Реинжиниринг бизнес процессов

метки: Бизнес, Процесс, Стратегический, Модернизация, Аспект, Реинжиниринг, Затрата, Работа

Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку (перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности банка. В свете сложившейся нестабильной экономической ситуации в мире управление не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Поэтому реинжиниринг стал за последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Цель курсовой работы является на основании литературных источников изучить цели, задачи, методы и инструменты реинжинирига, проанализировать бизнес-процессы предприятия и определить ключевые элементы бизнес-процессов, требующих оптимизации.

Задачи исследования:

• раскрыть основные теоретические аспекты реинжиниринга;
• определить необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг;
• всесторонне исследовать использование огромного потенциала РБП, определить научные подходы к выбору наиболее эффективных форм, методов и инструментов управления деятельностью предприятия в современных условиях на базе обширного опыта зарубежных стран и имеющейся практики отечественных организаций;
• разработать механизм реинжиниринга бизнес-процессов, обосновать предложения по радикальной перестройке существующих бизнес-процессов;
• предложить пути повышения эффективности бизнес-процессов.

Объект исследования — ОАО «Керамин».

Предмет исследования — реинжиниринг бизнес-процессов.

При выполнении курсовой работы использованы методы обобщения, анализа, табличный метод, метод удельных показателей

1. Реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов)

1 Цель, задачи, общая схема и содержание работ по организации реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ внутрифирменной организации и управления.

Реинжиниринг бизнес — процессов

... заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о ...

Автором термина «реинжиниринг» является М.Хаммер. Он рассматривает реинжиниринг бизнес-процессов (BPR — Business Process Reengineering) как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных Адамом Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Эта возможность обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий.

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании — вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) представляет собой научно-практическое направление, возникшее на стыке различных дисциплин — менеджмента и информационных технологий. Он требует новых специфических средств представления и обработки информации.

При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями:

• он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей);

— он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями “поставщик-потребитель”, или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:

• Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее
• Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.
• Строится оптимальная модель выполнения процесса.
• Определяются критерии качества, предъявляемые к конечным и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.
• Перерабатываются или разрабатываются заново формы — носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.
• Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.
• Проводится тренинг сотрудников.

·

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.
• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.
• Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.
• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками и материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.
• Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Таблица 1.2.1 — Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса:

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга — контроль со стороны высших руководителей.
• Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.
• Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.
• Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

Для того, чтобы оценить достижение результатов проведения реинжиниринга, необходимо каждой из задач и подзадач реинжиниринга поставить в соответствие определенный количественный либо качественный критерий, который бы позволил оценить степень достижения результата.

Однако на практике это сделать бывает весьма затруднительно. Далеко не всегда мы сможем выбрать релевантный критерий достижения той или иной задачи, если речь идет о социальной системе, каковой является организация. И даже выбрав критерий, мы далеко не всегда сможем достоверно его измерить, тем более — спрогнозировать. Поэтому вопрос о выборе критериев остается открытым.

Многие задаются вполне закономерным вопросом: а какой эффект получит организация от проведения своих бизнес-процессов? Спрогнозировать такой эффект на практике бывает довольно затруднительно. Можно воспользоваться сравнительным анализом: рассмотреть аналогичный проект на предприятии той же отрасли, соразмерить его со своим проектом и сделать выводы о полученном эффекте. Но не всегда такой вариант бывает возможен по вполне понятным причинам. Второй вариант: еще на этапе создания технического задания попытаться установить контрольные показатели, которых желательно достигнуть. Таким образом, будет от чего отталкиваться при оценке эффективности проекта. Наконец, можно использовать экспертные оценки независимых специалистов.

2 Основные этапы процесса реинжиниринга и общие рекомендации по организации реинжиниринга на предприятии

Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рисунке 1.21.

Основные этапы реинжиниринга:

• Визуализация — разработка образа будущей компании.
• Обратный инжиниринг — создание модели существующей компании.
• Прямой инжиниринг — разработка нового бизнеса.
• Внедрение — внедрение перепроектированных процессов.

На этапе «визуализация» формируется образ будущей компании, определяются ее цели.

Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием — лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.

На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.

После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех.

Этапы проведения бизнес-реинжиниринга
Этап 1 Визуализация		Разработка образа будущей компании Спецификация целей компании
Этап 2 Обратный инжиниринг		Создание модели существующего предприятия Идентификация процессов на предприятии Документирование потоков работ Определение стоимости существующих процессов
Этап 3 Прямой инжиниринг	Этап 3.1 Перепроектирование бизнес-процессов	Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышения эффективности ручного труда Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ
	Этап 3.2 Разработка новой организационной структуры	Проектирование работ, системы мотивации Организация командной работы Управление качеством и т.д.
	Этап 3.3 Разработка информационной системы	Приобретение ЭВМ, Разработка программного обеспечения
Этап 4 Внедрение		Подготовка персонала Интеграция и тестирование Внедрение перепроектированных процессов
Новая компания

Рисунок 1.2.1 — Этапы проведения бизнес-реинжиниринга

Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП.

На стадии визуализации бизнес-процессов выполняются следующие работы:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

• Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 — 15 процессов).

• Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
• Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
• Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
• Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
• Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
• Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.
• Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.

На этапе «обратный инжиниринг» осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы РБП выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

На этапе «прямой инжиниринг» осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов.

Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов:

• идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться и
• реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.

Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации.

После определения основных направлений реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.

В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется:

1. разработка должностных инструкций;

2. обучение персонала;

• подготовка рабочей документации.

В части создания новой информационной системы осуществляется:

1. разработка и наполнение базы данных;

2. установка системы телекоммуникации;

• программирование, настройка и отладка программных модулей.

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов.

На этапе «внедрение» кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Технологией РБП кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

1.3 Разработка образа будущей организации бизнеса

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

• Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.
• Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.
• Разработка новой модели бизнес-процессов Клиента.
• Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель — это образ какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана — в любом случае это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса — это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы.

Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Прежде, чем разрабатывать образ будущей компании, необходимо разработать модель существующего бизнеса, дать понятие существующего бизнеса, существующей стратегии бизнеса, определить спецификации целей и сравнить с требованиями клиентов.

