Совершенствование методов развития персонала организации

метки: Развитие, Персонал, Система, Разработка, Совершенствование, Компания, Рекомендация, Обучение

1. Теоретические аспекты развития персонала в организации

1 Понятия, цели, задачи, принципы развития персонала в организации

Поднятие уровня становления персонала есть одно из самых главных направлений в управлении персоналом, а также считается причиной удачной деятельности организации. Таким образом, инвестирование в формирование кадров играет, еще более важную роль, нежели инвестирование в улучшение и развитие производственных мощностей организации в целом. Здесь под развитием персонала предполагается ряд мероприятий, нацеленных на улучшение профессиональных и личных характеристик всех сотрудников.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, ведь почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и с учётом удорожания человеческих ресурсов возникает острая необходимость раскрыть и задействовать имеющийся потенциал. За счёт поощрения и стимуляции организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения поставленных задач. Тем самым создаётся кадровый костяк, состоящий из высококвалифицированного персонала, и осуществляется подготовка персонала на упреждение [27].

Приведём несколько определений для процесса профессионального роста персонала.

По мнению Ю.Г. Одегова: «Развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков» [26].

В трактовке П.Э. Шлендера: «Развитие человеческих ресурсов — это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров» [19].

Согласно определению Р. Харрисона: «Стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» [7].

«Профессиональное развитие — приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности» — такое определение дает Т.Ю. Базаров [6].

В работе П. Юнга развитие персонала озвучено как: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия» [20].

Автоматизация кадрового учета сотрудников в организации

... руководителям организаций, студентам. Данный курсовой проект посвящен рассмотрению автоматизации кадрового учета сотрудников в организации на ... управления персоналом, позволяющая оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, ... Бухгалтерия 8.1», то с развитием рынка и появлением повышенных ... радикально меняющего процесс работы пользователя. Выпущенная версия ...

Ключевое определение, которое будет использоваться в работе, было дано А.Я. Кибановым в Энциклопедии по управлению персоналом. Профессиональное развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации [25].

Цель становления персонала — поднятие трудового потенциала работников для решения собственных задач и задач в области функционирования и построения организации, при этом цели обязаны быть:

• четкими и специфичными;
• ориентирующими на приобретение практических навыков;
• поддающимися оценке (измеримыми).

Формирование должен быть ориентировано на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность развития, нацеленного в первую очередь на результат работы, достигается в главном за счёт передачи работнику знаний и умений, нужных конкретно для исполнения рабочих задач и функций. Развитие, направленное на мотивацию сотрудников, традиционно не дает стремительных бизнес-результатов. Это развитие представляет собой больше инвестиции в сотрудников. На практике же цели развития базируются на комбинации двух основных факторов. Главные цели и их свойства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Основные цели развития и их характеристика

Цель	Характеристика цели
Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.	Работнику нужно обладать для исполнения своей работы, как минимум, необходимые умения. Для осознанного, гибкого, а при надобности и креативного подхода человеку нужны и надлежащие познания. Большая часть людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще — связанное с профилем деятельности, а часто и не связанное. Однако присутствие даже очень неплохого профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Работник, не проходящий постоянного обучения «стареет» с позиции квалификации. Устаревание знаний и навыков — процесс естественный и достаточно стремительный. Принято полагать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. Во всяком случае даже квалифицированный и опытнейший сотрудник, принятый в новую компанию, имеет потребность в обучении, дабы ознакомиться с нюансами продукции или услуг, предлагаемых компанией, и с собственным местом в бизнес-процессах.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Это особенно ясная, прагматичная и условно свободно достигаемая цель становления. Обычно ради ее обозначения употребляется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению данной цели традиционно инициируют устройство порядка обучения персонала в тех организациях, где данная система не применяется. Впрочем и тут есть собственные «подводные камни». Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятельности определенной компании. Ради укрепления и подъема управленческой квалификации начальников должно быть организовано их постоянное обучение менеджменту. Не лишним будет заметить, что под развитием технологии в этом случае необходимо подразумевать, как новейшие технологии управления, возникающие в прочих компаниях или встречающиеся в литературе, так и перемены в корпоративном
	управлении: реструктурирование, введение проектного управления и прочие. Таким способом, сотрудник обязан регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем исполняемой работы и соответствующими изменениями.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологий, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Это преимущественно ясная, прагматичная и условно легко достигаемая цель становления. Обычно для ее обозначения употребляется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели традиционно начинают устройство системы обучения персонала в тех организациях, где эта система не используется. Впрочем и в этом присутствуют свои «подводные камни». Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятельности определенной компании. Для укрепления и подъема управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Под развитием технологии в этом случае нужно понимать как новые технологии управления, появляющиеся в других компаниях или описываемые в литературе, так и изменения в корпоративном управлении: реструктуризация, внедрение проектного управления и другие. Таковым образом, работник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.	В случае если прикинуть период отсутствия каждого работника на рабочем месте по полностью уважительным причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема трудового времени. Это значит, что каждый день на рабочем месте отсутствует каждый десятый — двенадцатый работник. Работу недостающих сотрудников неизбежно исполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заблаговременно, она будет выполнена плохо или не сделана совсем. Часто на практике нужно иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных сотрудников и целых подразделений, когда требуется подключать на «перегруженные» линии сотрудников схожих профессий. Нужно отдельно обозначить условие увольнения или движения сотрудников. Здесь тоже появляется потребность как минимум во временном замещении уволенного сотрудника. Естественно, в отличие от отпуска — увольнение или движение персонала предугадать заранее получается редко. Но ведь увольняются те же люди, которые каждый год уходят в отпуска, во время
Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.	которых их снова нужно подменять! Значит, для успешной деятельность компании некоторая часть служащих должна быть обучена навыкам, позволяющим подменять отсутствующих коллег. Из числа общей массы работников любой компании имеется явный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди считаются «золотым фондом» компании и
	обеспечивают ее удачное поступательное развитие. Впрочем многообещающие сотрудники имеют негативное с точки зрения компании качество: они наиболее активны, мобильны и в любой момент могут поменять работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких работников и избежать их ухода возможно только в том случае, если вовремя продвигать их по карьерной лестнице или хотя бы увеличивать их обязанности и полномочия, давая более интересную работу, увеличивая зарплату. Ежели всего этого не делать, многообещающие сотрудники не задержатся в компании, да и отдача от их труда быстро понизится. Впрочем прежде чем продвигать работников, их надо обучать. Ведь, элементарно выполняя функции на своем рабочем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Принцип этой группы в том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления, в том числе и управления людьми. В компании должна проводиться плановая работа по обучению перспективных работников с целью подготовки их к вероятному продвижению.
Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.	Процесс коммуникаций, который лимитирован предоставлением данных о конкретно исполняемых обязанностях и не дает практически никаких данных о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает негативное влияние на эффективность деятельности работников компании. Верно выстроенная передача информации о сути производимой сотрудником работы, ее идеологической связи с едиными целями компании и качестве труда работников принесет компании немаловажную пользу. Важные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и управляющих. Для этого в программы семинаров вводят встречи, беседы с высшими руководителями компании. Следовательно, каждому работнику нужны не только надлежащие знания и умения, но и систематическое приобретение информации от руководства для наилучшего осмысления процессов, происходящих в компании.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе	Непосредственно факт становления сотрудника, которое происходит в компании, как правило, способствует улучшению его настроя и увеличению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания беспокоится о своих кадрах и полагается на долговременное сотрудничество с ними. Когда обучение сопровождается встречей с руководителями компаний, а в процессе его устраиваются кофе-паузы, обеды, проявляются прочие знаки внимания к обучаемым работникам, т. е. возникает возможность неофициального общения, этот положительный эффект оказывается еще более
	значимым, результативность обучения увеличивается. Так, для эффективной работы в компании обучение обязано проводиться при активной заинтересованности руководства, в хороших условиях и в его проведении лучше прямое или косвенное участие руководителей компаний.
Цели обучения, определяемые действующим законодательством.	Действующий Трудовой кодекс РФ и некоторые федеральные законы учитывают обязательное обучение ряда категорий сотрудников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за не соблюдение которых которых руководители и ответственные лица любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным наказаниям. Помимо прочего, для представителей ряда профессий и специальностей требуется регулярная сертификация. Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности. В ряде случаев поставщики оборудования и технологий также могут потребовать от ключевых руководителей и специалистов компании наличия необходимых лицензий и сертификатов.

Ключевые принципы становления персонала:

• целостность системы развития, преемственность различных вариантов и форм развития персонала;
• опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;
• гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
• профессиональное и социальное побуждение развития человеческих ресурсов;
• построение системы развития персонала с учетом определенных перспектив организации, социально-экономических условий его функционирования.

Выделим основные факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

• серьезная конкуренция на разнообразных рынках в условиях глобализации экономики;
• активное развитие новейших информационных технологий;
• системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности компании;
• потребность разработки стратегии и организационной культуры компании;
• участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
• наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Эффективность компании обусловливается, прежде всего, знаниями, умениями и соответствующим настроем и духом персонала. Если отбор персонала реализован с учётом всех требований в рамках лучших мировых практик, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, то принятые на работу люди, скорее всего, гарантированно обладают нужными знаниями и умениями, что является основным фактором, обеспечивающим развитие организации в рамках обучение персонала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также заметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно работники, а не владельцы компаний.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

• необходимость повышения деловой активности каждого работника с целью выживания компании;
• удержание конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных

инвестиций в развитие персонала;

• мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

• повышение квалификации для создания и выпуска новой продукции, правильного использования, технического обслуживания и ремонта средств производства;
• подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;

• развитие способности к работе в группе и расширенной коммуникации с коллегами;
• осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в срезе точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия;

• формирование ответственности, как системного качества сотрудника и развитие её видов;
• самостоятельное развитие работниками своих профессиональных умений и знаний.

Таким образом, можно заключить, что эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая, в конечном счете, обязана привести к увеличению эффективности производственной деятельности в целом. коучинг персонал информационный

1.2 Виды, формы, методы развития персонала

В единой системе развития персонала наличествует несколько видов, включающих все аспекты этого процесса, такие как:

• обучение;
• организация работы с кадровым резервом;
• организация работы по карьерному росту и продвижению персонала.

Обучение работников представляет собой совокупный постоянный процесс, складывающийся из нескольких методичных этапов. Первой и главной стадией этого процесса считается определение потребностей компании в профессиональном обучении, то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения поставленных задач и целей, и теми компетенциями, которыми он владеет в реальности. Необходимость в обучении персонала может быть уточнена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из проходящих бесед или из мотивационных пожеланий надлежащих сотрудников.

