ЗАО «Сталь-Инвест» был создан в 2003г. в г. Челябинске. Основное направление деятельности — производство и реализация листового металлопроката из жаропрочных и жаростойких сталей и сплавов.
На предприятии была создана достаточно широкая инфраструктура партнерских связей, благодаря которой она способна решать задачи любой сложности и масштаба.
В конце 2010 года проведя анализ деятельности ЗАО «Сталь-Инветс» руководитель обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
Отсутствие эффективной системы премирования персонала. Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности ЗАО «Сталь-Инвест», так как при отсутствии материального стимулирования персонала увеличивается текучесть кадров, снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к оттоку клиентов. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника.
Начало проекта 01.01.2011года — окончание проекта 01.06.2011 года.
2. Цель проекта, отвечающая критериям SMART
Цель проекта — разработать и внедрить новую систему мотивации персонала ЗАО «Сталь-Инвест».
Цель, отвечающая критериям SMART:
- Цель конкретная — разработать и внедрить систему мотивации к 01.06.2011г.
- Цель измерима — проект оценён в денежном эквиваленте (300 тыс.руб.)
- Цель достижима — цель достижима, предположения реальны.
- Цель значима — повысить заинтересованность персонала в работе.
- Цель ограничена во времени — в течение 6 месяцев.
3. Задачи проекта
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- совершенствовать материальное стимулирование персонала;
- совершенствовать систему премирования сотрудников предприятия;
- совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала;
- совершенствовать программу профессиональной карьеры персонала;
- организовать обучение персонала.
4. Миссия проекта
Миссия проекта состоит из трех частей:
Система стимулирования персонала
... Цель курсовой работы заключается в изучении методов стимулирования работников. Задачами являются: рассмотреть сущность стимулирования; изучить его формы, виды, методы. Глава 1. Общая характеристика стимулирования 1.1. Сущность стимулирования Стимул часто характеризуется как воздействие на работника ...
1. Цель проекта — разработать новую систему мотивации для персонала.
2. Принципы — основные теории мотивации, прозрачность и понятность системы вознаграждения.
3. Общественная польза — повысить заинтересованность персонала в работе.
Миссия — мы разработаем новую систему мотивации персонала, чтобы заинтересовать сотрудников в работе.
5. Видение проекта
Видение данного проекта — наличие перспективной мотивации у персонала, которая позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей.
6. Выбор конкурентной стратегии Портера
Проект направлен на сотрудников одной компании — цель узкая, меньшие издержки, поэтому стратегия нашего проекта фокусирование на издержках.
7. SWOT — анализ
мотивация персонал карьера стимулирование
Анализ внешней среды:
Макросреда
- Ухудшение системы социального обеспечения в регионе
- Неблагоприятная для бизнеса политика властей
Микросреда:
- Конкуренты — крупные металлургические комбинаты.
- Потребители — персонал организации
- Нарастание роли поставщиков в связи с их укрупнением.
Анализ внутренней среды:
Сильные стороны:
- Хорошая репутация компании у постоянных клиентов
- Высокая квалификация работников
- Наличие финансовых ресурсов
- Компетентность руководства
Слабые стороны
- Наличие на отдельных участках устаревшего оборудования
- Слабое отслеживание процесса выполнения стратегии
- Внутрипроизводственные проблемы
|
Возможности:
возможность улучшить нематериальную мотивацию персонала |
Угрозы:
ухудшение системы социального обеспечения в регионе |
||
|
Сильные стороны:
Компетентность руководства |
Разработать такую систему материального и морального стимулирования персонала, чтобы удержать высококвалифицированных специалистов. |
Выход на площадку обсуждения вопросов соц. партнерства с органами власти;
поиск новых поставщиков |
|
|
Слабые стороны:
Внутрипроизводственные проблемы |
Замена оборудования; усилить контроль за выполнением стратегических мероприятий |
Мониторинг взаимодействий структурных подразделений. |
|
Повысили трудовую активность персонала с эффективным и стабильным исполнением профессиональной деятельности.
Стратегия широкой дифференциации.
