очень крупными отраслевыми холдингами, либо совместными предприятиями, в которых влияние на управленческие решения имеют иностранные менеджеры.

В то же время, грамотный и качественный стратегический анализ может помочь предприятию любого уровня получить реальную оценку ресурсов и возможностей применительно к текущему экономическому и финансовому состоянию как самого предприятия, так и внешней конкурентной среды, в которой предприятие действует. Анализ проводится в несколько этапов, на каждом из которых рассматриваются отдельные данные о состоянии предприятия и того сегмента рынка, в котором предприятие работает.

SWOT — это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»).

Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» — не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка. [13]

Стратегический анализ деятельности предприятия ООО «Строй Управление

... плотничных работ, производство малярных работ, стекольных работ. Одна из главных проблем который существует на данный момент на предприятии – это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере. Глава 2. Стратегический анализ ...

Предмет исследования — SWOT-анализ ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ».

Цель работы — ознакомление с методом проведения SWOT-анализа и разработка стратегий.

Задачи:

1. Анализ внутренней среды.

2. Анализ внешней среды.

3. Разработка стратегии.

1. ОСНОВНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

В качестве объекта исследования рассматривается Открытое акционерное общество «Газпром Нефтехим Салават», основным видом деятельности которого является нефтепереработка и нефтехимия.

Открытое акционерное общество “ Газпром Нефтехим Салават ” создано в 1993 году путем приватизации ПО “ Газпром Нефтехим Салават ” и в соответствии с Законом РБ “О порядке применения на территории Республики Башкортостан Закона РСФСР” “О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР” от 29.10.1991 г.

Учредителем общества является Государственный комитет по управлению собственностью Республики Башкортостан, которому принадлежит 53,92% обыкновенных голосующих акций Общества, переданных согласно договору от 16.06.1998 года в доверительное управление ОАО “Газпром”.

Структура ОАО “ Газпром Нефтехим Салават ” включает в себя деятельность крупных заводов нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплексов, вспомогательных предприятий и хозяйств.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Собранием акционеров избран Совет директоров в количестве 13 человек. Оперативное руководство деятельностью акционерного общества осуществляет генеральный директор, назначаемый Советом директоров.

В состав ОАО » Газпром Нефтехим Салават » входит 5 заводов: нефтеперерабатывающий, газохимический, химический, ремонтно-механический, «Мономер» и 20 вспомогательных подразделений, включая производство катализаторов и цеолитов, цех, производящий товары народного потребления.

Численность работающих на ОАО «Газпром Нефтехим Салават» составляет около 15 тыс. чел., перечень выпускаемой продукции включает в себя свыше 140 наименований (в том числе 76 наименований основной продукции).

География экспорта продукции охватывает более 20 стран ближнего и дальнего зарубежья, в том числе Финляндия, Китай, США, Великобритания, страны Западной Европы и Балтии и др. Принципиальными направлениями развития предприятия являются внедрение экологически чистых технологий, освоение производства новых видов продукции, защита окружающей среды через совершенствование существующих технологий и разработку новых методов очистки выбросов и стоков, а также формирование системы управления, адекватной условиям рыночной экономики.

Деятельность предприятия изменяется скачкообразно. Наблюдается рост выручки в 2009 г. на 7926,95 млн. руб. (или на 8,17%), в 2010 г. выручка снижается на 37137,9 млн. руб. (или на 35,41%).

Расходы предприятия на производство и реализацию продукции

... - на расходы, связанные с производством и реализацией; - внереализационные расходы. К внереализационным расходам отнесены обоснованные затраты на осуществление деятельности, непосредственно не связанной с производством и (или) реализацией. Рынок предоставляет хозяйствующим субъектам самостоятельность в вопросах установления цен на продукцию с учетом ...

Среднесписочная численность имела тенденцию к снижению, поэтому среднегодовая выработка в 2009 г. по сравнению с 2008 г. возросла на 11,52%. Из-за резкого снижения выручки в 2010 г. среднегодовая выработка снизилась на 2899,59 млн. руб. (или на 35,41%).

