Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

метки: Стратегия, Разработка, Стратегический, Предприятие, Проблема, Бизнес, Менеджмент, Продукция

Словосочетание «стратегия развития компании» вошло в обиход западных менеджеров в 50-е годы прошлого столетия, когда резко обострилась конкурентная борьба и возникла проблема своевременной реакции на неожиданные изменения во внешней среде.

Экономика нашей страны долгое время шла «своим путем», и вопросы «быть или не быть стратегии фирмы?» докатились до нас лишь в 90-е годы. Первыми о необходимости разработки стратегии задумались крупные компании, столкнувшиеся на одном конкурентном поле с западными коллегами. На освоение новых управленческих технологий у них ушло почти десять лет — кто-то учился на собственных ошибках, кто-то тем или иным способом перенимал и адаптировал к своим потребностям западные технологии.

В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности российских предприятий. Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую территориальную протяженность производственной структуры и фактически формирующих рынок, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания.

Некоторые известные российские компании, такие как МТС, ЮКОС, Вымпелком, ЛУКОЙЛ, не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге приводит к успеху.

Существует достаточно много компаний (главным образом среднего масштаба), в которых ведется разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений.

И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще.

Более того, сегодня в России свыше половины компаний, входящих в число 500 крупнейших предприятий и относящихся к базовым отраслям, не имеют хотя бы четко прописанной вразумительной стратегии своего развития!

Разработка стратегии развития предприятия (2)

... является управленческий проект, ориентированный на совершенствование стратегического управления развития туристической фирмы и направленный на удовлетворение потребностей туристов ООО «Словена Н Тур». Разработка стратегий развития ... меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс ...

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Целью написания данной курсовой работы является изучение методов выработки целей и стратегии развития фирмы. А также показать, что предприятиям, не имеющим четкого представления о необходимости выработки стратегии, нужно менять всю систему управления и переходить от решения задач «как выжить сегодня» к решению проблем «что нужно сделать сегодня, чтобы оставаться в игре и завтра, и послезавтра».

Для достижения данной цели были поставлены

1 – рассмотреть сущность, классификацию и типы целей и стратегии фирмы;

2 – изучить методы выработки целей и стратегии развития фирмы;

3 – выявить особенности выработки

Методы выработки целей и стратегии являются предметом исследования. А сами цели и стратегия развития фирмы выступают объектом данной работы.

работы: курсовая работа состоит из 3 глав. Каждая глава состоит из 2 параграфов. В первой главе даются определения основным понятиям и их взаимосвязь. Во второй главе рассматривается процесс выработки целей и стратегии развития фирмы, а также типовые модели портфельного анализа. В третьей главе описывается необходимость выработки стратегии развития на российских предприятиях, приводятся примеры из практики, а также рассматриваются основные идеи, озвученные на V Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий», прошедшем в апреле 2004 года в Москве.

Информационной основой для написания курсовой работы явились статьи за последние годы в периодических изданиях, таких как журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление компанией», «Проблемы теории и практики управления», «Для акционеров» и другие, а также ряд учебников, учебных пособий, курсов лекций, например, «Стратегический менеджмент» Зиминой И. В. и некоторая информация с сайтов в Internet.

1. Цели и стратегия развития фирмы

1.1. Сущность и классификация целей

Существует множество подходов к определению понятия цели. Рассмотрим несколько из них.

В современном экономическом словаре под целями компании понимаются конкретные конечные результаты, которых наметила добиться группа руководителей, акционеры компании; они формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании [20].

Цель – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы. Комплексное обоснование цели в условиях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в случае формулирования цели без необходимых обоснований потери стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее [22; с.445].

Цель — опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию,

• конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Целеполагание (целепостановка)

Этапы целепостановки:

1. определение перечня принципиально возможных целей

2. сужение целей до более конкретного списка реальных

3. выбор одной цели и ее формулирование

4. выявление подцелей и их постановка как целевых задач.

Целепостановка необходима:

• для выявления перечня необходимых функций управления;

• для обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для целеосуществления;

• для разработки структуры организации;

• для разработки стратегии развития;

• для составления текущих планов;

• для контроля траектории движения на пути к цели.