На основе этих материалов обобщаются требования клиентов и дается оценка достигнутого уровня компании. Такой анализ позволяет понять как функционирует компания, сравнить ее с окружением и определить узкие места в работе компании. При этом всегда есть необходимость в проведении реинжиниринга, поэтому сразу создается команда (клиентов компании).

Стратегия. Выбираемая стратегия не должна основываться исключительно на финансовых целях, поскольку эти цели расплывчаты и их увидеть сложно. Стратегия формулируется четко и должна быть измерима. Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идеи, стратегия должна вдохновлять рабочих.

Требования клиентов: предоставление дополнительных услуг, повышение качества, ассортимента вырабатываемой продукции, выполнения срочных заказов, предоставление льгот для постоянных клиентов.

Понимание существующего бизнеса. Оценка уровня — прежде чем мы будем проводить реинжиниринг или уже его проведем, всегда нужно попробовать оценить уровень компании. При оценке учитываются следующие требования: репутация, удовлетворение потребностей клиента, качество продукции, лидерство и интересы с точки зрения оценки уровня.

Визуализация результатов реинжиниринга. Надо доказать коллективу, что процессы, которые беспокоили компанию разрешены. Пути решении проблем выбраны как жизненно важные и имеют шансы на успех.

Специфика целей компании. Цель — предусмотреть следующие моменты в описании компании: идентификация и уточнение названий бизнес-процессов, описание будущих процессов, определить измеримые свойства процесса, их цели, определить технологии, поддерживающие эти процессы, сценарии будущего, составить список критических факторов успеха и рисков.

4 Структуризация целей, задач (работ), ресурсов и затрат при проведении реинжиниринга

В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде ромба с вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; управление и контроль; убеждения и ценности. Вершина «Бизнес-процессы», соответствующая способу выполнения процессов компании, определяет вершину «работы и структуры», которая характеризует содержание выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В свою очередь вершина «работы и структуры» влияет на вершину «управление и оценка», которая определяет, каковы функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают работу исполнителей. Системы управления и оценок во многом определяют «ценности и убеждения» сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние на эффективность выполнения процессов компании.

Итак, для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше аспектов.

1. Изменение бизнес-процессов.

Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими правилам. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием информационной системы, т.к. именно новые ИС во многом определяют новую структуру бизнес-процессов.

2. Изменение организационной структуры.

Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует «процессная» организационная структура.

В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов).

Эта фракционность создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс.

В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время. Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Третий тип команды подобен первому типу, но состоит из одного человека.

3. Изменение содержания работ.

Реинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы исполнителей.

Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной.

Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по принятию решений исполнителям.

В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

4. Изменение системы управления.

В традиционной функциональной компании организационная структура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в «склеивании» (координации) работ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.

Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по управлению и контролем за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30-ю людьми. Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней, организационная структура становится более «плоской».

Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от секретарских к лидирующим.

5. Изменение системы оценок.

В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.

Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.

При таком подходе эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности выполненной работы.

Изменение, системы оценок эффективности работы сотрудников, влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли исполнителя (т.к. управленческая деятельность оценивается выше), так и роли менеджера (т.к. утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером).

Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника.

6. Убеждения и ценности.

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.

Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные компанией.

2. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО «Керамин»

1 Характеристика предприятия и его бизнеса

ОАО «Керамин» — крупнейшее предприятие по производству керамической плитки не только на территории СНГ, но и во всей Восточной Европе. В состав ОАО «Керамин» входят:

Головное предприятие, выпускает керамическую плитку для внутренней облицовки стен, плитку для облицовки фасадов зданий, плитку для пола, черепицу.

Минский керамический завод, выпускает кирпич для лицевой отделки зданий, архитектурную керамику.

Горный цех (объем добычи глины 1200 тыс. тонн в год).

Завод «Стройфарфор», выпускает санитарно-строительные изделия (умывальники, пьедесталы и т.д.)

Завод минеральных изделий, выпускает минеральную вату.

Кроме того, на балансе ОАО «Керамин» находятся: 5 общежитий, детский сад, здравпункт со стоматологическим кабинетом, столовая, дом культуры, стадион, пионерский лагерь на 350 мест, молодежный центр «Ритм», стол заказов, финские бани и комнаты отдыха (в каждом цехе).

На предприятии работает около 3-х тысяч человек, каждый третий работник в возрасте до 30 лет и каждый третий имеет высшее образование.

Историю предприятия можно обозначить следующими датами.

августа 1950г. — пуск первой очереди Минского кирпичного завода.

г.- строительство цеха минеральных изделий.

г.- реорганизация завода в Минский комбинат стройматериалов (МКСМ); запуск цеха минеральной ваты.

г.- комбинат становится рентабельным и впервые выходит на 1-е место в системе Минпромстройматериалов. На предприятии создается конструкторская группа в составе 2-х человек (на ее базе впоследствии образуется конструкторское бюро).

г.- переломный в своем роде: комбинат перешел на природный газ, что способствовало снижению трудоемкости и повышению качества продукции и культуры производства.

г.- освоение выпуска полужестких минераловатных плит на фенольной связке и минеральных плит на битумной связке.

г.- начал работать цех по производству керамической облицовочной плитки.

• 1968гг.-освоение производства плитки для пола.

г.- ввод в действие цеха по производству цветных плиток.

г.-создание на базе МКСМ производственного объединения «Минскстройматериалы».

г.- пуск завода «Стройфарфор» по производству сантехники. Назначение директором объединения А.Д. Титюнова. Начало комплексного технического перевооружения плиточного производства со сносом старых туннельных печей и монтажом конвейерных автоматизированных линий.

г.- ПО «Минскстройматериалы» преобразуется в ОАО «Керамин».

• 2000гг.- комплексная реконструкция производства в сотрудничестве с итальянской фирмой «Сакми»:1996г. — пуск линии RKS по производству глазурованной керамики;1997г. — пуск 1-й линии КАТ-1860 по производству плитки “грес”;
• 1998г. — пуск 2-й линии КАТ-1860;
• 2000г.- пуск линии FMS-2500 по производству облицовочной плитки, подготовка запуска линии FMS-2500/113.4 по производству плитки “грес”.