Важнейшей частью предприятия являются активы, характеризующие его производственные мощности. К ним относятся основные средства. В 2009 г. среднегодовая стоимость основных средств увеличилась по сравнению с 2008 г. на 980,47 млн. руб. (или на 5,99%).

В 2010 г. увеличение основных фондов составило 2777,14 млн. руб. (или 16,01%) по сравнению с 2009 г. Это характеризует положительное изменение инвестиционной политики в отношении обновления основных фондов. Данный факт положительно характеризует стратегию предприятия, направленную на улучшение и расширение материально-технической базы. Так как темпы роста выручки выше темпов роста стоимости основных фондов в 2009 г. по сравнению с 2009 г., то фондоотдача увеличилась на 2,06%. Отрицательное значение на фондоотдачу оказало снижение выручки, поэтому в 2010 г. по сравнению с 2009 г. фондоотдача снизилась на 44,32%. Следовательно, введенные в 2009 г. основные средства использовались эффективнее.

Наблюдается снижение затрат на производство продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 2804,44 млн. руб. (или на 3,92%), а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. — на 15389,4 млн. руб. (или на 22,38%).

Результаты основной деятельности положительны и имеют тенденцию к скачкообразному изменению. Так в 2009 г. по сравнению с 2008 г. валовая прибыль увеличилась на 10731,39 млн. руб. (или на 42,24%), а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 21748,5 млн. руб. (или на 60,19%).

В 2009 г. имеет место увеличения рентабельности продаж на 31,49 пункта и рентабельности продукции на 48,04 пунктов. Такая ситуация сложилась в результате превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки. В 2010 г. рентабельность снижается: по продажам на 13,22 п., по продукции на 25,6 п.

Таким образом, финансовое положение предприятия определяет его возможную инвестиционную политику. При планировании любого инвестиционного проекта оценивается возможность предприятия самостоятельно (за счет собственных средств) или с привлечением заемных средств реализовать инвестиционный проект. Первоначальная оценка деятельности любого предприятия основывается на анализе бухгалтерского баланса, который отражает финансовое положение предприятия на момент его составления. Финансовое состояние предприятий характеризует размещение и использование средств предприятия. Проявляется финансовое состояние в платежеспособности предприятий, в способности вовремя удовлетворять платёжные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, выплачивать заработную плату рабочим и служащим, вносить платежи в бюджет. [12]

2. МЕТОДИКА SWOT-АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Особенности SWOT-анализа

... SWOT-анализа. SWOT-анализ должен основываться на достоверных данных. SWOT-анализ состоит из двух частей: анализ внутренней среды (определение сильных и слабых стороны вашего предприятия) и анализ внешней среды (поиск возможностей и угроз). Соответственно, для проведения SWOT-анализа ... - новые технологии», «Угроза - устаревшие технологии» не следует ... определяются только в сравнении с конкурентами. В ...

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами».

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой — с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT — это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strengths — силы;
• Weaknesses — слабости;
• Opportunities — возможности;
• Threats — угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength — сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness — слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity — возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat — угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. [8, 482 c.]

Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Отличительная особенность рассмотренного подхода к проведению SWOT — анализа на предприятии состоит в следующем:

1. Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала

SWOT-анализ предприятия строительной отрасли

... более крупной компанией. Первичный SWOT-анализ Распределим полученные факторы по полям матрицы. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ "O" — ... строительную отрасль. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки. Слабые внешние ... производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. Высокие ...

2. Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия

3. Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.

Данный подход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И. Анософфа.

В этой связи традиционный метод SWOT — анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT — анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила — это свойство организационной системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» — траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль развития» — это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость — негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

Возможности — это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы — это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли. [5, 273 c.]

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.).

Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

• внешняя-внутренняя;
• сила-слабость;
• возможности-угрозы.

