Технологии управления персоналом

метки: Персонал, Управление, Технология, Предприятие, Работник, Система, Потребность, Развитие

Кадры (персонал) — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателей производительности труда. Рост этих показателей является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Актуальность темы, Цель работы, Предметом исследования

объекта анализа

Глава 1. Сущность и основы управления персоналом

1.1. Понятие персонала., Управление персоналом предприятия в современных условиях.

Анализ изученной литературы показывает, что в основном, под персоналом предприятия (кадры, трудовой коллектив) понимается совокупность работников, входящих в его списочный состав.

В мировой практике чаще всего используется классификация, при которой работники делятся на менеджеров и исполнителей. Менеджеры – это организаторы производства различных уровней. В России персонал промышленных предприятий делится, прежде всего, на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием: рабочие производственных цехов и участков, заводских лабораторий, управленческий персонал. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в непроизводственной сфере: жилищно-коммунальных хозяйствах, детских садах, столовых, принадлежащих предприятию и т.д.

По характеру выполняемых функций в соответствии Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. Рабочие, в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных .К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – с обслуживанием производства.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

Организация оказания медицинской помощи рабочим промышленных предприятий

... рабочие промышленных предприятий получили право преимущественного обслуживания, которое осуществлялось по месту жительства и дополнительно - по месту работы, росла сеть врачебных и фельдшерских здравпунктов, медико-санитарных ... работников, профилактике профессиональных заболеваний и производственных травм. Во второй половине XX века сложилась стройная система медико-санитарного ... оказывали помощь ...

линейным.

По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена. К руководителям низового звена относят мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб. Руководители среднего звена – это директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов. Руководящие работники высшего звена – это руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств и их заместители.

К специалистам относятся работники, интеллектуального труда (бухгалтеры, экономисты, инженеры).

Служащие – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся агенты по снабжению, машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы.

Управление персоналом предприятия в современных условиях включает следующие составляющие.

1. Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

• разделение и кооперация общественного труда;
• обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
• наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

2. Определение потребностей в персонале можно охарактеризовать как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в необходимое для предприятия время». В то же время определение потребностей в персонале — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» [3] . Таким образом, определение потребностей в персонале – это система и процесс оптимизации количества сотрудников предприятия. «Оптимизация количества сотрудников предприятия — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием»[4] .

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов оптимизации количества сотрудников предприятия, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Информационные технологии в управлении предприятием (организацией) ...

... Основные виды информационных технологий в управлении Информационные технологии обработки данных ... предприятия; Выявить основные проблемы в работе данной компании; Подобрать программное решение; Внедрить информационную систему и оценить результаты. Объектом данной дипломной работы ... предприятия являются: Сбор, обработка, анализ, хранение и представление данных о деятельности организации и внешней среде в ...

На наш взгляд, приемлемы обе точки зрения.

3. Наиважнейшая задача оптимизации количества сотрудников предприятия — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках оптимизации количества сотрудников предприятия необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует оптимизацию количества сотрудников предприятия, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении оптимизации количества сотрудников предприятия.

Тем не менее, долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих (работников) в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Оптимизация количества сотрудников предприятия должна дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи оптимизации количества сотрудников предприятия:

• разработка процедуры оптимизации количества сотрудников предприятия, согласованной с другими его видами,
• увязка оптимизации количества сотрудников предприятия с планированием организации в целом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Оптимизация количества сотрудников предприятия включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При оптимизации количества сотрудников предприятия организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

4. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет может производиться на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки (см. табл. 1).

Таблица 1.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы		Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1. Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость		Анализ тенденций, оценка
1.2. Изменение структуры рынка			Анализ рынка
1.3. Конкурентные отношения			Анализ положения на рынке
1.4. Данные, определяемые экономической политикой			Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное соглашение			Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1. Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)			Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции			Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших			Учет убытков
2.4. Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства			Определение доли текучести кадров и простоев
2.5. Стратегия профсоюза	Кадровая политика			Переговоры

5. Оптимизация использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

6. При организации обучения персонала, как правило, используются собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такой подход создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Организация обучения персонала должна учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть оптимизации количества сотрудников предприятия. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

7. Работа по сокращению (высвобождению) персонала призвана показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

1.2. Система управления кадрами. Структура кадров на предприятии

Кадры включают в себе весь трудовой коллектив и составляют важнейшую часть предприятия. Система работы с кадрами — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор кадров; оценка кадров; обучение кадров и расстановка кадров (см. рис. 1).

