Влияние категорийного менеджмента на эффективность деятельности предприятия на примере ООО «Строительный двор Тюмень»

метки: Товар, Управление, Магазин, Строительный, Рынок, Поставщик, Организация, Конкурент

Выработка товарной и ценовой политики.

Выбор рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов.

Разработка для предприятия в целом и для отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация деятельности подразделения предприятия в данной области.

Обеспечение предприятия и всех его подразделений маркетинговой информацией (информацией о рынке).

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, сбытовой деятельности предприятия.

Однако в рамках целей и задач данного Департамента маркетинга почти не уделялось должного внимания розничным магазинам, они были только под контролем Руководителя розницы. После принятия решения о расширении розничной сети и выхода на новые рынки, старая схема работы становилась малоэффективной. Теперь одного руководителя розницы становилось недостаточно. Это также обуславливалось и тем, что имеющийся Департамент закупок, в который входили руководители товарного направления (РТН) и логисты, не мог своевременно реагировать на изменения во внешней среде в рамках опта и розницы. РТНы отвечали за оба направления, т.е. опт и розницу, соответственно не уделялось внимание ассортименту товаров. Так один и тот же товар не всегда может удовлетворять потребности всех клиентов. В рознице обслуживаются покупатели, которые своими силами или с помощью бригады делают ремонт/строятся, а в опте клиенты-профессионалы, знающие толк в строительстве. У них есть свои предпочтения и сформировавшееся мнение. Также переговоры с поставщиками велись только в рамках отсрочки платежа за поставку товара, не обсуждались вопросы по возврату товара, ужесточении требований к поставщикам за нарушение принципов работы Строительного двора и т.д. В рамках предприятия «Строительный двор» возникли проблемы, требующие безотлагательного решения. Руководство компании, понимая это, стало разрабатывать пути выхода из сложившейся ситуации.

Основными видами деятельности компании «Строительный двор» являются:

• оптовая и розничная торговая деятельность;
• деятельность автомобильного грузового транспорта;
• оказание услуг населению и юридическим лицам по выполнению различных строительных и отделочных работ;
• прокат инструмента;
• хранение и складирование [41].

ООО «Строительный двор» предлагает своим клиентам широкий ассортимент товаров, это свыше 33000 наименований качественного и востребованного товара на рынке строительства и ремонта. Ассортимент с каждым годом обновляется: вводятся новые позиции, отличные от рыночных предложений, уходят невостребованные товары. Всю продукцию, реализуемую компанией, можно разделить на следующие виды товарных групп, исходя из занимаемой доли в продажах.

Оценка и анализ деятельности строительной организации

... деятельности организации есть: качество и популярность строительной продукции, сотрудники компании и прибыль. Строя здания и сооружения, которые оказывают строительные услуги, мы всегда помним о потребителе. Главная задача предприятия ... подходов к рассматриваемой проблеме и методов исследования: - методика оценки и управления системой менеджмента качества и конкурентоспособностью ООО "Югмонтаж ...

Рис. 2.9. Основные товарные группы ООО «Строительный Двор»

Исходя из представленных данных, очевидно, что наибольший удельный вес занимают сухие строительные смеси, кирпич и блоки, теплоизоляционные материалы и цемент. Это действительно так, поскольку это основные товарные группы и специфика предприятия.

На официальном сайте компании сформулирована миссия ООО «Строительный Двор»: «Мы работаем для того, чтобы отвлекать людей от вредных занятий и побуждать к строительству и улучшению среды обитания».

На сайте компании также можно без труда подобрать интересующий товар (работает интернет-магазин), получить профессиональную консультацию, прочитать тематические статьи, скачать прайс-лист.

Во всех магазинах действует единая дисконтная система. Накопительная карта выдается бесплатно при осуществлении покупки и действует во всех магазинах группы, вне зависимости от того, в какой компании и в каком городе она была выдана. Осуществляется обслуживание по пластиковым картам, возможен возврат товара.

Помимо этого еженедельно, по субботам в розничных центрах компании «Строительный двор» специалисты рассказывают об определенной товарной группе стройматериалов. Знание свойств и особенностей применения материалов позволяет покупателям сориентироваться во всех предложенных номенклатурных позициях и брендах и сделать правильный выбор при покупке. Обязательная часть — демонстрация пошаговой технологии работ с отделочными или строительными материалам.

В своей деятельности «Строительный двор» делает акцент на быстрое, своевременное и качественное обслуживание своих клиентов, на основании чего был сформулирован лозунг работы компании: «Сначала сервис, затем продажа, потом все остальное».

Также стоит отметить, что в компании «Строительный двор» уделяется большое внимание развитию корпоративной культуры. Отношения между сотрудниками строятся на доброжелательности и взаимоуважении. В компании есть традиционные ежегодные мероприятия, куда приглашаются сотрудники всех регионов.

Сейчас розничная сеть компании состоит из 14 магазинов, они относятся к трем филиалам СДМ Тюмень, СДМ Екат и СДМ Сургут. В ближайшее время планируется еще открытие торговых точек. Существующую структуру можно увидеть на рисунке 2.10.

Для всех магазинов разработаны и утверждены правила работы, в рамках которых прописаны не только должностные инструкции каждого сотрудника, но и отражены в целом принципы работы магазинов.

Все центры комплектации компании «Строительный двор» расположены в местах удобных транспортных развязок. Каждая база имеет одинаковую модель с площадью 5 га, площадью складов от 7 до 13 тыс. м2, с ж/д тупиками. На складах ежедневно поддерживается товарный запас до полумиллиарда рублей, что создает выгодное преимущество для обеспечения хороших логистических условий и преимущество в том, что покупатель может купить нужный ему товар, не тратя времени и сил на поиск его у конкурентов.

