Все компании находятся в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Сейчас все больше и больше компаний, представляющих средний и малый бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического менеджмента, разработка стратегического плана. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Исследовать теоретические основы стратегического менеджмента предприятия;
2. Провести анализ производственной деятельности предприятия;
3. Изучить внутреннюю и внешнюю среду предприятия
4. Рассмотреть варианты стратегического и тактического планирования организации как инструмента развития.
5. Разработать стратегию развития предприятия.
стратегическое планирование управление
Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ООО «Домострой».
В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Существует множество подходов для применения планирования на практике, однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты стратегического планирования, необходимые для понимания практической части исследования, а также основные особенности рынка канцелярских товаров, которые, несомненно, влияют на процесс планирования. Во второй главе дается краткая характеристика ООО «Домострой», которая позволяет ознакомиться с деятельностью компании, ее целями и задачами. Третья глава раскрывает факторы, влияющие на предприятие, как внутренние, так и внешние. Кроме того в этой главе приведен портфельный анализ основных продуктов предприятия. На основе данных этой главы стал возможен выбор стратегических альтернатив дальнейшей деятельности компании.
Разработка системы стратегического маркетингового контроля деятельности компании
... предприятия выступает анализ технико-экономических показателей деятельности и составляющих элементов макро- и микросреды предприятия. Содержание работы разбито на три раздела. В первом разделе рассматриваются теоретические основы понятия стратегии, стратегического планирования, контроля ... же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ...
Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке механизма управления изменениями организационной структуры и целей ООО «Домострой», формировании методики разработки и оптимального выбора организационной структуры. Данные предложения могут быть широко использованы для дальнейшего совершенствования организационной структуры предприятий и выработки эффективной стратегии организационного развития.
1. Теоретические и методологические положения разработки и реализации стратегических альтернатив
1.1 Стратегия и её роль в планировании
Стратегия
Ключевые моменты стратегического планирования:
стратегия разрабатывается высшим руководством;
стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании, при этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.
Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования — целевой и ресурсный, т.е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов. [2, с.34]
Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта — одна из задач стратегического планирования. [3, с.11]
Стоит отметить, что в стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.
Система стратегического планирования
1.2 Принципы и этапы стратегического планирования
Разработка стратегического развития транспортной компании на ...
... работы; в первой главе излагается суть стратегического планирования на основе исследования теоретических работ отечественных и зарубежных авторов по направлению разработки стратегии развития в транспортной отрасли; во второй главе выполняется анализ внутренней ...
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. [5, с.24]
Выделяют следующие этапы стратегического планирования:
1) Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:
Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?
Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании. [6, c. 19]
Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации. [7, c.10]
2) Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.
Характеристики целей:
- § должны быть конкретными и измеримыми;
- § ориентированы во времени (сроки выполнения);
- § должны быть достижимыми.
3) Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.
4) Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
5) Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.
1.3 Классификации стратегий
Наиболее распространенные стратегии развития обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких след. элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология. [8, с. 29]
Оборотные фонды и оборотные средства организации фирмы , их назначение
... Оборотные средства организации (фирмы), их назначение, Оборотные средства – Все оборотные средства по экономической структуре, т.е по роли в процессе производства, делятся на две группы: I. Оборотные фонды (фонды производства) 1) производственные ... затрат приходиться ¾ всех издержек производства. В дальнейшем, с ростом технического уровня производства доля овеществленного труда в общих затратах ...
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными типами стратегии первой группы являются: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукции.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур — стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение), стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (выражается в росте фирмы за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи).
Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся стратегия центрированной диверсификации (базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов), стратегия горизонтальной диверсификации (предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии), стратегия конгломеративной диверсификации (состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).
[9, c.31]
Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют 4 типа таких стратегий: стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая» взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочном периоде), стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов (заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат).
[10, с. 22]
2. Деятельность предприятия ООО «Домострой»
2.1 Характеристика предприятия ООО «Домострой»
Предприятие ООО «Домострой» занимается капитальным строительством объектов коммунального значения, строительными и кровельными работами, ремонтом и отделкой помещений, монтажом систем жилищных коммуникаций.
Деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки. В целях обеспечения своей деятельности может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.