Система работы с кадрами отражается в таких важнейших документах: Устав предприятия; в Философия предприятия; Правила внутреннего трудового распорядка; Коллективный договор; Положение о подразделениях; Штатное расписание предприятия; Положение об оплате труда; Контракт сотрудника и др.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с кадрами на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии. Кадровая политика включает такие элементы:

• Подбор кадров представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Подбор персонала включает следующие элементы: расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;
• модели рабочих мест кадров;
• профессиональный подбор кадров;
• формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора кадров являются: модели рабочих мест кадров; философия предприятия; правила внутреннего распорядка; организационная структура управления; штатное расписание предприятия; положения о подразделениях; контракты сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне.

Научно обоснованный подбор кадров осуществляется на основе моделей рабочих мест (должностей) рабочих и служащих. Он осуществляется в целях определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности) и состоит из трех частей:

Оценка потенциала работника., Оценка индивидуального вклада., Аттестация кадров.

Исходными данными для оценки кадров являются: положение об аттестации кадров; методика комплексной оценки кадров; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты («Вакансия», «Аттестация»).

В результате оценки кадров формируются следующие документы: результаты тестирования профессиональных знаний и умений (экзаменов); социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня квалификации; заключение аттестационной комиссии.

Расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научная обоснованная расстановка кадров предусматривает:

Планирование служебной карьеры., Условия и оплата труда., Планомерное движение кадров.

Обучение кадров обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение кадров на предприятии включает четыре основных уровня:

Профессиональная подготовка

Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство).

Срок обучения от 1 до 6 лет.

Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, факультетах повышения квалификации и институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года.

Переподготовка кадров., Послевузовское дополнительное образование.

Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы предприятия

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Фронтон» является дочерним предприятием Закрытого акционерного общества «Электронстрой».

ООО «Фронтон» является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет свой расчетный счет в банке, баланс и печать с наименованием общества.

Целью деятельности ООО «Фронтон» является:

• участие в ускоренном формировании товарного рынка;
• содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в услугах и строительных материалах;
• получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Фронтон» является:

• коммерческая, производственно-торговая и строительная деятельность;
• производство строительных материалов;
• строительно-монтажные и ремонтные работы.

ООО «Фронтон» имеет следующее организационное построение.

Высшим должностным лицом предприятия является директор, который осуществляет текущий контроль и руководство деятельностью предприятия.

Директор действует без доверенности от имени ООО «Фронтон», представляет его интересы в государственных органах; заключает договора; выдает доверенности и т.д.

Заместитель директора ведет всю деятельность и принимает решение относительно закупок и сбыта товаров.

Главный инженер выполняет функции координации производственной деятельности.

Главный бухгалтер занимается ведением финансовой документации ООО «Фронтон».

На предприятии функционируют 4 цеха: строительный цех, транспортно-сырьевой цех, ЦМКД, ЖБРЦ.

Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, форма взаимосвязи и соотношения между ними образуют общую структуру управления обществом, которая представлена на схеме 1.

Схема 1.

Структура ООО «Фронтон»

2.2. Характеристика персонала предприятия

Численность работников предприятия в 2010 г. составила 81 чел. По сравнению с 2009 г. она уменьшилась на 20 чел.

Таблица 2.

Показатели численности работников предприятия

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение
				2009 г. от 2008 г.	2010 г. от 2009 г.
Списочная численность работников, чел.	99	101	81	+2	-20
Явочная численность работников, чел.	96	98	78	+2	-20
Среднесписочная численность работников, чел.	83	97	80	+14	-17

Явочная численность составила 78 чел., уменьшившись при этом по сравнению с 2009 г. на 20 чел. Среднесписочная численность также уменьшилась по сравнению с предыдущим годом на 17 чел.

В 2009 г. списочная численность работников составляла 101 чел., среднесписочная – 80 чел. При этом каждый показатель вырос по сравнению с 2008 г. на 2 чел.

Таким образом, в изменении численности работников предприятия за анализируемый период выявлена тенденция на сокращение персонала.

По кадровому составу предприятие представлено всеми профессиями и специальностями, необходимыми для осуществления производственного процесса. Преобладающее количество работников (более 70%) занято в основном производстве по производству строительных материалов. Имеющиеся разряды рабочих от 2 до 6.

Профессионально-квалификационный состав предприятия представлен в табл. 3.

Таблица 3.