Обучение персонала — основной путь повышения уровня профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных бизнес-тренеров, наставников или руководителей, который может осуществляться различными способами [24].

Обучающая функция предприятия представлена на рисунке 1 в нескольких вариантах [27].

Рисунок 1 — Классификация обучающей функции предприятия

Ради развития результативных руководящих кадров на предприятии недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — гораздо значительнее верно подготовить их к должности и организовать поддержку продвижения. Таким образом, в рамках доступной системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются программы подготовки так называемого кадрового резерва.

Под кадровым резервом здесь имеется в виду, сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки, группа управляющих и специалистов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личностными качествами, прошедшая регулярную квалификационную подготовку для выдвижения на более высокие и серьезные должности в рамках организационной структуры организации.

Работа по подготовке кадрового резерва носит прицельный, системный и плановый характер, так как организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Система подготовки управляющих в составе кадрового резерва решает

• поиск сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка этих сотрудников к работе в руководящие должности;
• обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Следующий вид профессионального развития — карьерное продвижение сотрудников. Организация и в первую очередь её руководство заинтересованы в квалифицированном, активном и успешном персонале, способном решать производственные задачи любого уровня, поэтому высоко ценится и поддерживается рвение сотрудников к личностному, профессиональному и карьерному росту.

Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение ряда конкретных задач:

• увязать цели организации и отдельного сотрудника;
• планировать карьеру конкретного сотрудника с учётом его специфических потребностей и ситуации в целом;
• обеспечить открытость процесса управления карьерой;
• устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• определить пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [5].

Достоинства для работника:

• наиболее точное видение профессиональных перспектив и возможность планировать главные аспекты собственной жизни;
• более высокая степень удовлетворенности от работы в компании, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• поднятие конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

• лояльность сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
• возможность продвижения на ключевые должности подготовленных сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте.

Система обучения и развитие персонала реализуется в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет свои достоинства и ограничения, а также специфические методы и технологии. Приведём их более подробно в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Формы системы обучения и развития персонала

Форма обучения	Методы обучения	Преимущества	Недостатки
Групповая	— тренинги профессиональных и управленческих навыков; — профессиональные семинары и мастер- классы — курсы профессиональной переподготовки и повышения	— возможность смоделировать различные рабочие ситуации из реальной практики и в учебном формате отработать новые способы поведения в них; — возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в	— невозможность учесть все индивидуальные особенности и уровень подготовки каждого участника (отсюда невозможность обеспечить 100% глубину передачи новых знаний и навыков всем участникам из-за разницы в их первоначальном уровне
	квалификации; бизнес-симуляции; прочие методы.	процессе обучения; командообразующий эффект; экономическая выгода (провести тренинг для 12 человек значительно дешевле, чем организовывать для каждого из них отдельное обучение).	подготовленности и личных особенностей); — недостаточное время для формирования устойчивых навыков (невозможно за один тренинг научить человека сложному навыку, отсюда возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении для закрепления полученных знаний и навыков на практике).
Индивидуальная	— развивающие проекты и задания; стажировки и временные замещения; наставничество; коучинг; — прочие	— учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудника, уровня его знаний и навыков при планировании и проведении обучения; персональный подход к сотруднику в процессе обучения, использование методов и форм развития, максимально подходящих для каждого; конкретного случая — возможность обучения без отрыва от основной работы.	— высокая стоимость; сложность в разработке и реализации.

Учитывая все особенности, возможности и ограничения этих двух форм развития, групповые методы используются в компаниях, как правило, для обучения линейного персонала и среднего менеджмента (оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости обучения), а индивидуальный формат — для развития ключевых сотрудников и высшего руководства (сочетание глубины, фокусировки, персональной настройки обучения и его высокой результативности) (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 — Соотношение групповой и индивидуальной формы обучения для различных категорий персонала

Одним из ключевых системообразующих факторов, действующих на конкурентоспособность компании, считается образование, развивающее способности человека и формирующее качества, которые сегодня являются незаменимыми во всех сферах жизнедеятельности человека, а именно — умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, принятие и следование нормам закона и общепринятых правил, уровень культуры и т.д.

Существует две главные формы обучения, сравнение которых представлено в таблице 1.3:

• на рабочем месте;
• с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

Таблица 1.3 — Преимущества и недостатки разных форм обучения (условные обозначения: «+» — преимущества, «-» — недостатки)

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов могут быть приспособлены к потребностям организации.	— Вряд ли точно соответствует потребностям организации
— Участники встречаются только с работниками этой же организации	— Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.	+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
— Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.	— Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена. — Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
— Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой	+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

Основным аспектом для подбора того или иного способа преподавания считается его результативность для достижения целей обучения каждого сотрудника. Корпоративное обучение считается максимально приемлемым для компаний со специфичной деятельностью, так как считается экономически интересным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые могут провести обучение на предприятии.

Корпоративная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать, как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные фирмы, которые предлагают успешные системы обучения персонала.

Инновационные схемы обучения делятся на два генеральных типа: поддерживающее и инновационное. Поддерживающее обучение представляет одновременно процесс и результат такой образовательной деятельности, которая ориентирована на поддержание и воспроизводство имеющейся культуры, социального опыта, социальной системы. Оно сопряжено с ретрансляцией и воспроизводством общественного опыта и обеспечивает традиционную преемственность социально-культурного опыта.

Инновационное обучение подразумевает внедрение инноваций в виде изменений в существующую культуру и социальную среду. Оно, с одной стороны, поддерживает традиции, с другой — приводит к активному ответу на возникающие проблемные ситуации, и таким образом, связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта и его обогащением. В последние годы все большее распространение приобретает именно второй вид обучения, поскольку инновационность считается показателем не только процесса обучения, но и его социально значимых результатов. В иностранных государствах укрепляется общая точка зрения, сообразно которой затраты на развитие и подготовку кадрового потенциала управления, как и других категорий работников предприятия, следует рассматривать в качестве эффективных капитальных вложений. Особенно отличителен рост данного соображения для крупных и средних фирм, во многих из которых действуют внутрифирменные курсы или собственные центры подготовки, куда вкладываются внушительные средства, как в периоды высокой, так и низкой деловой активности.

Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. Затраты компаний на поднятие квалификации и переподготовку сопряжены с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

Лидерами в организации корпоративной подготовки являются крупные фирмы. Финансовые и технические возможности крупных компаний дают им большие преимущества при организации обучения. Наличие специалистов и необходимого оборудования позволяет значительно дополнить образование, полученное в рамках традиционной системы и адаптировать работника к конкретному рабочему месту.

Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

• обучение, как организация систематической исследовательской деятельности;
• обучение, как организация учебно-игровой, моделирующей деятельности;
• обучение, как организация коммуникативно-диалоговой деятельности, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

При осуществлении этих моделей слушатель занимает активную (субъектную) позицию, а педагог играет роль партнера-помощника в расширении и освоении учащимися конкретно переживаемого опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это обеспечивается на базе инновационных образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование. На основе проанализированных образовательных технологий была составлена их сравнительная характеристика (см. Таблица 1.4).

Таблица 1.4 — Сравнительная характеристика инновационных образовательных технологий

Технология	Концепция и суть метода	Характерные черты и принципы построения	Достоинства и недостатки
Метод обучения действием	Обучающаяся организация: объект обучения не отдельные люди и группы, а компания в целом. Решение конкретных деловых проблем, освоение приемов и идей, способствующих решению именно данного типа проблем.	Построение учебных планов на основе работы над серией проектов, стажировок на предприятиях в разные периоды обучения. – Строится вокруг решения реальной сложной, но разрешимой задачи. – Имеет комплексный характер: развитие личности и совершенствование проф. мастерства участника. – Длительность, обеспечивающая изменение системы ценностей человека.	Формирование способностей к изменениям путем осознания внешних и внутренних проблем и обучения тому, как справляться с этими проблемами в реальных условиях. Обязательность выполнения всех принципов в комплексе, иначе теряется эффективность. Дорогостоящая программа, требующая тщательной проработки и привлечения высококвалифицированных специалистов
Технология модульного обучения	Модуль трудовых навыков — структурированное содержание профессиональной деятельности. Трудовые навыки формируются из	Основными областями применения МТД являются: – система профессионального образования всех уровней; – подготовка и повышение квалификации персонала на производстве; – профессиональная	Основные преимущества: достижение более высокого уровня профессиональной компетентности; – повышение мотивации слушателей и их самостоятельности в процессе обучения на
	модульных блоков различных профессиональных областей, легко меняются и обновляются в зависимости от потребностей в обучении.	реабилитация инвалидов. Основные принципы: ориентация на деятельность, фокусирование на учащемся и гарантия результата в виде регулярной оценки текущих результатов и оперативной корректировки хода обучения.	– предприятии; сокращение сроков обучения и рост его экономической эффективности; – достижение слушателями более высокой производительности труда после окончания цикла обучения; – повышение степени адаптации к условиям труда; возможность не только получать обязательный минимум знаний и навыков, необходимых для устройства на работу, но и пополнять их в последствии.
Метод конкретных ситуаций (case method)	Концепция практикующего научения в условиях аудиторных занятий. Суть метода: – практическая ситуация (кейс) создается специально для учебных целей и содержит одну или несколько управленческих проблем; – слушатели самостоятельно изучают ситуацию, отрабатывая собственное видение проблем, заложенных в кейсе;в ходе группового обсуждения кейса осуществляется его	Воссоздание реальной деловой ситуации с помощью использования метафор и моделирования. Ключевая характеристика — связь с жизнью или отсутствие какой-либо гипотетичности. Основные типы конкретных ситуаций: – иллюстративная; – нормативная; – функциональная; – стратегическая. Основные технологии обучения: лекция-дискуссия, практические занятия с использованием персонального компьютера, разбор конкретных ситуаций, имитация, деловая игра.	Ситуационное обучение ни в коем случае не устраняет потребности в других технологиях обучения. Наиболее эффективным является их сочетание, например: проблемные лекции, разбор ситуации, разработка проекта и тренинги. Не до конца ясным представляется вопрос о влиянии национальной ментальности и особенности психологии слушателей на конкретные масштабы и формы ситуационного обучения. Самой сложной организационной проблемой для России остается отсутствие признанных информационно-методических центров по написанию и, что очень
	окончательный разбор, и учащиеся совместно принимают решения по существующим проблемам; – с учетом разбираемой ситуации возможны разные решения одной и той же проблемы (вариативность анализа); презентация решений слушателей, формирование навыков убеждения и публичного выступления.		важно, распространению учебных ситуаций.
Корпоративный тренинг	Тренинг, с одной стороны, метод обучения, с другой — метод развития способностей к обучению или овладению любым сложным видом деятельности.	Основные типы тренингов: управленческий, инструментальный, подготовительный. Формирование устных навыков, направленных на достижение целей, разработку программ или завершение работ. Выработка способности вербализовать идеи и демонстрировать понимание связей между словами и действиями.	Учебно-экспериментальная обстановка обеспечивает понимание того, какие индивидуальные и групповые события происходят в процессе общения участников. Ограничения обусловлены невозможностью создания непрерывного тренингового процесса, непригодностью отдельных работников компании к участию в тренингах, непригодностью обычных учебных аудиторий для тренингового обучения.
Информационные технологии	Создание условий для творческой самореализации слушателей путем	Основные разновидности обучающих компьютерных программ: тьюторские программы; деловые игры;	Позволяют провести опережающую модернизацию преподавания и расширяют аудиторию слушателей.
	предоставления информационных и вычислительных ресурсов на всех этапах обучения.	моделирование и имитационное моделирование; учебно-расчетные программы; экспертные системы; лабораторные практикумы и практикумы-тренажеры; тесты; интегрированные обучающие программы и компьютерные учебники; компьютерные словари, справочники и базы данных.	Способствуют повышению качества и эффективности процесса обучения посредством использования различных способов хранения, их сочетания, передачи информационных ресурсов и доступа к ним.
Коучинг	Обучение, диалог, побуждение работников к тому, чтобы они расширяли свой кругозор и проявляли инициативу. Цель — помочь членам команды пополнить знания и набраться опыта.	Коучинг предполагает, что руководитель делегирует свои функции, то есть наделяет ими членов команды. Это способ побудить людей проявить все, на что они способны, и приобрести навыки и знания, которые позволят им изменить к лучшему свое поведение. Одновременно это процесс обучения: члены команды постоянно учатся, открывают самих себя, приобретают опыт, узнают о реакции на работу команды и начинают эффективно использовать навыки и таланты всех ее членов. Это помогает раскрыться и узнать друг друга лучше.	Причины, по которым управляющие не любят предавать свои функции: желание сохранить свою власть и осуществлять контроль; желание командовать и неверие в способности других; опасения, что другой выполнит работу лучше; считает что работа слишком важна, чтобы можно было рисковать. Положительным результатом является более творческая и сплоченная работа команды, усиление мотивации служащих и рост производительности труда.
Дистанционное образование	Приобретение знаний и навыков на основе удаленного доступа к образовательным услугам и информационным	Основные технологии: кейсовая, сетевая, телевизионная.	Методики обучения достаточно хорошо отработаны, учиться можно по любой специальности, кроме тех, которые не предполагают даже заочную
	средствам.		форму обучения (медицина). Массовость процесса приводит к его обезличиванию, сводится к нулю общение учителя и ученика.