г.- начало реконструкции завода стройфарфора.

год — монтаж линии FMS-2500/113.4 по производству глазурованного керамического гранита. Сегодня ОАО «Керамин» — единственный на территории стран СНГ производитель данного уникального по своей красоте и техническим характеристикам продукта;

• 2003 годы — 2 этап реконструкции производства. Обновлена большая часть оборудования. Установлено итальянское оборудование «System Ceramics» и внедрена технология нанесения рисунка установкой «ROTOCOLOR». Стало возможным имитировать различные фактуры натурального камня, текстильных материалов, дерева, металла;
• 2004 годы — на предприятии сертифицирована система качества производства всех видов плитки (в том числе фризов) и санитарно-технических изделий по СТБ ИСО 9001-2001. Этот международный стандарт гарантирует соответствие всем жёстким требованиям на стадиях производства, транспортирования и хранения продукции;
• 2005 годы — установлены линия третьего обжига фирмы «КЕМАС» по производству фризовой плитки и две линии по выпуску объемных декоративных элементов;
• год — завершена полномасштабная реконструкция завода по производству санитарной керамики «Стройфарфор».

Это одно из крупнейших, современных предприятий Европы, которое обладает инновационными технологиями производства, аналогов которому нет на постсоветском пространстве;

• год — начало 3-го этапа модернизации и инновационного развития предприятия. Участие ОАО «Керамин» в крупнейшей международной выставке «Cersaie 2006» / Италия / г.Болонья.

год — пуск линии FMS-2850 по производству облицовочной плитки для стен в цехе №1.

год — ввод в эксплуатацию новой технологической линии FMP-2950 по производству крупноразмерного керамогранита. Начат выпуск керамогранита формата 600х600мм.

год — начало выпуска греса 200х200 мм особопрочного с толщиной 12мм.

год — произведены первые поставки керамической плитки и керамогранита в Северную Америку.

год — установка линии резки Cut &Crash, позволяющей осуществлять производство ректифицированного керамогранита.

год — ОАО «Керамин» освоило выпуск нового вида продукции: керамической плитки грес с тактильной поверхностью для укладки предупредительной линии на платформах станций метрополитена.

год — широкоформатный керамогранит производства «Керамин» победил в номинации «Технология года» в категории «производство новых изделий для строительной отрасли на основе внедрения собственной научно-технической, технологической разработок».

год — ОАО «Керамин» освоило производство керамического гранита в формате 1200х600 мм.

год — в ноябре в Минске открылся крупнейший в странах СНГ салон керамической плитки ОАО «Керамин» площадью 1500 кв. м.

год — установка линии гидроабразивной резки, которая позволила расширить линейку декоративных элементов к керамической плитке в товарной программе предприятия, начато производство декоративных панно.

год — ОАО «Керамин» признано брендом-лидером в сегменте «керамическая плитка» в Республике Беларусь

В 1994 году, как уже отмечалось, произошла смена формы собственности. ПО «Минскстройматериалы» было преобразовано в ОАО «Керамин». По мнению генерального директора А.Д.Титюнова именно эта форма собственности способна обеспечить персональную мотивацию. Со временем коллектив выкупил контрольный пакет акций и на сегодняшний день работникам предприятия принадлежит более 80% акций «Керамина».

Если обратиться к цифрам, то в 2000 году ОАО «Керамин» планирует выпустить 60 млн. шт. кирпича, 10,645 млн. м2 керамической плитки, в том числе 2,294 млн. м2 плитки «грес», 595,6 тыс. шт. изделий стройфарфора, 41,6 тыс. м3минваты и изделий из нее, 504 тыс. шт. черепицы.

С начала производственной деятельности ОАО «Керамин» специализировано на выпуск плиток керамических, санитарно-технических изделий, кирпича и минеральной ваты. Плитки керамические и санитарно-технические изделия являются основным видом продукции ОАО «Керамин», выпуск которых обеспечивает свыше 91,3% объемов реализации и около 100% валютной выручки. Кирпич и минеральная вата занимают в общем объеме доходной части бюджета предприятия соответственно около 5,0% и 1,9%. Кроме того имеется производство черепицы, удельный вес которой в производственной программе занимает менее 0,13%, изразцов, изделий художественной керамики и другой продукции.

В настоящее время ОАО «Керамин» является эффективно работающим и рентабельным предприятием. Несмотря на кризисное состояние экономики Беларуси и других государств СНГ, сопровождающееся высокой инфляцией, обесцениванием собственных оборотных средств и, как следствие, падением платежеспособного спроса и ростом неплатежей ему удалось сохранить устойчивые темпы роста и стабильное положение на рынках сбыта, проводить целенаправленную техническую политику, направленную на модернизацию производства и обновление выпускаемой продукции.

Практически всеми строительными компаниями используется продукция с логотипом «Керамин». Выпускаемая продукция полностью соответствует отечественным стандартам и пользуется повышенным спросом на рынке. В ОАО «Керамин» выпускается четыре группы плиток керамических: для пола, для внутренней облицовки стен, фризовые и фасадные. Фасадные плитки находятся на ниспадающей ветви жизненного цикла (их доля в структуре производства плиток составляет менее 1%) и в настоящее время снимаются с производства в связи с освоением выпуска более совершенных и долговечных отделочных плиток типа «керамический гранит» (плитка «Грес»).

Ассортиментный перечень плиток керамических для пола включает более 45 наименований глазурованных плиток и около 60 наименований плиток «Грес». Плитка «Грес» является последним достижением в области строительной керамики и принципиально новым видом материала для облицовки. Это искусственный камневидный материал — «керамический гранит», который имеет сходство с такими природными материалами, как гранит, камень и мрамор. Данный вид керамики отличается большей устойчивостью к глубокому стиранию и менее подвержен износу в зонах с интенсивными пешеходными и транспортными нагрузками. Низкая пористость материала (водопоглощение до 0,5%) позволяет использовать его для мощения улиц и облицовки фасадов, то есть везде, где предъявляются повышенные требования к механическим и атмосферным воздействиям.