Классификация целей представлена в Приложении 1.

Какие же основные требования, предъявляемые к целям? Существует так называемое правило SMART, суть которого заключается в том, что цели должны быть:

• Конкретными (Specific);

• Измеримыми (Measurable);

• Согласованными (Agreeable, Accordant); Это означает, что цели должны быть согласованы прежде всего с миссией компании, между собой и с теми, кому предстоит их выполнять.

• Достижимыми (Realistic);

• Определенными во времени (Timebounded);

Каковы же особенности вербального формулирования целей?

Во-первых, при формулировке целей необходимо начинать с глагола в неопределенной форме и повелительном наклонении. Например, достичь, добиться, обеспечить и т.п.

Во-вторых, необходимо дать количественную характеристику результата. Цель должны быть измеряема.

В-третьих, отразит реальность, а не легкость целей.

В-четвертых, зафиксировать письменно.

В-пятых, конкретизировать результат.

И, в–шестых, согласовать в личной беседе с подчиненными, получить от них обратную связь, мотивировать их.

Рассмотрим цели, сформулированные некоторыми корпорациями. Эти цели представлены в таблице 1.

Компания	Цель компании, заключенная в ее миссии
Ford Motor Company	Удовлетворять своих потребителей путем предложения высококачественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новой продукции, сокращения времени выведения новых автомобилей на рынок, повышения эффективности всех предприятий и технологических процессов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, профсоюзов, дилеров и поставщиков.
Exxon	Создать для акционеров надежную область инвестирования с очень высокими доходами.
Alcan Aluminum	Стать производителем алюминия с самыми низкими затратами и превзойти средний доход на акцию по индексу S&P 500.
Apple Computers	Предложить наилучшую возможную технологию персональных компьютеров и передать ее в руки максимально возможного числа людей.

Табл. 1. Цели некоторых известных корпораций[46]

Теперь остановимся на наиболее распространенных направлениях установки целей. К ним относятся: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, НИОКР, изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями, помощь обществу. Целевые показатели по каждому показаны в Приложении 2.

Составление сценариев развития организации

Сценарий — предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия и строящийся по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций.

Цель сценария будущего

Последовательность

Шаг 1. Анализ задач: постановка 5-6 целей, проведение SWOT – анализа и определение временного горизонта.

Шаг 2. Анализ влияния внешней среды. Определить радиус влияния каждой компоненты. (что больше влияет: макро- или микроокружение)

Шаг 3. Проекции тенденций: фиксация фактических данных по определенной схеме и обоснование тенденций. Выявление бесспорных и альтернативных тенденций.

Шаг 4. Фокусирование альтернатив: проверка совместимости альтернатив развития

Шаг 5. Интерпретация сценариев: оценка сценариев роста и стогнации

Шаг 6. Анализ последовательности развития событий: по каждому сценарию определяются риски и угрозы и шансы или возможности. Дается рекомендация по формированию ведущего направления.

Шаг 7. Анализ помех. Накопление данных о них, их отбор и описание с выявлением источников.

Шаг 8. Трансфер сценария. Выработка ведущей и альтернативной стратегии.

Итак, мы плавно подошли к сущности самой стратегии. Если цель – это идеальный конечный результат, то стратегия – это оптимальный путь для достижения цели.

1.2. Стратегия: сущность, элементы, типы

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой [16; с. 24].

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою» [3; с. 27] или «искусство генерала» и представляет собой оптимальный путь к цели [6; с.9]. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. [3; с. 28].

в широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения пpоизводственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия [8; с. 18].

Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [22; с.200].

это генеральная программа действии, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

должна:

• синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;
• интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.
• ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
• воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;
• быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;
• концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива.

В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты – соответствующие руководители и ответственные исполнители;

• быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [22; с. 194].

Кроме этого, стратегия должна стать «»нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная дело­вая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реаль­ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со­храняться длительное время. Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ [16; с. 157].

Элементы стратегии представлены в Приложении 3 [9; с.26].