Задачами предприятия являются:
§ предоставление услуг жилищно-коммунальной сферы (строительство, ремонт);
§ проведение единой политики по комплексному развитию жилищного и коммунального хозяйства, его эксплуатации, текущему и капитальному ремонту, реконструкции, обеспечению его устойчивого экологически безопасного функционирования;
§ осуществление правового, организационного и методического обеспечения проведения реформы в жилищно-коммунальном хозяйстве;
§ анализ общей экономической ситуации в отрасли, результатов работы подрядных предприятий, разработка и осуществление мер по улучшению их деятельности;
§ проведение оптимальной тарифной политики в условиях рыночной экономики с учетом обеспечения социальной защиты населения в сфере жилищно-коммунального хозяйства;
§ контроль за использованием, содержанием и ремонтом жилищного фонда независимо от его принадлежности в части обеспечения защиты прав и законных интересов граждан и государства;
§ выполнение функций заказчика по капитальному строительству объектов коммунального назначения.
В соответствии с действующим законодательством Строительное предприятие «Домострой» является юридическим лицом:
§ имеет в собственности обособленное имущество, находящееся на его самостоятельном балансе;
§ отвечает по своим обязательствам этим имуществом;
§ от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности.
Отличительными чертами услуг «Домострой» являются:
ь оригинальный дизайн;
ь удобный и быстрый график работ;
ь высокое качество;
ь долговечность;
ь доступность.
2.2 Формулировка миссии и постановка целей развития ООО «Домострой»
Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Миссия Компании : «Строительство высококачественных объектов в быстрые сроки, способных удовлетворить все потребности наших клиентов и удивить их безупречным качеством, и доступной ценой».
Для обеспечения устойчивого роста производства «Домострой» постоянно развивает ресурсную базу. Так, постоянно проводятся поиски инновационных материалов, обладающих нужными свойствами (прочностью, экологичностью и пр.)
Стратегия перспективного развития компании на ближайшие 5 лет — краткосрочные цели представлены в таблице 1.
Таблица 1
Стратегия развития ООО «Домострой»
|
Область определения цели |
Цель |
|
|
Управление |
Оптимизировать управление строительным предприятием. |
|
|
Финансы |
Увеличить объемы продаж строительных объектов за счёт увеличения их качества. |
|
|
Персонал |
Повышение заработной платы работников;
Обеспечение социальных гарантий (оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование) |
|
|
Объекты |
Внедрение новых видов строительных объектов. |
|
|
Организационная |
Сформулировать планы по ресурсам и различным и функциональным областям. |
|
В таблице представлены долгосрочные цели предприятия — 15 лет.
Таблица 2
Долгосрочные цели ООО «Домострой»
|
Область определения целей |
Цели |
|
|
Объекты |
Увеличить объемы продаж за счет внедрения рекламы. |
|
|
Технологическая |
Повышение качества строительства по сравнению с конкурентами. |
|
|
Персонал |
Увеличить количество персонала;
|
|
|
Управление |
Группировка работников для объединения в подразделения;
|
|
2.3 Анализ внешней среды (PEST — анализ)
Анализ внешней среды — процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей. Главной целью анализа ООО «Домострой» является получение необходимой планово-прогнозной информации. Дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможности и риски, связанные с его внешней средой. Рассмотрим внешнюю макросреду ООО «Домострой» с помощью PEST-анализа (таблица 3).
Таблица 3
PEST-анализ ООО «Домострой»
|
Факторы |
Угрозы |
Возможности |
|
|
Технологические |
Устаревшие технологии производства. |
Развитие новых технологий для улучшения строительства;
|
|
|
Политические |
Будущие изменения в законодательстве в сторону увеличения налогов. |
Поддержка клиентами отечественных предприятий. |
|
|
Экономические |
Снижение уровня доходов населения из-за кризиса;
|
Предоставление услуг и строительство домов по более выгодным ценам. |
|
|
Социальные |
Высокий уровень безработицы. |
Большое влияние рекламы на потенциальных клиентов;
|
|
Проанализировав факторы внешней макросреды ООО «Домострой», можно сделать вывод, что в целом наблюдается благоприятная ситуация для его развития и внедрения новых технологий.
2.2.1 Анализ внешней микросреды
Микросреда — силы, имеющие непосредственное отношение к самой фирме и к ее возможностям по обслуживанию клиентуры: сама фирма, поставщики фирмы; маркетинговые посредники; клиенты; конкуренты; и контактные аудитории.
В свою очередь фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, усиливая положительные и ослабляя отрицательные тенденции. Задача маркетинговых исследований в области изучения микросреды заключается в получении информации о ситуации в ближайшем окружении фирмы, предвидении возможных направлений развертывания событий в отношении фирмы.
Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.
Конкуренция — важнейший элемент рыночного механизма, борьба рыночных субъектов за наиболее выгодные условия приложения капитала.
В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.
Конкурентоспособность — показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.
Конкурентоспособность предприятия является относительной характеристикой, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.
Фирменное наименование общества: полное — Общество с ограниченной ответственностью «Домострой».
Основным видом деятельности общества является: строительство жилых домов. Общество является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Имущество общества состоит из оплаченного уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемым правовыми актами РФ. Уставный капитал общества составляет 157872000 рублей.
Основные экономические показатели ООО «Домострой» за 2014 г. составили:
Выручка от продаж домов — 834 282 035 руб.;
Средняя списочная численность работающих — 334 чел.;
Амортизация — 101,7 млн. руб.;
Финансовое состояние фирмы — нормальное;
Рентабельность от основной деятельности — 10,9 %.
Таким образом, предприятие работает стабильно и уверенно развивается.
Для обеспечения строительного процесса ООО «Домострой» требуется поставка строительных материалов.
Основной поставщик материалов для данного предприятия — это местное предприятие ЗАО «ПроМатериалы». Благодаря близости расстояний предприятий сбоев с поставками сырья не наблюдается.
Основными конкурентными факторами в настоящее время являются:
1) цена;
2) качество работы;
3) скорость работы.
При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы.
Основными конкурентами ООО «Домострой» являются крупнейшие строительные компании России: Стройгазконсалтинг, Стройгазмонтаж, Базовый элемент, Мостотрест, ПрофСтрой. (таблица 4).
Таблица 4
Конкурентная среда ООО «Домострой» 2013-2014 гг.
|
Строительная компания |
2013 |
2014 |
|
|
выручка |
выручка |
||
|
266 122 |
268 107 |
||
|
129 445 |
138 101 |
||
|
Базовый элемент |
128 669 |
102 351 |
|
|
Мостотрест |
80 017 |
96 790 |
|
|
ПрофСтрой |
100 168 |
88 943 |
|
2.3 Оценка потенциала предприятия
SNW — анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW — Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW — АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N).
Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Для оценки потенциала «Домострой» составим таблицу SNW — анализа и заполним ее:
Стратегический SNW — анализ внутренней среды на период 10-летней стратегии организации ООО «Домострой». (таблица 5)
Таблица 5
Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации ООО «Домострой».
|
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции |
|||
|
Сильная (S) |
Нейтральная (N) |
Слабая (W) |
||
|
Высокая скорость оборота денежных средств |
+ |
|||
|
Низкая текучесть кадров |
+ |
|||
|
Повышение квалификации рабочих |
+ |
|||
|
Контроль качества проделанных работ |
+ |
|||
|
Мотивация рабочих |
+ |
|||
|
Отсутствие мест для отдыха |
+ |
|||
|
Имидж на российском рынке |
+ |
|||
|
Рекламная деятельность |
+ |
|||
На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что ООО «Домострой» является хорошо развитым предприятием, которое имеет доминирующее количество сильных сторон, в числе которых находятся: высокая скорость оборота денежных средств; низкая текучесть кадров, контроль качества проделанных работ; повышение квалификации рабочих предприятия. Так же можно назвать и нейтральную сторону: мотивация рабочих.
Ну а слабых сторон значительно меньше, чем сильных:
Отсутствие хорошей рекламной деятельности;
Отсутствие мест для отдыха рабочих;
Недостаточный имидж на российском рынке.
2.4 SWOT-анализ
Mетод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).
Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Таблица 6
SWOT-анализ ООО «Домострой»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Высокая скорость оборота денежных средств |
Отсутствие мест для отдыха |
|
|
Низкая текучесть кадров |
Имидж на российском рынке |
|
|
Повышение квалификации рабочих |
Рекламная деятельность |
|
|
Контроль качества проделанных работ |
||
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Наличие новых рынков |
Повышение цен на строительные материалы |
|
|
Слабые позиции конкурентов |
Возможность появление новых конкурентов |
|
|
Совершенствование новых технологий |
||
Таблица 7
SWOT-матрица для строительного предприятия.
|
Возможности — сильные стороны |
Сильные стороны — угрозы |
|
|
Наличие новых рынков;
|
Высокая скорость оборота денежных средств;
|
|
|
Слабая сторона — возможность |
Слабая сторона — угроза |
|
|
Имидж на российском рынке;
|
Повышение цен на строительные материалы;
|
|
Таким образом, не смотря на сложившуюся тенденцию развития ООО «Домострой», еще остаются некоторые проблемы, которые необходимо постепенно решать. Одной из главных проблем является проблема отсутствия единой концепции ресурсосбережения.
