Система подготовки российских менеджеров должна формировать у них новую управленческую философию, новую экономическую психологию, проявляющуюся, прежде всего, в системе деловых отношений, и, что особенно важно, обучать их современным управленческим технологиям.
Первое требование к системе подготовки заключается в том, что она должна формировать такую систему взглядов, в основе которой лежит представление об организации как об открытой системе, основная цель которой – эффективное взаимодействие с внешней средой.
Второе требование – формирование системы деловых отношений, предусматривающей:
v Преодоление старых стереотипов,
v Формирование новых стереотипов, новых социальных норм и ценностей в деловых .
Третье требование – формирование современных технологий командной работы, включающих подготовку и проведение переговоров, стратегическое планирование, организацию на фирме, управление финансовыми потоками, управление инвестиционным процессом и некоторые другие.
Стратегическое планирование – это принципиально командная работа, т. е. для решения проблем стратегического планирования у организации должна быть команда менеджеров, и не просто группа профессионалов, умеющих общаться по деловым вопросам, а команда, владеющая технологией системного анализа социально-экономических проблем.
Менеджмент. Основные понятия. Функциональная схема организации., Управление организацией – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля., Внешняя среда
Критерии
Предпочтения
Ограничения
|
Ресурсы
|
|
||
 |
|||
Обратная связь
Продукция Услуги
В деятельности практически любой организации можно выделить шесть функциональных областей, в которых заняты члены организации:
1. производство, 2. маркетинг, 3. финансы, 4. управление персоналом,
5. управление делами (власть и лидерство), 6.
Внутренняя среда организации при выработке каждого конкретного решения включает не все, а лишь вполне конкретную часть подразделений организации (функциональных областей).
Внешнюю среду образуют географические, политические, экономические, социальные, экологические и другие внешние факторы, влияющие на деятельность данной компании, а также другие организации, с которыми она вступает в непосредственное взаимодействие или не вступает, но которые оказывают влияние на её функционирование.
Решения, вырабатываемые управляющей системой, принимаются для достижения некоторой цели (целей).
Цель – это конечное состояние системы или процесса. Целью не может быть процесс.
Цели должны быть достижимыми, формулировка цели не должна допускать неоднозначности в её толковании. Они должны быть конкретными и измеримыми. Также цели должна иметь определенный временной горизонт, должны быть совместима, т. е. достижение одной не исключает возможности достижения другой.
Управленческая команда. Технология коллективной выработки решения.
«Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находиться под влиянием других лиц». Если система отношений между членами группы является формальной, определяется формальными нормами, правилами и процедурами, такая группа называется формальной. Формальные группы отражают структуру сложившихся в организации функциональных подразделений: производственных, финансовых, маркетинговых и др., где для каждого члена группы прописаны его обязанности и права. В неформальных группах права и обязанности группы заранее не устанавливаются. Они либо формируются непосредственно при организации группы или в процессе её работы, либо так и остаются размытыми, неопределенными на протяжении всего этапа её деятельности.
Эффективность работы группы, а следовательно, возникновение или невозникновение синергетического эффекта во многом зависит от управления её деятельностью. Задача управления, естественно, должна сводиться к формализации деятельности её группы. При этом сталкиваются две противоположные тенденции:
- Ø Без управления, т. е. без формализации работы группы в той или иной степени, качество её решений существенно снижается;
- Ø Наличие формализации сковывает творческий потенциал членов группы, что также отрицательно сказывается на результатах.
Можно выделить три задачи групповой деятельности.
Первая – выработка и принятие коллективных решений.
Вторая – формирование группового мнения.
Третья – проведение коллективной экспертизы.
При управлении группой выделяют два аспекта:
§ Содержательный (отражает технологию анализа социально-экономических проблем и формирование решения).
§ Организационный (отражает технологию организации работы группы).
Технология (этапы) системного анализа при коллективной выработке решений.
1. Определить (сформулировать) цель.
2. Описать проблемную ситуацию в целом.
3. Описать внешнюю и внутреннюю среду.
4. Описать управляющую систему.
5. Определить, какая информация необходима для выработки решения.
6. Определить, какие ресурсы необходимы для реализации решения.
7. Установить критерии и систему предпочтений.
8. Определить ограничения для будущих вариантов решения.
9. Сформировать концепцию решения (общий замысел, общую «идею», общие принципы).
10. На основе выработанной концепции сформировать несколько вариантов решения.
11. Воспользовавшись принятыми критериями, найти среди сформированных вариантов лучший.
12. Если лучший вариант не найден, то необходимо решить, что делать дальше.
жребий, аукцион, третейский суд последнего выбора, голосование.
13. Оценить последствия принятого решения.
14. Выработать механизм реализации решения.