Исследование множества образовательных технологий продемонстрировало, что любая из них обладает плюсами и минусами, которые имеют решающее значение в выборе формы обучения персонала компании. Вынесение процесса обучения за рамки классической системы образования — объективное явление, предопределенное развитием производственных сил, и личным совершенствованием индивидуума. Наиболее предусмотрительные представители прогрессивного бизнеса всё активнее включаются в процессы обучения и оценивают внутрифирменную подготовку как ключ к обеспечению роста производительности, росту прибыли компания и укреплению позиций на мировом рынке. В новых экономических условиях некоторый качества сотрудников с инновационной и поисковой ориентацией сложно развить в рамках обычного академического образования, в связи с этим возрастает интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематическом исследовании, игровом моделировании, дискуссии, совместной выработке позиций и принятии решений и реализуют обучение как креативный поиск: от видения и постановки проблемы к выдвижению предположений, гипотез, их апробации, познавательной рефлексии (осознанию результатов и процесса познания).

1.3 Коучинг как современный метод развития персонала

На сегодняшний момент в сфере управления используются разные способы и подходы. И одним из новейших, объединяющих в себе разные методы и техники, предоставляющим новые возможности, признан коучинг как отличный инструмент воздействия на результаты деятельности разных людей и компании в целом. Инновационное управление в стиле коучинга — это взгляд на работников, как на значимый дополнительный ресурс компании. Где всякий работник представляется неповторимой творческой личностью, способной самостоятельно решать большинство задач, демонстрировать инициативу, совершать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг (англ. Coaching) — инструмент личностного и профессионального становления, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях о сознательной жизни и возможностях непрерывного и целенаправленного развития человека. Есть множество определений коучинга. Одни из основателей коучинга Тим Гэллви, даёт следующее определение:

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [12]

Главной целью коучинга как способа развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи. Главной характерной особенностью коучинга является то, что коуч-консультант помогает человеку найти свое решение, а не решает проблему за него. Таким образом, коучер совершенно не обязательно является ведущим экспертом в какой-либо проблемной области. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных потенциалов. Ради достижения успеха коучу нужно знать и понимать как процесс коучинга, так и все множество стилей, навыков и техник, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

• индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, обычно, для менеджеров и руководящих лиц;
• управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, поднятие эффективности исполнителей;
• групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
• коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

— системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Для развития управленческого кадрового резерва в ООО «РМ Консалтинг» планируется использовать как индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг. Индивидуальный коучинг будет представлен в виде развивающих коуч-сессиях по отдельности с каждым из руководителей, что позволит выявить мотивы каждого из них и умело направить их на достижение стратегических целей компании. Во время группового коучинга будут проходить специально подготовленные тренинги с элементами групповых коуч-сессий, которые позволят развить командный дух среди управленцев, а также вместе приходить к результату и поиску ответов на насущные вопросы.

После обучения руководителей приёмом коучинга они смогут применять данные метод в работе с подчиненными по большей степени через управленческий коучинг, но в некоторых случаях, требующих особого подход, незаменимым будут системный и индивидуальный коучинги. Такой подход развивает в сотрудниках командный дух, повышает мотивацию, персонал чувствует ответственность за выполненную перед компанией и перед сослуживцами работу, потому что понимает, что является важным компонентом рабочего механизма ресторана.

Развитие продуктивности деятельности — это главное, для чего и используется коучинг. Он раскрывает лучшее в отдельных работниках и коллективах. Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Его ключевым инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР).

Главные задачи коучинга представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 — Ключевые задачи коучинга в действиях коуч-консультанта и сотрудника

Задача	Коуч-консультант	Сотрудник
Определение задач (расстановка целевых ориентиров)
Исследование текущей ситуации (определение имеющихся ресурсов и ограничений)	Старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая	Исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем
Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату	Старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий	Исследует свои внутренние и внешние препятствия
Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий	Задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений	Исследует возможности для преодоления препятствий
Выбор конкретного варианта действий и составление плана	Помогает сотруднику в анализе возможностей, договаривается с сотрудников о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече	Анализирует возможности, выбирает вариант и составляет план действий, договаривается с коучем выполнить задания к следующей встрече

Сущность внедрения коучинга — изменение административной культуры компании для формирования атмосферы поиска предельно эффективных линий достижения целей компании, стабильного развития и стремления к максимальным результатам через самосовершенствование каждого сотрудника.

Предпосылки внедрения метода коучинга в культуру ООО «РМ Консалтинг»:

• демотивированный, инертный, вялый сервисный персонал, менеджеры смены;
• отсутствует или низкий уровень инициативы у сервисного персонала;
• в коллективе думает только руководитель;
• подчиненные не видят будущего в том, что они делают;
• «холодные» отношения между руководителем и подчиненными;
• низкий уровень эффективности сотрудников;
• большая «текучка».

В 2011 году за основу системы развития персонала были взяты три основных метода — наставничество, проведение тренингов, консультирование. При анализе тенденции к снижению эффективности управленцев был сделан вывод, что данные методы устарели, так как руководители выросли и нуждаются в более актуальных методах. Для определения слабых мест таких методик обучения необходимо рассмотреть данные способы развития персонала более подробно с учётом их преимуществ и недостатков в сравнении с коучингом (см. таблицу 1.6).

Таблица 1.6 — Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества

Метод	Цель	Ситуация использования	Существующие ограничения.
1. Тренинг	Приобретение конкретных навыков, иногда — изменение отношения к работе.	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.	Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Отсутствие постподдежки, в следствии чего все усилия на тренингах бывают бесполезны
2. Профессианальное консультирование	Решение задачи через «покупку» этого решения.	При возникновении определенных вопросов, входящих в область компетенции тренинг-менеджеров, у сотрудников ресторанов	Не всегда вопросы являются возможными для разбора без практики и «проживания» возникшей проблемы, что мешает получать качественный ответ, который поможет в будущем сотруднику в работе.
3. Наставничество	Решение задачи через обмен опытом. Помощь более опытного сотрудника в обучении новичков, их адаптации в компании	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.	В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.
4. Коучинг	Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.	Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

Необходимо выделить следующие достоинства применения коучинга перед другими технологиями развития в личной и профессиональной деятельности:

• улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг;
• личностное развитие персонала;
• коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие;
• улучшение взаимоотношений в коллективе;
• улучшение качества жизни, взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе;
• лучшее использование мастерства и ресурсов людей, коучинг открывает много не выявленных ранее талантов среди членов группы;
• многократно возрастают личная эффективность сотрудника и скорость его продвижения к цели;
• большая гибкость и адаптивность к изменениям.

Это сопоставление демонстрирует превосходство коучинга перед другими методами развития, как для обучения руководителей компании, так и для линейного персонала, потому что этот способ развивает у сотрудников инициативу и повышает мотивацию, что является движущими факторами работы в сфере общественного питания, где человеческий фактор стоит на первом месте.

Внедрение коучинга возможно только тогда, когда персонал стремится к развитию и осознает необходимость в улучшении своей трудовой деятельности. За последний год управленческий персонал, который является основным костяком компании по причине большого уровня текучести среди сервисного персонала (официанты, бармены, повары), постепенно пришли к выводу, что нынешняя система развития становится менее эффективной. Данный факт подтверждает регулярная оценка управленческого персонала, включающая тестирование, аудиты работы менеджеров и управляющих ресторанов на предприятиях. Уровень обученности и профессиональной подготовки этой категории сотрудников с каждым годом всё ниже и ниже, а соответственно и сервисный персонал не показывает высоких результатов на проверках, что пагубно сказывается на уровне сервиса в заведениях.

Метод коучинга — это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. Обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ООО «РМ Консалтинг».

