Организация разработки управленческого решения

метки: Решение, Управленческий, Организация, Государственный, Разработка, Процесс, Оценка, Принятие

Разработка управленческих решений – крайне важный процесс, связывающий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. В любой организации, управленческие решения определяют не только деятельности предприятия на основе инструментов Lean production (на примере ООО «ТзЖБИ»)">эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Следовательно, развитие теории управления проходило одновременно с развитием науки о принятии решений.

Актуальность

Данная тема разработана сравнительно широко:

1) Понятие и классификация управленческих решений: Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления; Мандрица В.М. Юридический менеджмент; Сборник образцов гражданско-правовых документов. 2) Понятие, функции и задачи муниципального управления: Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации; Четвериков В.С. Муниципальное право; 3) Процесс принятия управленческих решений: Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления; Алексеев О.Б. Стратегическое управление в государственном и муниципальном секторе; Сурнин А.Ф. Муниципальные информационные системы. Опыт разработки и эксплуатации; Надеев А.Т. Системный подход к разработке, принятию и реализации управленческих решений. В настоящее время совершенствование управления – это огромный и мало востребованный резерв повышения эффективности управленческой деятельности. При анализе накопленного опыта в сфере работы с управленческими актами выявлено, что к числу основных проблем, с которыми сталкиваются предприятия для обеспечения своевременных и точных управленческих решений относятся: 1) отсутствие модельного инструментария подготовки вариантов управленческих решений, их сравнения и оценки эффективности; 2) отсутствие полной, достоверной и своевременной информации для принятия управленческих решений; 3) отсутствие стройной системы обработки и представления информации для ее анализа. Отметим также, что в управлении бывают такие же устаревшие технологии, как и в технике. Руководители предприятий должны отличать старые и современные технологии управления, отдавать себе отчет в том, что они теряют, доверяясь старым проверенным, но не эффективным методам управления. Конечно во многом та или иная модель, управленческий подход будут приниматься в зависимости от того, насколько успешно они будут способствовать решению социальных и экономических проблем.

Организационно-управленческий анализ деятельности предприятия

... означает способ, достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их ... “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений. Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчин ...

Целью данной работы явилась разработка наиболее эффективных методов принятия управленческих решений и определение возможных путей улучшения данных показателей.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Общая характеристика управленческих решений

Каждому человеку приходится в своей жизни принимать множество решений. Особенной категорией решений являются управленческие решения. Как правило, степень ответственности и важности принимаемых решений напрямую зависит от уровня управления. В организации выделяются четыре уровня управления. Чем выше уровень, тем более ответственны, многоплановы и сложны решения и наоборот. Одновременно с увеличением сложности принимаемого решения, повышается степень личной свободы и возможность проявления инициативы при принятии таковых. Таким образом, выше руководство отвечает преимущественно за долгосрочные стратегические решения. Средний уровень принимает решения, связанные с тактикой. Решения низших уровней управления краткосрочны, ориентированны на конкретную ситуацию. Наконец исполнители отвечают лишь за реализацию той или иной стратегии, и не принимают решений в принципе.

Управленческое решение может быть определено как выбор из нескольких альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить руководитель в соответствие с должностными обязанностями, для достижения основных целей организации. Принятие решений является основой управления. Основной целью любого управленческого решения должно являться поступательное движение по приближению к основным целям организации. Поэтому основным мерилом эффективности организационного решения будет его вклад в достижение конкретной организационной цели. Выделяют ряд характеристик, отличающих управленческие решения от прочих.

1. Цели. Прежде всего, следует отметить, что решение принимается исходя не из личных потребностей, а исключительно в целях эффективного решения конкретных задач организации.

2. Последствия. Личный выбор каждого человека может повлиять лишь на его судьбу и, в некоторых случаях на жизнь ближайших родственников. Решения же принимаемые менеджерами, особенно что касается менеджеров, влияют на судьбы многих людей. Если организация значительна, решения её руководителей могут серьёзно повлиять на социально – экономическую ситуацию целых регионов. К примеру, решение о ликвидации нерентабельного предприятия может вызвать существенное повышение уровня безработицы в конкретном регионе.

3. Разделение труда. Если в частной жизни принимает решение и выполняет его, как правило один и тот же человек, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в зависимости от жизненного опыта и уровня развития интеллекта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, предполагающий профессиональную подготовку.

Управление производственной деятельностью организации (на материалах ...

... по совершенствованию производственной деятельности исследуемого предприятия. Заключение содержит основные выводы по работе. Список литературы представлен 66 источниками. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Производственная деятельность и производственный процесс предприятия Главной характерной ...

Помимо этого, управленческие решения могут быть классифицированы по ряду признаков.

В зависимости от роли в достижении цели выделяются решения, В зависимости от временных отношений —

по определенности результата

по степени предписания

по периоду действия

по функциональному содержанию

по широте обхвата

по объектам

по способу принятия

по степени универсальности

по степени альтернативности

способу выработки

по степени определенности ситуации

по последствиям

по степени финансовых затрат

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим также принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения, Рискованные решения, Осторожные решения

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

1) Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

4) Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль над выполнением решений.