Изучив историю ООО «Строительный двор Тюмень», выделив основные особенности его деятельности и характеристики, складывается представление о работе предприятия. Однако оно будет не полным без анализа его финансово — экономических показателей, которые позволяют сделать вывод о платежеспособности, ликвидности и устойчивости предприятия.

Финансовый анализ позволяет получить объективную информацию о финансовом состоянии компании, которое формируется в процессе его хозяйственней деятельности и во многом определяется взаимоотношениями с поставщиками, покупателями, налоговыми, финансовыми органами и другими возможными партнерами [35, с. 224].

Основной целью финансово-экономического анализа является получение ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния Строительного двора, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом следует иметь в виду, что результаты представляют определенный интерес, поскольку на их основе можно спроецировать ожидаемые параметры на ближайшую или более отдаленную перспективу.

Результаты и качество анализа финансового состояния организации во многом определяются доступностью и полнотой информационной базы. Все необходимые сведения можно получить из данных бухгалтерского учета и отчетности. Для расчетов требуемых показателей ООО «Строительный двор Тюмень» используем следующие формы: «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», «Приложение к бухгалтерскому балансу» и т.д. за последние три года. Базовыми будут результаты 2011 года.

Вначале следует рассмотреть основные технико-экономические показатели работы ООО «Строительный двор» за 2009-2011 гг., которые представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Основные технико-экономические показатели ООО «Строительный двор Тюмень»

Показатель		Сумма тыс.руб.	Темп прироста, %
		2009 г.	2010 г.	2011 г.	20011 к 2009 г.	2011 к 2010 г.
Выручка от реализации услуг	Форма №2 строка 010	3 887 714	4 517 650	6 154 636	+58,31	+36,24
Себестоимость реализации	Форма №2 строка 020	3 184 478	3 797 726	4 952 491	+55,52	+30,41
Сумма запасов	Форма №1 строка 210	510 787	382 361	753 337	+47,49	+97,02
Валовая прибыль	Форма №2 строка 029	703 236	719 924	1 002 145	+42,50	+39,20
Прибыль (убыток) от продаж	Форма №2 строка 040	113 087	139 347	150 903	+33,44	+8,29
Чистая прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	Форма №2 строка 190	7 069	20 397	56 357	+697,24	+176,30
Долгосрочная дебиторская задолженность	Форма №1 строка 240	421 070	603 313	966 733	+129,59	+60,24
Кредиторская задолженность	Форма №1 строка 620	456 358	324 487	503 943	+10,43	+55,30

Данные, представленные в таблице 2.5., характеризуют работу предприятия за 2009 — 2011 гг. следующим образом:

Анализируя показатель выручки можно отметить, что наблюдается динамика роста. Так, она к 2011 году выросла на 58,31% по сравнению с 2009 годом и на 36,24% по отношению к 2010 и составила 6 154 636 тыс. руб. Отчетный год для Строительного двора стал наиболее удачным и продуктивным в отличие от предыдущих лет. Он свидетельствует о хорошо проделанной работе за этот период, удачных продажах. Это связано и с тем, что после кризиса 2009 года в 2010 году экономика восстанавливалась и в 2011 г. произошел скачок. Однако аналогично выручки увеличивается и показатель себестоимости. Он вырос в целом на 55,52%. Рост затрат связан с увеличением стоимости на товары и услуги, повышением индекса инфляции.

Наблюдается повышение стоимости запасов, этот показатель по сравнению с 2009 годом вырос на 47,49%. Это означает, что Строительный двор Тюмень стал больше «замораживать» товаров, они продаются с меньшей оборачиваемостью, товар не отвечает требованиям клиентов. Также это свидетельствует о неэффективной логистике, не налаженной работе между поставщиком и предприятием. Это очень серьезная проблема, поскольку, если такие запасы превышают норму, то их приходится распродавать, чтобы высвободить денежные средства и как правило с нулевой прибылью.

Из таблицы видно, что в 2011 году наблюдается резкое увеличение кредиторской задолженности по сравнению с 2010 годом, рост на 55,3%. В этот период ООО «Строительный двор Тюмень» внедрялось новое оборудование, велись активные работы по расширению номенклатуры, происходило совершенствование информационных технологий и улучшались условия труда. Это требовало дополнительных денежных средств, однако результат от проделанных мероприятий очевиден по итогам 2011 года (рост показателей выручки, чистой прибыли и т.д.).

Также в 2011 году был открыт магазин на Московском тракте, который составит конкуренцию «СтройАрсеналу» и рынку на Блашинке.

В общем, можно охарактеризовать динамику всех показателей на протяжении 2011 года как положительную.

Далее рассмотрим расходы, связанные с закупом и хранением товара по ООО «Строительный двор Тюмень» за период 2009-2010 гг. (Рисунок 2.11.) Это очень важные показатели, т.к. проанализировав их предприятие может разработать ряд мероприятий по их снижению и высвобождению денежных средств.

Рис. 2.11. Расходы связанные с закупом и хранением, 2009-2010 гг. (тыс.руб.).

Исходя из диаграммы видно, что большая часть денежных средств сосредоточена в излишках товара и его же недостачи. Можно предположить, что на складе хранятся большие объемы малооборачиваемого товара и нет основных востребованных позиций. Данный показатель по итогам 2010 года выше, нежели в 2009 году. Данная тенденция характеризует компанию с отрицательной стороны, это свидетельствует о явных проблемах в области закупа товара, логистике и неэффективном управлении.

Рынок Тюменской области по продажам строительных материалов, как было отмечено ранее, занимает третье место по стране. Доля продаж Тюменской области составляет 6,82% в общем объеме розничной торговли РФ по итогам 2010 года, в то время как Строительный двор Тюмень 15,03% по Тюменской области (Рис. 2.12.).