Какие же выделяют типы стратегий? Вообще, авторы выделяют от 3 до 4 типов стратегий, но общепринято выделять 3 типа стратегии. Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как прави­ло, три уровня стратегических решений (рис. 1):

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем насту­пила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей кор­поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделени­ями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;
• изменение
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается дело­вая (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стра­тегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предпри­ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для мик­серов будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада­ет с деловой.

Рис. 1. Три уровня стратегических решений

Функциональные стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Приме­рами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть техно­логическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стра­тегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

операционных но мы считаем, что это слишком дробное деление.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тес­но взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует страте­гическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высо­ких уровней иерархии.

Рис. 2. Иерархическая структура стратегий

«сверху вниз»,

2. Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

2.1. Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы

Представленная концепция формирования стратегии разработана и опробована на практике на предприятиях, составляющих комплек­сные программы развития. Она предполагает участие экспертов-кон­сультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности предпри­ятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуаль­ность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функцио­нальных стратегий предприятия.

При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рам­ках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляет­ся не в виде «дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархичес­кой структуры. Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуще­ствляется ряд последовательных этапов.

1. Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятель­ности предприятия, тогда основными направлениями будут разви­тие продуктов и развитие рынков.

«проблемным месивом»).

• отвлечься от проблемы дефицита ресурсов;
• не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перс­пективные;
• не препятствовать дублированию проблем и задач, т.

е. их включе­нию в разные направления.

2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реа­лизации решений.

3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Разрабатываются функциональные стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с вы­делением сроков, ресурсов, исполнителей и т. д. Кроме того, опреде­ляется роль и место каждой программы в процессе реализации страте­гии, а также очередность выполнения целевых программ ¹ .

Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств:

параллельно

итерационным,

• гибкость позволяет включать в программу практичес­ки на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и зада­чи, т. е. система является открытой;

• адресность т. е. возможность определения (на любом этапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия, позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочеред­ные и долговременные, статические и динамические;

• комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ори­ентации всей системы на выработку единой программы действий,

В стратегической работе на первый план выдвигается решение слож­ных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. Поэтому основное значение в та­кой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей при­роде. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприят­ный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов — все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.

Основные этапы формирования стратегии предприятия представ­лены в Приложении 4.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потен­циала руководства предприятия, его заинтересованности в разработ­ке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согла­сованных позиций руководства предприятия и привлеченных консуль­тантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отме­тить, что при этом может быть принято решение о проведении обуче­ния персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности пред­приятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стра­тегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информа­цией.

Под­готовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основ­ным функциональным направлениям:

• научно-техническое направление;
• экономическое направление;
• отношения с поставщиками и потребителями;
• социальное направление;
• экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определен­ной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вме­сто научно-технического направления будет направление по определе­нию новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направ­ление может быть уточнено: речь может идти об управлении персона­лом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий).

Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планировани­ем, нормированием, регулированием деятельности предприятия.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с эксперта­ми, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональ­ных целей и генерации стратегических альтернатив по основным на­правлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформи­рованные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблем­ном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе осо­бую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перс­пективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возмож­ных направлений достижения поставленных целей [16; с.57].

2.2. Методы выработки стратегии развития

Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и каче­ственных методов (интуиция руководителей, их видение путей ре­ализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов пред­приятия, поставленных целей и т. д.).

Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоде­лировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процес­сом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат про­изойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов пред­приятия, в противном случае программы могут остаться лишь благи­ми пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реали­зуется в сложившейся организационной структуре, а программа тре­бует нового организационного механизма, достаточно гибкого и ди­намичного, но обязательно увязанного с системой планирования [16; с.58].

Процесс выработки стратегии включает 3 шага:

1. Уяснение текущей стратегии;

2. Проведение анализа портфеля продукции;

3. Выбор стратегии и ее оценка.

Рассмотрим отдельно каждый шаг.

1. Уяснение текущей стратегии необходимо, чтобы иметь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует.

Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся:

• Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

• Общий характер недавних приобретений и продаж;

• Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;

• Отношение к внешним угрозам.

К внутренним факторам можно отнести:

• Цели фирмы;

• Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений;

• Отношение к финансовому риску;

• Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• Функциональные

2. Анализ портфеля продукции предполагает

• Выбор уровней в организации для проведения анализа (определение иерархии)

• Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ)

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции

• и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах)

• Определение желаемого портфеля продукции [9; с.35].