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг. коучинг персонал информационный

2. Анализ деятельности ООО «РМ Консалтинг»

1 Общая характеристика деятельности компании

Общество с ограниченной ответственностью «РМ Консалтинг».

Полное юридическое наименование: ООО «РМ Консалтинг» <#»880491.files/image003.gif»>

Рисунок 3 — Возраст сотрудников ООО «РМ Консалтинг» за отчёт 2013 года

Генеральный директор ООО «РМ Консалтинг»: Козлов Михаил Владимирович.

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. Мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

2.2 Стратегический анализ внешней среды организации

Задачей анализа макросреды является выявление информации о том, как текущие и потенциальные изменения в сегментах макросреды смогут повлиять на положение компании, на ее рыночные возможности.

Для проведения стратегического анализа внешней среды ООО «РМ Консалтинг» был использован такой метод как PEST-анализ, потому что он позволяет более детально рассмотреть изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе.

При проведении PEST-анализа (см. Приложение Г) была сделаны следующие выводы: в настоящее время предприятия, которыми управляет ООО «РМ Консалтинг», находятся в лидирующих позициях на рынке общественного питания, но такие факторы как налоговое регулирование, инвестиционная активность, экологический фактор, тех регламент в отрасли, новые продукты и услуги, возрастная структура населения и др. могут серьёзно повлиять на эффективную деятельность компании. Но самой большой угрозой для компании является социальный фактор — тенденция перехода к здоровому питанию и отказ от алкоголя. Данная тенденция влияет, прежде всего, на количество визитов жителей Новосибирска в рестораны компании в худшую сторону, а также на уменьшение среднего чека за счёт исключения алкоголя из него. Компания борется с данными проблемами посредством расширения меню полезными позициями и введения постных блюд на время Великого поста, что сейчас пользуется большой популярностью среди населения. Поэтому данная угроза не выводит из строя работу предприятий. В общем ситуация благоприятная для дальнейшего развития ООО «РМ Консалтинг» и открытия новых филиалов в сетях, а также новых концептуальных сетей.

Для анализа конкурентной среды на рынке в городе Новосибирске был использован инструмент карта стратегических групп, который позволит оценить позиции конкурентов и место ООО «РМ Консалтинг» среди них.

В данную группу были включены следующие компании, управляющие предприятиями общественного питания, на рынке города Новосибирска:

• ООО «Рестораны Дениса Иванова»
• ООО «РМ Консалтинг»
• ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
• ООО «Фуд мастер»

Данные по доли рынка каждого из предприятий указаны в таблице 2.2 и рисунке 4.

Таблица 2.2 — доля рынка компаний, управляющих предприятиями общественного питания, на рынке города Новосибирска

Компания	Доля рынка, %
ООО «Рестораны Дениса Иванова»	22
ООО «РМ Консалтинг»	19
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»	12
ООО «Фуд мастер»	9
Прочие предприятия	38

Рисунок 4 — Диаграмма распределения управляющих компаний по долям рынка на рынке общественного питания

Сравним компании по показателям «Количество направлений ресторанов» и «Средняя цена чека», которые представлены в таблице 2.3 и рисунке 5.

Таблица 2.3 — Данные компаний по показателям «Количество направлений ресторанов» и «Средняя цена чека»

Компания	Количество направлений ресторанов	Цена чека (средняя)
ООО «Рестораны Дениса Иванова»	9	1100
ООО «РМ Консалтинг»	4	750
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»	7	900
ООО «Фуд мастер»	6	650

Рисунок 5 — Данные компаний по показателям «Количество направлений ресторанов» и «Средняя цена чека».

Сравним компании по показателям «Доля рынка» и «Количество направлений», которые представлены в таблице 2.4 и рисунке 6.

Таблица 2.4 — Данные компаний по показателям «Доля рынка» и «Количество направлений»

Компания	Количество направлений	Доля рынка, %
ООО «Рестораны Дениса Иванова»	9	22
ООО «РМ Консалтинг»	4	19
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»	7	12
ООО «Фуд мастер»	6	9

Рисунок 6 — Данные компаний по показателям «Доля рынка» и «Количество направлений»

При сравнении предприятий по данным критериям можно сделать вывод, что ООО «РМ Консалтинг» является одним из 2х лидеров, т.к. при довольно незначительном количестве направлений предприятий (по сравнению с другими компаниями) имеет большую долю рынка. Это говорит о том, что потребитель имеет высокий уровень лояльности по отношению к ресторанам ООО «РМ Консалтинг».

Сравним компании по показателям «Доля рынка» и «Средняя цена», которые представлены в таблице 2.5 и рисунке 7.

Таблица 2.5 — Данные компаний по показателям «Доля рынка» и «Средняя цена»

Компания	Цена (средняя)	Доля рынка, %
ООО «Рестораны Дениса Иванова»	1100	22
ООО «РМ Консалтинг»	750	19
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»	900	12
ООО «Фуд мастер»	650	9

Рисунок 7 — Данные по показателям Доля рынка» и «Средняя цена»

Данный анализ по критериям «Доля рынка и цена» показывает нам, что ООО «РМ Консалтинг» лидирует среди своих конкурентов, т.к. при небольшом уровне среднего чека компания занимает довольно высокую долю рынка, что говорит о доступности заведений компании для многих жителей Новосибирска и о их популярности.

Проведя анализ карт стратегических групп, можно сделать вывод, что ООО «РМ Компания» является одним из лидеров рынка заведений общественного питания в городе Новосибирске. Главный конкурент исследуемой компании — это ООО «Рестораны Дениса Иванова». Для того, чтобы увеличивать обороты и не сдавать позиции компании необходимо расширять направления заведений, которыми она управляет. Это поможет привлечь новых клиентов, а также увеличить число заведений.

Анализ внешней среды объекта исследования с помощью модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера.

Однако помимо конкуренции на деятельность ООО «РМ Консалтинг» оказывают влияние и другие силы. В этой связи интересным представляется оценка основных пяти сил по модели «Пяти сил» М. Портера (см. Приложение Д).

Результаты анализа деятельности ООО «РМ Консалтинг» по модели «Пяти сил» М. Портера позволили выделить три основных возможности за счёт положительных фактора влияния внешней среды на деятельность компании:

• возможность увеличения объема продаж за счет стимулирования спроса потребителей (согласно отчету маркетингового исследования, ежегодный прирост объемов рынка составляет около 11 %);
• возможность введения новых блюд в меню для увеличения спроса потребителя в связи с нарастающим интересом к здоровому диетическому питанию;
• возможность снижения себестоимости продукции за счет выстраивания долгосрочных связей с поставщиками на взаимовыгодных условиях (при увеличении объема закупок предприятию предоставляется скидка).

Отрицательными факторами влияния внешней среды на деятельность ООО «РМ Консалтинг» являются:

• широкий выбор на рынке других видов заведений, куда потребитель может свободно попасть (рестораны японских блюд, доставка суши на дом, рестораны мексиканской кухни и прочие);
• зависимость от поставщиков (ценовая политика, качество продукции и сроки поставки напрямую зависят от ответственности поставщиков);
• высокое влияние товаров-заменителей в летнее и весеннее время (блюда быстрого питания, которые можно съесть на улице).

Анализ внешней среды ООО «РМ Консалтинг» показал, что в настоящее время компания находится в лидирующих позициях на рынке, что обусловлено высоким уровнем привлекательности ресторанов, которыми управляет компания. Большинство факторов внешней среды является благоприятными для компании, но существует некоторые тенденции современного общества (например, тенденция к здоровому питанию, вегетарианство), которые могут снизить лояльность потребителей к тем предложениям в меню, которые представлены в ресторанах «Перчини» и «People’s».

2.3 Анализ внутренней среды компании

Для того чтобы найти стратегию поведения компании и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь расширенное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. Еще анализ внутренней среды позволяет уяснить цели организации, более точно выразить миссию.

Для оценки сил компании и ситуации на рынке, был проведен SWOT — анализ, который даёт возможность прояснить понимание сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (см. Приложение Е).

Данный анализ показывает, что ООО «РМ Консалтинг», используя свои сильные стороны, может воспользоваться следующими возможностями: за счёт большого штата работников и наличия дешёвых ресурсов нужно повысить объёмы производства, чтобы увеличить количество производимой продукции (т.к. идёт увеличение уровня жизни населения, следовательно, спрос растёт.).

Также предприятию следует произвести разработки новшеств в пищевом производстве при участии высококвалифицированных специалистов, что даст большие преимущества перед конкурентами за счёт привлечения новой аудитории потребителей и лидерства в новом сегменте рынка.

Но компания ООО «РМ Консалтинг» также имеет и слабые стороны, которые несут за собой некоторые угрозы: тенденция к правильному питанию сильно уменьшает объём покупаемой продукции из-за заботы населения о своем здоровье и стройной фигуре. Люди не хотят потреблять лишние калории, поэтому они предпочитают покупать более лёгкие блюда в заведениях нацеленных на данную аудиторию. Большая вероятность того, что потребитель сделает выбор в пользу товара-субститута, особенно в летнее время, когда жители города гуляют в парках и тут же могут быстро перекусить. Эти угрозы могут сильно снизить спрос на продукцию фирмы, что повлечет за собой не маленькие убытки. Поэтому во избежание плохих прогнозов компании необходимо совершенствовать качество своего производства и внедрять новые продукты, которые будут удовлетворять потребности современного покупателя.

Вторым инструментом анализа внутренней среды был выбран SNW-анализ, так как он позволяет более детально изучить организацию, при нем фиксируется среднерыночное состояние.

В ходе анализа сравнение осуществлялось с такими организациями как: ООО «Рестораны Дениса Иванова», ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», ООО «Фуд мастер» и другие. Результаты проведенного анализа подтверждают заявленные высокие характеристики ООО «РМ Консалтинг», фирма занимает сильные позиции практически по всем рассмотренным параметрам деятельности, что еще раз доказывает эффективность стратегии, реализуемой предприятием. Перспективным направлением для деятельности компании может стать развитие собственной сырьевой базы, сокращение издержек, поиск возможностей снижения стоимости местного сырья без потерь качества.

Для стратегического анализа внутренней среды лучше всего подходит такой метод анализа, как Матрица Ансоффа (см. Рисунок 8).

Данный метод позволяет более ясно взглянуть на стратегическое планирование в компании и выбрать одну из возможных типовых стратегий поведения.

Рисунок 8- Матрица Ансоффа

Для ООО «РМ Консалтинг» характерно использование таких стратегий, как:

• Стратегия развития рынка, которая эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки;
• выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;
• по-новому предлагать существующую продукцию;
• использовать новые методы распределения и сбыта;
• сделать более интенсивными усилия по продвижению своих предложений в ресторанах.