Это неплохой результат для компании Строительный двор, однако руководство предприятия останавливаться на достигнутом не собирается и планирует и дальше развиваться и расширяться, покоряя новые рынки сбыта.

Рис. 2.12. Доля Тюм. обл. и СД в общем объеме розничной торговли строительными материалами по РФ в 2010 году.

Важным в деятельности любого предприятия является анализ внешней среды и ее факторов, поскольку они находятся в состоянии сильного взаимовлияния и не зависят от работы и результатов компании. Изменение одного из факторов обязательно приводит к изменению других, поэтому их изучение и рассмотрение должны вестись системно.

Внешняя среда организации включает факторы прямого (конкуренты, поставщики, потребители, рынок рабочей силы) и косвенного воздействия (экономическое, правовое регулирование, политические процессы, научно — техническое и технологическое развитие общества и др.).

Изучим основные факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность ООО «Строительный двор Тюмень»

Рассмотрим потребителей. Покупателями предприятия Строительный двор являются розничные клиенты, бригады, застройщики и перепродавцы. Компания может удовлетворить запросы любого покупателя, поскольку обладает широким перечнем товаром и полнотой предоставляемых услуг.

Предприятие сотрудничает с проверенными партнерами, имеет дилерские соглашения. С ними также установлены взаимовыгодные условия ведения переговоров о закупке требуемого товара. Согласно заключенным договорам мы имеем отсрочки в платежах, поскольку стоимость товаров высока и нет возможности выплатить ее единовременно.

Конкурентоспособность предприятия — это его способность успешно оперировать на конкурентном рынке в данный период времени путём предоставления конкурентоспособных товаров и услуг.

Знание своих конкурентов, степени жёсткости конкуренции — это выявление основных фирм конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственным или косвенным образом конкурирующих с предприятиями, определение их сильных и слабых сторон, собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе.

Не смотря на то, что ООО «Строительный двор Тюмень» — это крупный игрок на рынке Тюменской области, у него есть конкуренты. Среди основных можно выделить такие крупные строительные компании, как:

• ООО «Строй Арсенал-Тюмень»;
• ООО «Супер Строй».

Анализ конкурентов будет неполным, если не проанализировать деятельность данных компаний.

ООО «Строй Арсенал» и ООО «Супер Строй» — это магазины, входящие в концерн «Трест СКМ». Трест СКМ — крупнейший в Урало-Сибирском регионе и первый по количеству магазинов в России оператор на рынке строительных и отделочных материалов, работающий с 1993 года. С самого начала своей деятельности занимает ведущую позицию в своей отрасли.

«СуперСтрой» — специализированные строительные магазины, расположенные в центре жилых районов, они удобны для ежедневных покупок и позволяют покупателям экономить время на совершение покупки. В отличии от «Супер строя» «СтройАрсенал» — это строительные гипермаркеты, работающие по принципу магазин-склад. Большая площадь магазина (от 6 000 до 13 000 кв.м.) позволяет разместить широкий ассортимент товаров для строительства, ремонта, отделки дома и сада под одной крышей [46].

ООО «А-МЕГА» — это относительно недавний игрок на рынке города Тюмени. Магазин открыл свои двери в 2009 году. Он занимается оптово — розничной продажей строительных и отделочных материалов (обои, лакокрасочные материалы, инструмент, сантехника, санфаянс, двери, светотехника, напольные покрытия и др.).

Таким образом, автор делает вывод, что в рамках данных компаний преобладает продажа отделочных материалов в отличии от Строительного двора. Рассмотрим сильные и слабые стороны конкурентов «Строительный двор Тюмень» (Табл. 2.6.).

Таблица 2.6.Сильные и слабые стороны конкурентов

О оол	Слабые стороны
1 Большой ассортимент товаров (строительные материалы, товары для чистовой отделки и обустройства жилища)	1. Дефицит товаров
2. Проведение маркетинговых мероприятий (реклама, акции)	2. Неудобство погрузки товаров, транспортировки
3 Конкурентоспособные цены	3. Отсутствие квалифицированных консультантов в торговом зале
4 Система скидок
5. Стандартизированный мерчендайзинг
6. Большие площади магазинов
7. Навигация в торговых точках

Таким образом, очевидно, что основным преимуществом этих компаний является широкий ассортимент товаров. Данные магазины не зависят от своих клиентов, они могут предложить им товары от строительства до ремонта квартир/ домов. Также конкуренты «Строительного двора» отличаются проводимыми акциями, которые дополнительно привлекают покупателей.

Такой фактор как наличие требуемой рабочей силы на рынке оказывает существенное воздействие на работу предприятия. В связи с развитием розницы есть потребность в кадрах, однако работать в магазинах Строительный двор не каждый сможет. Это связано с большим объемом работы, предъявляемыми требованиями и нежеланием работать на благо общему делу.

ООО «Строительный двор» не может функционировать и прибыльно работать без товаров, поставляемых ему крупными поставщиками и розничными посредниками. Насчитывается свыше 100 штук таких партнеров, что говорит о масштабности и серьезности работы. Среди них можно отметить: «Кнауф маркетинг Челябинск», «Искитимцементтрейд», ООО «Сибирский цемент», ООО «Хенкель Баутехник», ООО «Лакра», «Винзилинский завод керамических стеновых материалов», Свердловский завод «Стройпластполимер», «Акзонобель», «Роберт Бош» и другие компании [45].

Конкурентоспособность цен «Строительного двора» обуславливается поддержанием высокого уровня товарооборота и, соответственно, широким портфелем прямых дилерских контрактов.