Данный SWOT-анализ позволяет выявить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития предприятия. Положительного результата можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем.
Использование возможностей ООО «Домострой» — признак удачно выбранной стратегии предприятия. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т.к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.
2.5 Выбор стратегических альтернатив
Ограниченный рост — это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, будет оставаться прибыльной.
Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний — рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций).
Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение — стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов
На основании вышеприведенного SWOT-анализа, т. е комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон были выявлены следующие стратегические альтернативы, которые помогут вывести наше производство на новый уровень существования, т.е. максимизировать прибыль, снизить издержки, одним словом предприятие будет лишь развиваться, расширяться и процветать.
Вот наиболее вероятные:
v Стратегия капиталовложений, предполагающая определение капиталовложений на реализацию выпуска отдельных видов домов, для определенного, мало охваченными, сегмента клиентов.
v Стратегия создание конкурентных преимуществ, в нашем случае это будет внешний вид наших строений.
Первая стратегия основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая данную стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет часть своей деятельности на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов.
Второй стратегической альтернативой будет выступать стратегия стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ.
2.6 Портфолио-анализ на основе матрицы BCG
Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group.
Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наибо — лее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.
Россия занимает девятое место в мировом рейтинге по объему продаж домов.
В целом в ассортименте строительства можно выделить следующие группы:
монолитные дома; по оценкам специалистов, ее доля составляет около 35% рынка;
панельные дома; доля рынка находится в пределах 33%;
кирпичные дома; доля рынка составляет 52%.
Проанализировав продукцию компании «Домострой» можно рассмотреть, как фирма осуществляет сегментацию рынка. Для того чтобы точнее определить на какие сегменты рынка направлена деятельность компании «Домострой» рассмотрим признаки сегментирования потребительского рынка.
Таблица 8
Объем реализации и доля рынка строительных объектов на 2012-2014 гг.
|
Наименование |
Объем реализации, тыс. руб. |
Доля рынка, % |
||||
|
2012 |
2013 |
2014 |
Предприятия |
Конкурента |
||
|
Монолитные дома |
47456000 |
45129000 |
42654000 |
35% |
18% |
|
|
Панельные дома |
45349000 |
44871000 |
43176000 |
33% |
55% |
|
|
Кирпичные дома |
65124000 |
63187000 |
61987000 |
52% |
55% |
|
|
Итого: |
157929000 |
153187000 |
147817000 |
— |
— |
|
Для составления матрицы необходимо определить положение каждого дома на рынке, для этого определим значения трех показателей: относительная доля рынка, темп роста рыночной отрасли и доля объектов в объеме продаж.
Таблица 9
Показатели положения строительных объектов ООО «Домострой».
|
Показатели |
Товары |
|||
|
1 |
2 |
3 |
||
|
ОДР = |
1,94 |
0,6 |
0,94 |
|
|
ТРРО= |
0,95 |
0,98 |
0,97 |
|
|
R = *100% |
29,46 |
29,29 |
41,24 |
|
Также необходимо определить прогнозные значения товаров, учитывая их значения и перемещение по матрице, исходя из того, что:
«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».
Долю на рынке можно поддерживать:
через снижение цены,
через больший объем рекламы,
через небольшое изменение параметров продукции,
«Звезда» — это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции.
«Звёзды» — товары, дающие большие прибыли на быстро растущем рынке, за счёт большого спроса на них и быстрого роста их выпускаемого количества. «Звёзды» как правило «живут» не долго, они возникают, насыщают рынок и затем постепенно угасают, достигнув максимальной величины.
Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
«Дойные коровы» — товары, которые приносят постоянную, стабильную прибыль за счёт равномерного спроса на них, а не за счёт быстрого роста рынка сбыта. Например, нефть.
«Дикие кошки» («Трудный ребенок», «Вопросительный знак») незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«Дикие кошки» — товары, которые ещё не освоены надлежащим образом, но потенциально выгодны. Они являются убыточными не по причине отсутствия на них спроса, а по причине небольшого объёма выпуска. Как поведут себя «дикие кошки» неизвестно, при дополнительной «раскрутке», они могут стать «звёздами».
«Собака» — это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. «Собаки» — это отжившие своё товары, которые уже не пользуются спросом.