• Стратегия разработки товара, которая эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные предложения для существующих рынков. Она делает упор на новые блюда, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже существующим меню и услугами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта;
• продвижение делает упор на то, что новые предложения и акции в ресторанах хорошо известных брендов.

Проанализировав внешнюю и внутренние среды компании, было обнаружено, что ООО «РМ Консалтинг» находится в благоприятной среде, которая даёт возможность для развития, но существует угроза от сильных конкурентов, а также при появлении товаров-субститутов, которые понимают спрос на предложения компании. Это может помешать компании выполнять тот план по выручке, который она ставит перед ресторанами и барами, что скажется на трудностях при открытии новых ресторанов, так как бюджет будет уже урезан.

Также был сделан вывод, что есть некоторые проблемы в информационной системе управления, где, прежде всего, слабым звеном является коммуникации между управляющей компанией и предприятиями ресторанов, когда происходит передача необходимой информации. В такие моменты страдают и остальные системы управления, откуда и появляются проблемы в области управлении производством, когда происходит обмен, а также производится функция контроля.

Система управления персоналом работает слажено и чётко, но нуждается в решении острой проблемы обучения и развития кадров. В настоящий момент система развития устарела по причине использования несовременных методов обучения персонала внутри компании.

В плане финансового управления ООО «РМ Консалтинг» терпит некоторые сложности, так как совсем недавно произошло обновление руководства экономической службы и на данный момент компания несёт некоторые убытки, пока работа системы не налажена. Также на экономическое состояние компании влияет некоторое падение уровня выручки, связанное с высоким уровнем текучести персонала и низким уровнем развития, что ведет к отсутствию качественного сервиса в ресторанах и барах. Данные тенденцию пагубно влияют на положение компании на рынке предприятий общественного питания.

3. Информационное обеспечение деятельности ООО «РМ Консалтинг»

1 Характеристика информационной системы компании

Информационная система управления в ООО «РМ Консалтинг» представлена всеми отделами компании, т.к. каждый из отделов является определенной информационной подсистемой. Например, подсистема развития кадров относится к отделу управления персоналом, которая занимается развитием и обучением сотрудников, работой с кадровым резервом, переподготовка и повышение квалификации сотрудников, ведением программы адаптации для новых сотрудников в компании.

Каждый квартал в компании проходят специальные совещания с генеральным директором, которые называются «Стратегическая сессия». Руководители и представители каждого подразделения готовят и презентуют итоги своей работы за квартал, отвечают на вопросы ген. директора, а также представляют свои проекты, доказывают их состоятельность и прибыльность для получения необходимой части из бюджета компании. Анализируя организационную структуру и виды взаимодействия между подразделениями в компании, можно сделать вывод, что именно такая процедура предоставления информации высшему руководителю позволяет получать ответы «здесь и сейчас» без предварительных вопросов и потери времени. Ассистент генерального директора присутствует на данных мероприятиях и протоколирует ход сессии, после чего формирует Протокол совещания и рассылает всем участникам для организации контроля обсуждения и выполнения списка поставленных задач и ответственных лиц.

Такой способ взаимодействия с высшим руководством даёт возможность представителям подразделений проявить свою инициативу, взять на себя ответственность, что позволяет им продвигать и воплощать свои проекты. Это позволяет сотрудникам не только расти и развиваться в личностном и профессиональном плане, но и повышает их уровень вовлеченности, даёт ощущение своей полезности и значимости в компании.

Коммуникационный процесс между исследуемой компанией и филиалами рестораном, баров и кафе производится непосредственно через высших руководителей каждой из концепций, а также через линейных руководителей филиалов при помощи программы 1С, а также посредством прямого общения между сотрудниками по телефону и единой электронной почте организации. Это даёт возможность:

• осуществлять контроль за текущим состоянием предприятий и процессов в них;
• определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи концепций, а также каждого из филиалов;
• принимать обоснованные и своевременные решения;
• координировать действия подразделений организации в достижении целей.

Для совершенствования коммуникаций на предприятии применяются следующие методы:

• Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях предприятия должны представлять собственные потребности в информации, потребности своих начальников, коллег и подчиненных.
• Управленческие действия. Руководитель может организовать периодические встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения различных вопросов.
• Системы обратной связи.
• Система сбора предложений.
• Современные информационные технологии. Способствуют совершенствованию обмена информацией (ПК, электронная почта, факсы и прочие).

В систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации входят стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного пользования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством и действующие только на данном предприятии. Документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех подсистем системы менеджмента конкретного предприятия, а также технические и экономические документы.

Документы регистрируются один раз: поступающие — в день поступления, создаваемые — в день утверждения или подписания.

Например, снабженческая документация регистрируется в отделе снабжения, распорядительные документы по основной деятельности, подписанные руководителем предприятия — в канцелярии. Письма регистрируются в канцелярии или в структурных подразделениях предприятия, в зависимости от адресата. Для подготовки документов применяются автоматизированные технологии. Все зарегистрированные документы периодически контролируются руководителями, канцелярией и ответственными исполнителями.

Анализ в этой области, проводимый внутренними аналитиками компании показал, что компания имеет недочёты информационной системы, который необходимо устранить для успешного внедрения проекта. Основными недочётами, которые могут помешать совершенствованию методов развития персонала являются:

• Отсутствие полноценного резервного копирования данных для сохранения информации. Этот недочёт нечёт в себе серьёзную угрозу потери информационных результатов, хранящихся на электронных носителях.
• Отсутствие стандартов использования программного обеспечения на предприятиях создаёт трудности в коммуникациях по причине использования сотрудниками несовместимых ПО.
• Отсутствие интерактивного тестирования, расписания занятий.

Тренинг-менеджеры проводят обучение с помощью бумажных тестов, всю информацию приходится печатать, что сильно замедляет процесс обработки.

3.2 Информационные ресурсы и технологии, необходимые для совершенствования методов развития

Рассмотрим полную схему Информационной Системы компании с обозначенными цифровыми ресурсами, сервисами и функциональными взаимосвязями между ними, совокупность которых обеспечивает работоспособность информационной системы на всех этапах в соответствии с бизнесс-процессами организации (см. Рисунок 9).

Рисунок 9 — Информационная система компании

Корпоративная информационная среда обеспечивает персонифицированный доступ зарегистрированных пользователей к централизованным вычислительным и информационным ресурсам, телематическим и информационным сервисам и позволяет автоматизировать деятельность организации.

Для реализации проекта по внедрению коучинга в систему обучения необходимо провести модернизацию текущей информационной системы и привести её к необходимом уровню зрелости в соответствии с ITIL и лучшими мировыми практиками.(произносится как «айти́л», англ. IT Infrastructure Library — библиотека инфраструктуры информационных технологий) — библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий, где потребителем услуг может также являться сама компания.

В семи томах библиотеки описан весь набор процессов, необходимых для того, чтобы обеспечить постоянное высокое качество ИТ-сервисов и повысить степень удовлетворенности пользователей.

Использованный в библиотеке процессный подход полностью соответствует стандартам серии ISO 9000 (ГОСТ Р ИСО 9000).

Процессный подход акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, анализе ключевых показателей «эффективности» (KPI), а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей.

Таким образом для реализации проекта по внедрению коучинга на базе автоматизированной системы обучения используется отлаженный системный подход в области ИТ, что гарантирует правильную постановку задачи на этапах проектирования и соответственно корректную реализацию проекта в соответствии с реальными запросами бизнеса в рамках деятельности организации.

Проект реализуется за счёт интеграции существующего корпоративного портала с автоматизированным функционалом тестирования и обучения, включая удалённое, в существующую информационную систему компании и модернизацию соответствующих ресурсов и узлов корпоративной сети с учётом новых более жёстких требований к информационной безопасности.

В рамках проекта предусмотрено создание функционала по автоматизированной генерации уникальных тестов на основе заданных шаблонов с целевыми данными из Базы Знаний организации, которая использует СУБД PostgreSQL.

Для компании предельно важно иметь базы данных с хорошей структурой для того, чтобы не дать сотрудникам повода к беспокойству из-за того, что какой-то из файлов непонятным образом исчез, и это произошло именно тогда, когда он больше всего нужен начальству. Подобных проблем не придется испытывать при использовании программ автоматизации. Каждый сотрудник сможет ощутить выгоды упрощённой рабочей среды, которая будет способствовать достижению высоких результатов работы.

Также предусмотрен автоматизированный функционал по формированию расписания и рассылки уведомлений с привязкой к коучеру, составу группы, местам проведения, срокам и контролем посещаемости на базе модуля информационной системы организации СУКД.

Для хранения огромного массива информации, содержащегося в Базе Знаний используется распределенная сеть высокопроизводительных серверов, расположенных в отказоустойчивом облачном сервисе с высоким уровнем безопасности и доступом по защищённым каналам связи. Все данные хранятся при систематическом проведении резервного копирования во избежание потери критической для организации информации.

Для более эффективного взаимодействия сотрудников между собой в рамках проведения тестирования, удалённых конференций и сессий планируется внедрение корпоративной системы обмена мгновенными сообщениями с функциями передачи файлов, видео изображения, использованием телефонии (как внешней, так и внутренней с несколькими резервными независимыми от телефонных провайдеров каналами VoIP со спутниковым сообщением на случай экстренных ситуаций отсутствия связи).

Всё взаимодействие происходит через текущий корпоративный портал, который реализован на Ruby on Rails и представляет из себя ядро и набор модулей с набором необходимого функционала. Данный портал будет модернизирован в соответствии с новыми задачами в рамках реализации дипломного проекта.

По результатам конфиденциальных данных из проведённого внутреннего Аудита Компании было выявлено, что на текущий момент уровень зрелости информационной системы не соответствует потребностям бизнеса, но реализация мероприятия по её совершенствованию в рамках дипломной работы позволит достигнуть необходимого уровня зрелости соответствующего запросам бизнеса. Также это даст возможность внедрить метод коучинга в компанию без угрозы потери данных, получаемых во время проведения коуч-сессий, оценки результатов работы и прочих мероприятий, требующих учёта данных. Усовершенствованная информационная система даст возможность проводить тестирование среди сотрудников автоматизировано, что позволит экономить время тренинг-менеджеров и направить силы на другие более важные задачи при использовании коучинга. Внедренная База знаний будет способствовать личностному развитию персонала с учётом личного плана, разработанного вместе с коуч-менеджером. Руководители без труда смогут найти необходимую им литературу для саморазвития, что также является одним из важных пунктов при работе с методом коучинга.