К типовым моделям портфельного анализа относятся Матрица Boston Consulting Group (BCG), Матрица: General Electric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)).

Базовая модель портфельного анализа приведена в Приложении 5. Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице Boston Consulting Group (BCG) на одной оси – относительная доля рынка, на другой – рост рынка. Матрица показывает положение компании в различных частях, в зависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рынка (большая или малая).

Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе.

Напомним лишь ограничения моделей и выясним насколько они применимы в российских условиях.

Ограничения модели BCG:

• СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;

• исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;

• развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка [9; с.36].

Матрица General Electric/МcKinscy & Company (Приложение 7) – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

К ограничениям модели GE/МcKinscy относятся:

• конкурентный статус экстраполируется на стратегический период (он без изменений переносится на будущее);

• процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс. То есть, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. (На практике в создании будущего участвуют крупные организации);

• не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель [9; с.37].

Зарубежные страны успешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как будет сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, но уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоминается об успешном применении описанных моделей на российских предприятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом.

Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии. Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются: цели фирмы, сильные стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор [9; с.38].

Оценка выбранной стратегии

приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения . Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы . В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п.

3. Приемлемость риска , заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации

Таким образом, разработав стратегию и оценив ее, можно приступать к ее реализации.

3. Особенности выработки стратегии развития в России

3.1. Нужна ли стратегия развития предприятиям в России

Тот, кто не ведает далеких дум,

тот не избегнет близких потрясений.

Конфуций.

Хотелось бы отметить тот факт, что лишь немногие АО-энерго на середину 2001 года имели реалистичную всесторонне проработанную стратегию своего развития, принимающую во внимание ресурсное обеспечение энергосистемы и ее возможности. К счастью, сейчас ситуация не столь удручающая, энергокомпании активно работают над проектами реформирования и неизбежно сталкиваются с необходимостью определять направления своего развития на долгосрочную перспективу.

Первые положительные результаты практической реализации стратегий получены в ОАО «Липецкэнерго» (например, в сфере управления персоналом и организационного развития), первые шаги по внедрению стратегий развития отдельных видов бизнеса делаются в ОАО «Карелэнерго», разработан ряд проектов межрегиональной интеграции АО-энерго Центрально-Черноземного региона России. Хотя на настоящий момент внедрение этих проектов не начато, предварительные расчеты свидетельствуют об их несомненной привлекательности и стратегической целесообразности. Так, в результате объединения ряда энергосистем появляется возможность создания крупных генерирующих компаний (с установленной мощностью свыше 1000 МВт и оборотом в миллиарды рублей), эффективных межрегиональных сетевых компаний. Достигаемый экономический эффект, по предварительным подсчетам, может составлять от 100 млн руб. ежегодной экономии при объединении всего 2-3 АО-энерго (при этом в укрупненных расчетах не учитывался в деталях эффект экономии за счет оптимизации контуров управления, внедрения современных методов материально-технического снабжения, концентрации производства и т.п.).

В энергетике за счет централизованных реформ ситуация хотя и тяжело, но меняется в лучшую сторону. В ряде других отраслей руководители не в состоянии ответить на достаточно простой вопрос: в чем состоит миссия вверенной им компании? Вопрос остается без ответа и в том случае, если его задаешь и в другой форме: ради чего существует ваше предприятие? Этот факт не следует ставить в вину руководству компаний, потому как в большинстве случаев оно в силу всем известных причин занимается решением текущих задач. Однако в последнее время намечается улучшение ситуации.

По мере того как наиболее грамотные руководители выстраивают в своих компаниях рациональные контуры управления, избавляя себя от решения вопросов типа отсутствия в назначенном месте транспорта для доставки груза по уже месяц как подписанному контракту или своевременных расчетов с поставщиками топлива, вполне естественным становится вопрос: в каком направлении и как двигаться компании дальше?