Добавим в прогноз новый вид дома с предполагаемым объемом реализации и долей на рынке.
Таблица 10
Объем реализации и доля рынка строительных объектов с учетом ввода нового вида дома на 2012-2014 гг.
|
Наименование |
Объем реализации, тыс. руб. |
Доля рынка, % |
|||||||
|
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
Пред- приятия |
Конкурента |
Прогноз |
|||
|
Монолитные дома |
44231000 |
47456000 |
45129000 |
42654000 |
35% |
18% |
43% |
||
|
Панельные дома |
41345000 |
45349000 |
44871000 |
43176000 |
33% |
55% |
37% |
||
|
Кирпичные дома |
58763000 |
65124000 |
63187000 |
61987000 |
52% |
55% |
45% |
||
|
Каркасные дома |
30123000 |
34187000 |
36431000 |
35000000 |
12% |
10% |
12% |
||
|
Итого: |
174462000 |
192116000 |
189618000 |
182817000 |
— |
— |
— |
||
Таблица 11
Прогнозные показатели положения товаров ООО «Домострой» на рынке.
|
Показатели |
Товары |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
ОДР = |
1,94 |
0,6 |
0,94 |
1,2 |
|
|
ТРРО= |
0,95 |
0,98 |
0,97 |
1,06 |
|
|
R = *100% |
23,79 |
23,66 |
33,32 |
19,21 |
|
Получившаяся БКГ — матрица представлена на рисунке 1.
Рис. 1
По результатам БКГ — матрицы можно сделать следующие выводы:
1) «Монолитные дома» под номером «1» держится в категории «Звезды». Темпы роста увеличиваются, след-но стоит дополнительно финансировать данный вид строительных объектов.
2) «Панельные дома» под номером «2» перемещается из категории «Дикие кошки» в категорию «Дойные коровы». В целом, картина неоднозначна.
3) «Кирпичные дома» под номером «3» держится в категории «Звезды». Темпы роста увеличиваются, а доля рынка довольно большая, что говорит о увеличении продаж.
4) Для увеличения вариативности мы ввели новый вид строительных объектов «Каркасные дома». В нашем случае он вводится в категорию «Звезды» с достаточной хорошим показателем.
Глава III. Совершенствование организационной структуры управления на ООО «Домострой»
3.1 Анализ существующей системы управления
На структуре организации основываются функциональные, информационные, иерархические связи внутри организации. Под общей организационной структурой строительного предприятия следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений.
ООО «Домострой» имеет сложную централизованную организационную структуру. Под влиянием изменений во внешней среде предприятие постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие.
Система управления на предприятии сформулирована. Главной её целью является рациональная делегация полномочий и установление четкой иерархической структуры подчинения. Исходя из данной схемы ООО «Домострой» возглавляет Генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность. В прямом подчинении находятся: Антикризисная комиссия, Финансовый директор, Помощник ген. директора и Исполнительный директор. Финансовый директор является одним из высших руководящих лиц компании — он управляет финансовой системой, денежными потоками, заведует финансовой отчетностью. Должность финансового директора является одной из ключевых в любой компании. Именно от его действий зависит положение предприятия на рынке и его финансовая стабильность. В прямом подчинении находятся: Централизованная бухгалтерия и Юридическая служба. (рис. 2)
Рис. 2 Организационная структура ООО «Домострой».
Система управления на предприятии сформулирована. Главной её целью является рациональная делегация полномочий и установление четкой иерархической структуры подчинения.
Исходя из данной схемы ООО «Домострой» возглавляет Генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность. В прямом подчинении находятся: Антикризисная комиссия, Финансовый директор, Помощник ген. директора и Исполнительный директор.
Финансовый директор является одним из высших руководящих лиц компании — он управляет финансовой системой, денежными потоками, заведует финансовой отчетностью. Должность финансового директора является одной из ключевых в любой компании. Именно от его действий зависит положение предприятия на рынке и его финансовая стабильность. В прямом подчинении находятся: Централизованная бухгалтерия и Юридическая служба.
Обязанностями Исполнительного директора являются планирование, разработка и внедрение стратегических планов для компании, организация экономически обоснованной операционной деятельности. Исполнительный директор также ответственен за каждодневную операционную деятельность, организацию совещаний. В прямом подчинении находятся: Директор по перспективному развитию, Технический директор, Директор по производству, Коммерческий директор, Директор по управлению персоналом.