Для дальнейшего исследования используем следующее определение. Управленческое решение – это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений. Управленческое решение — основной инструмент воздействия работников муниципальной службы на управляемый объект

• Основные признаки управленческих решений

[4]

: 1) Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях урегулирования конкретной ситуации или проблемы. 2) Разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции. 3) Для принятия управленческого решения необходимо наличие профессионализма, специальных знаний, компетентности. 4) Разделение труда заключается в том, что решение возникающих проблем, разработку и принятие управленческих решений осуществляют управляющие субъекты (руководители, менеджеры), а их реализацией заняты исполнительные структуры. 5) Последствия реализации управленческого решения могут оказать влияние как на лиц, принимающих и исполняющих его, так и на простых граждан. Функции управленческих решений: 1) Направляющая, которая состоит в том, что решение принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития; 2) Организующая функция проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации решений в запланированные сроки и необходимого качества; 3) Мотивирующая функция заключается в согласовании интересов каждого члена организации и нацеливание их на выполнение задач организации. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое решение – понятие сложное и многогранное, включающее в себя различные критерии оценки. Общими признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции управляющего субъекта. В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений.

Внедрение системы управления по целям

... целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии. Для достижения указанной цели был сформулирован ряд задач: определить сущность метода управления по целям (результатам); изучить основные этапы управления по целям ... более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры ... образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, ...

Субъекты и объекты управленческих решений.

Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности

[5]

— Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую — субъекта на объект управления. Объект управленческих решений – система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются

[7]

: 1) осуществление текущих целей и задач управляющего субъекта; 2) необходимость изменений в самой организации под влиянием как внешних так и внутренних факторов; 3) решение возникшей проблемы, требующей оперативного или долговременного разрешения; 4) необходимость поиска и выявления новых ресурсов деятельности организации; 5) прогнозирование и определение социально – экономического развития; 6) разработка программ и проектов, планирование, стратегическое управление.

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей.

Этапы разработки и реализации управленческого решения

... результата деятельности организационно-производственной системы. Целью написания данной работы является рассмотрение этапов разработки и реализации управленческого решения. Глава 1. Подготовка к разработке управленческого решения 1.1. Сущность и понятие управленческого решения Устойчивое функционирование российской экономики и ...

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения – к этапу 4.

3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококва-лифицированных специалистов.

5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» – к этапу 6.

6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

Управление качеством строительно-монтажных работ

... в соответствии с «Основными положениями по разработке комплексной системы управления качеством строительно-монтажных работ». . Способы контроля качества строительно-монтажных работ Контролем качества строительной продукции считается проверка соответствия показателей качества продукции установленным требованиям, которые зафиксированы в проекте, стандартах и ...

10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» – к этапу 14.

13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» – возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения – внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» – к этапу 18.

18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе – возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

... анализу и управлению рисками становятся неотъемлемой частью бизнес-процесса на современном предприятии. 1. Основная часть 1.1 Факторы риска при реализации проектов строительства объектов сотовой ... подразделения) при отсутствии методичности. Что не отвечает современному подходу в управлении предприятием. Управление риском не может происходить фрагментировано, эпизодически и несистематизированно, как ...

20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) – (ж).

21. Документальное оформление задач.

22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) – (г).

Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

Совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом

... кто хочет преуспеть в искусстве управления. Любая организация испытывает потребность в непрерывной работе с кадрами, поэтому управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельности персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации. Технологизация ...

2) содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);

6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

• организацию;
• стимулирование (мотивацию);
• контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, орождаемого несоответствием административного деления организационно-производствен-ной системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

• общеорганизационным;
• целевым.

Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста. Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор, кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и т.д.).

Качество и эффективность управленческих решений

... управления предприятием. Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом эффективность. Под качеством управленческих решений ...

Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

Итак, управленческие решения принимаются определенными полномочными субъектами и всегда направлены на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений организации. Регулируют различные вопросы, связанные с процессом управленческой деятельности, которая всегда предполагает значительную ответственность управленцев. Последние должны обладать определенными качествами: компетентность, профессионализм, опыт, предусмотрительность, уравновешенность, способность реагировать на изменяющиеся процессы и объективно подходить к анализу и решению возникающих ситуаций; рациональное отношение к нововведениям.

Если управленческое решение принимается коллегиально полномочными субъектами, то необходима согласованность процесса. Эффективность управленческого решения определяется полнотой регулирования ситуации или разрешения проблемы. Но это только общий подход. Более подробно об этом будет сказано в следующем параграфе.

1.2. Эффективность и качество управленческих решений

В изученной нами литературе понятие эффективности управленческих решений трактуется неоднозначно. Ряд авторов считает, что оно практически полностью совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако нельзя игнорировать тот факт, что управление производством имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются определенным набором показателей, имеющих количественное выражение. Однако нельзя отрицать, что эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства.

Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности -составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Целесообразно рассматривать эффективность как результативность функционирования системы и процесса управления, как результат взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу; средства производства; социальные аспекты персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как опосредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Эффективность в общем виде — результативность чего-либо (производства, управления, труда).

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

Качество управленческого решения

— это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. Наилучший вариант решения какой-либо проблемы на любом из уровней менеджмента называют оптимальным решением а процесс поиска такового оптимизацией

[8]

— Сложность и взаимозависимость огромного количества технических, организационных, социально- экономических и других аспектов управления предприятием в условиях рыночной экономики приводят к тому, что процесс принятия управленческого решения становится крайне трудоёмким, и неизбежно требует изучения десятков и даже сотен разнообразных факторов. Как следствие, процесс принятия решений не представляется эффективным без применения математических методов. Однако, следует сказать, что математический аппарат не всегда будет панацеей, на которую следует рассчитывать при принятии абсолютно всех управленческих решений. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие — практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, процесс принятия управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

К параметрам качества управленческого решения относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам).

Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней).

К оценке эффективности решений подходят и с позиции практика -критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

Таким образом, соединяя показатели качества и эффективности можно сказать, что в состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения;
• степень научной обоснованности решений (использование научных

методов разработки, современных подходов);

• много вариантность расчетов;
• применение технических средств;
• ориентация на изучение и использование прогрессивного

отечественного и зарубежного опыта;

• расходы, связанные с разработкой проектов решений;
• численность занятых в разработке решений (специалистов,

привлеченных работников предприятия);

• стоимость и сроки реализации проекта;
• количество соисполнителей на этапе разработки решений;
• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов

решений;

• степень риска в реализации решений и др.

Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

• управленческий труд, в том числе по выработке и принятию

решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

• фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного

решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия

соответствующей документации;

• реализация решения сопряжена с определенными социально-

психологическими результатами, количественное выражение которых еще

более затруднительно, чем экономических;

• результаты реализации решений проявляются опосредовано через

деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить

долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

• из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий

контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за

прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом

факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не

проявиться;

• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор,

поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).

Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности,

искажающие величину ожидаемой результативности решений;

• затруднено и количественное выражение характеристик качества

решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и

взаимодействия отдельных работников.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Как правило, обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.

Частными показателями являются:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме

затрат предприятия;

• доля численности управленческих работников в общей численности

работающих на предприятии;

• нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на

одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

• доля решений, принятых по предложению работников трудового

коллектива;

• количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления).

Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации — оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации — используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля — количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год).

Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.).

Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой — на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому, оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности.

В-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей — прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а, следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров.

Рассмотренные подходы раскрывают отдельные аспекты оценки эффективности управленческих решений, однако решение всей проблемы требует дальнейшего проведения исследований в области эффективности управления.

Выводы по первой главе:

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

Любое управленческое решение на предприятии в той или иной степени влияет на формирование денежных потоков и результаты его финансовой деятельности.

Важной особенностью менеджмента является ком­плексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с раз­личными сторонами его деятельности. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конеч­ную эффективность экономической деятельности предприятия.

Отдельное управленческое решение, направленное на совершенствование ор­ганизации или технологии, каким бы прогрессивным оно ни казалось с позиций инновационного менеджмента, может быть неэффективным с учетом специфики условий экономической деятельности предприятия и вызвать негативные последствия для его финансового состояния. Поэтому менеджмент предприятием должен рассматриваться как комплексная система дейст­вий, состоящая из разработки взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в конечную результативность экономической дея­тельности предприятия.

Следует отметить, что конкретные управленческие решения, используемые в процессе своей деятельности отдельными, даже наиболее эффективно работаю­щими предприятиями, не могут слепо копироваться другими предприятиями, так как это может привести к отрицательным последствиям. Менеджмент предприятием не предполагает использование стандарт­ных управленческих решений, а лишь определяет алгоритм эффективной их раз­работки в конкретных условиях деятельности предприятия.

Даже наиболее эффективные управленческие решения, разработанные и реа­лизованные на конкретном предприятии, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связа­но с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь, — с изменением конъюнктуры потребительского рынка. Поэтому менеджменту предприятием должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, технических и технологических принципов, форм организации труда и управления, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.

Любые управленческие решения предприятия должны быть ориентированы на стратегические цели его раз­вития. Даже если управленческие решения, которые противоречат этой целью, в текущем периоде будут эффективными, их следует отклонить, иначе они могут быть факторами подрыва экономической базы развития предприятия.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ФИРМЫ «ВЕГА»

2.1. Общая характеристика организации

Компания «Вега» вышла на туристический рынок в 1996 году. Усилиями небольшого, но дружного и трудолюбивого коллектива, нашей фирме удалось пробить себе дорогу на рынок внутреннего и международного туризма. В настоящий момент «Магазин Путешествий» является надежным туроператором по России. Так же вы без труда сможете приобрести у нас путевки на любые другие направления отдыха по всему миру (включая такие массовые, как Турция, Египет, Тайланд, Испания, Кипр, Греция, Чехия и многие другие).

Фирма работает только с проверенными временем туроператорами и используем самые совершенные системы подбора тура, которые дают возможность выбрать лучшие предложения по оптимальной цене. Богатый опыт работы, позволяет нам быстро и безупречно предложить Вам именно тот отдых, который Вы хотите. Обращаясь к нам, Вы останетесь довольными, независимо от вида и направления Вашего отдыха, будь то экскурсия в Суздаль или поездка в Баден-Баден. Сегодня спектр наших зарубежных маршрутов и предложений позволяет любому клиенту выбрать именно то. Что его устраивает и по цене и по набору услуг. Мы хотим, чтобы туристы, съездив один раз, вновь возвращались к нам, став нашими постоянными клиентами, и рекомендовали бы нашу фирму своим друзьям и близким. Для нас это лучший показатель оценки качества работы.