Выше были рассмотрены факторы прямого воздействия с учетом их особенностей и влияния на деятельность ООО «Строительный двор Тюмень», далее следует проанализировать макроокружение, выделив и охарактеризовав основные факторы.

Экономическая обстановка в стране оказывает влияние на платежеспособность, возможность быстрого погашения долгов по заключенным договорам. В условиях кризиса возникают проблемы в банковской сфере, в результате происходит либо приостановление выдачи кредитов, либо они предоставляются под высокие проценты. Благодаря тому, что основным источником финансирования завода являются еще и собственные средства эта проблема не оказывает существенного воздействия. Однако среди партнеров предприятия имеются организации, зависящие от этой сферы деятельности, поэтому периодически возникают сложности.

В условиях стабильной экономики соглашения между партнерами заключаются на долгосрочную перспективу, что позволяет, с одной стороны, делать небольшие предоплаты поставщикам за поставляемые материалы, а с другой, предоставлять скидки покупателям.

Также обстановка в стране влияет и на платежеспособность покупателей, поскольку ассортимент Строительного двора связан со строительством. Благоприятная ситуация способствует строительству покупателей, они активно вкладывают деньги в ремонт и улучшают свои жилищные условия.

В связи с развитием НТП появляется возможность обновления технологической базы предприятия, использования новейших информационных технологий. Это позволяет снизить нагрузку рабочей силы и высвобождает время.

Политика государства в области торговли также оказывает влияние. Она устанавливает различные барьеры, повышает цены, вынуждает постоянно подстраиваться под изменения. А ежегодный рост инфляции обесценивает достигнутые результаты, не смотря на все попытки увеличить показатели прибыли и рентабельности. Также государство предпринимает меры по развитию отечественных производителей/предприятий и сдерживает выход зарубежных конкурентов на рынок России.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды ООО «Строительный двор Тюмень» позволяет иметь более полное представление о специфике его деятельности и о факторах, оказывающих воздействие на функционирование предприятия.

Обобщая полученные данные, следует составить SWOT- анализ.

Инструментарий SWOT-анализа (от английского strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis — анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз).

Он лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешним угрозам и возможностям. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Преимущества и недостатки, возможности и угрозы предприятия «Строительный двор Тюмень» представлены в матрице SWOT- анализа (Табл. 2.7).

Таблица 2.7. SWOT-анализ ООО «Строительный двор Тюмень»

SWOT	Сила	Слабость
	1 Большой ассортимент продукции 2 Широкий спектр услуг 3.Качество товаров 3 Выгодное территориальное расположение магазинов 4 Высококвалифицированный персонал 6 Конкурентоспособные цены 7 Система скидок 8 Лояльность покупателей	1 Неналаженная работа отдела закупа и логистики. 2 Дефицит товаров.
Возможность
1 Возможность выхода на новые рынки 2 Благоприятная экономическая политика государства	1 Расширение рынка сбыта, за счет большого ассортимента продукции и платежеспособности предприятия 2 Возможность выхода на региональные рынки обеспечивается низкой ценой продукции и выгодной политикой производства	1 Расширение клиентской базы за счет дополнительных маркетинговых мероприятий 2 Поиск дополнительных инвестиций для модернизации и покупки новых объектов основных средств путем поиска выгодных ставок банковского кредита или получения дополнительного финансирования
Угроза
1 Конкуренция со стороны других компаний 2 Изменение предпочтений в обществе 3 Неплатежеспособность покупателей	1 Увеличение спроса путем улучшения сервиса и качества товаров 2 Расширение ассортимента 3 Использование конкурентных преимуществ при усилении конкуренции	1 Снижение спроса, вызванное появлением новых конкурентов, можно вовремя определить, проводя своевременные и интенсивные маркетинговые исследования.

Наличие слабых сторон ООО «Строительный двор Тюмень» в вопросах закупа и логистики несомненно, усиливает негативное влияние угроз внешней среды, но ряд сильных сторон организации помогут реализовать возможности внешней среды и достойно конкурировать как на местном, так и на региональном рынке.

Рассмотрев историю ООО «Строительный двор Тюмень», выделив его основные особенности и принципы работы, автор делает выводы:

ООО «Строительный двор Тюмень» — крупный поставщик строительных и отделочных материалов по Тюменской области. В настоящее время в Тюменском филиале есть 8 магазинов, в ближайшее время планируется открытие еще одной торговой точки.

Данное предприятие по своим масштабам и ассортименту конкурирует с такими компаниями как ООО «Строй Арсенал-Тюмень», ООО «А-МЕГА» и ООО «Супер Строй». Его отличает сервис, квалифицированный персонал и четкая политика в ведении бизнеса, непохожая на другие подобные организации.

Строительный двор с каждым годом расширяет ассортимент предоставляемых товаров и услуг. Он стремится максимально удовлетворять потребности своих покупателей и совершенствует сервис.

Успех предприятия подтверждает прирост выручки и валовой прибыли. Так к 2011 году выручка выросла на 58,31% по сравнению с 2009 годом и на 36,24% по отношению к 2010 и составила 6 154 636 тыс. руб. Однако вместе с этим растет и себестоимость товаров. В конце 2011 года она составила 4 952 491 тыс. руб.

На предприятии ООО «Строительный двор Тюмень» нет отдельного подразделения, отвечающего за всю розничную сеть, только руководитель Тюменского филиала.

Закуп и переговоры с поставщиками осуществляют руководители товарного направлении (РТН).

Они определяют и ассортимент товаров. Недостаток в том, что РТНы не видят разницы между оптом и розницой, не знают покупателей и не могут своевременно реагировать на все изменения во внешней и внутренней среде. Также РТНы выполняют большой объем работ и случаются недоработки с одним из направлений.