Директор по перспективному развитию осуществляет руководство программами развития, направленными на поддержание конкурентоспособности компании и повышение ее дохода. Совместно с генеральным директором и акционерами разрабатывает стратегию бизнеса на долгосрочный и среднесрочный период. Формирует портфель новых проектов и составляет бюджет для их реализации, осуществляет контроль. Кроме того, он определяет и устраняет слабые места в деятельности компании, находит новые возможности для развития бизнеса. Управляет процессами разработки нового продукта, модификацией и усовершенствованием существующего. Совместно со специалистами службы персонала и PR-департамента выстраивает коммуникации между подразделениями, транслирует основные стратегические цели сотрудникам. Определяет направления для налаживания внешних связей компании, например, с госструктурами в соответствии со стратегией фирмы. В прямом подчинении находятся: Служба перспективного развития, Служба эксплуатации зданий и сооружений, Отдел развития новых видов бизнеса, Производственные базы, Служба управления стратегическим развитием.
Технический директор — один из руководителей, отвечающий развитие и разработку новых продуктов. Функциональные обязанности включают обеспечение бесперебойной работы технических систем, координирование работы персонала, учет и обеспечение рационального использования материально-технических ресурсов. Технические директора контролируют соблюдение противопожарной и противоаварийной безопасности, сроки проведения ремонтных работ. Помимо этого руководители технических служб осуществляют мониторинг рынка технического оборудования, поиск поставщиков, организацию закупок и поставок оборудования, взаимодействие с подрядными сервисными организациями. В их компетенции находится разработка и реализация стратегии технического развития компании, составление и контроль исполнения бюджета технической службы. В прямом подчинении находятся: Служба качества, Отдел информационных технологий, Служба ПОС и ППР, Служба главного энергетика, Служба старшего механика, Проектный институт.
Директор по производству — одна из главных должностей в производственном процессе. Этот человек должен отвечать за качество и выпуск продукции, развивать технологические процессы, быть в курсе технологических новинок, появляющихся в мировой практике, предлагать новые технологии и внедрять их на производстве. В прямом подчинении находятся: Главный технолог, Отдел охраны труда, Служба подготовки производства, Отдел технического надзора, Строительная лаборатория, Участок опалубки.
Коммерческий директор — заведует снабжением, сбытом и всеми другими отраслями хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. В прямом подчинении находятся: Отдел комплектации и МТС, Транспортный участок, Диспетчерская, Медпункт, Ремонтно-механические мастерские, Служба маркетинга и рекламы, Служба инвестиционного проектирования.
Директор по управлению персоналом — организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. В прямом подчинении находятся: Централизованный отдел кадров, Служба персонала, Служба совершенствования структуры, Пресс-служба, Фотостудия.
3.2 Оптимизация количества подразделений и функциональных связей
Для решения выявленных в ходе проведения исследования проблеме организационной структуре ООО «Домострой» целесообразно провести ряд совершенствований организационной структуры:
Предприятию ООО «Домострой» предлагается ввести должность Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам и разработать должностную инструкцию для данной должности. Создать новою должности Заместитель Исполнительного директора. К должностным обязанностям Заместителя Исполнительного Директора по общим вопросам добавятся следующие. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.
Таким образом, это позволит оптимизировать разработку стратегии по экономическим и финансовым вопросам, а так же управление персоналом и составлению финансовой отчётности предприятия.
Заключение
ООО «Домострой» ставит перед собой ряд сложных задач, из которых на первом месте — удовлетворить все потребности клиентов в строительной сфере и услугах путем строительства и реализации качественных строительных объектов. Усовершенствовать технологический процесс строительства при этом увеличивая качество выполненных строительных объектов.
В ходе выполнения курсовой работы мы использовали известный метод анализа внешней и внутренней среды — SWОT-анализ, благодаря которому был сформированы варианты развития ООО «Домострой». А так же, был проведен анализ с использованием матрицы БКГ. Была выработана стратегия на основе всех произведенных исследований и анализов, которая оказалась наиболее оптимальной для ООО «Домострой». Был проведен ряд мероприятий по усовершенствованию организационной структуры предприятия.
Из всего вышеперечисленного делаем вывод, что данное предприятие имеет большие возможности для осуществления поставленных перед собой целей и перспективы развития предприятия в целом.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/strategicheskoe-planirovanie-v-stroitelstve/
1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.
2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.
3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.
4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
6. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 c.
7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.
8. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.
9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.
10. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. — 233 c.