Группа людей образуют команду, если члены группы имеют общую цель, одинаково её понимают и признают своей, одинаково оценивают пути достижения этой цели. Кроме того, члены команды должны быть объединены в некую , иметь программу, обеспечивающую достижение цели, и взаимодействовать при её реализации. Каждый член команды должен выступать в определенной роли, находиться в подчинении руководителя (начальника).
Члены команды должны быть обеспечены ресурсами и наделены соответствующими правами принимать и реализовывать решения, а также разделять стандарты поведения, выработанные командой.
Переговоры. Технология подготовки и проведения.
Несмотря на все разнообразие подходов к переговорам, можно выделить три основных метода их проведения.
Первый метод – это ведение переговоров с позиции силы. Участники рассматривают переговоры как состязание воли, в котором тот, кто занимает крайнюю позицию и упорно стоит на своем, получает больше. В таком случае переговоры могут зайти в тупик, отношения между сторонами портятся.
Второй метод – позиционный торг. Сущность его заключается в следующем: каждая сторона выдвигает свою позицию (вариант решения, который одна сторона предлагает другой).
Чаще всего итогом такого торга является компромисс.
Третий метод – это метод принципиальных переговоров. Этот метод предполагает обсуждение не позиций, а интересов сторон. Этот метод ориентирует стороны на обсуждение проблемы, а не личностей участников.
При подготовке к переговорам рекомендуется выполнение следующих действий.
1. Оценить в целом ситуацию, которая привела к необходимости провести переговоры.
2. Определить состав участников переговоров.
3. Получить возможно более полные сведения о партнерах, их фирмах и конкурентах, маркетинговых стратегиях, финансовом положении т. п.
4. Определить личностные качества предполагаемых участников переговоров, ориентированность на партнера или на проблему, процесс или результат, выяснить, владеют ли они современной техникой переговоров или могут вести переговоры только с позиции силы.
5. Сформулировать свою цель на переговорах.
6. Попытаться сформулировать цель партнеров.
7. Определить тему переговоров. Формулировка темы (вопросов, выносимых на обсуждение) должна быть конкретной и не должна допускать неоднозначного толкования.
8. Если предусматривается несколько этапов переговоров, то выработать предложения относительно того, какие вопросы должны обсуждаться, на каких этапах и в какой последовательности.
9. Проанализировать свои интересы.
10. Попытаться сформулировать интересы партнеров.
11. Выделить совпадающие интересы и на них сосредоточить своё внимание.
12. Определить, что может служить основой переговоров. Другими словами, на каких принципах могут строиться переговоров.
13. Выбрать объективные критерии, которыми в предполагаете Определить свою систему предпочтений при использовании данных критериев.
14. Разработать несколько возможных вариантов решения и определить наиболее предпочтительные для вас.
15. Сформулировать наилучшую альтернативу предлагаемому партнером варианту решения (в случае возможного срыва переговоров), т. е. свой запасной вариант, и сравнить его с предполагаемым запасным вариантом партнера.
16. Установить целесообразность применения справедливых процедур для выбора варианта решения
17. Определить состав своей делегации на переговорах и роли членов делегации.
18. Определить время и место переговоров.
19. По возможности заблаговременно ознакомить предполагаемых партнеров по переговорам с вашими предложениями по теме, последовательности переговоров и обсуждаемых вопросов, времени и месте переговоров. Согласовать эти предложения с партнерами.
20. Уведомить партнеров о составе своей делегации и получить аналогичные сведения.
21. Подготовиться к встрече партнеров.
При ведении переговоров рекомендуется выполнение следующих действий.
1. Прежде всего, начиная переговоры, во вступительном слове попытайтесь создать атмосферу кооперации, выразив удовлетворение тем, что партнеры приняли участие в переговорах, и надежду на то, что они завершатся успешно.
2. Представить участников переговоров.
3. Обрисовать в целом ситуацию, которая привела к необходимости проведения переговоров. Получить подтверждение партнеров в том, что они ситуацию оценивают аналогично. Если этого нет, отдельно обсудить возникшую проблему и добиться в итоге единого понимания ситуации.
4. Предложить тему для переговоров и последовательность рассмотрения вопросов. Получить согласие партнеров и уточнить тему или последовательность.
5. Обсудить регламент переговоров.
6. Предъявить свои полномочия и получить подтверждение полномочий партнеров.
7. Объявить свою цель и по возможности выявить цели партнеров.
8. Обсудить принципы, на которых будут строиться переговоры, и получить согласие партнеров.
9. Объявить о своих интересах, выявить интересы партнеров. Особо выделить совпадающие интересы. Дальнейшие переговоры строить прежде всего с учетом этой части интересов.
10. Совместно с партнерами обсудить состав и приоритетность критериев, с помощью которых будут оцениваться будущие варианты решения.