Таким образом, автор предполагает, что у Строительного двора есть серьезные проблемы в вопросах закупа товара, в ведении переговоров с поставщиками, неотлаженной работе логистов, неэффективном управлении товаром, отсутствием понимания и др. Все эти аспекты автор планирует изучить и дать разъяснение в следующем разделе.

2.3 Анализ существующего управления товарами и товарными запасами на предприятии ООО «Строительный двор Тюмень»

ООО «Строительный двор Тюмень» — это крупный поставщик строительных и отделочных материалов. Его покупатели это розничные клиенты, строители и бригады. Ассортимент товаров достаточно велик более 33 000 наименований продукции. Он может удовлетворить запросы любого клиента. Однако, для того, чтобы товар дошел до своего конечного потребителя, нужна четко выстроенная логистическая цепочка.

Сбытовую политику предприятия следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар.

Сбыт продукции для предприятия «Строительный двор Тюмень» важен по ряду причин: объем сбыта определяет показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности).

Кроме того, от него зависит материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

В структуре компании «Строительный двор Тюмень» выделено отдельное подразделение — Департамент закупок, в который входит руководитель департамента, руководители товарного направления (РТН) и логисты.

Сущность работы РТНов заключается в том, что они:

• ведут переговоры с поставщиками (заключают договора, обговаривают условия поставки товара и возврат, сроки и объемы поставок, обсуждают систему скидок, отсрочки платежа и т.д.).

  Однако совсем не уделяется внимание по применению санкций по отношению к поставщикам в случае нарушения последними политики компании Строительный двор;

• руководители товарных направлений определяют товар, который должен присутствовать на полках как в магазинах, так и на складе. Они в данном случае руководствуются продажами прошлых периодов, а также заказами от клиентов. Недостатком этой системы является то, что нет четкой ассортиментной матрицы и понимания, какой товар должен присутствовать на полках/складе постоянно, а какой возится только под заказ. Также отсутствие четкого ассортимента свидетельствует об отсутствии у предприятия Строительный двор ассортиментной концепции. Она представляет собой целенаправленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, — необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием различных ресурсов с тем, чтобы минимизировать издержки и максимизировать прибыль;

• РТНы ведут сразу два направления в компании: опт и розницу;
• отвечают за ценообразование, т.е.

устанавливают цены на товар, дополнительные скидки, организовывают распродажу;

• выступают инициаторами промоакций и бизнес-целей;
• РТНы ответственны за наличие товара в магазинах и на распределительном центре;
• определяют выкладку товара на полках в магазине. Недостатком является отсутствием планограммы, в каждом магазине товар лежит на разном месте и покупателю приходится приложить усилия, чтобы найти его самостоятельно.

Таким образом, руководители товарного направления отвечают за процесс, который называется «организация закупок». Он должен соответствовать следующим принципам: равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок; приемлемость логистических издержек и необходимый уровень логистического сервиса и т.п.

Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей розничной торговой сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний.

Условие приемлемости логистических издержек поставок означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения розничной торговой сети «Строительный двор Тюмень» должен отвечать установленным в них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке.

Уровень логистического сервиса определяется следующими основными факторами: политикой обслуживания розничной торговой сетью покупателей; особенностями логистических циклов закупок товаров и их перераспределения; технологией товародвижения, т.е. «тянущей» и «толкающей». Последние требуют совместного применения, хотя предпочтение в большей мере отдается «тянущей» технологии. В пользу этого вывода свидетельствуют следующие положения:

• спросом можно и необходимо управлять;
• тянущая технология товародвижения по определению является реактивной, т.е. приверженность ей означает существование некоторого времени запаздывания поставок в ответ на зарождающийся спрос;
• существуют товары повседневного спроса, т.е. товары в которых покупатели нуждаются постоянно;
• бюджетирование поставок в случае применения толкающей технологии товародвижения обладает определенной простотой и т.п.

По мнению автора, круг обязанностей руководителей товарного направления достаточно широк. Это означает, что они не могут быстро реагировать на изменения предпочтений покупателей, рост цен, усиления конкуренции, оперативно предпринимать меры по снижения уровня дефицита товаров и т.д. и как следствие упущенная прибыль и неудовлетворенность покупателей.

Логисты Департамента закупок непосредственно формируют заявки и отправляют их поставщикам, занимаются актами сверок. Также логисты отвечают за дефицит товаров и сами принимают решение от кого приобретать товар, в случае его отсутствия у основного поставщика. Этот отрицательный факт сказывается на последующей доходности предприятия от продажи данного товара, возможном несоответствии взаимозаменяемости товара по свойствам и качеству, появлении новой единицы товара в номенклатуре.

Товар от поставщиков может поступать как напрямую в магазины, так и на распределительный центр с последующим перемещением.

Распределительный центр — это централизованная база, на которой присутствуют все склады. У РЦ есть четкий график по приемки товара от поставщиков, это сделано для того, чтобы сократить время приемки товара и чтобы не заставлять ждать покупателей при получении товара.

Оперативное управление доставкой товаров в розничные точки осуществляется службой доставки, т.е. товароведы магазины формируют заявки на перемещение товара и затем с учетом объемов определяется машина.