4. Разработка мероприятий внедрения нового метода развития персонала

1 Основные направления совершенствования методов развития персонала

Изучив внешнюю и внутреннюю среды ООО «РМ Консалтинг» с помощью различных анализов, можно смело предположить, что данная компания имеет некоторые проблемы в своей работе.

Одной из самых ключевых проблем в компании является текучесть кадров. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в отсутствии возможности развития персонала как личностного, так и профессионального, за счёт чего сотрудники ищут другое место работы для роста и обучения.

Данная проблема является очень серьёзной для ООО «РМ Консалтинг» по причине отсутствия квалифицированных кадров на некоторых позициях уже довольно продолжительный период времени, что приводит к неэффективной работе некоторых отделов, где отсутствуют руководители. А возможности обучения специалистов и развития до управленческих должностей нет по причине отсутствия проработанной системы обучения в компании. Эта проблема мешает развиваться компании в области управления персоналом, без руководителей нет возможности принимать важные решения по ключевым вопросам развития, что сильно понижает конкурентоспособность организации на рынке ресторанов в г. Новосибирске.

Роль стабилизации кадрового состава в компании состоит в том, что она:

• предотвращает возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров;
• повышает экономическую эффективность деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта;
• способствует улучшению репутации фирмы, формированию ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Необходимо вывести пути решения данной проблемы. Для этого был выбран метод дерева целей, который более наглядно представляет стоящие цели перед компанией и даёт возможность выбрать наиболее значимую и реальную для выполнения в данный момент времени.

Главную цель, стоящую перед организацией, разобьем на подцели двух уровней и определим взаимосвязь и соподчиненность между ними, таким образом, строя дерево целей (см. Рисунок 10)

Рисунок 10 — Дерево целей для ООО «РМ Консалтинг»

Главная цель: 0. Снижение текучести кадров в ООО «РМ Консалтинг».

Подцели первого уровня:

1.1. Совершенствование системы управления мотивацией: внедрение программы повышения мотивации у сотрудников, индивидуальная работа с сложным персоналом.

2. Совершенствование системы развития персонала: обновление системы обучения сотрудников, подбор более эффективных методов развития, индивидуальная работа с новым персоналом.

Подцели второго уровня:

1. Совершенствование системы материального вознаграждения: анализ существующих систем материального вознаграждения, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

2. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников: анализ существующих системы управления карьерой сотрудников, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

3. Совершенствование системы обучения: внедрение новых методов обучения в систему развития и совершенствование старых.

4. Совершенствование системы кадрового резерва: анализ существующей системы кадрового резерва, обновление данной системы и её запуск в рабочее состояние.

Для решения проблемы выберем подцель второго уровня «Совершенствование системы обучения персонала» и распишем её с помощью дерева решений (см. Приложение И).

Этот метод позволит нам выделить ключевые области развития системы обучения на предприятии и понять, какое решение целесообразнее всего принять в данной области.

Наиболее эффективной задачей можно назвать внедрение нового метода обучения и постподдержки персонала, потому что старые способы обучения персонала устарели и уже не имеют своей первоначальной эффективности, что мешает давать положительный результат в развитии сотрудников. Также данная задача является выполнимой в рамках ООО «РМ Консалтинг» в настоящий момент времени, так как компания обладает большинством ресурсов для этого. Именно внедрение нового метода обучения в виде метода коучинга даст возможность работать с управляющими ресторанов и баров, что позволит направить их на высокий уровень отдачи персоналу как руководителей, лидеров и вследствие чего повысить уровень сервиса на предприятиях за счёт слаженной работы команды сотрудников.

4.2 План внедрения нового метода развития персонала

Многие успешные компании мира сегодня решили использовать коучинг для осуществления «квантовых скачков» своих бизнесов. По данным исследования консалтинговой компании Hay Group за 2013 год до 40% компаний, входящих в рейтинг Global 500, используют коучинг в управлении. Согласно исследованиям Metrix Global , в компаниях, входящих в рейтинг Global 500, возврат на инвестиции (ROI) в коучинг составляет 529%. В Англии 90 % линейных руководителей используют коучинг в своей управленческой деятельности, в России, — всего около 40%. Культура использования менеджмент-коучинга в нашей стране сейчас набирает обороты, руководители приходят к пониманию эффективности данного метода.

Успешное применение метода коучинга в своей практике наглядно демонстрирует один из главных конкурентов ООО «РМ Консалтинг», компания ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», которая активно использует коучинг в системе развития персонала организации. Данная компания показывает высокий уровень сервиса и качества блюд в своих заведениях, что даёт ей преимущество перед конкурентами рынка в городе Новосибирске. Этот факт подтверждают многочисленные победы в специализированных конкурсах среди предприятий общественного питания на протяжении нескольких лет подряд. В 2013 году ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» стала лауреатом IV Ежегодной Премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «Розничные услуги» — категория «Общественное питание». Данный пример наглядно демонстрирует ценность метода коучинга в использовании компаниями, управляющими ресторанами.

Главная особенность внедрения коучинга в ООО «РМ Консалтинг» проявится в том, что обученные тренинг-менеджеры, используя метод коучинга в своей работе, будут не просто задавать вопросы, но и направлять процесс: «отзеркаливать», помогать руководителям на коуч-сессиях наблюдать за собственными реакциями, задавать вопросы, которых они ещё не задавали или не хотели себе задать. Таким образом, данный метод напрямую посодействует развитию творческого потенциала руководителей, а значит положительно влиять на развитие сотрудников, которые находятся под начальством этих управленцев. Часто для принятия новых решений необходимо выходить из зоны собственного комфорта, где существует чёткая иерархия организационной структуры. Именно коуч-консультант даст поддержку руководителям компании, поможет им увидеть в себе существующие ресурсы и актуализировать те, о которых они могли не догадываться. Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге.

Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют параллельно, усиливая друг друга ( см. Рисунок 11).

Остановимся на каждом из них.

Рисунок 11 — Направления работы коучинга в ООО «РМ Консалтинг».

Перед началом разработки проекта был проведен анализ работы нынешнего персонала, отвечающего за развитие и обучение сотрудников компании.

В ходе оценки работы тренинг-менеджеров в организации, было установлено, что навыки коучинга присутствуют лишь от части и весьма поверхностно.

Тренинг-менеджер, как правило, не всегда владеет необходимыми познаниями в какой-либо конкретной области, тренинги имеют больше теоретический характер и обладают незначительным уровнем фактической пользы. Такой метод обучения стал неактуальным в настоящее время и не несёт в себе необходимой пользы для работников, проходящих обучение. Введение метода коучинга поможет персоналу раскрыть подлинные причины собственных мотивов работы в данной компании, стать нацеленными на результат, а самое главное — использовать свой опыт и новые знания, полученные на тренингах, непосредственно в рабочем процессе.

В современных экономических условиях компании нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить нынешних бизнес-тренера и тренинг-менеджеров, которые владеют начальными навыками.

Для внедрения данного проекта понадобится внести изменения в структуру сотрудников, занимающихся обучением. В настоящий момент данная структура представлена бизнес-тренером и двумя тренинг-менеджерами, которые обучают сотрудников на предприятиях. После реализации проекта бизнес-тренер будет переведен на должность коуч-менеджер. Изменение в структуре системы обучения ООО «РМ Консалтинг» после внедрения проекта представлено на рисунке 12.

Рисунок 12 — Структура управления системой обучения в ООО «РМ Консалтинг» до и после внедрения проекта

Местом обучения была выбрана академия управления «Эргольф», так как эта компания зарекомендовала себя на рынке города Новосибирска как одна из ведущих компаний по обучению тренеров и коучеров. Для получения знаний наиболее оптимальной будет сертификационная программа «Наука и искусство трансформационного коучинга», которая состоит из 4 модулей и длится 1 месяц. Стоимость такой программы составляет 20 000 рублей за 1 модуль с учётом корпоративной скидки. Получается, что вся программа обучения обойдётся компании в 20000×4=80000 рублей.

Данная программа даёт весь спектр необходимых знаний для практики метода коучинга, а также по окончанию курса сотрудник получает Сертификат Коуча Эриксоновского Университета (Канада) международного образца, что подтверждает его звание профессионального коуч-консультанта. После чего выбранный сотрудник компании будет переведен на новую должность коуч-менджера. Эта процедура будет оформлена в соответствии с ТК РФ. Для этого будет необходимо будет оформить дополнительное соглашение к трудовому договору, а также приказ о переводе сотрудника на новую должность.

Для тренинг-менеджеров пройдет программа экспресс-подготовки коуч-консультантов, которую длится 4 дня и включает в себя базовые знания метода коучинга. Обучение будет проходить также в академия управления «Эргольф», что позволит получить корпоративную скидку на все предоставляемые курсы компании. Стоимость обучения на экспресс-подготовки для коуч-консультантов равна 10000 рублей за участие с учётом скидки. Затраты компании на обучение двух тренинг-менеджеров будут равны 2×10000=20000 рублей. Остальные навыки коучинга для тренинг-менеджеров проведет новый коуч-менеджер. Это мероприятие займёт 1 месяц, который будет состоять из 2 недель рассмотрения инструментов и методов использования коучинга, выделения более подходящих для компании, а также из практики ведения пробных коуч-сессий на сотрудниках компании.

В итоге мероприятия по подготовки коучеров будут проходить в течение 3 месяцев с учётом всех программ и адаптации к новому методу развития персонала, данный проект будет курировать бизнес-тренер, ответственным будет директор отдела управления персоналом. Затраты на обучение тренинг-менеджеров предусмотрены в бюджете на обучение персонала.

Подготовка прочего персонала к внедрению системы коучинга должна начинаться с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое коучинг, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Для начала будет проведена серия тренингов «Введение в коучинг. Что это такое?» для ознакомления сотрудников организации с новым методом. Данные тренинги будет проводить коуч-менеджер с помощью тренинг-менеджеров. Длительность данного направления внедрения проекта займёт 2 недели. За это время будет проведено 3 тренинга, чтобы все сотрудники управленческих должностей (38 человек) смогли попасть на них. Ответственным за данное мероприятие будет коуч-менеджер. Для эффективного проведения тренингов необходимо приобрести мультимедийный проектор и настенный экран, что позволит наглядно показывать материалы по текущим тренингам. Затраты на это направление будут оплачены из бюджета на развитие персонала.

