Управление организационными изменениями

метки: Изменение, Технология, Процесс, Организационный, Развитие, Управление, Организация, Предприятие

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры — как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим, особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В условиях реформирования экономики перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»).

Уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях. К масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

Цель курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели — TPS Рамперсада.

Стратегический анализ деятельности предприятия ООО «Строй Управление

... Результаты работы, в частности разработанные рекомендации по оценке конкурентоспособности, могут быть использованы при формировании стратегии предприятия ООО «Строй Управление». Глава 1. Краткая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Строительное управление» ...

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Апельсин», а предметом — организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.

1.1 Общее определение изменений; концепция, области применения

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности).

Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

• в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия
• в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
• в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника
• в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
• в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
• в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе
• в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей
• престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2. Подходы к изменениям в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления на нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим).

Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями — как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1 .3. Методы организационных изменений

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители — приверженцы Теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Используя эту теорию, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Цель изменений согласно Теории О — развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Опора на ценности и поведение — отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, рейнжиниринга бизнес-процессов).

Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и рейнжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы.

Можно выделить три основных метода:

• применение власти;
• переподготовка специалистов;
• применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

• Изменение конфигурации компании, в том числе:
• Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
• Выделение из состава предприятия отдельных частей;
• Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
• Слияние компании с другими компаниями;
• Сокращение компании, бизнеса и т.д.
• Преобразование организационной структуры компании, в том числе:
• Перераспределение ответственности подразделений;
• Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;
• Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.
• Изменение способов функционирования компании, в том числе:
• Рейнжиниринг бизнес-процессов.

Каждый из применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике, связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

Цикл Деминга PDCA (Plan — Do — Check — Act — планирование — выполнение — проверка — реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название — колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).

Рисунок 1.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений. Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

• выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества
• осуществляется сбор необходимой информации
• проводится оценка текущей ситуации
• определятся приоритетные проблемные зоны
• осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи
• ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

На стадии «выполнение цикла PDCA» реализуются намеченные изменения. Целью стадии «проверка» является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. И, наконец, на стадии «реакция» проводится оценка всей процедуры, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии «проверка» является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2)

Рисунок 2

1.Выбор и определение процесса. На этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения.

2.Оценка и стандартизация выбранного процесса.

3.Улучшение процесса. Это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA.

4.Личное совершенствование. Это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению.

Для этого необходимо:

— Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC).

Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации — финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения

— Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем

• Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC
• Выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF)

— Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения

— Назначить собственника выбранного процесса ^. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения

• Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса

— Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса — необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты.

— Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе «улучшение процесса» этот план будет обновляться и дорабатываться.

• Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (по Рамперсаду).

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, необходимо составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д.

При стандартизации процесса закрепляется лучший способ его выполнения в качестве нормы. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей. Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом, можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса.

Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA.

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод. Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства — это удовлетворение потребностей покупателя.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management).

TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Самоуправление, саморазвитие лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) — стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

5. Цикл обучения Колба (Kolb’s Learning Cycle).

Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

После планирования названных выше шагов цикл повторяется сначала.

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии, является система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту (СФПМ).

Системно-функциональный подход к анализу деятельности и управлению предприятием заключается в рассмотрении предприятия в качестве некоторой действующей системы, которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего существования.

Личные задачи менеджера должны совпадать с целями и миссией компании. Тогда он сможет рационально и эффективно планировать систему улучшений.

При постановке целей компании используются SMART и SWOT анализы. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

SMART-анализ позволяет выбрать основную целевую остановку компании. Он состоит из семи последовательных процедур.

Процедура 1: Описание предприятия или структурного подразделения и товаров, услуги (её особенности), которые предлагает оно на рынке.

Процедура 2: Special. Требование учёта специфики, особенностей рынка, на котором предлагает данную услугу предприятие.

Процедура 3: Relevant. Определение конкретного показателя в качестве главной целевой установки с учётом требования его уместности соответствия рынку, на котором предлагает свои товары и услуги предприятие.

Процедура 4: Measure. Выбор единицы измерения показателя и формулы его расчёта.

Процедура 5: Time. Определение прогнозного периода расчёта данного показателя, с учётом прежде всего, степени стабильности и предсказуемости развития внешней окружающей предприятие среды.