На этапе, когда перед руководителями встает проблема определения направления дальнейшего развития компании, и возникают первые вопросы по стратегии. Как правило, преодоление трудностей упирается в три основных поэтапно возникающих вопроса. Первый: а так ли необходимо использование парадигмы стратегического управления для движения вперед? Второй вопрос связан с необходимостью определиться с разработчиком стратегии: можно попытаться создать стратегию компании своими силами, а можно поручить ее разработку консультантам. И, наконец, третий вопрос состоит в том, как претворять в жизнь стоившую стольких усилий и денег стратегию и что необходимо сделать для того, чтобы разработки не остались лежать в столе стопкой ненужных бумаг? Каким образом можно заставить приносить деньги сегодня этот, казалось бы, отрешенный от суеты текущей деятельности предприятия долгосрочный план?

Придерживаясь логики постановки вопросов, остановимся подробнее на первом вопросе: необходимо ли для движения вперед использование стратегического управления? Ответ на него, как ни странно, до сих пор является в России предметом дискуссий.

Некоторые руководители утверждают, что стратегия как обладающий внутренней логикой план реализации желаемого будущего компании в российских условиях не применима. Например, потому что для российской экономики характерны высокая внутрисистемная нестабильность и уязвимость по отношению к изменениям в мировой экономике, которые не позволяют с высокой степенью достоверности спрогнозировать параметры внешней среды: платежеспособный спрос, инфляцию, положение конкурентов, таможенное и налоговое законодательство.

Также утверждается, что стратегическое планирование не является гибким инструментом, способным реагировать на различные изменения. Кроме того, некоторые просто не понимают, как используется стратегическое управление в реальности, и даже не пытаются разобраться в этом, опасаясь продемонстрировать профессиональную некомпетентность.

Все перечисленные контраргументы действительно имеют достаточно серьезную доказательную базу. Однако если гипотетически поставить всех менеджеров в одинаковые стартовые условия на конкурсе кулинаров (вода, соль, курица, лук и морковка), то результат ведь тоже будет разным. И найдутся даже такие, кто будет говорить о невозможности приготовления куриного бульона.

Если мы вернемся с кухни обратно в кресло менеджера и проанализируем аргументацию тех, кто считает, что тратить ресурсы и время на разработку и внедрение стратегий малоэффективно, то получится, что львиная доля их аргументов упирается в фундаментальность и многоплановость понятия стратегии. А если быть точными, то в кажущуюся неповоротливость этого инструмента управления, ориентированного на перспективу и в его мнимую неспособность реагировать на текущие изменения.

Здесь вполне уместно отвлечься от спора и задать себе вопросы: а кто, собственно, утверждает, что стратегия является раз и навсегда замороженной последовательностью шагов, которая при динамичном внутреннем и внешнем окружении со временем превращает цели и задачи компании лишь в систему догм? Где постулируется утверждение о том, что стратегия не подлежит корректировке? И почему нельзя менять не только параметры (цели, целевые нормативы и т.д.), но и тип стратегии и даже подходы к ее разработке?

При попытке ответа на этот вопрос выясняется, что стратегия необязательно должна быть некой закостенелой, не способной реагировать на изменения конструкцией.

Стратегию бизнеса нельзя рассматривать как нечто незыблемое, как кем-то раз и навсегда установленное расписание или как жесткий алгоритм формирования желаемого будущего корпорации. Стратегия развития в нестабильной экономике под влиянием факторов внешней и внутренней деятельности компании, под влиянием пространственной протяженности бизнеса и фактора времени может иметь достаточно широкую амплитуду изменений. Секрет успешных компаний кроется в хорошо отлаженных механизмах осуществления стратегии и в ее оперативной подстройке под происходящие изменения.

Известные компании, о которых мы каждый день узнаем из масс-медиа, безусловно, имеют стратегические планы (разные по качеству и глубине разработки) и стараются воплотить их в жизнь. Соответственно чем большее внимание уделяется механизмам осуществления стратегий, тем большего успеха добиваются отечественные и зарубежные предприятия на российском рынке.

Одним из удачных примеров гибкого подхода к использованию стратегического управления как эффективного инструмента менеджмента могут служить мероприятия по реформированию отдельных видов бизнеса, осуществляемые в ОАО «Карелэнерго». Как и у многих других энергосистем, здесь существует достаточно текущих проблем, прорабатываются варианты дальнейшего развития АО-энерго. Однако уже сейчас менеджмент компании принимает активные меры по развитию ремонтного бизнеса и социальной сферы в рыночной среде, рассматривая эти виды бизнеса как собственные источники ох как необходимых сейчас средств для развития (это один из примеров внедрения ресурсных стратегий развития).