На этапе обучения управленческого персонала методике коучинга необходимо предусмотреть деятельность руководителей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии основных семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар содержит в себе тренировочную коуч-сессию и неотъемлемую процедуру обоюдного взаимного сотрудничества участников. Все семинары ведутся «в стиле коучинг», а внедрение элементов тренинга дает возможность развить у участников умения, требуемые для выполнения эффективных коуч-сессий. Точный срок данного этапа сложно обозначить по причине невозможности знать наперед загруженности расписания некоторых из руководителей, но можно выделить примерный срок, который будут продолжаться данные мероприятия: 3 месяца усиленной работы управляющих с коуч-консультантом и тренинг-менеджерами.

Сопровождение тренеров в ходе работы — подразумевает индивидуальную подготовку. Для каждого участника прописать индивидуальную программу, основанную на личных возможностях, ограничениях, индивидуальных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Такие программы будут создаваться с помощью техники построения плана личного развития, который является ключевым инструментом в коучинге. Также программа будет включать такие методы коучинга, как ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с применением аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом. Этот этап занимает достаточно длительный срок, так как нужно время для определения, на каком уровне находятся руководители и как они справляются с новым способом становления своих подчиненных. Поэтому для этого будет выделен 6 месяцев.

Контроль работы проекта будут осуществлять сотрудники системы развития персонала с помощью выполнения тестов, оценки уровня руководителей, проверки возможности руководителей с помощью контрольных листов наблюдения, которые представляют собой специальные бланки с выделением наиболее значимых пунктов, показывающих уровень использования метода коучинга. Также контроль может осуществляться с помощью незапланированных проверок управляющих и менеджеров смены на предприятиях, наблюдением за работой персонала в зале и на кухне, насколько новый метод влияет на них. Эффективность данного метода можно будет оценить через пол года при проведении регулярной оценки персонала и их компетенций, также сравнивая финансовые показатели до и после внедрения проекта. Оценкой сотрудников в компании занимаются тренинг-менеджеры и коуч-менеджер, они же и подводят итоги результатов тестирования, анализируют показатели и на базе выявленных результатов смогут разработать рекомендации каждому из сотрудников.

Направление «Разработка и формализация процедур» разрешит составить вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.

Здесь надо будет сконцентрировать активность на двух задачах:

• описание регламентов и правил — процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов;
• разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта.

Данный этап прописывается в специальных стандартах организации и не нуждается в государственной регистрации и учете. Поэтому на данном этапе нет нужды в приглашении к работе с документами специалистов. Этим вопросом занимаются коуч-менеджер и тренинг-менеджеры, предоставляя весь материал директору отдела управления персоналом на проверку и одобрение. Документы разрабатываются в процессе внедрения всех мероприятий, поэтому сроки этого этапа можно примерно обозначить в 6 месяцев.

При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами должны стать:

• определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;
• формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;
• разработка методов и административных процедур управления проектом;
• определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;
• определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;
• планирование мероприятий по реализации проекта, и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Подводя итоги плана внедрения коучинга как нового метода развития персонала в ООО «РМ Консалтинг», можно выделить основные мероприятия и их особенности, которые представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 — Мероприятия по внедрению нового метода развития персонала в ООО «РМ Консалтинг»

Мероприятие	Описание	Сроки	Ответственный
Подготовка внутренних коучеров	Обучение существующих бизнес-тренера и тренинг-менеджеров навыкам метода коучинга, перевод бизнес-тренера на новую позицию коуч-менеджер	май — июль 2014	Директор отдела управления персоналом
Подготовка персонала к внедрению системы коучинга	Проведение тренинга «Введение в коучинг. Что это такое?» для сотрудников управленческих должностей. Далее проведение серии тренингов и коуч-сессий для руководителей.	4 месяца, июнь-сентябрь 2014	Коуч-менеджер
Разработка и поддержка проекта коучинга	Проведение индивидуальной подготовки руководителей и последующей поддержки, контроля работы системы. Для каждого участника прописывается индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы.	6 месяцев, октябрь 2014 — март 2015	Коуч-менеджер
Разработка и формализация процедур	Создание всех необходимых документов, регламентирующих работу системы. Позволит собрать вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое.	6 месяцев, июнь — ноябрь 2014	Коуч-менеджер

В итоге разработки проекта внедрения займёт 11 месяцев.

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 — Социальная эффективность проекта

Социальный эффект

Показатели эффективности

— Повышение содержательности труда. — Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников. — Повышение конкурентоспособности персонала. — Обеспечение согласования целей. Работников и администрации при управлении карьерой. — Формирование благоприятного имиджа организации. — Обеспечение стабильной занятости.

— Удельный вес работников, повышающих квалификацию. — Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту, поддерживающих изменения — Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы. — Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития. — Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации. — Число постоянных клиентов.

Кроме того, в таблице 4.2 представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

После обучения, директора отделов организации могут использовать приобретенные знания по отношению к своими подчиненными. Подобным способом, нам удалось охватить всю компанию процессом коучинга.

В итоге внедрения метода коучинга в работу руководителей с подчиненными они сами разрабатывают свой алгоритм достижения поставленных целей. А когда они сами решают и создают план действий, то он уже становится их собственным, а не приобретённым. Они не принимают его, как нечто навязанное руководством: этот план появился внутри них, а следовательно, они автоматически несут ответственность за него и относятся к нему, как к своему «детищу». Подобным образом, сама по себе появляется мотивация, ответственность, и фигурально выражаясь, человек начинает «бежать быстрее и энергичнее».

4.3 Оценка эффективности реализации предложенных мероприятий

Для определения экономической эффективности предложенного внедрения коучинга в развитие системы обучении необходимо составить план расходов на планируемые мероприятий.

Расходы на внедрение метода коучинга в ООО «РМ Консалтинг» будут состоять из следующих пунктов, которые представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 — Основные статьи расходов на внедрение проекта

Статья расхода	Сумма, тыс. руб в месяц
Обучение коуч-менеджера, прохождение сертификационной программы «Наука и искусство трансформационного коучинга»	80
Обучение тренинг-менеджеров на экспресс-курсе коуч-консультанта	20
Покупка мультимедиа-проектора модели Acer S1212	30,13
Покупка настенного экрана Lumien Master Control 305×305 Matte White FiberGlass, LMC-100106	20,055
Заработная плата проектной группе, состоящей из коуч-менеджера и двух тренинг-менеджеров	130×11 = 1430
Общехозяйственные расходы	5×11 = 55
Прочие расходы	20
Итого:	1655,185

Таким образом, расходы на внедрение проекта по совершенствованию системы развития персонала будут равны 1 655 185 рублей.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура организации — все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Поэтому предложенные мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему развития, поддержание командного духа и знаний менеджеров и руководства по вопросам коучинга.

Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е = P × N × V × K — N × Z

где P — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

• число обученных работников;
• стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
• коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях), К = 0,75;

• затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Стоимостная оценка различия равняется 70 000 рублей (средняя стоимость оценки одного руководителя в ООО «РМ Консалтинг»).

Затраты на обучение одного работника равны 7 368 рублей, исходя из оплаты труда коуч-менеджера за период в 4 месяца на обучение одного руководителя. Эффективность воздействия программы обучения 38 руководителей на повышение эффективности труда в предположении, что эффективность программы имеет место в течение 5 лет, составит: Е = 5 × 38 × 70 000 × 0,75 — 38 × 7 368= 9975000 ̶ 279984 = 9 695 016 рублей.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Оценку эффективности внедрения коучинга в систему развития персонала также можно рассчитать с помощью анализа прошлых внедрений методов развития персонала. В 2011 году в систему обучения компании ООО «РМ Консалтинг» был внедрен метод тренинга, что позволило к 2012 году увеличить прибыль на 7 %. Поэтому можно предположить, что внедрение метода коучинга даст положительный эффект и увеличит прибыль примерно на 10 % . В 2013 году прибыль за год составила 81 000 тыс.рублей.

Прирост к общей прибыли от внедрения проекта:

000 × 10% = 8100 тыс.рублей.

Предполагаемый годовой экономический эффект от реализации проекта составит:

655,185= 6444,815 тыс. рублей.

Предполагаемая рентабельность от внедрения проекта:

/ 1655,185= 4,89

Данные подсчёты доказывают, что проект является эффективным, так как расчёт рентабельности показал окупаемость проекта почти в 5 раз, что является очень высоким показателем.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Также это даёт толчок к последующему развитию и стремлению к достижениям.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед будет некорректным. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдут следующие социальные эффекты, которые приведены в таблице

При организации бизнеса неизбежно возникают риски, которые негативно сказываются на деятельности предприятия (см. Таблицу 4.4).

Таблица 4.4 — Анализ возможных рисков при внедрении метода коучинга

Вид риска	Способ уменьшения негативных последствий
Риск	Недофинансирование проекта повлечет за собой риск значительного
недофинансирования проекта	снижения мотивации персонала и рентабельности проекта. Способ предупреждения риска: проведение пробных коуч-сессий среди тренинг-менеджеров.
Сотрудники быстро развиваются и могут уйти в другую компанию для карьерного роста	Способы предупреждения рисков: наличие социального пакета для сотрудников; — создание программы развития талантов, системы кадрового резерва
Руководитель боятся потерять возможность «быть всегда правым»	При внедрении коучинга сотрудники начинают думать сами, а не делать, как сказал руководитель. Для многих руководителей это является страхом потерять свою власть. Необходимо правильно, используя методы коучинга, объяснить руководителям, что сотрудники перестанут «дергать» по пустякам, начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее.
Неприятие сотрудниками нового метода, нежелание что-то менять	Способы предупреждения: подготовка мотивационного тренинга о коучинге, как полезном инструменте для руководителей, проведение коуч-сессий, направленных на повышение мотивации к переменам
Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).	Данный риск является надуманным, потому что трата времени происходит только в краткосрочной перспективе. Более того, это не просто трата времени, а вклад в развитие сотрудника.
Непредвиденные экономические, политические потрясения	Это должно быть учтено, как форс-мажорное обстоятельство, то есть иметь какие-то жизненные и психологические схемы.
Непредвиденные правительственные постановления (об изменениях в трудовом кодексе)	В РФ это имеет особенно большое значение. Поэтому необходимо тщательно изучить подзаконные акты, а также внимательно следить за ситуацией. Абсолютно непредвиденных постановлений не бывает. Они готовятся заранее после обработки общественного мнения.
Риск гибели или уничтожения имущества	Создание статьи непредвиденные расходы. Страхование, самострахование с помощью внутренних мер.

Рассмотрим более подробно некоторые из рисков.

• Руководитель теряет возможность «быть всегда правым».