Процедура 6. Achieve (Требование достижимости).

Осуществляется расчёт выбранного показателя с учётом всех предыдущих критериев (требований), в т.ч. разбивки по годам (в случае 3-х и более лет).

Процедура 7. Выводы и рекомендации. Оформляется главная целевая установка и закрепляется главный целевой показатель фирмы, рассчитываемый по выведенной формуле, определяется желаемая доля товаров на рынке.

Также в качестве анализа внешней среды применяется PEST-анализ –

оценка политических, технологических, социальных и экономических факторов которые используются, чтобы оценить рынок, позиции компании, потенциал и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

1.4 Реактивное и проактивное управление изменениями

Независимо от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

В общем смысле под изменениями в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого – реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго – предотвращать их возникновение.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов.

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те

или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия).

Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Характерные черты проактивной компании:

• ясные желания развиваться
• понятная долговременная цель
• миссия, объясняющая её роль в экономическом сообществе
• видение, ценности и руководящие принципы, определяющие её внутренние процессы и среду
• позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу
• гибкая система менеджмента, ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей, деятельности и стоимости компании
• свобода выбора и корпоративная воля
• страдание, нежелание мириться с негативными явлениями
• способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемости
• корпоративная совокупная энергия
• корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание и поддержку преобразований
• знание методов теории и практики преобразований
• наличие стратегии преобразований.

При рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную рассматриваются 5 аспектов:

1) биологическая модель компании как своеобразная популяция;

2) социальная модель компании;

3) экономическая модель;

4) эмоционально-психологическая модель;

5) энергетическая модель;

• Любая организация, состоящая из людей, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил — ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере – прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении.

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

• соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;
• создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

  2.1.

Характеристика организации.

Турфирма ООО «Апельсин» работает с 1996 года.

Среди клиентов — представительства иностранных компаний, посольства, иностранцы, работающие в Москве. «Апельсин» предлагает полный спектр туристических услуг по организации как деловых, так и частных поездок по всему миру. В 1997 году турфирма стала членом Международной ассоциации авиаперевозчиков IATA (International Air Transport Association), что подтвердило ее способность работать по международным стандартам.

Один из основных видов деятельности — бронирование авиа — и железнодорожных билетов на внутренние и международные рейсы.

«Апельсин» имеет аккредитацию в МИДе РФ, что позволяет предоставлять визовое обслуживание для иностранцев, желающих приехать в Россию. Она сотрудничает с ведущими туроператорами России, и организует групповые и индивидуальные поездки по стране.

Являясь членами «Мальтийского клуба» она готова предложить разнообразнейшие туроператорские программы по Мальте.

Языковые программы в лучших школах Европы — еще одно направление нашей деятельности.

Основные виды деятельности данного предприятия:

1. Выездной туризм (групповые и индивидуальные туры на курорты, в

столицы Европы, на горнолыжные курорты, и по экзотичес ким

направлениям).

2. Спец.туры. Спортивные, религиозные, лечебные, бизнес, событийные.

3. Въездной туризм (отдых и экскурсионные программы по России, организация конференций).

4. Продажа и бронирование авиабилетов.

5. Продажа билетов на чартерные рейсы.

Таблица 2. Характеристика бизнес — портфеля турфирмы «Апельсин».

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Продажа билетов на чартерные рейсы	Продажа билетов на рейсы, которые выкуплены у авиакомпаний туроператорами
Спецтуры	Спортивные, религиозные, бизнес и событийные
Въездной туризм	Отдых и экскурсионные программы по России

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации.

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Таблица 3 . Анализ отрасли и конкурентной среды.

Наименование этапа анализа	Содержание
1.Основные экономические характеристики отрасли	Размеры рынка: небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. Прибыльность отрасли: высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме. Цена – наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
2.Анализ конкурентной среды	Служащие отрасли: развитие степени занятости; развитие уровня организации; динамика ставок служащих. Предприятия-конкуренты: динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли. Поставщики: изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. Борьба за клиентуру: демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. Техника распределения рекламы: возможные инновации; совершенствование организации распределительной сети.
3. Движущие силы	Государственная политика: Эволюция отношений в отрасли: таможенная регламентация; Товары: возможные новации; развитие качества; развитие стандартизации; производство замещающих товаров.
4.Конкурентная позиция основных фирм	«Иркутсктурист» имеют наиболее сильные конкурентные позиции т.к. они на рынке туристических услуг находятся гораздо дольше. «БайкалТур» имеют наиболее слабые конкурентные позиции т.к. они на рынке совсем недавно.
5.Анализ конкурентов	Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
6.Ключевые факторы успеха	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность	Наличие замещающих продуктов; уровень зарплаты в турфирме выше, чем в среднем по району.