Что примечательно — вне зависимости от направлений дальнейших преобразований этого АО-энерго существующие рынки позволят реформированной компании (это может быть, например, холдинг) иметь в ближайшем будущем стабильный источник средств для осуществления, например, текущих ремонтов генерирующего оборудования. Предварительный анализ свидетельствует о возможности увеличения доли рыночных поступлений в ремонтном бизнесе ОАО «Карелэнерго» в 5-7 раз.

Единственный специфический момент, на который следует обратить внимание, — успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления как инструмента менеджмента, только встав перед дилеммой «существовать или разориться», в то время как подавляющее большинство зарубежных фирм, работающих на российском рынке, начали свои проекты именно с разработки стратегии.

Итак, вы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрения стратегии развития компании [14; с.11]. Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании [14; с. 13].

3.2. Российские компании – выбор стратегии развития

Мир вступил в XXI век – век науки и знаний. Происходящие на планете изменения не оставляют надежд на то, что перемены к лучшему придут сами собой в виде плавного наращивания позитивных результатов. Пассивное ожидание может обернуться прагматическими и необратимыми последствиями для экономики и общества в целом. Поэтому трансформации должны быть основаны на понимании целостности общественного воспроизводства, его структуры и технологий, изменении роли информационных процессов.

Разработка стратегии – это задача номер один и для власти, и для науки, и для хозяйствующих субъектов. Откладывать ее решение – значит, проявлять неспособность думать о завтрашнем дне, эффективно управлять долговременными процессами [1; с. 8].

В условиях рыночной экономики для дости­жения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланиро­ванном объеме особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития опреде­ленных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибы­льное функционирование. При этом возника­ет синергетический эффект, который достига­ется благодаря взаимоподдержке и взаимодо­полняемости различных направлений деяте­льности организации, ее отдельных хозяйст­венных подразделений.

по тому или иному товару не­обходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад).

Это обусловлено тем, что для разных стадий характерны различные составы и объемы за­трачиваемых ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед пред­приятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой товар в какой-то момент всту­пает в стадию спада и заканчивает свое суще­ствование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, что­бы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуются значи­тельные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструирования, наладки производственной линии и т.п.

Именно поддержание баланса жизнен­ных циклов выпускаемых товаров обеспечи­вает предприятию получение синергетическо­го эффекта.

Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях особое внима­ние уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства.

Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функций, в бо­льшинстве случаев не взаимосвязаны и позво­ляют достичь лишь частичных изменений со­ответствующих потенциалов. Для повышения эффективности такой деятельности необхо­димы разработка набора стратегий, их класси­фикация и согласование (как на начальном этапе, так и при реализации) [6; с. 95].

В Москве в апреле 2004 года проходил V Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Он был организован Отделением общественных наук РАН и его секцией экономики, Центральным экономико-математическим институтом РАН, факультетом менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, Институтом экономики Уральского отделения РАН, Волгоградским государственным университетом, Международной академией менеджмента, Международным научным фондом экономических исследований академика Н. П. Федоренко, журналом «Экономическая наука современной России» при поддержке Российского гуманитарного научного фонда, Российского фонда фундаментальных исследований и «Российского журнала менеджмента» [17; с. 123].

В ходе двухдневных дискуссий на форуме высказано немало инте­ресных идей и предложений, ко­торые обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руково­дителей и работников федераль­ных и региональных органов, ру­ководителей предприятий.

Во-первых,, Во-вторых,, В-третьих,, В-четвертых,

В-пятых, ведомствам, ответ­ственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объем преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих спе­циальностей дисциплин, связан­ных с теорией и практикой страте­гического планирования на пред­приятиях, стимулировать подго­товку, издание и переиздание луч­ших учебников и учебных посо­бий, справочных и методических материалов в данной области.