Ассортиментный перечень плиток облицовочных для внутренней отделки стен включает более 135 наименований. Плитки выпускаются размерами 350х260х7 мм, 300х200х7 мм, 250х200х7 мм и 250х150х7 мм: гладкие покрытые белой глазурью, цветные (однотонные) гладкие и декорированные методом шелкотрафаретной печати (с нанесением одно-, двух- и трехцветного рисунка).

На новой автоматизированной линии FMS-2500 часть плитки будет выпускаться с габаритными размерами 400х275 мм. Выпускаемая продукция соответствует ГОСТ 6141-91 (СТ СЭВ 2047-88) «Плитки керамические глазурованные для внутренней облицовки стен».

Кадровая политика предприятия в 2012 году была направлена на создание целостной системы формирования и эффективного использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала, ориентированного на эффективное решение социально-экономических задач.

2 Анализ результатов реализации бизнеса и оценка рыночной позиции предприятия

Уровень цен на реализуемую ОАО «Керамин» продукцию определяется, с одной стороны, состоянием рынка, с другой — производственными и сбытовыми издержками. На внутреннем рынке уровень цен на продукцию ОАО «Керамин» в значительной мере определяется не столько спросом и уровнем конкурентоспособности, сколько директивным ограничением роста цен. При этом в условиях высокой инфляции и завышенного курса национальной валюты не всегда учитывается рост производственных издержек на основные сырьевые компоненты, приобретаемые в России и Украине.

На внешнем рынке ОАО «Керамин» ориентируется в ценовой политике на цены основных конкурентов, и в первую очередь — российских производителей (Завода «Сокол», г.Дедовск, Московской обл., российско-итальянского СП «Велор» и др.).

В валютном эквиваленте (долларах США) цены ОАО «Керамин» на керамические плитки и изделия санитарно-строительной керамики соответствуют ценам российских производителей, а пересчете на белорусские рубли на 15-20% ниже, чем цены на белорусском рынке, что обусловлено непаритетностью официально устанавливаемого Национальным банком РБ курса валют курсам, устанавливаемым Центробанком России. При этом, как показывает проведенный анализ, в валютном эквиваленте цены на продукцию предприятия в течение 2008 г. оставались достаточно стабильными. В первом полугодии 2010 г. рост уровня рублевых цен составил в среднем 90-95% к декабрю 2009 г., в то же время в валютном эквиваленте по курсу Национального банка произошло снижение на 23-24%, которое наиболее динамично в последние месяцы текущего периода в связи с опережающим снижением курса национальной валюты. На данный момент средняя цена одного квадратного метра керамической плитки составляет 4,67 у.е. или 10 134 белорусских рубля. Средняя цена же единицы изделий сантехкерамики составляет 34,22 у.е. или же 74 257 р. При этом в валютном эквиваленте наблюдается сближение цен внутреннего и российского рынков.

По данным таможенной статистики за 2010 г. средняя контрактная цена импортных поставок плиток керамических составляет 5,4-7,6 у.е., в том числе из дальнего зарубежья — 8,2 у.е. за 1 м2. Контрактная цена за 1 кг импортируемых санитарно-технических изделий оценивается в 1,4-1,65у.е., в том числе из дальнего зарубежья — 1,91-2,0 у.е. за 1 кг. В свою очередь средние цены экспорта плиток керамических и изделий санитарно-технической керамики составили соответственно 4,23-4,67 у.е. за 1 м2 и 34,22 у.е. за изделие.

Представленные данные отражают усредненную цену продукции без выделения сортности, ассортимента и условий расчетов. Более высокая цена экспортных поставок ОАО «Керамин» отражает более высокое качество и ценовую конкурентоспособность его продукции, по сравнению с другими белорусскими производителями. Аналогично, рост средневзвешенных цен импортных поставок продукции на белорусский рынок обусловлен вытеснением с него продукции, аналогичной по своим качественным параметрам белорусской и сохранение доли рынка за наиболее дорогим, эксклюзивным ассортиментом плитки.

В розничной торговле наряду с плитками керамическими и изделиями санитарно-технической керамики, поставляемыми ОАО «Керамин», широко представлена продукция ведущих европейских производителей («GRAVENA», «NORDIC», «GALA», «INCCA»/Италия/, «METROPOL» /Испания/ и др.).

В зависимости от платежеспособности и «полета фантазии» можно выбрать продукцию различных отечественных и зарубежных производителей. В настоящее время импортная продукция имеет более широкий ассортимент и некоторые преимущества по внешнему оформлению. Есть и специальная категория элитной продукции, доступной лишь очень ограниченному кругу потребителей.

Непосредственно конечным потребителям поставки осуществляются, как правило, на условиях предоплаты, а при работе с хорошо зарекомендовавшими себя дистрибьюторами применяется система отсрочки платежа. Отгрузка продукции для потребителей стран СНГ осуществляется в режиме ФСО (Франко-станция отгрузки).

Для перевозки товара используется автомобильный и железнодорожный транспорт. В цену продукции включаются также расходы по ее погрузке и таможенному оформлению (для всех потребителей за пределами республики).

Сертификат происхождения выдается бесплатно.

Торговые предприятия и другие потребители республики осуществляют вывоз продукции собственными силами. При этом для торговых предприятий срок расчетов за полученную продукцию устанавливается 6 дней с момента выставления счета (приблизительно 10 дней с момента отгрузки).

Определенная на ближайшие годы и учитываемая в расчетах политика ценообразования ориентирована на реализацию стратегических задач сохранения доминирующего положения на республиканском рынке и расширение доли сбыта на рынках СНГ, продвижение продукции на западные рынки, обеспечение безубыточной реализации продукции. Она учитывает, что модернизация производства, внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции позволят повысить качество и потребительские свойства выпускаемой продукции при сохранении ценовой конкурентоспособности на уровне, сложившемся в первом полугодии т.г.