«Вега» организует самые разнообразные групповые и индивидуальные поездки наших туристов: познавательные поездки, автотуризм, туры на семинары, туры на обучение, приключенческие поездки, туры на лечение, круизы, туры на отдых и т.д.

Наряду с традиционными поездками, «Вега» предлагает и абсолютный эксклюзив, причем это может быть как разработанная фирмой программа, так и формирование поездки целиком по желанию клиента. Среди эксклюзивных туров, к примеру, – путешествия на различные спортивные соревнования, например, на чемпионат мира по футболу во Франции, тур к филиппинским хилерам, тур для желающих пройти курс омоложения, поездки на карнавалы в Бразилию, Венецию.

«Вега» стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценового уровня с размещением в гостиницах самых разных категорий, от чисто туристских трехзвездочных отелей до самых шикарных гостиниц. Наша туристическая фирма в своей работе делает особый упор на качество обслуживания туристов за рубежом, и поэтому мы выбираем только хорошие гостиницы, предлагаем только самые интересные маршруты, подбираем оптимальные сроки поездок.

«Вега» организует поездки российских граждан во все страны мира, во все времена года – на лучшие мировые курорты. Летом – это Средиземноморье: Канарские острова, Балеарские острова, Ницца, Коста-Брава, Коста дель Соль, Анталия, Кемер, Эйлат и т.д. Зимой – экзотические острова: Сейшелы, Маврикий, Шри-Ланка, Ямайка.

Особой популярностью пользуются горнолыжные курорты: Боровец, Копаоник, Высокие и Низкие Татры, Улудаг, Паландежн, Куршевель, классики горнолыжных курортов Австрия и т.д. Туристы размещаются в отелях категории 3-5 звезд, питание – от европейского завтрака до полного пансиона. На местах предлагается широкий спектр экскурсионных услуг: и включенных в стоимость тура (обычно это обзорные экскурсии по городу и посещение наиболее значительных достопримечательностей), и предоставляемых за дополнительную плату.

Каждый турист обеспечивается страховкой. Для всех своих туристов «Вега» обеспечивает визовую поддержку. Возможно также оформление зарубежной визы.

В настоящее время доказано, что наиболее удобной организационной формой для предприятия, занимающегося продажей услуг является общество с ограниченной ответственностью [9] . Именно поэтому компания Вега является обществом с ограниченной ответственностью. Согласно «Кодексу об обществе с ограниченной ответственностью» РФ (см. Приложение 1), «обществом с ограниченной ответственностью признается организованное одним или несколькими учредителями общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с возможным банкротством фирмы , в пределах стоимости внесенных ими вкладов[10] .» Вследствие этого, очевидно что для маленькой компании, не ставящей перед собой целью получение прибыли от распространения акций, общество с ограниченной ответственностью является наиболее выгодной формой организации деятельности [11] .

Для принятия любых управленческих решений очень важен правильный выбор организационной структуры предприятия. Она играет важную роль и фактически предопределяет эффективность функционирования данного предприятия. Управленческая структура предприятия строится на основе ряда принципов:

§ возможности гибкого реагирования на изменения рынка,

§ обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений,

§ исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций,

§ персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

Выбор формы организации предприятия является этапом организации фирмы, который подразумевает практическое решение следующих вопросов: что надо сделать, как быстро надо это сделать, каково должно быть качество выполнения [12] . Одной из главных задач является достижение оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в фирме. На наш взгляд, наиболее оптимальной организационной структуры является применяемая в компании «Вега» линейно-функциональная структура управления. Она обеспечивает сохранение принципа единоначалия но, в то же время позволяет разгрузить генерального директора и освободить ему больше времени для решения стратегических задач организации. Штат «Вега насчитывает 10 человек. Во главе организации стоит генеральный директор, которому подчиняются функциональные специалисты: главный бухгалтер и старший менеджер. В свою очередь, главный бухгалтер имеет в подчинении бухгалтера и специалиста по расчету заработной платы. Менеджер по персоналу, менеджер по работе с клиентами и два менеджера по рекламе подотчётны старшему менеджеру и генеральному директору.

2.2. Принятие решений в ООО « Вега

Прежде всего, говоря о процессе принятия решения в любой фирме, следует подчеркнуть, что начинаться данный процесс должен с определения целей организации, которые должны целиком и полностью соотноситься с её миссией. Миссия организации звучит следующим образом обеспечение потребителей качественными услугами в области туризма, при профессиональном, творческом и максимально индивидуальном подходе сотрудников предприятия к каждому потребителю.

Таким образом, можно сказать, что основной целью данного предприятия является увеличение числа потребителей и, как следствие, захват 10 % доли рынка туризма.

При распределении данной стратегической цели на ряд кратко и средне срочных мы видим, что она может быть достигнута следующими методами:

• Разработка эффективной системы мотивации персонала
• Выработка грамотной рекламной стратегии предприятия
• увеличение числа сотрудников
• Маркетинг рынка с целью выяснения услуг, пользующихся наибольшим спросом у потребителей.

Как правило, выделяют два основных подхода к финансовому стимулированию предприятия.

Во-первых, в некоторых организациях работники получают вознаграждение через определенные промежутки времени, при условии достижения определенного результата. Форма материального стимулирования – регулярные выплаты премий.

Во втором случае размер поощрения работника будет зависеть от результативности его работы. [13]

В данной организации для решения проблемы широко применяется математический аппарат, к примеру, метод экспертных оценок.