Среди других рекомендаций — предложение организовать ре­гиональные научно-практиче­ские конференции-совещания по обсуждавшейся теме, расширить практику привлечения к этим ме­роприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекомендация федераль­ным министерствам и ведомст­вам образования, науки, про­мышленности и энергетики по согласованию с фондами поддер­жки научных исследований обес­печить целевое финансирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих ис­следований и разработку по со­вершенствованию систем страте­гического планирования на рос­сийских предприятиях.

Успех экономических ре­форм в России невозможен без су­щественных преобразований про­мышленных предприятий основного структурообразующего элемента экономики. Развитие ме­тодов стратегического планирова­ния и расширение их использования на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уровень и эф­фективность управления [17; с. 127].

Заключение

Таким образом, в данной работе мы определили, что цель в самом общем смысле– это идеальный конечный результат, а стратегия – оптимальный путь к достижению цели.

Также было выявлено, что существует три типовых модели портфельного анализа, эффективность которых очень высока за рубежом, но пока что предоставляет сомнение в применении их на российских предприятиях. Скорее всего, придется разрабатывать модели, приспособленные к российской действительности или корректировать существующие модели под наш менталитет и особенности экономики нашей страны.

В первом параграфе третьей главы мы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрения стратегии развития компании. Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса [8; с. 15].

Нельзя не согласиться с рекомендациями, предложенными на V Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Конечно же, необходимо обеспечить дальнейшую разра­ботку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практиче­скую значимость разработок в этой сфере.Следует со­здать в масштабах страны систему мониторинга состояния страте­гического планирования на пред­приятиях под научным руковод­ством РАН и при участии мини­стерств и ведомств, ответствен­ных за разработку и реализацию эффективной социально-эконо­мической политики. Ведомствам, ответ­ственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объем преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих спе­циальностей дисциплин, связан­ных с теорией и практикой страте­гического планирования на пред­приятиях, стимулировать подго­товку, издание и переиздание луч­ших учебников и учебных посо­бий, справочных и методических материалов в данной области.

В России стратегическое планирование постепенно входит в практику. Многие компании, в первую очередь крупные ОАО, приглашают экспертов со стороны, которые способны проанализировать сложившуюся на предприятии ситуацию и предложить рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия и помочь в разработке стратегии развития. Безусловно, если даже при существующем уровне обучения менеджеров, процесс внедрения практики разработки стратегии начался, то при совершенствовании существующей программы обучения менеджеров стратегическому менеджменту, скоро в нашей стране на любом, даже самом малом предприятии будет и миссия и цель и стратегия, грамотно сформулированная высококвалифицированными специалистами.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/metodyi-razrabotki-strategii-2/

1. Абалкин Л. Выбор стратегии и роль российских предпринимателей. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №5.

2. Аганбегян А. Корпоративные стратегии – прорыв к экономическому росту. // Для акционеров. 2002. №10.

3. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2003. – 526 с.

4. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. //Управление компанией. 2002. №3.

5. Беликов И. Российские компании – выбор стратегии развития. // Для акционеров. 2003. №4.

6. Виноградова З. И., Шербакова В. Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево целей»: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. /Под ред. З. И. Виноградовой. М.: Академический Проект: Фонд «Мир». 2004. – 304 с.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ. 2004. – 296 с.

8. Ефремов В. С. Организации, бизнес – системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.

9. Зимина И.В. Стратегическое управление организацией: Опорный конспект лекций.- Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского госуниверситета. 2002. – 60 с.

10. Иванов А., Лукашевич П. Конкурентная стратегия компаний на рынках сбыта продукции. // Для акционеров. 2005. №1.

11. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. 2004. № 5.

12. Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3.

13. Кузнецов В. С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2.

14. Макаров М. Внедрение стратегии: шаг за шагом. //Управление компанией. 2002. №2.

15. Манухина Е., Матвеева Л. Стратегический выбор. // Для акционеров. 2002. №1.

16. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. 2002. — 288 с.

17. Материалы V Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Стратегическое планирование и развитие предприятий. // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4.

18. Петраков Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1.

19. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Управление компанией. 2001. № 3.

20. Современный экономический словарь http://enbv.narod.ru/

21. Сурова Н. Разработка стратегии на примерах. //Управление компанией. 2003. №3.

22. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело. 2002. – 448 с.