По традиционной номенклатуры продукции в расчетах принимается средневзвешенный по укрупненной номенклатуре уровень цен, сложившийся в валютном эквиваленте на рынках сбыта в первом полугодии 2010 г. Относительно принципиально нового ассортимента изделий санитарно-технической керамики, планируемого к освоению в рамках осуществляемой модернизации производства, в расчетах принимается средняя цена реализации, на 20-30% ниже конкурентных по качеству поставок соответствующей продукции, осуществляемых коммерческими фирмами.

Значительная часть сырья, используемого в производстве изделий строительной керамики, завозится из-за пределов республики — в Беларуси нет месторождений огнеупорных глин, полевых шпатов и каолинов. В общем объёме закупаемых сырьевых ресурсов на долю Украины приходится свыше 60%, России — свыше 30% и около 5% — белорусское сырьё. По импорту закупается незначительная доля высококачественных красителей и вспомогательных материалов. Так, основные поставки качественной глины, каолина, цирконового концентрата осуществляется с месторождений в Украине.

Предприятие работает с поставщиками напрямую, без посредников. Альтернативные поставки сырьевых компонентов принимаются только в случае предложения цен на 5-10% ниже уровня традиционных поставщиков конкретного вида сырья. Необходимо отметить, что действующей технологией не рекомендуется менять поставщиков , поскольку изменение качественных показателей исходного сырья влечёт за собой изменение рецептуры изготовления изделий.

Основные виды сырья поставляются из регионов:

• Глины «Гранитик-Веско», «Керамик-Веско» — АО «Веско», г.Дружковка, Донецкой обл.;
• глины ДНПК, ДН-1, ДН-2 — Дружковское рудоуправление, (г.Дружковка);
• глина Никифоровская — Славянский керамический к-т, г.Славянск, Донецкой обл.;
• глина бентонитовая — Дашуковский завод бентонитовых глин, г.Дашуковка, Черкасской обл.;
• каолин мокрого обогащения — ПО «Просянаякаолин», г.п.Просяная, Днепропетровской обл.;
• каолин сухого обогащения — Глуховецкий ГОК;
• глинозем марки ГК — Запорожский алюминиевый комбинат;
• углещелочной агрегат — Семеновский завод горного воска, г.Александрия, Кировоградской обл.;
• концентрат цирконовый — Вольногорский ГГМК, Днепропетровская обл.;
• селитра натриевая (натрий азотнокислый технический) — ОАО «Стирол», г.Горловка, Донецкой обл.;
• щебень шлаковый — АО «Азовсталь», г.Мариуполь, Донецкой обл.;
• щебень базальтовый — Иваново-Долинский спецкарьер, г.Костополь, Ровенской обл. Сырье поставляется преимущественно на условиях предоплаты. Контракты на поставку сырья из России и Украины заключаются, как правило, в валюте поставщика или долларах США. Оплата украинским поставщикам осуществляется в гривнах (ранее имелась возможность оплаты через корсчета коммерческих банков в белорусских рублях).

Для наиболее полного представления об эффективности деятельности предприятия необходимо провести анализ основных показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.2.1 — Анализ показателей хозяйственной деятельности ОАО «КЕРАМИН», млн.руб.

Наименование показателей	2010 год	2011 год	2012 год	Темп роста 2011г. к 2010г.	Темп роста 2012г. к 2011г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации товаров, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов)	47949	60978	76891	127,2	126,1
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	42180	54826	67270	130	122,7
Прибыль (убыток) от реализации продукции	5769	6152	9621	106,6	156,4
Общая прибыль	7292	2823	10252	38,7	363,2
Чистая прибыль	3663	93	5444	2,5	В 58,5 р
Рентабельность продукции, %	13,8	11,2	14,3	-2,6	3,1
Рентабельность продаж, %	15,2	4,6	13,3	-10,6	8,7

Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость — на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль — в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции — на 3,1%, продаж — на 8,7%.

На предприятии принимаются все меры для снижения зависимости от импорта сырья. С 1999 г. взамен ввозимого из России дорогостоящего нефелинового концентрата в производстве облицовочных плиток стал использоваться гранитный отсев белорусского месторождения. Благодаря использованию новейших технологий и оборудования в производстве стали использоваться и другие виды местного сырья, если это не влияло на качество продукции. Так, доля белорусских видов сырьевых ресурсов в производстве плиток на линиях 1800, 1046 и СМК-158 доведена до 92%.

3 Анализ элементов процесса (затраты, производительность, качество) реализации конкретного бизнеса на целевом рынке

Расходы организации на производство продукции складываются из следующих элементов:

• материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных расходов);
• затраты на оплату труда;
• отчисления на социальные нужды;
• амортизация;
• прочие затраты.

Структура затрат — это удельный вес элементов затрат в общей себестоимости. Динамика затрат — изменение суммы затрат за период в абсолютном и относительном выражении.

Рассчитаем состав и динамику затрат за три года в табл. 2.3.1

Таблица 2.3.1 — Анализ состава и динамики производственных затрат по предприятию за 2010-2012 год

Экономический элемент затрат	Абсолютные показатели			Изменение по сумме		Тем роста, %
	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
1	2	3	4	5	6	7	8
Затраты в том числе:	41113	52745	64698	11632	11953	128,3	122,7
— материальные затраты	4276	5275	7828	2553	123,4	148,4
— расходы на оплату труда	11799	17089	22062	5290	4973	144,8	129,1
— отчисления на социальные нужды	4440	6540	8023	2100	1483	147,3	122,6
— амортизация основных фондов	10525	18830	16563	8305	-2267	178,9	88
— прочие затраты	10114	12975	15916	2861	2941	128,3	122,7

В 2011 году по сравнению с 2010 годом затраты возросли на 11632 млн. руб., или на 28,3%, в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 23,4%.

Расходы на оплату труда возросли на 5290 млн. руб. или на 44,8%, расходы по амортизации возросли на 8305 млн. руб. или на 78,9%, прочие затраты выросли на 2861 млн. руб. или на 28,3%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%. Проанализируем затраты по элементам, для чего составим таблицу 2.3.2

Таблица 2.3.2 — Анализ структуры производственных затрат на производство продукции, млн. руб.