Все процессы в компании ООО «Строительный двор Тюмень» ведутся через программное обеспечение «1с». В рамках данной программы отсутствуют автоматизированные заказы, в результате логисты вручную формируют заявки, основываясь лишь на остатках товара и их продажах, без учета прогноза продаж. Логисты должны всегда помнить, что количество заказываемых товаров должно полностью обеспечивать устойчивость ассортимента и бесперебойную их продажу до очередного завоза и вместе с тем исключать образование излишних запасов. При определении этого количества учитывают частоту завоза товаров и среднедневную их реализацию, неснижаемые запасы и остатки товаров на день завоза. Этот принцип работы становится нереальным при ручных корректировках. Ситуация осложняется и тем, что по тем поставщикам, чьи товары приходят напрямую в торговые точки заказы формируют сами товароведы магазинов. Как правило, такие заявки создаются 2-3 раза в неделю. Товароведы в силу отсутствия времени либо не создают данные заказы, что приводит к дефициту товара на полках, либо формируют потребность с излишком и не всегда по верным позициям. Очень часто магазины перетарены товаром, случается пересорт и в рамках программы «отлив» (снижение товарных запасов) данный товар продается по себестоимости, в результате компания несет убытки.

Также спецификой предприятия ООО «Строительный двор Тюмень» является ярко выраженная сезонность покупок, это хорошо иллюстрирует Рисунок 2.14.

Рис. 2.14. Строительный двор — сезонность выручки, 2011 год.

Это означает, что руководителям товарного направления и логистам необходимо учитывать сезонность товаров и заранее планировать как завоз товара, так и снижение его объемов. На сезонность оказывают влияние погодные условия.

Таким образом, по мнению автора, на предприятии «Строительный двор Тюмень» есть реальные проблемы в рамках управления товаром: неэффективная организационная структура, отсутствие автоматизированных заказов, единство принципов развития как опта, так и розницы, дефицит товаров и т.д. Сложившаяся ситуация тормозит движение компании вперед, не дает желаемых результатов, также в рамках нынешнего положения дел предприятие не сможет развить розничную сеть до желаемого уровня.

Автор работы считает, что в рамках предприятия ООО «Строительный двор Тюмень» наиболее эффективным будет внедрение категорийного менеджмента, который позволит оптимизировать все текущие процессы, увеличить прибыль и позволит стабильно развиваться на рынке Тюмени.

Рассмотрим использование категорийного менеджмента на практике и целесообразность его внедрения в следующей главе.

3. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления товаром и товарными запасами в рамках категорийного менеджмента на ООО «Строительный двор Тюмень» и оценка их эффективности

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления товаром и товарными запасами в рамках категорийного менеджмента на предприятии ООО «Строительный двор Тюмень»

Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом. Этот процесс необходим для увязывания различных блоков логистических цепочек в продвижении товара, где каждая категория товара выступает как самостоятельная и главная бизнес-единица, вокруг которой выстраивается вся схема работы торговой компании, направленная на обеспечение максимальных финансово-экономических показателей.

Основными предпосылками внедрения категорийного менеджмента на предприятии ООО «Строительный двор Тюмень» стали:

Недостаточный рост товарооборота и (или) валового дохода.

Незначительное увеличение количества покупателей.

Отсутствие баланса в ассортименте.

Неэффективное управления товарными категориями.

Отсутствие товара на полках в вечерние часы и выходные дни.

Сильная конкурентная среда.

Разногласия с поставщиками в вопросах ассортимента.

Низкая эффективность промомероприятий.

Неоправданные затраты при расширении розничной сети.

Применение категорийного менеджмента начинается не с процессов, а с общего понимания ценностей этого метода управления. Руководство должно четко представлять желаемый результат и осознавать масштаб изменений, поскольку это серьезный шаг для любой компании, и он потребует существенных временных, организационных и финансовых затрат.

Внедрение категорийного менеджмента на предприятии «Строительный двор Тюмень» осуществляется в рамках следующих этапов:

Изменение организационной структуры компании.

Применение нового программного обеспечения.

Внедрение категорийного менеджмента. Оптимизация ассортимента предприятия и разработка ассортиментной матрицы.

После того, как руководство компании ООО «Строительный двор» приняло решение о внедрении категорийного менеджмента, встал вопрос об изменении организационной структуры. Текущая структура стала неактуальной по ряду причин: не было нужных сотрудников для реализации нововведений, так называемых категорийных менеджеров, необходимы были кадровые перестановки, преобразования в отделах и департаментах, изменения всего бизнес-процесса компании и т.д.

Организационная структура — логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации. [28, с.178].

В рамках категорийного менеджмента происходит отход от обычной линейно-функциональной структуры в сторону матричной, т.к. именно матричная обуславливает эффективное взаимодействие всех отделов.

Изменения в организационной структуре начались с выделения нового подразделения — Департамента розничной торговли. В его обязанности теперь входит: маркетинг товаров розничной торговли; определение структуры розничного товарооборота, ее изменение и поддержание в соответствии с конъюнктурой рынка; организация технологического процесса розничной торговли, координация работы розничных магазинов и т.д. Это новое звено стало ответственным за всю розничную сеть предприятия и в рамках него были сформированы:

отдел запуска и реконструкции магазинов (в рамках данного отдела решаются все вопросы, связанные как с новыми, так и со «старыми» магазинами: все перестановки, сроки открытия магазинов, замена стеллажей и оборудования, паллетные выкладки, находятся в компетенции этого подразделения).

отдел маркетинга и рекламы (занимается разработкой и реализацией рекламной продукции/рекламных материалов с целью выработки лояльности со стороны покупателей).

отдел мониторинга (мониторинг активности конкурентов и их позиции на рынке, анализ их цен, проводимых акций, посещаемость).

коммерческий отдел (отдел категорийных менеджеров, о нем поговорим подробнее).

Эти подразделения непосредственно взаимодействуют, поскольку их основная цель — это развитие розничной сети, привлечение покупателей, завоевание рынка и получение сверхприбыли.

Коммерческий отдел пришел на смену Департамента закупок, в который ранее входили руководители товарных направлений и логисты. Это было связано с тем, что закупочная деятельность является одной из ключевых в работе категорийного менеджмента и в большинстве случаев именно менеджер по закупкам обладает необходимой компетенцией для того, чтобы стать хорошим «категорийщиком» или «переговорщиком».