Таблица 4. Оценка конкурентных сил.

Наименование конкурентных сил	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1.Производители аналогичной продукции	Сильная	динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли.
	Средняя
	слабая
2.Поставщики	Сильная	изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров.
	Средняя
	слабая
3.Покупатели	Сильная	демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации.
	Средняя
	слабая
4.Потенциальные производители аналогичной продукции	Сильная	уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.
	Средняя
	слабая
5.производители товаров — заменителей	Сильная	организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
	Средняя
	слабая

2.2.2. Анализ состояния организации.

Таблица 5.Анализ состояния организации.

Наименование этапа	Содержание
1.Стратегические показатели деятельности организации	Доля рынка турфирмы составляет около 20%.
2.Внутренний потенциал организации	На исследуемом предприятии организационная культура является слабым местом. Для руководства работники — это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень
3.Ключевые факторы успеха организации	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
4. Выводы о положении организации по сравнению с конкурентами	В летний период увеличивается спрос на тур путевки предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется.
5.главные стратегические вопросы/ проблемы организации.	Кроме «Апельсин» на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели турпродукта, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Таблица 6. Оценка конкурентной силы организации.

Ключевые Факторы успеха	Вес фак-тора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		Организация		Конкурент 1		Конкурент 2
		Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка
1.Качество характеристики товара	0,10	6	0,60	9	0,90	6	0,60
2.Имидж	0,15	9	1,35	9	1,35	8	1,2
3.Технологические навыки	0,10	6	0,60	5	0,50	2	0,20
4.Маркетинг	0,15	10	1,50	10	1,50	9	1,35
5.Обслуживание клиентов	0,50	8	4	7	3,5	6	3
6.Взвешенная общая оценка	1,00		8,05		7,75		6,35

Сравнение общих взвешенных оценок показывает что организация «Апельсин» занимает среднее положение, уступая «Иркутсктурист» на 1,0 балла и опережая «Байкал Тур» на 4,3 балла.

Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации.

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. В летний период увеличивается спрос на путевки, фирма не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется, поэтому на рынке возникает проблема.	Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования при поломке какого-либо оборудования, (принтер) может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Персонал	На предприятии четко распределены права и обязанности работников.	Менеджеров как показала практика, не хватает, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае болезни, командировки, отпуска страдает сбыт предприятия.
Инновационная деятельность	Телефон, Факс, Компьютер, Skype, icq, Принтер, сканер	зависимости от имеющегося оборудования
Финансы	Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику — задолженности по налогам практически не имеет.	Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
Маркетинг	На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.	Ценовым лидером на рынке является турфирма «Иркутсктурист».
Менеджмент	Самоуважение внутри организации.	На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники — это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.

Выявив cильныe и cлaбыe cтopoны, и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тe фyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции

Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Таблица 8

Внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Сильные стороны организации
Наличие эффекта производственного и маркетингового масштаба	0,3	7	2,1	2-ой по значимости
Высокая квалификация персонала	0,4	8	3,2	1-ый по значимости
Высокий имидж	0,2	6	1,2	3-ий по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,5
Слабые стороны организации
Технологические навыки	0,2	4	0,60	3-ий по значимости
Претензии потребителей к качеству некоторых услуг	0,3	6	1,80	1-ый по значимости
Низкие инновационные способности	0,25	3	0,75	2-ой по значимости
Суммарная взвешенная оценка			3,15