Экономический элемент затрат	Абсолютные показатели			Удельные показатели, %			Отклонения удельного веса 2012 от 2010, %	Отклонения удельного веса 2012 от 2011, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты в том числе:	41113	52745	64698	100	100	100	Х	Х
материальные затраты	4276	5275	7828	10,4	10	12,1	1,7	2,1
расходы на оплату труда	11799	17089	22062	28,7	32,4	34,1	5,4	1,7
отчисления на социальные нужды	4440	6540	8023	10,8	12,4	14,4	3,6	2
амортизация основных фондов	10525	18830	16563	25,6	35,7	29,4	3,8	-6,3
прочие затраты	10114	12975	15916	24,6	9,5	10	-14,6	-0,5

Показатели таблицы 2.3.2 свидетельствуют о том, что значительную долю затрат и в предыдущем, и в отчетном годах составляют расходы на оплату труда. Они занимают более 34% от общей суммы затрат, и их доля увеличилась за три года на 5,4%. Значительную долю в себестоимости (29,4%) занимают так же амортизационные отчисления. Прочие затраты в 2012 году составили 10% и сократились по сравнению с 2010 на 14,6%. Доля материальные затрат в себестоимости составляют 12,1% в 2012 году и возрастают за три года на 1,7%.

В структуре затрат 2010 года амортизация занимает 25,6%, расходы на оплату труда 28,7%, материальные затраты 10,4%, прочие — 24,6%.

В структуре затрат 2011 года амортизация занимает 35,7%, расходы на оплату труда 32,4%, отчисления на социальные нужды — 12,4%, материальные затраты 10%, прочие — 9,5%.

В структуре затрат 2012 года амортизация занимает 29,4%, расходы на оплату труда 34,1%, отчисления на социальные нужды — 14,4%, материальные затраты 12,1%, прочие — 10%.

Из таблицы следует, что важнейшим фактором снижения себестоимости продукции исследуемого предприятия является сокращение расходов на амортизацию.

Таблица 2.3.3 — Структура прибыли ОАО «Керамин» за 2010-2012 год

Показатель прибыли	Сумма, млн. руб.			Удельный вес, %			Отклонение удельного веса
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 от 2010	2012 от 2011
1	2	3	4	5	6	7	8	9
От реализации продукции	5769	6152	9621	79,11	217,9	93,85	138,79	-124,05
От текущей деятельности	731	384	271	10,02	13,6	2,48	3,04	-11,12
От инвестиционной и финансовой деятельности	-613	-5096	-1187	-8,41	-180,52	-12	-172,11	168,52
Общая прибыль	7292	2823	10252	100	100	100	Х	Х

Вывод: по инвестиционной и финансовой деятельности предприятие в течение трех получает убыток, что обусловлено в первую очередь курсовыми разницами. Основная доля прибыли формируется за счет прибыли от реализации продукции. По прочей текущей деятельности в течение трех предприятие получает положительный результат. К сожалению, оказать влияние на убытки от финансовой деятельности предприятие не в состоянии в данном аспекта можно рекомендовать усилить работу в области дивидендной политики, повышать рентабельность предприятия, приобретать акции ликвидных компаний.

В целях обеспечения координации работ в области повышения качества и конкурентоспособности продукции на предприятии приняты к выполнению мероприятия отраслевой и областной программ «Качество» на 2007-2010 г.г. На их основе разрабатывается программа «Качество» предприятия.

Главная задача программы «Качество» — повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции, расширение экспортных возможностей через сертификацию продукции и сертификацию системы качества.

Инновационная технологическая система производства, современный дизайн, новые составы глазурей и мастик наряду с использованием высококачественных сырьевых и вспомогательных материалов позволили ОАО «Керамин» повысить качество керамических плиток до Европейского уровня. Выпускаемая по новым технологиям плитка полностью соответствует стандартам ведущих зарубежных производителей, что подтверждается результатами независимых исследований, выполненных техническими экспертами фирмы «САКМИ-ИМОЛА» в мае 2012 г. Плитка «Грес» прошла также испытания на соответствие Европейским стандартам в Керамическом центре — официальном контрольном органе Италии и получила положительные заключения.

2.4 Результаты анализа и основные проблемы реализации бизнеса предприятия

Для определения перспектив и альтернатив развития необходимо обоснование объема реализации, обеспечивающего предприятию необходимую сумму прибыли. Таким образом, в точке окупаемости (То) выручка от реализации покрывает затраты, значит, прибыль равна 0.

Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности и составляет запас финансовой прочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств.

Таблица 2.4.1 — Показатели для расчета точки безубыточности и запаса финансовой прочности, руб.

Показатели	Плановый период при базовых условиях	При росте цены на 10%	Изменение (3-2)	При снижении цены на 10%	Изменение (5-2)
1	2	3	4	5	6
Выручка	198100000	217910000	19810000	178290000	-19810000
Переменные затраты	82961450	82961450	—	82961450	—
Постоянные затраты	75000000	7500000	—	75000000	—
Маржинальный доход	115138550	134948550	19810000	95328550	-19810000
Маржинальный доход в относительном выражении	0,5	0,62	0,04	0,53	-0,1
ТБ	129310345	120967742	-8342603	141509484	12199139
ЗФП	68789655	96942258	28152603	36780566	-32009089

Изобразим графически точку безубыточности и запас финансовой прочности на рис. 2.4.1

Рисунок 2.4.1 — График изображающий точку безубыточности запас финансовой прочности предприятия

Итак из графика видно, что на конец года при достижении выручки от реализации в 129 310 345 млн. руб. предприятие достигает окупаемости и постоянных, и переменных затрат; при объеме продаж 198 100 000 млн. руб. запас финансовой прочности равен 68 789 655 млн. руб.

Из расчета видно, что при росте цен наблюдается снижение значения точки безубыточности и увеличение запаса финансовой прочности. И, наоборот при снижении цен сумма продаж, обеспечивающая безубыточности увеличивается, а запас финансовой прочности снижается.

Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость — на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль — в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции — на 3,1%, продаж — на 8,7%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%.

Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 — возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 — на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом — на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%.

Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты — темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов.

бизнес процесс конкурентный предприятие

3. Предложения и постановка задач реинжиниринга бизнеса

1 Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия

Рассмотрим мероприятия.

— До внедрения комплексной информационной системы предприятие использовало несколько разрозненных программ, которые автономно решали отдельные задачи. С целью дальнейшего совершенствования используемых информационных технологий предприятие приняло решение о внедрении единой современной системы класса ERP/MRP-II. После тщательного анализа предложений рынка выбор был остановлен на системе Галактика ERP.

Главной целью первого этапа внедрения Галактики ERP стала оптимизация сбыта.

В качестве основных задач специалисты предприятия определили улучшение взаимодействия с клиентами при реализации готовой продукции, сокращение складских запасов, повышение оперативности учета. Развертывание системы было проведено в короткие сроки, без остановки работы служб предприятия. Часть сотрудников ОАО «Керамин» прошла обучение в учебном центре корпорации «Галактика», а затем передала свои навыки коллегам, что позволило минимизировать расходы.

Причины выбора Галактики ERP:

• широкие функциональные возможности
• оперативное отражение в системе новаций в законодательстве
• качественно высокий уровень оказания услуг по внедрению и сопровождению системы
• возможность поэтапного запуска системы в эксплуатацию

Параллельно с помощью аналитиков корпорации на предприятии была проведена оптимизация части бизнес-процессов, позволившая экономить время клиентов на заполнение и согласование различных документов. Благодаря Галактике ERP, на предприятии была создана единая база данных для различных служб, появилась возможность работы в режиме «реального времени», резервирования продукции и контроля складских запасов.

ОАО «Керамин» рассматривает автоматизацию системы управления как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия на рынке, что подтверждают результаты первого этапа проекта. Еще большие надежды «Керамин» возлагает на второй этап, в ходе которого на базе Галактики ERP будет автоматизирована работа планового отдела, отдела снабжения и расчет себестоимости готовой продукции. В дальнейших планах предприятия — автоматизация с помощью системы Галактика ERP всех бизнес-процессов предприятия, создание корпоративной информационной системы, отвечающей самым современным требованиям.

2.Также на ОАО «Керамин» осуществлена модернизация основных энергопотребляющих массоподготовительных мощностей предприятия: взамен 16 башенных распылительных сушилок возведены атомизаторы АТМ-110 и АТМ-140, осуществлен ввод в эксплуатацию полностью автоматизированного производственного массозаготовительного корпуса, оснащенного мельницами непрерывного помола.

Ввод в эксплуатацию нового комплекса массоподготовительного оборудования (МЗО и АТМ) обеспечил существенное снижение потребления энергоресурсов, оптимизацию персонала, возможность дальнейшего совершенствования технологии и импортозамещения.

Экономить энергию можно за счет повышения эффективности кондиционирования воздуха. Существуют три перспективных пути:

• более эффективно распределять охлажденный воздух в помещении;
• добиваться более рациональной конструкции прецизионных кондиционеров, которая повысит их КПД и поможет избежать ненужных потерь энергии;
• использовать особенности той или иной климатической зоны, что может быть просто неисчерпаемым источником энергии.

Предприятие планирует снизить энергоемкость производимой продукции до 30%, таким образом, общий размер экономии составит $2,5 млн. в год.

— В целях оптимизации управления затратами на предприятии предложим так же автоматизацию методов моделирования бизнес-процессов управления затратами. Управления издержками не предполагает только приобретения какой-либо интегрированной и дорогостоящей компьютерной системы, а, прежде всего это понимание того, чем предстоит управлять. Для этого вполне достаточно создать компьютерную модель, которая будет отражать процессы влияния издержек на себестоимость различных видов продукции и в конечном итоге на рентабельность предприятия в целом. Прежде чем приступить к анализу издержек, их необходимо классифицировать, что поможет получить комплексное представление об их свойствах и основных характеристиках.

Следующая задача способ разнесения отдельных видов издержек на готовую продукцию и на издержки, отнесенные к реализации продукции в данном периоде На практике используют два метода: Стандартный учет затрат (Standard Costing) — позволяет выбирать произвольные базы разнесения накладных расходов между видами продукции и подразделениями, если это отвечает специфике предприятия и целям его деятельности; Прямой метод затрат (Direct Costing) — при котором на себестоимость продукции относятся только прямые затраты, а косвенные покрываются по предприятию в целом из разницы между выручкой и прямыми затратами. При создании компьютерной модели при распределении затрат будет использован метод стандартного учета затрат, который позволяет получить более полную картину. Следующая предстоящая задача — создание компьютерной модели в Excel для исследования поведения затрат некоторого виртуального предприятия. Это компьютерное моделирование позволит в будущем правильно сделать свой выбор системы управления затрат для внедрения ее на предприятии.

2 Оценка ожидаемого экономического эффекта при внедрении

Внедрение Галактики ERP позволит службе оперативно получать маркетинговую информацию о реализации продукции, состоянии и динамике изменения остатков. Благодаря системе, мы сегодня выявляем проблемы еще на стадии их зарождения и вовремя, не дожидаясь конца месяца или декады, применяем маркетинговые инструменты, позволяющие «подстегнуть» сбыт той или иной продукции. Кроме того, внедрение системы позволило ускорить обслуживание клиентов. Ушли в прошлое несоответствия, нестыковки по остаткам продукции, накладки в реализации отгрузки.

Результаты проекта:

• повышение качества и сокращение времени обслуживания клиентов;
• оперативное получение информации о реализации продукции, состоянии и динамики изменения остатков;
• принятие тактических и стратегических управленческих решений на основе достоверной информации.