Показатели профессионально-квалификационного состава предприятия

Показатели	2008 г.		2009 г.		2010 г.		Отклонение
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	2009 г. от 2008 г.	2010 г. от 2009 г.
							кол-во, чел.	кол-во, чел.
Списочная численность работников, среди них:	83	100	97	100	80	100	+14	-17
— руководителей	6	7,2	5	5	5	6,2	— 1	—
— специалистов	18	21,6	30	30,9	18	22,5	+12	— 12
— рабочих	59	71	62	64	57	71,3	+3	-5

Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода наибольший удельный вес (в среднем 68%: (71+64+71)/3%) в общей структуре работников предприятия занимали рабочие. Вместе с тем, в 2010 г. в структуре работников предприятия произошли некоторые изменения по сравнению с предшествующим годом, а именно: почти вдвое уменьшилась доля специалистов и почти на 5% уменьшилась доля рабочих.

Для оценки состояния кадров на предприятии рассчитаем коэффициенты выбытия и приема кадров. Результаты оформим в виде таблицы (см. табл. 4).

В течение 2010 г. на предприятие было принято 10 чел., а уволено 27 чел. Выбытие кадров составило 33,7: 27/80х100%, что на 13,1% больше, чем в предыдущем году. Прием кадров составил 27,7%. Это на 13% меньше, чем в 2009 г.

Таблица 4.

Показатели оборота кадров на предприятии

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение
				2009 г. от 2008 г.	2010 г. от 2009 г.
1. Коэффициент выбытия кадров, %	25,8	20,6	33,7	+5,2	+13,1
2. Коэффициент приема кадров, %	20,6	40,7	27,7	-20,1	-13,0

В течение 2009 г. на предприятие было принято 21 чел., уволено 7 чел. Коэффициент выбытия кадров составил 20,6%, увеличившись при этом по сравнению с 2008 г. на 5,2%, а коэффициент приема – 40,7%, уменьшившись при этом на 20,1%.

Несмотря на то, что одной из программ своего развития ООО «Фронтон» (в соответствии со стратегией предприятия) является управление трудовыми ресурсами, забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, организация различных видов обучения, переориентации, стажировки и многое другое — все это еще не полный перечень основных действий ООО «Фронтон» в этом направлении, но лишь только в планах предприятия.

Тем не менее, директор ООО и отдел кадров придерживаются двух основных принципов — уважение к личности, гарантированная зарплата. Первичным элементом управленческой структуры ООО «Фронтон» являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются директором и отделом кадров предприятия посредством выполнения заключенных трудовых контрактов (письменного соглашения о точности применения всех оценок и нормативов).

Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

2.3. Анализ процесса управления предприятием

Ключевой принцип кадровой политики ООО «Фронтон» — гарантированная оплата труда (об этом ниже).

Неотъемлемыми правами работников ООО «Фронтон» являются также равные возможности — равенство работников, хотя в ООО «Фронтон» занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту.

Директор ООО и отдел кадров непосредственно отвечают за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Однако, в содержании работы с кадрами на предприятии существует много проблем. Для их преодоления мы рекомендуем

1. Наметить и провести ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

2. Основной упор сделать на использование опыта других предприятий по единой тарификации системы управления персоналом на предприятии (2)">рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволит стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.

3. Взять курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства.

Анализ структуры управления предприятием показывает, что она имеет характер бюрократического типа управления организациями. Ей свойственно четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения руководителями своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

На предприятии четко сформулированы предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

управления предприятием позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако ей присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что данный тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «исходящих сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структуры управления предприятием — это невозможность с ее помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

На наш взгляд, на предприятии сложилась линейно-функциональная организация структура управления, так как ее основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы аппарата управления предприятием мы оцениваем показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, можно использовать и такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие.

На предприятии соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на показатели каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Аппарату управления предприятием приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время очевидны и определенные недостатки в работе структуры управления предприятием, среди которых в первую очередь следует отметить следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Совершенствование комплексного применения методов управления мы связываем с разработкой такой модели радикальных изменений, которая обеспечивает приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Комплексность в данном контексте означает для ООО «Фронтон» возможность оценивать импровизацию выше, чем планирование; руководствоваться возможностями, гораздо больше, чем ограничениями; предпочтение поиску новых действий, а не цепляться за старые; больше ценить дискуссии, чем успокоенность, и поощрять сомнения и противоречия, а не веру.

Комплексность также означает более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы бригадной организации труда.

Решения должны приниматься на основе обсуждения, а не базироваться на авторитете, правилах или традициях. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не давление должностного лица, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. Главными интегрирующими факторами должны стать миссия и стратегия развития организации. Творческий подход к работе и кооперация должны базироваться на связи между деятельностью каждого индивида и групп. Правила работы должны формулироваться в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками надо обусловливать не их должностями, а характером решаемых проблем.