Факторы макроокружения организации., Макроокружение

Таблица 9

Факторы	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер влияния на организацию (плюсы и минусы)
1. Экономика уровень инфляции	В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия	Прогноз на 2008г. 8,5% Снижение продолжится до 3-4% в год.	Минус: повышение процентных ставок по кредиту
Рост цен	Повышение цен на тур, повышает себестоимость готовых туристских путевок, что значительно понижает прибыль	Рост продолжится	Минусы: понижение спроса на путевки
Доходы населения	Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.	Снижение продолжится	Минусы: понижение платежеспособности населения
Уровень жизни населения	Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции — цена труда в Иркутске понижается.	Зарплата идет на убыль	Минусы: понижение демографической ситуации
Потребительское кредитование	Не доступность и большие % условия кредитования.	Снижение начнется	Минусы: понижение платежеспособности населения
2. Политика и право. Изменения в законодательстве	Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.	Напряженность не будет возрастать	Плюсы: принятие законов, предусматривающих льготы для турфирм Минусы: принятие законов, не предусматривающих льготы для турфирм
Изменения, связанные с переменами во власти	Законодательным Собранием Иркутского региона принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства		Плюсы: больше денег пойдет в казну государства
3.Технология Технологические.	Развитие технологические инновации значительно упрощают деятельность предприятия	Рост продолжится	Минусы: еще меньше рабочих мест с появлением новых инноваций
4.Социальные. Миграция населения:	По данным статистики число выбывших за пределы Приморского края, 30,9 тыс. человек в 2007 г. Что говорит о снижении потенциальных потребителей.	Снижение роста	Минусы: снижение потенциальных клиентов, что приводит к снижению прибыли.
Демография	Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Иркутском регионе, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.	Рост продолжится	Минусы: плохой уровень жизни население, нет достойных подготовленных медицинских и т.д. учреждений
Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители)	Трудоспособное население составляет 1293942 чел — 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного — 309802 — 15,6%, старше трудоспособного — 392084 — 19,6%.	Рост продолжится	Минусы: пенсионеры не оставляют рабочие места и студентам после института не куда идти работать нет рабочих мест

Таблица 10. Факторы непосредственного окружения организации.

Факторы	Проявление	Влияние на организацию
1. Поставщики	В связи со стабильностью работы предприятия и своевременной оплатой проблемы с поставками билетов нет	С большинством поставщиков фирма поддерживает тесные производственные связи, поэтому она получает ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.
2. Конкуренты	Барьеры входа Угроза появления новых турфирм существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров.
3. Потребители	Анализ потребителей производит отдел сбыта. Отдел сбыта изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.	Благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров и суперталантов, быстроте доставки продукции, точному выполнению заявок потребителей, предоставляемым гарантиям на все виды.

Таблица 11.Анализ внешней среды организации.

Внешний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Потенциальные внешние возможности организации
Снижение торговых барьеров, затрудняющих доступ на международные рынок	0,2	3	0,6
Выход на новый рынок или сегмент рынка	0,3	6	1,8	1-ый по значимости
Вертикальная интеграция	0,05	3	0,15
Повышение платежеспособного спроса населения	0,2	4	0,8	3-ий по значимости
Увеличение темпов роста рынка	0,05	6	0,3
Благоприятная демографическая ситуация	0,2	5	1	2-ой по значимости
Суммарная взвешенная оценка			4,65
Потенциальные внешние угрозы для организации
Изменение российского законодательства	0,05	3	0,15
Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей	0,2	6	1,2
Усиление конкурентного давления поставщиков	0,3	7	2,1	1-ый по значимости
Угроза появления новых конкурентов	0,3	5	1,5	2-ой по значимости
Усиление конкуренции со стороны товаров – заменителей	0,05	3	0,15
Повышение тарифов авиакомпании	0,2	7	1,4	3-ий по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,5

2.2.3. SWOT – анализ.

Одним из самых популярных инструментов стратегического анализа является SWOT -анализ:

• (S) Strengts — силы, сильные стороны организации;
• (W) Weaknesses — слабости, слабые стороны организации;
• (O) Opportunities — возможности организации во внешней среде;
• (Т) Тhreats — угрозы внешней среды для организации.

Формирование стратегии должно быть согласованным с точки зрения как источников сил и слабостей организации, так и наилучших рыночных возможностей и внешних угроз для благополучия организации. Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила — это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. Возможности — это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Возможности — это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Угрозы – факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации.