Прежде всего, специалисты, работающие на данном предприятии, вычисляют оптимальный размер денежных фондов, выделяемых на материальное стимулирование работников. Для этого, с помощью метода экспертных оценок, необходимо установить соответствие между размерами средств, выделяемых на премирование и размером получаемой организацией прибыли. Результаты установления данного соответствия отразим в таблице 1.

Метод экспертных оценок, иногда называемый мнением жюри исполнительного руководства, представляет собой осреднение мнений менеджеров из разных подразделений и отделов компании. Этот быстрый метод не требует больших затрат и детального статистического анализа. Он позволяет использовать преимущества знания менеджментом внешнего окружения по прошлому опыту и его умения выносить здравое суждение.

Таблица 1.

Зависимость между получаемо организацией чистой прибылью

и затратами на премирование

Процент получаемой прибыли	Затраты на премирование	Процент получаемой прибыли	Затраты на премирование
8,50% 8,75% 9,00% 9,25% 9,50% 9,75% 10,00% 10,25% 10,50% 10,75% 11,00% 11,25% 11,50% 11,75%	39000 38000 37300 36500 35800 35000 34500 34100 33900 33700 33600 33300 33000 32000		29800 27700 25700 23800 21900 20000 19000 15900 12100 8500 5000 2000 0

В таблице 2 отражены результаты применения системы фиксированного премирования. Таблица 3 демонстрирует нам те же результаты но с использованием переменного премирования.

Таблица 2

Материальное стимулирование с фиксированной премией

процент прибыли	вероятность получения соответствующего процента прибыли	математическое ожидание (исход)	премия, руб.	затраты на премирование, руб.
0	0,004	0,000	375	375
1	0,014	0,014	375	1500
2	0,050	0,100	375	5250
3	0,096	0,289	375	10125
4	0,179	0,714	375	18750
5	0,229	1,143	375	24000
6	0,079	0,471	–	–
7	0,064	0,450	–	–
8	0,050	0,400	–	–
9	0,046	0,418	–	–
10	0,036	0,357	–	–
11	0,032	0,354	–	–
12	0,029	0,343	–	–
13	0,025	0,325	–	–
14	0,021	0,300	–	–
15	0,014	0,214	–	–
16	0,011	0,171	–	–
17	0,007	0,121	–	–
18	0,007	0,129	–	–
19	0,004	0,068	–	–
20	0,004	0,071	–	–
Итого	1,000	6,454	–	60000

Таблица 3

Материальное стимулирование с переменной премией

процент прибыли, %	вероятность получения соответствующего процента прибыли	математическое ожидание (исход)	премия, руб.	затраты на премирование, руб.
0	0,018	0,000	1300	6500
1	0,043	0,043	900	10800
2	0,079	0,157	600	13200
3	0,164	0,493	400	18400
4	0,136	0,543	200	7600
5	0,125	0,625	100	3500
6	0,089	0,536	–	–
7	0,071	0,500	–	–
8	0,050	0,400	–	–
9	0,043	0,386	–	–
10	0,036	0,357	–	–
11	0,032	0,354	–	–
12	0,029	0,343	–	–
13	0,021	0,279	–	–
14	0,018	0,250	–	–
15	0,014	0,214	–	–
16	0,011	0,171	–	–
17	0,007	0,121	–	–
18	0,007	0,129	–	–
19	0,004	0,068	–	–
20	0,004	0,071	–	–
Итого	1,000	6,039	–	60000

Проанализировав данные таблицы 2 и 3 можно отметить, что при применении фиксированной премии показатель. Демонстрирующий уровень текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины держится на уровне не более 5 процентов. А в случае применения премии, зависящей от процента данных показателей подобные явления почти исключаются.

Что касается рекламной стратегии данной фирмы следует сказать, что Вега ориентируется на 11 заповедей по организации успешной компании, предложенные известным специалистом в области маркетинга [14] .

1. Качество рекламы определяется не её формой а её содержанием.

2. Реклама должна быть направлена на создание определенного эмоционального восприятия вашего товара покупателем. Содержание рекламы, а не ее форма определяет, купит ли товар потребитель. Ваша задача состоит в том, чтобы решить, что вы собираетесь рассказать о своем продукте, какую выгоду вы собираетесь обещать.

3. Необходимо приводить конкретные факты а не просто восторженно призывать покупателя к приобретению того или иного товара. Потребитель хочет обладать всем объёмом информации, который вы способны ему предоставить. Клод Гопкинс сделал это открытие пятьдесят лет назад. Но и сегодня большая часть современных рекламистов находят, что проще писать короткие ленивые рекламные сообщения. Сбор фактов — тяжелая работа.

4. Вы не можете заставить людей покупать. Читатель в среднем теперь прочитывает только четыре из всех объявлений, которые появляются в обычном журнале. Он бегло просматривает больше, но обычно одного быстрого взгляда достаточно, чтобы понять: объявление слишком скучно. Конкуренция за внимание клиента с каждым годом становится все более жесткой. Тридцать тысяч товарных знаков конкурируют за место в его памяти. Если вы хотите, чтобы ваш голос был услышан среди этого оглушительного натиска рекламы, он должен быть необыкновенным.