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

• Продукт;
• Ценообразование;
• Продвижение;
• Маркетинговая информация/разведка;
• Сервис/персонал;
• Распределение/дистрибьюторы;
• Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

• Производство/инжиниринг;
• Сбыт и маркетинг;
• Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

• Исследования и разработки;
• Дистрибьюторы;
• Маркетинг;
• Сбыт;
• Послепродажное обслуживание/сервис;
• Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания. [3, 432 c.]

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура).

Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

• Интенсивность конкуренции;
• Угроза появления новых конкурентов;
• Потребности покупателей на рынке;
• Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
• Конкурентоспособность;
• Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. [4, 257c.]

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ЭЛЕМЕНТОВ SWOT-АНАЛИЗА

2.1.1 ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ: СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

• Маркетинг.
• Продукт
• Ценообразование
• Продвижение
• Маркетинговая информация/разведка
• Сервис/персонал
• Распределение/дистрибьюторы
• Торговые марки и позиционирование

Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

• Оперативная деятельность.
• Производство/инжиниринг
• Сбыт и маркетинг
• Обработка заказов/сделки
• Персонал.
• Исследования и разработки
• Дистрибьюторы
• Маркетинг
• Сбыт
• Послепродажное обслуживание/сервис
• Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей. [7, 132 c.]

2.1.2 ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура).

  Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

• технологические силы.

Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
• конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
• Интенсивность конкуренции
• Угроза появления новых конкурентов
• Потребности покупателей на рынке
• Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
• Конкурентоспособность
• Давление со стороны товаров-заменителей

2.2 ФОРМИРОВАНИЕ МАТРИЦ SWOT-АНАЛИЗА И ИХ АНАЛИЗ

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Проиллюстрируем эту методику примером.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее следует заполнить таблицу 2.1.2.1 Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 2.1.2.1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

Таблица 2.1.2.1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

• уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
• создают конкурентные преимущества на рынке,
• потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;

3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 2.1.2.2): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2.1.2.2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.

После заполнения таблицы 2.1.2.2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT,которая имеет следующий вид (Таблица 2.1.2.3).

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Таблица 2.1.2.3. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Таблица 2.1.2.4. Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Умеренное
Высокая	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК »	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов).

Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень ее влияния?

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. [1, 281 c.]

3. SWOT-АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

3.1 АНАЛИЗА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЕХИМ САЛАВАТ»

Таблица 3.1.1.Оценка сильных, слабых и нейтральных сторон фирмы

Группы показателей	Оценка позиции
	1	2	3	4	5
1. Финансы
1. Структура активов		*
2. Потребительский кредит		*
3. Инвестиционные ресурсы				*
4. Движение денежной массы		*
5. Положение по безубыточному ведению дел			*
6. Отношение объема продаж к стоимости активов				*
7. Отношение основного и оборотного капитала				*
8. Эффективности выполнения бюджета предприятия				*
9. Новые инвестиции				*
2. Организация и управление
1. Отношение численности АУП к численности рабочих				*
2. Система коммуникаций		*
3. Четкость разделение полномочий и функций в аппарате управления		*
4. Текучесть управленческих кадров				*
5. Качество используемой в управлении информации				*
6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения			*
7. Число уровней управления			*
3. Маркетинг
1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой				*
2. Репутация товаров на рынке			*
3. Расходы по сбыту товаров		*
4. Уровень обслуживания потребителей			*
5. Организационные и технические средства для сбыта продукции				*
6. Торговый аппарат фирмы			*
7. Цены на товары и услуги				*
8. Число потребителей товаров и услуг				*
9. Качество поступающей о рынке информации				*
4. Рабочая сила
1.Общее число работников фирмы		*
2. Торговый и сбытовой персонал		*
3. Менеджеры среднего звена		*
4. Менеджеры высшего звена		*
5. Расходы на обучение и подготовку кадров				*
6. Текучесть кадров		*

Оценивая сильные, слабые и нейтральные стороны завода можно сделать вывод, что позиция предприятия на рынке в целом устойчива. Предприятие обеспечено собственными средствами, однако проявляет инвестиционную активность, имеет неэффективное управление финансами. Ведется отлаженная сбытовая и рекламная политика. К сильной стороне в конкурентной борьбе можно отнести четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления, квалифицированный персонал.