	Возможности: возможность выхода на рынок с новым продуктом; возможность выхода на новые рынки; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурентов.	Угрозы: серьезный конкурент на рынке; падение спроса на продукцию в зимний период; изменение потребностей потребителей;
Сильные стороны : удобное месторасположение; имеющийся трудовой потенциал; современная технология; проведение маркетинговых исследований; бюджетирование; частичное самообеспечение ресурсами.	следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.	стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Слабые стороны : уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отсутствие организационной культуры; финансовые затруднения; слабый имидж предприятия; не очень высокое качество продукции.	стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.	организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

2.3.Миссия и цели организации.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия туристской фирмы «Апельсин» предлагает отдых в различных европейских странах. Работает, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество туристов недорогим, доступным для всех и высококачественным обслуживанием. В дальнейшем ООО «Апельсин» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Цели — конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма.

Цели турфирмы «Апельсин»:

1. Проведение исследования рынка;

2. Разработка новых программ;

3. Удерживать лидирующие позиции среди приморских страховых копаний;

4. Выход на новые рынки;

5. Привлечь как можно больше клиентов;

6. Повышение профессионализма работников и служащих;

7. Разработка политики продвижения услуг;

8. Обслуживание всех слоев населения;

9. Сотрудничество с российскими и иностранными страховыми компаниями;

10. Разработка и реализация качественного туристского продукта (готового тур. пакета).

Структура фирмы:, Генеральный директор —

Заместитель директора — подчиняется генеральному директору, следит за работой туроператоров, турагентов и менеджеров по рекламе.

Менеджер туроператор

Менеджер турагент — должны уметь контактировать с клиентами и реализовывать туры, созданные туроператорам.

Менеджер по рекламе — в его обязанности входит: разработка плана рекламных мероприятий, организация работы по рекламированию услуг тур фирмы, с целью их продвижения.

Отдел кадров, Секретарь —

Юрист — должен участвовать в заключении договоров, в разработке коллективных договоров, и тарифных соглашениях. Также в его обязанности входит участие в подготовки обоснованных ответов при отклонении претензии.

Бухгалтер —

Кассир — должен вести кассовую книгу, составлять кассовую отчетность и

осуществлять операции с денежными средствами и ценными бумагами.

2.4. Осуществление изменений на ООО «Апельсин» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада

Проектирование изменений в ООО «Апельсин».

Как упоминалось, ООО « Апельсин » подразумевает выход на новые рынки и удерживать лидирующие позиции. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа.

При этом личные видения работников и общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.

К личной эффективности относятся личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную связь с компанией и осознание целей компании, как личных целей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают — образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения — это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие.

Личное видение каждого сотрудника отражает результаты, которых он желает достичь в краткосрочной перспективе.

Компании необходимо добиться того, чтобы реализовалось

взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.

Сотрудники же желают реализовать свои способности, повысить квалификацию. И эти стремления можно без труда объединить в общее видение. Происходит согласование видения в ходе индивидуального или коллективного обучения, согласование личных и организационных показателей эффективности.

Общей целью для ООО « Апельсин » и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем самым повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.

Показатели деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримым (measurable)
• достижимыми (achievable)
• нацеливающими на результат (result-oriented)
• привязанными к определенному времени (time-specific).

Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.

Четко сформулированные (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.

Цели измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности покупателей и персонала.

Все поставленные (А) цели достижимы, они не должны привести к

стрессам в организации, а наоборот реализовать потенциал

высокообразованных работников.

Все цели ориентированы не результат (R), а не просто их исполнение.

Каждой цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.

Определение стратегических целей производится согласовано с возможными способами их достижения и миссиями компании — таблица 12.

Таблица 12. Определение стратегических целей ООО «Апельсин».

Ключевые характеристики миссии	Способы достижения	Стратегические цели
ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСЫ
Миссия «главная стратегическая цель»: затрагивает экономические аспекты существования организации	Модернизация технологии производства благодаря изобретательности команды, творческий подход к производству и управлению	Увеличение объема продаж Увеличение прибыли
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь потребителей лучше и комфортнее	Улучшении продукции, увеличение ассортимента, разнообразия дизайна и технологий, новые маркетинговые предложения	Увеличение индекса удовлетворенности потребителей
ПЕРСПЕКТИВА ПРОЦЕССЫ
Миссия непрерывного обновления компании	Внедрение модели улучшения TPS Рамперсада Повышение личной ответственности персонала	Выход на международный рынок
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь сотрудников лучше и комфортнее	Формирование организационной культуры Повышение квалификационного уровня работников	Максимальное использование кадрового потенциала, творческих способностей сотрудников

После установления цели необходимо произвести анализ целевых перспектив изменений на основе модели OBSC – таблицы 13-15.