Этот риск не является серьёзным, так как это псиологический фактор, который можно побороть с помощью коуч-сессий. А эффект от внедрения коучинга покажет высокий уровень эффективности в мотивации персонала и повышении лояльности. Подчиненные привыкли не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач. Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей организации.

• Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху,

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной — вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что значительно может увеличить прибыль компании. Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции с использованием коучинговых инструментов, увеличивать КПД подчиненных, да еще и развивать их.

• Риск провала проекта из-за непринятия в компании.

Риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается.

Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга, но со временем этот кратковременный эффект нивелируется.

В результате можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке в городе Новосибирске, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса.

5. Нормативно-правовое обеспечение проектного решения

1 Анализ законодательной базы, регулирующей деятельность компании

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и применении средств юридического воздействия на нанимателей и наемных сотрудников с целью достижения успешной деятельности компании, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, гарантированных законодательством.

Другими словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениями внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ.

Основной закон о труде — Трудовой кодекс РФ, который пришел на смену Кодексу законов о труде (КЗоТ), действующему с 1971 г., когда экономической основой трудовых отношений была государственная собственность. Государство выступало не только как орган власти, но и как собственник, что давало ему право осуществлять строгое правовое регулирование трудовых отношений, уровня оплаты труда, социальных гарантий, ответственность за соблюдение которых возлагалась на организации, принимающих на работу по трудовому договору.

Переход к рыночной экономике потребовал кардинального изменения законодательства о труде, принятия нового Трудового кодекса, работа над которым продолжалась более девяти с лишним лет. Всё это не способствовало укреплению законности трудовых отношений. По сравнению с КЗоТ (1971г.) новый Трудовой кодекс более объёмный документ. В КЗоТе было 255 статей, в новом кодексе 424 статьи. Значительные изменения претерпела и структура кодекса. Он состоит из 62 глав, объединенных в 14 разделов и 6 частей. В КЗоТе было 20 глав.

В итоге в ТК РФ включены нормы, регулирующие однородные отношения; трудовой договор, рабочее время, время отдыха, охрану труда и т.д. Новый ТК полнее регулирует трудовые отношения, каждый из его разделов состоит из нескольких глав. В ТК РФ появились новые структурные подразделения, такие разделы: социальное партнерство в сфере труда (II раздел); профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (IX раздел); материальная ответственность сторон трудового договора (XI раздел); особенности регулирования труда отдельных категорий работников (XII раздел); защита трудовых прав работников; разрешение трудовых споров и ответственность за нарушение трудового законодательства (XIII раздел).

В названных и других разделах имеется немало новых глав.

В ТК РФ отсутствуют главы бывшие в КЗоТе: обеспечение занятости и гарантии реализации права на труд (глава III — А); «Трудовой коллектив» (глава XV — А).

Они модифицированы и сохранились в ТК РФ в новой редакции (глава 27 «Гарантия и компенсации, связанные с расторжением трудового договора» и глава 8 « Участие работников в управлении организацией»).

Главы XVI КЗоТа Государственное социальное страхование в новом ТК РФ нет. Отношения, регулирующие обязательное социальное страхование работников, относятся не к трудовому кодексу, а к праву социального обеспечения.

Новый ТК РФ предусматривает, что трудовой договор должен заключаться в случаях выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность, разрешает заключение трудовых договоров о работе по совместительству; возможность заключения ученического договора; устанавливают ответственность работодателя перед работником во всех случаях причинения ему ущерба; возмещение работнику морального вреда; предусматривает в качестве одного из основных способов защиты трудовых прав работников, их самозащиту; право работнику в случае задержки заработной платы на срок более 15 дней после письменного извещения работодателя приостановить работу на весь период до выплаты, задержанной суммы.

Таким образом, в новом ТК РФ трудовые отношения между работодателем и работником освещены более широко и способствуют устранению конфликтных ситуаций, возникающих на новых трудовых взаимоотношениях.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

• акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);
• акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

• руководителем организации;
• руководителем и сотрудниками кадровой службы;
• юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

• Трудовой кодекс РФ;
• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;
• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;
• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;
• и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрикорпоративные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

• нормативно-справочные документы;
• документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;
• документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированной занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;
• по уровню квалификации;
• по степени механизации и условиям труда и прочие.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

• Общие положения.
• Функции.

Должностные обязанности.

Права.

Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

• Общие положения.
• Задачи подразделения.

Организационная структура подразделения.

Функции подразделения.

Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

• Права подразделения.

Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

— Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Виды документации по управлению персоналом — разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

— распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

— персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и другое.;

— учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и так далее;

— плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и тому подобное;

— отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и так далее.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

5.2 Оценка соответствия предлагаемого проектного решения существующему законодательству

Проект внедрения коучинга в систему обучения персонала в ООО «РМ Консалтинг» полностью соответствует законодательству РФ и не противоречит ему, именно поэтому данный проект не требует каких-либо дополнительных документов, регламентирующих деятельность компании в области обучения сотрудников на предприятии. Данное внедрение является внутрикорпоративной деятельностью компании, и институты государственной власти не регулируют подобные действия организации.

Для внедрения проекта необходимо провести единственную операцию по переводу сотрудника с должности «Бизнес-тренер» на должность «Коуч-менеджер», что не вызовет затруднения в компании, так как система работы менеджеров по кадрам чётко налажена. В данной операции будет участвовать ТК РФ, которые содержит статьи, регламентирующие подобные движения в организациях.

Анализируя нормативно-правовые аспекты совершенствования методов развития персонала можно сделать вывод, что проект по внедрению коучинга как метода развития и обучения персонала не требует дополнительного оформления документации в государственных органах РФ, поэтому полностью соответствует существующему законодательству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день лидерами в своих отраслях становятся компании, в которых особенное значение уделяется обучению и развитию работников компании. Улучшение качества знаний работников считается одной из перспективных задач службы управления персоналом — достигая наибольшей эффективности в усвоении учебного материала, компания не только взращивает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может гарантировать только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса — директора по персоналу, участников тренинга, руководителей компании.

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала в теоретической части диплома, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

Метод коучинга — это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. Обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ООО «РМ Консалтинг».

Обучение персонала в компании является довольно стихийным, без надлежащего пред- и посттренингового сопровождения, и нередко темы обучения были лишь отдаленно связаны с нуждами компаний. Само отношение к тренингам является недостаточно лояльным, что проявляется в потребности постоянного контроля посещения тренингов сотрудниками, которые в свою очередь не замотивированы на обучение своими руководителями. Мало кто из руководителей может сформулировать четкий запрос на тренинг. Такое положение дел показывает неэффективность нынешней системы развития персонала с помощью метода тренингов.

Анализ внешней среды ООО «РМ Консалтинг» показал, что в настоящее время компания находится в лидирующих позициях на рынке, что обусловлено высоким уровнем привлекательности ресторанов, которыми управляет компания. Большинство факторов внешней среды является благоприятными для компании, но существует некоторые тенденции современного общества (например, тенденция к здоровому питанию, вегетарианство), которые могут снизить лояльность потребителей к тем предложениям в меню, которые представлены в ресторанах «Перчини» и «People’s».

Система управления персоналом работает слажено и чётко, но нуждается в решении острой проблемы обучения и развития кадров. В настоящий момент система развития устарела по причине использования несовременных методов обучения персонала внутри компании.

В плане финансового управления ООО «РМ Консалтинг» терпит некоторые сложности, так как совсем недавно произошло обновление руководства экономической службы и на данный момент компания несёт некоторые убытки, пока работа системы не налажена.

В ООО «РМ Консалтинг» для решения проблемы текучести кадров и потери актуальности используемой системы развития персонала было предложено внедрить проект по развитию персонала с помощью метода коучинга.

В результате разработки плана внедрения, оценки эффективности данного новшества и анализе рисков можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке в городе Новосибирске, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности и маштабируемости под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса. Более того, такое внедрение не несет в себе больших расходов, а также не нуждается в специальном подкреплении со стороны нормативно-правовых актов РФ, это еще раз подтверждает ценность проекта для компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/razrabotka-rekomendatsiy-po-sovershenstvovaniyu-sistemyi-razvitiya-personala/

1 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 18.06.2013 г.) // СПС «Консультант Плюс».

2 Гражданский кодекс Российской Федерации (Ч. 1) : федер. закон от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ // Рос. газ. — 2013. — 02 нояб.

Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова. М.: Кадровик, 2011. С.82-90.

Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления. М.: Кадровик, 2011. С. 86-98.

Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров. М.: Кадровик, 2008. С. 371.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. М.: ЮНИТИ, 2007. С. 247.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. С. 831.

У. Тимоти Гэллви Теннис. Психология успешной игры. М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 208.

Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё. С-Пб.: Речь, 2011. С. 305.

Торн К., Маккей М. Настольная книга тренера. С-Пб.: Издательство Питер, 2008г. С. 342.

Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. С. 688.

Тимоти Гэллви Работа, как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала. М.: «Альпина Паблишер», 2012. С. 266.

13 С.Торп, Дж. Клиффорд Коучинг. Руководство для тренера и менеджера. С-Пб.: Питер, 2006г. С. 245.

Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации. М.: Кадровик, 2010. С.19-24.

15 Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова. М.: Кадровик, 2010. С.24-29.

16 Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения. М.: Кадровик, 2011. №3. С.129-135

Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева. М.: ИНФРА — М, 2012. №16. С.12-34.

18 Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик, 2011. №2. С.115-124.

19 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА — М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. — Режим доступа: <http://knigafund.ru/>.

Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / Под ред. А.Я. Кибанов и К.Б. Дураков. М.: Инфра-М, 2009. С. 459.

Хадасевич, Н. Развитие потенциала персонала организации. М.: Кадровик, 2010. №1. С.6-11.

Лазарева, Н.В. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом / Н.В. Лазарева, В.А. Фурсов. М.: Kant, 2012. № 1. С. 39-43.

Панов, М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: Инфра-М, 2012. С. 255.

Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. С. 221.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 554.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2008. С. 944.

Лукьяшко, А.В. Комплексная система развития персонала. Справочник по управлению персоналом. М.: Альфа-Пресс. 2009. №3. С. 38-40.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 1999. С. 312.

Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. С. 392.

Журнал БИТ №6, август 2013 г. Спикер: Олег Глебов, эксперт по информационной безопасности компании «Андэк»

31 Дж. Уитмор Новый стиль менеджмента и управления персоналом / М.: Финансы и статистика, 2008. С. 357.

32 Савицкая Г.В. Экономический анализ / Учебник. М.: Новое знание, 2012. С. 651.