Концепция национального ромба. Движущие силы в отрасли туризма

метки: Двигать, Отрасль, Концепция, Конкурентный, Фирма, Преимущество, Организация, Ресурс

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

• 1) место отрасли в системе народного хозяйства;
• 2) конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М.Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка (рис. 2.1).

Детерминанты конкурентного преимущества

Рассмотрим содержание каждого из блоков. 1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

• 2. Стратегии фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
• 3. Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.
• 4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д. ), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная — с лесообрабатывающей, текстильной, кожевенной и т. д. ).

Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

Формирование стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия ...

... производстве мебели и реализации ее преимущественно в Северо-Западном регионе. Предмет исследования- конкурентные преимущества, присущие предприятиям, позиционирующимся на мебельном рынке. Теоретической базой Дипломная работа ... предоставления различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой информацией о конъюнктуре рынков. Еще одним ... платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирм

В дальнейшем в данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства (рис. 2.2).

Под случайными событиями подразумеваются:

• — изобретения;
• — новейшие технологии;
• — значительные колебания цен на ресурсы;
• — резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют;
• — колебания локального и международного спроса;
• — политические решения национальных и зарубежных правительств;
• — войны и другие форсмажорные обстоятельства.

Общая система детерминантов конкурентного преимущества

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков, прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.

При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются следующие:

• — емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках и т. д. );
• — виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• — темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
• — количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
• — вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
• — величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;
• — темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• — степень продуктовой дифференциации в отрасли;
• — величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
• — отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;
• — отраслевая капиталоемкость;
• — среднеотраслевая прибыльность.

Например, отрасль туризма в Российской Федерации характеризуется быстрыми темпами роста, наличием всех видов конкуренции, высокой продуктовой дифференциацией (разновидностями туров) и т. д.

Отраслевой и конкурентный анализ

... из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли. 2.3.Определение ключевых факторов конкурентного успеха Ключевые факторы успеха ( ... чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников. 2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Выделенные силы меняют характер конкуренции, ...

Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние, однако они, даже будучи проанализированными в ретроспективе, часто не позволяют объяснить происходящие изменения и не всегда являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования в условиях нестабильности окружающей среды (8, «https:// «).

Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый —идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменения в отрасли.

К движущим силам, например, могут быть отнесены:

• — изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;
• — изменения параметров сегментов потребителей;
• — продуктовые инновации (например, запуск новых туров);
• — технологические изменения;
• — маркетинговые инновации;
• — вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
• — распространение ноу-хау;
• — усиление глобализации отрасли;
• — изменения в удельных затратах и эффективности;
• — изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например, смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;
• — изменения в государственном регулировании;
• — изменения общественного мнения, стиля жизни;
• — снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли (их число обычно равно 3−4) называются доминантными.

Оценивая окружение турфирмы, необходимо рассматривать макрои микросреду, в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования. В основу такой оценки может быть положено представление турфирмы в виде системной карты (рис. 2.3).

Анализируя макросреду, следует выделить несколько важных особенностей.

— Социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики. После долгих лет «заточения» люди стремятся наверстать упущенное. Путешествовать по миру — интересное хобби, которое выбрали многие, при этом дифференциация туров позволяет удовлетворять потребителей с разным уровнем доходов.

Системная карта «организация — внешняя среда»

• — Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина — это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах с мягким климатом (Багамские острова, Испания и т. д. ).
• -Политическая и, как следствие, экономическая обстановка (проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д. ), особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов.
• — Активно развиваются и новые технологии в туризме. Во всем мире используется сеть Internet, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партнерами и агентствами, делает намного проще и удобнее работу с клиентами.

Оценивая микросреду (см. рис. 2.3), можно выделить следующие составляющие, например, для фирмы «S»:

• -* поставщики — авиакомпании «Аэрофлот», KLM, «Lufthansa» сак основные перевозчики туристов фирмы; принимающая сторона — известные гостиничные сети: «Sheraton», «Forte», «Renassance», «Robinson Club» и т. д. ;
• — конкуренты фирмы — «Б-Т», «И-Т», «Б-Х», «Р-Т»;
• — контактные аудитории — страховая компания, банковское обслуживание — «Внешторгбанк»; рекламное агентство «Премьер-СВ»;
• — посредники — большое количество мелких агентств, работающих под большие комиссионные;
• — потребители фирмы — лица с высоким и средним уровнем доходов (табл. 2.1).

Наконец, рассматривая внутрифирменную среду для фирмы «S», необходимо учитывать еще несколько характеристик:

• — структура управления — линейно-функциональная;
• — менеджмент — принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, .что он является частицей фирмы. На функциональном уровне действуют соответствующие менеджеры в пределах своей компетенции;
• — в фирме работает около 20 человек, не считая сотрудников филиалов. Текучесть кадров невысока, так как руководство постоянно прислушивается к пожеланиям своих работников;
• — ресурсы фирмы — большие заемные средства. Кредиторская задолженность возросла за пять лет в 2 раза, так как фирма вложила значительные средства в маркетинговые исследования и приобретение новой техники (компьютеров для установления системы связи с Internet).

При рассмотрении среды, в которой действует фирма, особая роль отводится анализу конкуренции.

Таблица 2.1

Динамика развития цен фирмы «S» на недельный тур в Таиланд.
Цена, у.е.	1 -й год.	2-й год.	3-й год.	4-й год.	5-й год.	6-й год.
весна — лето.	осень — зима.	весна — лето.	осень — зима.	весна — лето.	осень — зима.	весна — лето.	осень — зима.	весна — лето.	осень — зима.	весна — лето.
	*.
	*.	*.	*.	*.
	*.		*.	*.		*.
			*.	*.	*.	*.	*.				*.
					*.		*.	*.	*.	*.	*.
					*.			*.	*.	*.	*.
								*.	*.
									*.		*.
											*.