8. График CPM
|
№ этапа |
Наименование процесса |
Время (нед.) |
|
|
1. |
Предварительно изучением системы мотивации персонала предприятия |
0,5 |
|
|
2. |
Оцениваем текущую мотивацию сотрудников |
1 |
|
|
3. |
Анализируем и выявляем причинно-следственные связи мотивации и демотивации сотрудников |
1,5 |
|
|
4. |
Анализируем и выбираем методы совершенствования системы мотивации персонала |
2 |
|
|
5. |
Разрабатываем проект |
1,5 |
|
|
6. |
Разрабатываем системы мероприятий по повышению мотивации сотрудников |
2 |
|
|
7. |
Разрабатываем положения о материальном стимулировании |
0,5 |
|
|
8. |
Разрабатываем положения о нематериальном стимулировании персонала |
1,5 |
|
|
9. |
Разрабатываем программы обучения персонала |
2,5 |
|
|
10. |
Разрабатываем положения о профессиональной карьере персонала |
2 |
|
|
11. |
Постепенно внедряем программы: организации и проведения запланированных мероприятий |
4 |
|
|
12. |
Внедряем положение о премировании |
4 |
|
1 путь — 5; 1; 2; 6; 7; 8; 11; 12 t = 15 нед.
2 путь — 5; 1; 2; 6; 9; 10; 11; 12 t = 17,5 нед.
3 путь — 5; 3; 4; 6; 9; 10; 11; 12 t = 18,5 нед.
4 путь — 5; 3; 4; 6: 7; 8; 11; 12 t = 16 нед.
Критический путь проекта — это максимальное время проекта 18,5 нед.
9. Диаграмма Ганта
10. График PERT
Метод PERT необходим для оценки времени реализации вероятностных процессов проекта.
|
№ этапа |
Наименование процесса |
Время (нед.) |
|
|
1. |
Изучили систему мотивации персонала предприятия |
0,5 |
|
|
2. |
Оценили текущую мотивацию сотрудников |
1 |
|
|
3. |
Провели анализ причинно-следственных связей мотивации и демотивации сотрудников |
1,5 |
|
|
4. |
Выбрали методы совершенствования системы мотивации персонала |
2 |
|
|
5. |
Разработали проект |
1,5 |
|
|
6. |
Разработали систему мероприятий по повышению мотивации сотрудников |
2 |
|
|
7. |
Разработали положения о материальном стимулировании |
0,5 |
|
|
8. |
Разработали положения о нематериальном стимулировании персонала |
1,5 |
|
|
9. |
Разработали программу обучения персонала |
2,5 |
|
|
10. |
Разработали положения о профессиональной карьере персонала |
2 |
|
|
11. |
Внедрили программы: организации и проведения запланированных мероприятий |
4 |
|
|
12. |
Внедрили положение о премировании |
4 |
|
|
13. |
Отдали положение о премировании на утверждение |
1 |
|
|
14. |
Положение утвердили |
0 |
|
|
15. |
Положение не утвердили |
0 |
|
|
17. |
Подготовили проект положения |
1 |
|
Количество циклов определяется количеством прохождения через точку развилки.
11. Организационная структура и методы формирования команды
Руководитель проекта — координация деятельности всех участников проекта
Начальник отдела кадров — анализ и выбор методов мотивации персонала
Инспектор по кадрам — разработка положений о премировании
Юрисконсульт — юридическое обеспечение проекта
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный.
В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли.
12. Снижение рисков
Риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия.
1. Квалифицированный состав персонала.
Подбор персонала должен осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия в целом и особенностей производственного процесса на каждом рабочем месте. Необходимо учитывать профессиональные навыки и квалификацию соискателей, а также их психологические особенности, умение работать с людьми, уживаться в коллективе.
Все ошибки и недочеты производства и обслуживания должны отслеживаться и выявляться. После детального анализа причин возникновения подобных ситуаций должны приниматься соответствующие меры для их предотвращения в дальнейшем.
У персонала должна быть достаточная мотивация, чтобы работать качественно.
2. Недостаточность ресурсов предприятия для осуществления плановых заданий.
Грамотное прогнозирование и планирование с учетом нестабильности внешней и внутренней среды предприятия; корректировка плановых показателей в зависимости от изменений различных факторов, влияющих на хозяйственную деятельность; осуществление контроля над выполнением плана.
На случай недостатка средств у предприятия должен быть резервный фонд для покрытия непредвиденных расходов.
3. Трудности с набором кадров — увеличение затрат на комплектование кадров.