11. Предъявить несколько вариантов решения и предложить сделать то же самое партнерам или предложить то же самое экспертам вне протокольной процедуры переговоров.
12. Из разработанных вариантов найти такой, который отвечает интересам сторон. Если такой вариант найден, задача решена.
13. Если нет, то для сравнения вариантов рекомендуется воспользоваться принятыми ранее критериями и найти наилучший. Если он найден, задача решена.
14. Если нет, то необходимо принять решение о дальнейших действиях.
Возможные действия:
- Прервать переговоры, оценив наилучшую альтернативу, т. е. запасной вариант;
- Пересмотреть состав критериев и их приоритетность;
- Разработать новые варианты решения;
- Для выбора варианта решения воспользоваться справедливыми процедурами.
15. При завершении переговоров оформить в виде документа достигнутые договоренности, предусмотрев в них следующие санкции к участникам переговоров, если последние нарушат согласие. Получить подписи партнеров
ü Если не хотите «завалить» переговоры, никогда не начинайте с цифр. Только с принципов! Обсудите сначала принципы, из которых стороны будут исходить. Это поможет также при формировании вариантов решения и окажется палочкой-выручалочкой в, казалось бы, тупиковой ситуации;
- ü Обсуждайте не позиции, а интересы сторон;
- ü Имейте запасной вариант.
Если у вас он более предпочтителен, чем у партнера, вы имеете преимущество. Если он более предпочтителен у партнера, не особенно настаивайте на своих вариантах решения. Можете больше проиграть в результате срыва переговоров;
- ü Обсуждайте не личность партнера, а проблему;
— ü Ищите взаимовыгодные варианты. Помните, что партнер явился на переговоры, чтобы удовлетворить свои интересы, так же как и вы – удовлетворить свои. Поэтому соглашение возможно лишь при ориентации на совпадающую часть интересов. Находите и формулируйте свои интересы. Не найдете – неизбежен срыв переговоров.
ü Не подходите к переговорам как к одностороннему акту. Переговоры – это процесс. И в нем добивается преимущества тот, кто сильнее вооружен аргументами («экспромты лучше готовить заранее»)
ü На переговорах не работайте «в чистых стратегиях» (т. е. не принимая во внимание возможной реакции другой стороны).
Используйте «смешанные стратегии» (вырабатывайте варианты предложений в зависимости от вариантов поведения партнера).
Технология стратегического планирования
Деятельность любой организации сводится к получению из внешней среды ресурсов и их преобразованию в продукцию и услуги. Поэтому основная задача руководства организации заключается в формировании и реализации таких решений, которые обеспечили бы оптимальное использование указанных ресурсов для достижения целей организации. Исходя из этого определения вся область решений может быть представлена тремя видами решений: оперативными, стратегическими и собственно управленческими (административными).
Целью оперативных решений является увеличение эффективности использования ресурсов, т. е. максимизация прибыли от текущих операций. Управленческие, или административные, решения связаны с поиском источника сырья, обучением персонала, приобретением оборудования, финансированием. Стратегические связаны с проблемой избрания сферы деятельности организации и поиском направлений её развития. Каковы цели организации? Нужно ли деятельность? По каким направлениям и в какой степени? Термин «стратегические решения» рассматривается как решения, влияющие на отношения между организацией и окружающей средой.
Стратегическое планирование, опираясь на анализ и прогноз изменения внешней среды, заранее учитывает возникновение нескольких вероятных ситуаций, в которых может оказаться организация. Для каждой из таких организаций устанавливаются цели, которых организация предполагает достичь, и приоритеты этих целей. Разрабатываются программы достижения этих целей (стратегии), планы, обеспечивающие реализацию стратегий, и механизм переключения с одной стратегии на другую при изменении ситуации, в которой оказывается организация.
Важнейшей предпосылкой стратегического планирования является убежденность первого руководителя фирмы в необходимости разработки стратегии и желание это делать. Фактически устанавливаются те стратегические области бизнеса (СОБ), которые войдут в сферу интересов фирмы. Они характеризуются четырьмя составляющими.
Первая – это потребности, которые фирма предполагает удовлетворить. Вторая – технологии, на которые ориентируется фирма. Третья – тип клиента, которому предназначается продукция фирмы. Четвертая составляющая – это географический район, на котором фирма предполагает действовать.
Одним из основных этапов стратегического планирования является внешней и внутренней среды и прогноз их изменения на рассматриваемом временном интервале. Необходимо анализировать влияние факторов внешней и внутренней среды не на организацию в целом, а на достижение конкретных стратегических целей. При анализе внешней макросреды организация исследует:
§ Параметры, характеризующие экономическое положение страны и регионов, в которых предполагается деятельность организации (темпы инфляции, стабильность валют, экономический потенциал, обеспеченность сырьем и рабочей силой, объем инвестиций и т. д.)