5. Обладайте хорошими манерами и не будьте клоунами. Вам следует попытаться уговорить потребителя так, чтобы он купил продукт с удовольствием. Это не означает, что ваши объявления должны быть слишком остроумными или комичными. У клоунов ничего не покупают. Когда домашняя хозяйка наполняет корзину покупками, она пребывает в совершенно твердом уме и ясной памяти.

6. Сделайте вашу рекламу современной.

7. Руководители могут критиковать рекламные объявления, но они не будут их писать. Реклама дает больше, когда она написана одним человеком. Он должен изучить сам продукт, исследования и прецеденты. Затем он должен захлопнуть дверь в конторе и написать объявление.

8. Если вы не умеете писать новые хорошие объявления, повторяйте старые, пока они дают положительный эффект.

9. Никогда не пишите рекламное объявление, которое вы не хотели бы предложить прочесть собственной семье. Если вы говорите неправду о продукте, это обнаружит или правительство, которое будет преследовать вас в судебном порядке, или потребитель, который накажет вас, отказавшись покупать ваш товар во второй раз.

10. Любая реклама должна быть вкладом в рассказ о том, какой вы представляете себе вашу торговую марку.

11. Не подражайте другим. Если вам удалось создать удачную рекламу, вы скоро узнаете, что кто-то украл у вас ее идею. Но пусть это вас не беспокоит: еще никто не создал товарную марку путем копирования чужой рекламы.

Вега выделяет следующие важнейшие задачи кадровой политики.

• комплектацию штата путем конкурсного отбора;
• повышение квалификации специалистов;
• аттестацию персонала по окончании обучения и периодическую аттестацию в период профессиональной деятельности;
• использование сдельно-премиальной оплаты труда с дифференцированными расценками и различных форм поощрения;
• наличие перспективы профессионального роста;
• привитие работникам ценностей и норм, принятых в фирме, повышение корпоративной культуры;
• формирование благоприятного социально- психологического климата в коллективе.

Подбору кадров отводится особая роль, так как характер межличностных отношений в турфирме влияет не только на атмосферу в коллективе, но и на уровень качества оказания туристических услуг и как следствие на прибыль данной организации.

Правильные решения в процессе найма работников имеют особое значение не только на этапе создания предприятия, но и в процессе его дальнейшего развития. Несомненно, что предприятия в плане отбора наиболее опытных и квалифицированных специалистов наделены большими возможностями по сравнению с государственными и муниципальными учреждениями. Однако, как свидетельствует многолетний отечественный и зарубежный опыт, уровень квалификации работника на момент приема на работу не может в полной мере гарантировать его эффективную деятельность в фирме в последующем.

В связи с этим, во время процедуры найма сотрудников на работу особое значение придается оценке степени обучаемости работника и его готовности к перестройке собственной психологии. Проблема психологической перестройки особенно важна для сотрудников, проработавших долгое время на государственных предприятиях. В отличие от принятой в большинстве зарубежных стран, отечественное образование ещё недостаточно развито в области подготовки специалистов в области туризма. Поэтому подготовка врачей в учебном центре <меди> включает в себя не только профессиональное обучение, но и психологическую переориентацию врача на оказание как терапевтической, так и хирургической стоматологической помощи, глубокое понимание необходимости процессов внутридисциплинарной интеграции.

Одним из направлений развития кадровой политики становится постоянная связь с высшими учебными заведениями. В дальнейшем планируется начинать подготовку специалистов уже в период прохождения субординатуры с конкурсным отбором студентов, выплатой в период обучения стипендии и т. д.

Одной из важнейших задач обучения специалистов является подготовка врачей к тому, что в процессе их профессиональной деятельности будут предъявляться высокие требования не только к соблюдению технологии и результату оказываемой помощи, но и требования эстетического характера. В ИС большое внимание уделяется преподаванию предметов, казалось бы, далеких от стоматологии — проводятся занятия по лепке и эстетическим основам построения зубов.

Среди важнейших элементов кадровой политики следует отметить аттестацию работников фирмы и, прежде всего, менеджеров по работе с клиентами. Аттестация проводится как после окончания обучения в ИС (первичная), так и в процессе профессиональной деятельности (периодическая, как правило, ежегодная).

Результат аттестации в известной мере субъективен и несет на себе отпечаток личности того, кто проводит аттестацию. Поэтому естественным желанием администрации фирмы является повышение объективности аттестационной процедуры. Именно для решения этой проблемы планируется постепенно осуществлять пересмотр, как подготовки, так и проведения аттестации с учетом особенностей ее явных и латентных функций. Явной функцией аттестации является установление факта пригодности работника туризма к осуществлению профессиональной деятельности, оказанию определенных туристических услуг. Однако, в отличие от прочих турагенств при проведении аттестации учитываются не только теоретические знания и практические навыки аттестуемого. Большое внимание уделяется творческому потенциалу, художественным способностям, психологической совместимости с другими членами коллектива, согласованности целей аттестуемого с целями и приоритетами фирмы. При проведении периодической аттестации учитывается мнение клиентов деловая репутация сотрудника.

Важно также учитывать и латентные функции аттестационной процедуры, в том числе:

• углубленное знакомство с подчиненными, их способностями и возможностями;
• разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных;
• придание отдельным сотрудникам и коллективу в целом дополнительных стимулов для повышения качества работы;
• определение готовности каждого работника к внедрению новых организационных форм работы и т. д.
• обеспечение коллегиальности, повышения профессионализма и объективности принятия решения по кадровым вопросам.