Межотраслевая диверсификация бизнеса и органичное технологическое единство нефтеперерабатывающего и нефтехимического производства позволяет предприятию:

-оптимизировать структуру производственной программы в рамках имеющихся возможностей диверсификации с целью максимизации доходов предприятия;

-снизить конъюнктурные риски, адаптируя маркетинговую политику с учетом различной рентабельности сегментов нефтепереработки и нефтехимии.

В целом, ОАО «Газпром нефтехим Салават» обладает достаточно сильной конкурентной позицией на отечественном рынке. Ключевыми факторами успеха Общества являются отличная репутация перед потребителями, гибкость производства, высокая квалификация персонала, способность оперативного реагирования на динамику рыночных условий, а так же широкий ассортимент предлагаемой продукции (от нефтепродуктов до нефтехимических продуктов).

«Газпром нефтехим Салават» имеет интегрированный цикл глубокой переработки сырья — от покупки нефти до продажи продуктов переработки конечным потребителям. По глубине переработки нефти ОАО «Газпром нефтехим Салават» занимает ведущие позиции в отрасли. В 2007г. этот показатель составил 78,1%, что выше среднеотраслевого значения 72%. Продукция глубокого передела обладает более высокой добавленной стоимостью. Кроме того, цены на нефтехимическую продукцию более устойчивы по сравнению с ценами на сырую нефть или природный газ.

Объединение всех технологических процессов на одной промышленной территории позволяет гибко подходить к вопросам управления сырьевыми потоками внутри компании, обеспечивать оптимальную загрузку мощностей, эффективно управлять затратами.

Предприятие имеет резерв (~ 30%) незагруженных производственных мощностей, что позволяет наращивать объёмы переработки и выпуска продукции на действующем оборудовании.

В последние годы независимые НПЗ России столкнулись с проблемой обеспеченности углеводородным сырьём. Уникальность технологического цикла ОАО «Газпром нефтехим Салават» позволяет загружать производственные мощности как нефтью, так и газовым конденсатом, что повышает устойчивость предприятия к колебаниям сырьевой конъюнктуры, а участие Газпрома в управлении Предприятием гарантирует бесперебойность поставок исходного сырья. Предприятие реализует долгосрочную программу масштабной модернизации производственных мощностей, направленную на снижение издержек и расширение выпуска качественной и рентабельной продукции глубоких переделов в соответствии с потребностями рынка. Суммарный объем капитальных вложений в модернизацию за период 2000-2006 гг. превысил $800 млн.ОАО «Газпром нефтехим Салават» занимает ведущие отраслевые позиции по объемам производства широкой гаммы нефтехимической продукции и обладает наиболее диверсифицированным ассортиментом производимой продукции. Конкурентоспособная продукция предприятия пользуется устойчивым спросом у потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Высокая (75-80%) доля экспорта в структуре продаж даёт возможность компенсировать рост внутренних цен на углеводородное сырьё.

Финансово-производственная деятельность предприятия за последние годы отличается высокой результативностью. Среднегодовые темпы роста выручки на протяжении 2002-2006 гг. составляют 54%, что обусловлено как увеличением объёма перерабатываемой нефти, так и ростом цен на нефть и нефтепродукты. Благодаря Газпрому, который обеспечил надежную поставку исходного сырья, Предприятие существенно повысило загрузку своих производственных мощностей до 66-69%. Среднегодовой индекс физического объема за период 2002-2006 гг. составил 108%, В немалой степени этому способствовал также отказ от работы на давальческом сырье. В отличие от других башкирских заводов, работающих на условиях процессинга, Предприятие работает на собственном сырье, доля которого выросла с 24,4% (2003 год) до 90%.