Все категорийные менеджеры теперь находятся в объединенном подчинении коммерческого директора. Он обладает стратегическим видением и общим пониманием развития всего ассортимента компании в целом и может регулировать степень развития тех или иных категорий. Такое общее управление категориями необходимо, т.к. категорийный менеджмент подразумевает управление ассортиментом как единым целым, а не как разрозненными частями, ведь именно так воспринимает покупатель магазин.

Изменения коснулись и Департамента закупок. Теперь в него входят не только логисты, но и переговорщики. Переговорщики — сотрудники, которые непосредственно ведут переговоры с поставщиками, заключают договора и рассматривают предложения, координируют входящие цены и условия работы.

Коммерческий отдел в своей работе контактирует:

• с директорами магазинов (согласовываются планы продажи категории, планы по распродаже неликвидов, обучение консультантов, расстановка товара в магазине, пополнение текущего складского запаса).

  Однако категрийные менеджеры не вмешиваются в текущие вопросы и в организацию процесса торговли, но прямо влияют на продажи: организовывают закупку нужного товара, устанавливает цену, мониторит рынок;

• с отделом логистики (взаимодействие по вопросам поставок и прихода машин, приема груза, также категорийные менеджеры следят за правильностью заказов и объемов поставок товара);
• с «переговорщиками» (вопросы по оплатам поставщикам, оформления документов и договоров, обсуждение возможностей поставщиков — боле выгодные условия, дополнительная отсрочка, их замена в случае невыполнения объемов поставок и т.д.);

• со службой маркетинга и рекламы (взаимодействие на предмет проведения акций, выпуска брошюр или газет с целью привлечения внимания покупателей);
• с учебным центром;
• со службой охраны;
• и другими подразделениями компании.

Преобразования в организационной структуре коснулись и Департамента информационных технологий. Было выделено новое структурное подразделение «Проект внедрения SAP». Он занимается разработкой и применением нового программного обеспечения на предприятии «Строительный двор Тюмень».

Новую организационную структуру компании можно подробно посмотреть на схеме в Приложение 5. В настоящее время она наиболее актуальна и отвечает всем требованиям руководства предприятия и планируемым изменениям с целью повышения эффективности деятельности организации.

Параллельно с изменением организационной структуры велись работы по внедрению нового программного обеспечения — SAP.

SAP — это семейство решений, предлагающее широкую функциональность, полную интеграцию, неограниченную масштабируемость и простое взаимодействие в рамках сетевых инфраструктур ведения бизнеса.

Система SAP ERP является комплексным решением по управлению ресурсами предприятия. Она позволяет автоматизировать бизнес-процессы, формировать аналитическую отчетность, интегрировать такие сферы деятельности как финансы и управленческий учет, управление персоналом, управление материальными потоками, планирование и управление производством, продажи и дистрибуция [75].

Внедрение системы SAP ERP позволяет получить решение, поддерживающее весь производственно-коммерческий цикл деятельности компании, и предоставляет следующие возможности:

• оптимально планировать ресурсы и оперативную деятельность предприятия;
• контролировать выполнение всех операций и в любой момент времени иметь достоверную информацию как о состоянии дел предприятия в целом, так и о его оперативной деятельности;
• использовать единое информационное пространство, в котором все подразделения имеют централизованный доступ к общим данным и справочникам;
• добиться эффективного взаимодействия сотрудников компании;
• гибко и оперативно реагировать на любые изменения рынка, своевременно выявлять проблемы и устранять в оперативной деятельности предприятия;
• принимать обоснованные управленческие решения на основании достоверной и своевременной информации [76].

Повышая долю внедряемых инноваций, улучшая обслуживание клиентов и развивая способность к быстрому реагированию, компании сталкиваются с необходимостью сокращать затраты. Решение для управления логистической сетью SAP SCM позволяет совместно работать, планировать, выполнять и координировать сеть логистических цепочек.

SAP SCM является частью SAP ERP, что предоставляет организациям уникальную возможность работать в единой интегрированной среде, охватывающей все бизнес-процессы предприятия.

В условиях жесткой конкуренции эффективность логистической сети является не просто требованием, выполнение которого ведет к успеху. Оно выступает необходимым условием для выживания предприятия.

Решение «Управление логистической сетью» позволяет перейти от концепции управления линейной логистической цепочкой компании к управлению адаптивной логистической сетью, оставаясь ориентированным на клиента. Также помогает повысить конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступ к данным и ресурсам партнеров по логистической цепочке и предоставляя возможность интеллектуальной адаптации к меняющимся условиям рынка.

Фактически, решение «Управление логистической сетью» является единственным комплексным решением, которое позволяет компаниям адаптировать процессы в логистической цепочке к постоянно меняющимся условиям конкурентной среды. Оно помогает формировать адаптивные логистические сети, предоставляя предприятиям средства для планирования и реализации, которые помогут управлять операциями в рамках предприятия, и современные технологии для организации и координации совместной работы, нацеленные на расширение этих операций за рамки предприятия. В результате внедрения этого решения предприятия получают измеримые и существенные преимущества благодаря сокращению затрат, повышению уровня сервиса и производительности, что в конечном итоге приводит к более высокой рентабельности бизнеса компании.

Автор считает нужным отметить следующие основные преимущества SAP SCM:

• повышение эффективности работы финансового отдела за счет построения интегрированной учетной среды;
• совершенствование взаимодействия с поставщиками (проведение комплексных закупок, повышение точности планирования и распределения стратегических ресурсов, целевое пополнение запасов);
• максимальная автоматизация работы коммерческого отдела;
• создание качественной учетной системы для отражения процессов производства, расчета фактической и плановой себестоимости;
• интеграция со всевозможными внешними системами;
• проработанная методология внедрения системы;
• гибкость выбора функционального объема проекта [75].