Выводы по второй главе:

Анализ опыта деятельности турфирмы продемонстрировал, что эффективная деятельность организации невозможна без наведения порядка в сфере управления. Для того, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством, система качества управления на предприятии и качество управленческих решений целиком и полностью должны быть между собою связаны. Можно сказать, что одно должно являться следствием другого.

Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой. Она занимает одно из центральных мест в практической деятельности организации. Считая организацию инструментом управления, ее деятельность нужно прямо связывать в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы деятельности турфирмы.

ГЛАВА 3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Повышение качества управленческого решения мы связываем с р азработкой системы оценки персонала компании и на ее основе принятие решения на менеджмент компании.

ценки профессиональных качеств и квалификации персонала в компании предлагается включить

Каждое звено выше по званию является начальником по отношению к звену, которое ниже по званию.

Каждому новому сотруднику, приходящему в компанию предлагается назначать собственного наставника.

Основными задачами наставника являются:

• помощь новому сотруднику адаптироваться в компании;
• советы своему подопечному консультации, если у него появятся вопросы;
• помощь подопечному решать его проблемы любого характера (межличностные отношения, успеваемость на работе, характер работы, выполняемый сотрудником);
• консультирование, как принято себя вести в коллективе;
• представление интересов подопечного на круглом столе и на других встречах, на которых обсуждается успеваемость сотрудника и любые другие вопросы;
• решение вопросов, касающиеся отпуска и режима труда сотрудника;
• помощь профессиональному развитию сотрудника;
• согласование с подопечным целей на год.

Работа наставника так же оценивается их руководителем. Эта оценка происходит один раз в год и отражает, насколько хорошо наставник справляется со

своими обязанностями, описанными выше.

В начале каждого года каждый сотрудник компании совместно со своим наставник заполняет специальную форму — постановка целей на год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные показатели, по которым оценивается работа любого сотрудника компании.

Цели могу быль следующие:

• количество часов, которые должны быть отработаны;
• количество статей, которые должен написать сотрудник за финансовый год;
• количество новых клиентов, которое он должен найти;
• количество положительных отзывов о работе сотрудника от клиентов.

Эти цели ставятся на весь финансовый год. Они дают сотруднику ориентиры на весь год. После обсуждения поставленных целей со своим наставником электронная форма отправляется по локальной сети на одобрение ГД (т.е. совладельца Компании).

После замечаний ГД и корректировки целей электронная форма (с записанными в ней целями) направляется по локальной сети в отдел HR. После этого ее уже нельзя изменять и дополнять.

Путем установки целей каждый сотрудник компании получает ориентир на весь год. Поставленные цели дают сотруднику понять, как он должен работать и вести себя для того, чтобы он получал повышение в компании т.е. продвигался по служебной лестнице.

В течение года наставник периодически обсуждает со своим подопечным, как идет процесс достижения целей, поставленных на год. Таким образом, сотрудник компании постоянно концентрируется на том, насколько его работа и соответствует ожиданиям.

Помимо указанных процедур в компании 4 раза в год предлагается проводить сертификацию персонала — “Engagement Review” (ER).

Смысл ER состоит в том, что при ER сотрудника оценивают все начальники, с которыми он работал в течение периода, за который происходит оценка. Опять же оценка работы сотрудника происходит в электронной форме по тем же показателям. Сотрудник заполняет специальную форму, в которой он излагает свой взгляд на свою работу (слабые и сильные стороны места, те ошибки, которые он совершил, те положительные качества, которые он проявил) опять же по 4 показателям:

1-й показатель отражает вклад сотрудника компании в улучшение имиджа компании на рынке, привлечении новых клиентов, выпуск разных публикаций компании, которые печатаются на сайте компании, проведение семинаров от лица компании и т.д.

2-й показатель отражает, на сколько качественной сотрудник выполняет свою работу. Как хорошо он умет соблюдать поставленные сроки. Умеет ли он нестандартно взглянуть на работу (предложить новый вариант).

Делает ли предложения по улучшению качества услуг и т.д.

3-й показатель дает оценку того, насколько быстро и эффективно сотрудник справляется со своими обязанностями. Сколько у сотрудника отработанных часов. Стремится ли он к повышению эффективности работы. Часто ли выбивается из бюджета проекта.

4-й показатель отражает человеческие качества сотрудника на рабочем месте. Как хорошо он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли вызывает конфликты. Умеет ли договариваться и т.д.

Для каждой должности в компании эти 4 показателя имеют разное значение при оценке. Например, для Стажеров и Консультантов большое значение отработанных часов и эффективность работы, соблюдение сроков. Для Ведущих Консультантов большое значение имеет умение общаться с клиентом, договариваться, находить новые пути повышения эффективности и т.д. Для менеджеров большое значение имеет умение привлекать новых клиентов, следить за графиками работ, обучать новых сотрудников, решать конфликтные ситуации и др.

После заполнения формы она направляется начальнику, которому она предназначается. ER направленно на то, чтобы все начальники, работавшие с сотрудником в течение периода оценили его работу по вышеуказанным показателям. Каждый начальник, оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по каждому показателю.

1 – работы нуждается в немедленном улучшении;

2 – в общем работа сотрудника удовлетворительна, но отдельные области нуждаются в улучшении;

3 – сотрудник оправдывает высокие ожидания компании, которые предъявляются к сотруднику такого уровня;

4 – сотрудник руководит положительными изменениями, достигает сложно-достижимые цели в своей работе;

5 – ставится, если сотрудник помогает компании достичь конкурентного преимущества, инициирует и руководит положительными изменениями.