Рассматриваемый комплекс применения методов управления персоналом предполагает существенные изменения отношений внутри организации: устранение необходимости в функциональном разделении труда, повышение ответственности каждого работающего за общий успех.

Для реализации сказанного надо принять меры к расширению участия работающих в решении проблем предприятия (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать функциональную обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими организациями.

В содержание работы с кадрами на предприятии должно входить также использование нематериального стимулирования труда.

Хотя труд у нас, на сегодняшний день, рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Для ментальности предприятий характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда производство во многом детерминируется уровнем инфляции, конкурентоспособностью, высокими налогами и другими факторами, трудно планировать высокую оплату труда. Поэтому на предприятии особое внимание должно уделяться нематериальному стимулированию, работать определенная система льгот, в том числе:

• признаваться ценность руководителя любого уровня для организации, предоставляться относительно творческая свобода;
• применяться меры для обогащения труда и ротации кадров;
• использоваться скользящий график, неполная рабочая неделя, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
• установка работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;
• предоставляться средства для проведения отдыха и досуга, предлагаться путёвки, выдаваться кредит на покупку необходимого и так далее.

Хотя не очень отчетливо, но все же в практике работы ООО «Фронтон» просматриваются следующие мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей руководящего персонала высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому «осуществляется» признание результатов деятельности конкретного работника, ему предоставляется возможность принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

В цехах и службах формулируется мировоззрение единой команды.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства предприятия, не боясь санкций, организуется работа так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в ООО «Фронтон» руководители подразделений оценивают свою реальную значимость в глазах директора предприятия, практически не принимаются решения, касающиеся изменений в работе начальников цехов, бригадиров и других без их ведома.

Руководящему персоналу предоставлена максимальная степень самоконтроля. Вместе с тем, во «Фронтоне» применяются далеко не все формы морального поощрения персонала.

Можно предложить проведение еще ряда дополнительных мероприятий для повышения эффективности морального стимулирования работников предприятия.

Во-первых, внедрение системы аттестаций и собеседований. Главная ее цель — контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника можно оценивать по пятибалльной

шкале. Высшая оценка — “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно” директор предприятия определяет краткосрочные цели и аттестует их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть, например, уволен.

Указанная система гарантирует справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря аттестации, работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Во-вторых, использование системы “уровней”. Уровень сотрудника — технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень может быть представлен в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5 — отдел сбыта, 6 – главный специалист и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от начальника бригады, участка (1-3) до руководителя отрасли (7-9).

Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем более высокого уровня.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность предприятия к изменению и обновлению руководителей среднего звена. Благодаря этой системе у работников появиться возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не будут бояться менять должности. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для предприятия. Это должно способствовать исключительной мобильности структуры предприятия. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в некоторых организациях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

В-третьих, применение таких стимулов, как возможности карьеры при предоставлении всем работникам среднего звена равных возможностей; возможности обучения; возможности комфортабельного отдыха и т.п.

Глава 3. Предложения по совершенствованию кадровой службы

Проблема управления персоналом тесно связана с эффективностью деятельности любого предприятия.

Основываясь на результатах анализа работы предприятия сквозь призму управления кадрами, можно предложить следующий набор мероприятий по оптимизации процесса производства «Фронтона».

Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования. Обновление парка оборудования, с целью уменьшения частоты поломок. Повышение квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. Введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех лиц, от которых это зависит.

Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у промышленно-производствен-ного персонала. А именно:

• закупка более производительного оборудования, внедрение более современных время сберегающих технологий с целью увеличения производительности труда, так как не приходится ожидать, что предприятие снизит объем производства;
• введение строго контроля за учетом рабочего времени, с целью уменьшения приписок;
• дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

В-третьих, необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень переменной составляющей фонда оплаты труда на анализируемом предприятии значительно ниже уровня постоянной. Это результат в первую очередь несовершенства сдельной оплаты труда, большого количества повременщиков. Во вторую очередь это следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от количественного уровня производства продукции в статья постоянной составляющей. Это следствие излишне усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать рабочего человека зависимым от руководства во всех отношениях (система КТУ, особо важных заданий, различных надбавок и премий).

Важную роль в управлении персоналом играет кадровая оптимизация — это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это — квалифицированные листы, последовательное оптимизация, диаграмма замены и т.д.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных р аботни ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретн ой области, но и осведо мленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, в озможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб ы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Подводя итог анализу методов управления персоналом во «Фронтоне» можно сделать следующие выводы:

В настоящее время во «Фронтоне» используется все три группы методов управления.