§ Проводимая федеральными и региональными властями политика.
§ Рыночные факторы (степень развития рыночных институтов, легкость проникновения на рынок и т. д.).
§ Технологические факторы.
§ Социальные факторы (уровень занятости населения).
§ Инвестиционный климат в стране и регионе.
Анализ внешней микросреды проводиться по следующим позициям: поставщики, потребители, органы власти, конкуренты, общественные организации и СМИ.
Далее нужно сконцентрировать внимание на анализе угроз.
1. Наименование угрозы.
2. Описание угрозы.
3. Индикаторы угрозы.
4. Для угроз, которые можно парировать, — предложения по парированию угроз, т. е. конкретные программы.
5. Для угроз, которые нельзя парировать, — предложения по смягчению последствий реализации угрозы с оценкой эффективности .
6. Предложения по смягчению последствий реализации угрозы для случая, когда индикаторы не сработали.
7. Предложения по перманентному противодействию угрозам
8. заблаговременно следует оценить последствия реализации угроз.
Следующий этап анализа – разработка сценариев. Целью сценариев является определение процессов продвижения фирмы к выдвинутым целям и наиболее вероятных состояний, в которых она окажется по окончании этих процессов.
Разрабатываются пессимистический, оптимистический и реалистический сценарии.
Оценка будущего конкурентного статуса фирмы в СОБ
Конкурентный статус фирмы в каждой СОБ определяется тремя факторами:
- a) уровнем стратегических ;
- b) эффективностью действующей стратегии по отношению к стратегиям конкурентов;
- c) мобилизационными возможностями фирмы, т.
е. степенью соответствия управленческого потенциала фирмы уровню, необходимому для успешной реализации стратегии.
Формирование стратегии
В результате исследований руководство фирмы имеет в своем распоряжении портфель СОБ, привлекательность которых оценивается по параметрам, фактически выступающим в качестве критериев оценки:
- v рыночная потребность, которая может быть реализована с помощью продукции и/или услуг фирмы;
- v конкурентоспособность технологии производства товара / услуги, на которую будет ориентироваться фирма;
- v регионы, в которых фирма намеревается или ведет бизнес;
- v перспективы роста и рентабельности наряду с достоверностью сформулированных выводов;
- v стратегические капиталовложения в данную СОБ;
- v соответствие принятой фирмой стратегии выполненным возможностям;
- v уровень фирмы и его способность эффективно реализовать принятую стратегию и выявленные возможности;
- v степень синергизма, который будет возникать между различными СОБ;
- v стратегическую гибкость выбираемого портфеля СОБ.
Конкретных стратегий может быть четыре:
1. стратегия максимизации доли рынка.
2. стратегия роста.
3. стратегия товаров и услуг.
4. стратегия дифференцирования рынка (или имиджа товара).
Деловые игры и видеотренинги как инструмент обучения
Модели деловых игр и видеотренингов позволяют отразить все упомянутые особенности процесса стратегического управления.
Игровая модель позволяет весьма эффективно решить большинство задач. Вместе с тем её проведение часто наталкивается на неумение игроков работать в команде и отсутствие у них навыков коллективной выработки решений. Поскольку это характерно для значительного числа российских фирм, то при работе с ними предваряется обучение технологии стратегического планирования проведением управленческих видеотренингов.
Помимо создания скоординированной команды тренинг решает и чисто управленческие задачи. В программу тренингов могут быть включены имитационные игры, предусматривающие в качестве обязательного элемента разработку и формулирование критериев и системы предпочтений с последующим использованием их для оценки вариантов решения.
Отрабатываемая в тренинге корректность постановки и решения управленческих задач существенно облегчает последующую работу с командой менеджеров фирмы над проблемами стратегического менеджмента.
Процесс разработки стратегии фирмы целесообразно проводить в форме проблемной деловой игры. Вести её должен консультант по стратегическому управлению. Именно консультант, как носитель новой для фирмы идеологии, может правильно сформулировать постановку задачи, он владеет, в отличии от игротехника, большим объемом информации за счет предварительной диагностики фирмы, способен адекватно оценивать полученные на разных этапах игры результаты и четко формулировать выводы.
Заключение
Тот, кто думает, что может обойтись без других, сильно ошибается. Но тот, кто думает, что другие не могут обойтись без него, ошибается еще сильнее.
Франсуа де Ларошфуко.
Новшество всегда активно отвергают те, кому оно приносит хотя бы малые хлопоты, но пассивно поддерживают те, кому оно приносит даже ощутимую пользу.
Никколо Макиавелли.
Чем больше процветало приобретенное дело, тем вернее, что в будущем его ожидают трудности.
И. Ансофф.
Истина должна быть пережита, а не преподана.
Чжуан-цзы, китайский философ.