За каждый период сотрудника должны оценить, по меньшей мере, 3 начальника, для того, чтобы была объективная картина работы человека. Помимо выставления оценок начальники заполняют ту же единую электронную форму, в которой они комментирую работу сотрудника за рассматриваемый период, и комментируют оценки, которые они выставляют. После того, как и сотрудник, и начальник заполнили формы, эти формы направляются кадровому работнику (HR).

После того, как все оценки выставлены, они автоматически суммируются, и получается суммарная оценка, которая является сводной оценкой по всем 4 показателям во всех ER.

После этого происходит обсуждение ER с каждым начальником, которому была отправлена форма. Это делается для того, чтобы сотрудник более четко представлял, почему ему была поставлена та или иная оценка. После беседы начальник имеет право изменить поставленную оценку, в случае, если в процессе беседы он понял, что она не соответствует реальному положению вещей.

Завершающем этапом ER является круглый стол, на котором все начальники обсуждаю достижения подчиненных. Это мероприятие предлагается проводить после каждого ER, т.е. 4 раза за год. На итоговом круглом столе принимается решение о том, будет ли у сотрудника повышение заработной платы (и, если да, то насколько) и стоит ли продвигать его по карьерной лестнице. На эти 2 ключевых решения влияют 2 фактора:

1. Это те оценки, которые были выставлены начальниками.

2. И те мнения, которые высказываются начальниками в процессе обсуждения на круглом столе.

Процесс обсуждения должен происходить так: сначала собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят Консультанты, и оставшиеся начальники обсуждают работу консультантов. Потом уходят ведущие консультанты, и их работу обсуждают менеджеры и ГД. И, наконец, уходят менеджеры и старшие менеджеры, и партнеры обсуждают их работу. Несмотря на то, что процесс выставления оценок форматизирован и составлен таким образом, что все оценки и решения относительно продвижения сотрудника были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы сотрудника за период), все равно в решениях круглого стола присутствует много субъективного. Иногда личная неприязнь к человеку со стороны высокопоставленного начальника (например, старшего менеджера) незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но, не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает хорошо.

После круглого стола наставник встречается со своим подопечным и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на круглом столе, относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в тайне, он является конфиденциальным.

Анализ данной схемы позволяет выделить слабые и сильные стороны, принятой в компании схемы оценка персонала.

К сильным сторонам можно, на наш взгляд, отнести следующее:

• оценка идет от самооценки сотрудника и от результата его деятельности;
• результат планируется (ставятся цели);
• оценка дается в сочетании индивидуального и коллективного мнения;
• оценка корректируется;
• оценки ставятся дифференцировано (по показателям);
• показатели имеют форматизированный характер.

Именно данные аспекты можно рекомендовать другим фирмам для оценки персонала в целом вместе со схемой оценки персонала компании, фирмы.

К слабым сторонам действующей схемы можно, на наш взгляд, отнести следующее:

• не проводится анализ потенциала сотрудника фирмы;
• общая диагностика персонала имеет по-своему ограниченный характер;
• незначительная социологическая составляющая в методике оценки персонала.
• отрыв сотрудников от выполнения непосредственно своих обязанностей при проведении круглого стола.

Таким образом, следует отметить, что при решении проблемы оценки персонала в фирме имеет достаточно солидный подход, однако слабым звеном, на наш взгляд, является то, что компания при оценке персонала недооценивает эффективность психологического тестирования, социологическую оценку профессиональных знаний и умений и наиболее важных личностных свойств сотрудника фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция менеджера.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Пpинятие решений явля­ется центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

• проблема, требующая разрешения;
• человек или коллективный орган, принимающий решение;
• несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Целью написания данной работы являлсяя анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сути и разработка наиболее эффективных методов оптимизации управленческих решений

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

В работе разрабатывались предложения по улучшению качества управленческое решение на менеджмент к омпании .

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/formyi-razrabotki-gosudarstvennyih-upravlencheskih-resheniy/

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям. М., Финансы и статистика, 1999.

2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. — М., 2002.

3. Блинов А.0. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. М., Ось, 1998.

4. Веснин В.Р. основы менеджмента. – М., 2007.

5. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

6. Гольштейн Г.Я Основы менеджмента. – Таганрог, Изд-во ТРТУ, 2002,

7. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001.

8. Документы и материалы ООО «Вега».

9. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 2001.

10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

11. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998.

12. Козырь Ю.В. Размышления о стоимостной оценке знаний. – М.: ИФРА-М, 2004.

13. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер, с англ. — М.: Издательство АСТ, 2000.

14. Лукашевич В.В. Эффективность инвестиции в человеческий капитал //Полиграфист и издатель — № 6. – 2002.

15. Мильнер Б.З. Теория организации. – М., 2005.

16. Орлов А. И. Менеджмент в техносфере. М: Издательство «Изумруд», 2003.

17. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.

18. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.

19. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика туризма. — М. :Финансы и статистика, 1999.

20. Пузыня Н.Ю. Оценка интеллектуальной собственности и нематериальных активов. — СПб.: Питер, 2005.

21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ, 2000.

22. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

23. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2001.