Предприятие находится в доверительном управлении у Газпрома, что позволяет эффективно использовать управленческий, административный и финансовый ресурсы для решения задач оперативного контроля и стратегического развития. Продажа госпакета ОАО «Газпром нефтехим Салават», запланированная на 2007 г., и возможное приобретение Газпромом контрольного пакета усиливает биржевой интерес к акциям ОАО «Газпром нефтехим Салават»

Предприятие, являясь градообразующим, имеет постоянную поддержку региональных и местных властей

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет на будущее, какую учетную политику определит для себя фирма.

Финансовая деятельность отражается, прежде всего, в следующих документах: бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, отчете о финансовых результатах фирмы.

Реализуемая предприятием продукция характеризуется сезонными колебаниями и независимо от этого компания имеет стабильный объем продаж. Предприятию необходимо увеличивать объем продаж за счет расширения рынков сбыта. При увеличении объемов продаж, снизятся запасы, что высвободит дополнительные оборотные средства необходимые предприятию.

В течение последних трёх лет финансовое положение предприятия стабильно.

Предприятие рентабельно. В перспективе в целях улучшения финансового состояния предприятия необходимо ввести управление затратами, вести поиск резерва снижения затрат.

Анализ рынка показал, что у предприятия есть реальная возможность увеличения объемов реализации. Снижение суммы затрат, увеличение объемов реализации, в итоге даст предприятию дополнительные финансовые ресурсы, увеличит рентабельность и экономическую стоимость предприятия.

Главной причиной колебания показателей в сторону ухудшения — постоянный рост себестоимости железобетонных и бетонных изделий.

У предприятия большая доля просроченной кредиторской задолженности. Предприятию необходимо усилить работу по снижению накопленной задолженности. Также у предприятия имеется большая доля дебиторской задолженности. Данный факт отражает неэффективную работу с дебиторами, тем самым лишая предприятие в ликвидных активах. Предприятию необходимо более тщательно работать со своими клиентами и вести четкий контроль за исполнением контрагентами своих денежных обязательств перед предприятием за отгруженную продукцию.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспечения нормальной работы предприятия, так и кадрового состава предприятия. При анализе человеческих ресурсов следует отметить хорошую квалификацию персонала компании, которая основывается, прежде всего, на значительном опыте работы на данном предприятии.

На предприятии предусмотрена система повышения квалификации, приветствуется повышение образования сотрудников.

Руководители предприятия имею высшее техническое и экономическое образование.

При формировании структуры управления решающая роль отведена человеческому фактору на всех стадиях деятельности. Вовлечение ключевых работников и специалистов в творческий процесс формирования структуры управления служит залогом эффективной работы коллектива.

Предприятие платежеспособно и ведет сравнительно эффективную хозяйственную деятельность, которая зависит от уровня спроса и сезонности на продаваемую предприятием продукцию.

На предприятии имеется большой объем дебиторской задолженности.

Возникновение дебиторской задолженности на предприятии связано с установленной политикой продаж: реализация продукции не только по предоплате, но и на реализацию, т.е. с рассрочкой платежа. Высокий уровень конкуренции приводит к большому объему дебиторской задолженности.

Данный факт отражает неэффективную работу с дебиторами, тем самым лишая предприятие в ликвидных активах. Поэтому предприятию необходимо более жестко работать со своими клиентами и партнерами и уменьшить время возврата денежных средств после отгрузки товара.

На предприятии стараются проводить работы по оптимизации объемов запасов и затрат, а в частности уменьшении готовой продукции на складе. Однако эта работа проводится не очень эффективно. Большой объем готовой продукции связан с большим ассортиментом продаваемой продукции. Основной причиной задержки реализации готовой продукции являются сезонные колебания на продаваемые изделия и неэффективная ассортиментная политика.

Предприятие имеет стабильную выручку от реализации продукции, и все же у предприятия имеется потенциал для увеличения объема продаж и соответственно выручки от реализации продукции и роста операционной прибыли. Следует проанализировать постоянные и переменные затраты, а также произвести анализ отдельных групп товаров. В связи с этим, больше внимания необходимо уделить финансовому менеджменту предприятия, ценовой политике предприятия.