Таблица 13. Анализ целевых перспектив изменений — финансы

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Увеличение объема продаж	Количество продаж в млн. руб. Процентный прирост	Понижение интереса потребителя к продукции Моральное старение технологии производства	Обновлении технологии и организации производства продукции
Увеличение прибыли	Объем прибыли в млн. руб. Чистая прибыль Рентабельность	Рост конкуренции	Инновации в товарной политике Совершенствование маркетинга

Каждая из поставленных целей рассматривается с точки зрения четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

К политическим относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 14. Анализ целевых перспектив изменений — внутренние процессы.

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников	Сопротивление со стороны сотрудников	Курсы, тренинги, семинары
Реализация творческого потенциала сотрудников	Количество инноваций и рацпредложений на предприятии	Угнетение личной инициативы в следствии недостатков управления	Реструктуризация

Таблица 15.Анализ целевых перспектив изменений – обучение.

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Совмещение общих целей и личных целей сотрудников	Уровень активности сотрудников	Сопротивление сотрудников	Обучающие программы
Повышение квалификационного уровня персонала	Данные тестирования сотрудников	Сопротивление сотрудников	Обучение

В числе социокультурных тенденций, способных повлиять на цели изменений – демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Таблица 16.Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа.

Целевые перспективы	PEST факторы
	Политические факторы	Влияние экономики	Социо-культурные тенденции	Технологические инновации
Увеличение объема продаж	Осуществимо	Могут возникнуть незначительные проблемы,	Осуществимо	Осуществимо
Увеличение прибыли	Осуществимо	Могут возникнуть проблемы	Осуществимо	Осуществимо
Повышение уровня удовлетворенности потребителей	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Повышение уровня удовлетворенности сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Реализация творческого потенциала сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Повышение квалификации сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо

К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 9, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

При сопоставлении всех данных, можно увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений. Таким образом, можно прийти к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.

Апельсин»

Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI.

KPI – ключевые показатели эффективности. CFS – характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Апельсин» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО).

Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ).

На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители.

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Апельсин» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG).

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства и структурных подразделений .

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании. Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которые противоречат процессу внесения изменений.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.

Культура организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Апельсин». Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» — что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании — это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

Компания ООО «Апельсин» предполагает и впредь практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме «Планирование – Эксперимент — Проверка-Внедрение изменений».

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности).

Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая — корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

В первую очередь можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведення изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает так же скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

Так же необходимо почеркнуть то, что проведение изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений, представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения эффективности.

Курсовая работа была посвящена теме внедрения изменений в организации на примере ООО «Апельсин». В задачи входило как теоретическое изучение темы изменений в организации, так и практическая разработка этапов внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада ).

В результате были достигнуты перспективы — увеличен объем продаж и прибыль, улучшен показатель удовлетворенности потребителей и сотрудников, намечены перспективы для долгосрочной цели – выхода ООО «Апельсин» на международный рынок.

Теперь компания продолжает поддерживать процесс улучшений по модели TPS Рамперсада схеме «Планирование – Эксперимент — Проверка-Внедрение изменений».

Следовательно, мы смогли доказать эффективность этой модели организационных изменений и цели нашей работы достигнуты, а гипотеза доказана.

1. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций).

Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г.

2. Семенов В.Г. Психология управления. – М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г.

3. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. — 2000.

4. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.

5. Рамперсад Хьюберт К. «Общее управление качеством: личностные и организационные изменения», Изд-во «Олимп-Бизнес», М., 2005 г.

6. Каплан, Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» Перевод на русский язык: издательство «Олимп—Бизнес» в 2004 г.

7. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. – М: Олимп-Бизнес, 2005.

8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2005.

9. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007.

11. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. – Спб.: Питер, 2007.

12. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности.– М.: Олимп-Бизнес, 2008.

13. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

14. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004.

15. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез- основа формирования корпоративной стратегии. – М., ЛКИ, 2008.

16. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия. – М.: Дашков И К, 2008

17. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

18. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007.