Исследование персонала о системе управления персоналом, выявило, что больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), возможность карьерного роста (67%).

Важными также считают условия труда (64%).

Большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует (47%) объему выполняемой ими работы. Наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является карьерное развитие, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ – карьерное развитие сотрудников – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий — 31%.

Исходя из полученных данных, предлагается разработать и внедрить во «Фронтон» систему помощи перспективным работникам в карьерном продвижении.

В работе разработаны предложенные мероприятия: внедрение метода делегирования полномочий и дат персоналу возможность карьерного развития.

Предложено делегировать часть полномочий нижестоящим руководителям. Заместителю ген. директора и руководителям структурных единиц компании предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Если все эти полномочия ниже стоящему руководителю так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Генеральный директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Переходя к методу делегирования полномочий, генеральный директор не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителя и руководителей структурных подразделений ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в «Фотон» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях. При делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополнительным стимулом к производительному труду. Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

Заключение

Анализ теоретических аспектов управления персоналом, позволяет сделать следующие выводы. Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимоотношения системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. При этом нельзя не обращать внимания на социально-психологические методы. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Власть и лидерство — это явления, которые соприкасаются друг с другом, но не совпадают. Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Лидерство — это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Существуют различные модели лидерства : личностный, поведенческий, ситуационный. Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу.

При современном подходе стиль руководства становится отра­жением определенной философии управления, исповедуемой руко­водителями, включающей, кроме вопросов принятия решений и де­легирования, личностные аспекты деятельности, взаимоотношения с подчиненными, информирование, мотивацию, а также затрагива­ет такие категории, как самостоятельность, ответственность, ини­циативность, лидерство.

Эффективное управление современного руководителя должно включать в себя гибкое сочетание трех моделей: «руководство», «лидерство» и «власть», основанное на применении эффективных методов управления.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-upravleniya-personalom/

1. Андерсен Р., Шикирев П.Н. Акулы и дельфины. Психология и этика российско-американского делового партнерства. — М.: Дело, 2004 — 208 с.

2. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: «Дело», 2002.

3. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики — М., 2002.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2004.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Издательство МГУ, 2005 — 416 с.

6. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики. – М., 2008.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. С английского — М.: Дело, 2004 — 320 с.

8. Гражданский кодекс РФ. Ч.1 / Вступительная статья проф. В.Ф. Яковлева. — М.: Кодекс, 2005 — 240 с.

9. Грачев М.В. Суперкадры. – М., 2008.

10. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело ЛТД, 2003 — 208 с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород; НИМБ, 2006.

12. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. — М.: Экономика, 2009 — 526 с.

13. Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: «Дело», 1999.

14. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело ЛТД, 2003 — 304 с.

15. Кадровые и уставные и бизнес документы ООО «Фронтон».

16. Квалификационный справочник должностей руководителей специалистов и служащих / Госкомтруд СССР. — М.: Экономика 2007 — 221 с.

17. Кодекс законов о труде РФ: Официальный текст по состоянию на 1 октября 2005 год. — М.: Инфра-Кодекс, 2005 — 136 с.

18. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М., 2008.

19. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Россмен, 2008.

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. С английского / по общ. Ред. Л.И. Евенко. — М.: Дело 2002 — с. 433-562.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2003.

22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М., — 2007.

23. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М., 2006.

24. Основы управления персоналом: Учебник для ВУЗов / под ред. Б.М. Генкина. — М.: 2006 — 240 с.

25. Пиз Аллан Язык телодвижений. Как читать мысли других людей по их жестам: пер. С английского. — Н.Новгород: Ай Кью, 2002 — 262 с.

26. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. — М.: Дело ЛТД. 2005 — 128 с.

27. Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы. – М., 2009.

28. Пронников В.А., Ладанов Н.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки. — М.: 2005 207 с.

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Минск, ИП «Экоперспектива», 2007.

30. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. — М.: АО «Бизне-школа» «Интел-синтез», — 240 с.

31. Тарасов В. К. Персонал-технологии. – М., 2008.

32. Тарасов В.К. Персонал — технологии: Отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение 2009 — 368 с.

33. Тихонов Р. Е. Кадры. – М., 2009.

34. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 2008.

35. Шекшля С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 2006.

36. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2003.

37. Щербаков В.И. Новый подход к управлению: крупные объединения. — М:. «Экономика», 2008.