Таким образом, SAP — это уникальная программа, которая несет в себе массу возможностей для компании ООО «Строительный двор». Она позволяет высвободить время сотрудников, автоматизировать многие процессы, сделать их системными, сократить затраты при масштабировании бизнеса, также позволяет решить ключевые задачи управления в сфере розничной торговли:

• управление ассортиментом с учетом потребностей покупателей;
• обеспечение персонифицированного обслуживания клиентов;
• управление территориальной структурой магазинов;
• сокращение запасов и оптимизация логистического цикла;
• сокращение расходов на закупки;
• повышение стоимости компании.

Весь выше изложенный материал можно представить в виде таблицы, в которой наиболее полно отражаются актуальные вопросы в розничной сети, возможности программы и результат (Табл. 3.1.).

Таблица 3.1. Возможности решения на основе SAP.

Будни розничной компании ?	Возможности SAP ?	Результат
Широкие продуктовые линейки снижают управляемость ассортиментом в магазинах.	Все аналитические отчеты доступны в режиме реального времени.	Оптимальный ассортимент и оперативное управление
Сколько необходимо товара для эффективного использования торговых площадей.	Оперативная аналитика по использованию торговых площадей: оборот с квадратного метра, валовый доход с площадей и т.д.	Оперативное управление торговыми площадями. Оценка эффективности выкладки.
На полках нет товаров, пользующихся повышенным спросом у покупателей.	Автоматическое планирование ассортимента. Система автоматического заказа.	Онлайн контроль за наличием товаров. Избавление от неходовых товаров. Повышение оборачиваемости
Большое количество поставщиков	Автоматизация работы с контрагентами.	Автоматический документооборот с поставщиками. Контроль со стороны руководства.
Компании-поставщики недобросовестно исполняют заказы	Аналитика по исполнению поставок.	Оперативный контроль исполнения поставок.
Определение себестоимости ввезенного товара	Учет издержек до момента поступления товара на склад компании.	Оценка эффективности импорта. Точная себестоимость товара на выходе.
Вопросы по затратам: на что конкретно уходят деньги, какие расходы стоит оптимизировать, где основные места скопления затрат	Учет затрат.	Контроль над затратами по местам возникновения. Оптимизация затрат.

Внедрение SCM на предприятии ООО «Строительный двор Тюмень» — это возможность решить вопросы с дефицитом товаров, наладить автозаказы (перемещения с распределительных центров) без участия товароведов магазинов, систематизировать заявки. Также данная программа позволяет категорийным менеджерам отслеживать предлагаемые заказы поставщикам, корректировать их на основании прогнозов продаж или минимума на полках, если это товар самообслуживания и хранится только на торговых точках. Теперь категорийный менеджер может легко контролировать движение своего товара, резервы под клиентов, знает какой товар и когда придет от поставщика, в каком объеме и по какой цене. Также это возможность отслеживать надежность поставщика и своевременно реагировать на его неспособность выполнять заказы в полном объеме.

Внедрение категорийного менеджмента на предприятии «Строительный двор Тюмень» повлекло за собой еще ряд изменений, связанных с ассортиментом компании и политикой ценообразования. Магазин, идеально управляющий ассортиментом должен отвечать определенным требованиям. Выделяют следующие признаки успешного магазина:

Магазин, который управляет категориями, а не товарами.

Магазин, регулярно обновляющий ассортимент.

Магазин, формирующий полку так, как ее бы сформировал покупатель.

Магазин, умеющий прогнозировать спрос и выводить на рынок товары, которые будут востребованы послезавтра.

Магазин, имеющий в каждой категории хотя бы одно уникальное товарное предложение, соответствующее интересам целевой группы покупателей.

Магазин, теряющий минимум на издержках.

Магазин, имеющий оптимальную ценовую политику, сочетающую в себе дифференцированную наценку на каждую из товарных групп.

Магазин, имеющий private label и собственную уникальную продукцию [24].

Проанализировав эти критерии становится очевидно, что в компании ООО «Строительный двор Тюмень» есть пробелы и потенциал развития.

Таким образом, для эффективного внедрения категорийного менеджмента необходимо пересмотреть ассортиментную политику компании и привести ее в порядок. Для этого категорийными менеджерами был проделан большой объем работ по выявлению товаров, соответствующих формату предприятия и отвечающих потребностям покупателей.

Работа с товарными категориями началась с того, что был определен целевой сегмент компании. Основными покупателями оказались розничные клиенты и бригады, при этом преобладание розничных клиентов существенно. За основу формирования ассортиментной матрицы были взяты продажи за 2009 и 2010 гг. Это позволило выявить наиболее продаваемые позиции, проанализировать объем продаж и актуальность присутствия товара в ассортименте. Также, исходя из этих данных, категорийный менеджер выделил основные позиции, которые должны присутствовать в магазинах. Рассмотрим сформированные ассортиментные матрицы на примере двух отличных товарных групп предприятия Строительный двор Тюмень: цемент и электроинструмент.

Цемент — это одна из наиболее продаваемых товарных групп магазинов ООО «Строительный двор Тюмень». Она относится к общестроительным материалам и подчеркивает специализацию компании и ее профиль. Доля цемента в продажах составляет 8,4%. Эта группа присутствует в полном объеме во всех магазинах и пользуется постоянным спросом. Однако в связи с тем, что это универсальный товар, категорийный менеджер не делит ее на сегменты рынка или еще какие-нибудь критерии. В рамках матрицы по цементу можно отметить только фасовку товара — мешкотара и навал, т.е. в основе лежит упаковка/ фасовка материала.