Строительство нового МЗО с использованием последних технологий приготовления шликера и территориально примыкающего к отделению сушки пресспорошка позволило:

• обеспечить снижение на 40% удельного расхода электроэнергии на помол материалов за счет более эффективной технологии, установки инновационного оборудования и вывода из эксплуатации устаревшего энергоемкого производства;
• устранить все издержки, связанные с передачей и транспортировкой шликера по трубопроводам от мельниц к производственным цехам (существовал шликеропровод длиною более 1км);
• существенно сократить топливно-энергетические затраты и расход воды, 51% совокупного экономического эффекта от ввода в эксплуатацию данного мероприятия приходится на долю экономии расхода ТЭР;
• достичь большей производительности производства за счет: полной автоматизации дозировки сырья, воды и дефлокулянта;
• использования высокоэффективной каскадной мельницы ММС-180 непрерывного помола;
• использования технологии непрерывной загрузки-выгрузки мельниц;

• обеспечить постоянные физико-химические характеристики шликера и осуществить мероприятия по дальнейшему совершенствованию технологического процесса (применение единой массы, общее снижение технологических потерь, использование первичных каолинов, доломитового отсева и др. мероприятия, обеспечившие 42% совокупного экономического эффекта);

• существенно сократить численность обслуживающего персонала. Строительство нового МЗО позволило предприятию высвободить 110 единиц персонала (7% совокупного экономического эффекта).

В результате ввода в эксплуатацию нового энергоэффективного технологического оборудования совокупный годовой экономический эффект составил 27,2 млрд. рублей.

В своей хозяйственной деятельности ОАО «Керамин» неизменно придерживается принципов направления практически всей своей прибыли и иных источников на инвестиции в развитие и техническое обновление производства, а также поддержку государственно-важных мероприятий.

Для обеспечения планируемого в 2012-2015 годах роста объемов производства и дальнейшего расширения уже освоенных высоколиквидных видов продукции в начале 2011 года стало очевидной необходимость строительства и запуска к первом полугодии 2012 года третьего атомизатора.

В целом проведение реконструкции цеха №3 планируется осуществить в 3 этапа.

На первом этапе планируется строительство пристройки 49х74м к цеху №3; строительство комплекса третьего атомизатора АТМ-65; строительство участка очистных сооружений, проведение модернизации действующей конвейерной линии FMS-2500 двукратного обжига с переводом ее на однократный обжиг (линия FMS-2500/128).

Линия FMS-2500/128 будет производить плитку грес (форматы: 300х300мм — 9000м2/сут., 400х400мм — 7500м2/сут,), а при необходимости плитку для внутренней облицовки стен (монопорозу — формат 275х400мм — 8000м2/сут.).

На втором этапе планируется строительство линии FMP-2950/136 для производства керамогранита (на месте печи утильного обжига линии FMS-2500 цеха №3) производительностью: формат 400х400мм — 8900м2/сут., 600х600мм — 6840м2/сут. На втором этапе намечено на месте конвейерной линии КАТ-1860 №1 установить два пресса РН-6500, две вертикальные сушилки EVA-784, три глазуровочных конвейера с накопителями ROBOBOX, плитка с которых будет доставляться для обжига на обе линии FMP-2950.На этом этапе планируется монтаж линии упаковки поддонов с плиткой в пленку STRETCH-HOOD.

На третьем этапе будет осуществляться ввод в эксплуатацию линии ректификации.

Заключение

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сегодня ОАО «Керамин» — успешное и быстроразвивающееся предприятие. В отличие от аналогичных предприятий оно не только не остановило развитие производственных мощностей на уровне 80-х годов, но благодаря максимальному использованию собственных средств вышло на мировой уровень как по ассортименту выпускаемой продукции, так и по технологическому оснащению производства. ОАО «Керамин» широко известно на рынках СНГ, пользуется хорошей репутацией, имеет высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, способный решать самые сложные задачи перспективного развития.

Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость — на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль — в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции — на 3,1%, продаж — на 8,7%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%.

Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 — возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 — на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом — на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%.

Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты — темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов. Программа мероприятий по оптимизации материальных затрат включает:

• приобретение 5 шт.оборудования;
• мероприятия в области энергосбережения;
• автоматизация управления затратами.

Эффект от реализации первого мероприятия составит 5280 млн. руб. Эффект от энергосберегающих мероприятий составит 161,1 млн. руб. Таким образом, реализация предложенных в работе мероприятий может привести к росту прибыли на 2278,1 млн. руб. или на 2278,1/9621(табл. 2.3)*100% = 23,7%.

На конец 2012 года предприятие располагает чистой прибылью в размере 5444 млн. руб., в связи с чем привлекать внешние источники финансирования для реализации мероприятий по снижению затрат не целесообразно.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/strategicheskie-aspektyi-modernizatsii-biznes-protsessov/

• Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская;
• Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2010. — 501 с.

• Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова;
• Под ред. Ю.П. Анисимова;
• Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2011.- 456 с.

• Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник — М.: Дашков и Ко, 2008. — 496 с.
• Башкатова Ю.

И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2011. — 89 с.

• Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. — М.: Экономика, 2008. — 150 с.
• Веснин В.

Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 504 с.

• Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 239 с.
• Виханский О.С., Наумов А.И.

Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. — М., 2007. — 416 с.

• Гвишиани Д.М.Организация и управление. — Изд. 3-е, перераб. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. — 332 с.
• Герчикова И.

Н. «Менеджмент», М.: ИНФРА-М, 2007. — 576 с.

• Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009. — 489 с.
• Герчикова И.Н.

Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 452 с.

• Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2012. — с.260.
• Глущенко В.В.

Разработка управленческого решения. — Мн.: Конверсия и прогресс, 2011. — с.456 с.

• Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации промышленности. М.: МНИИПУ, 2008. — 244 с.
• Гончаров В.И.

Менеджмент: учеб. пособ. — Мн.: Современная школа, 2010. — 640с.

• Гончаров В.И. Стратегический менеджмент: учеб. — методич. Комплекс. — Мн.: МИУ, 2009. — 236 с.
• Грабауров В.

А. Информационные технологии для менеджеров: / В.А. Грабауров.; М.: Финансы и статистика, 2012.- 368 с.

• Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов, В.В. Репин;
• Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2012. 319 с.

• Ильин А.И. Управление предприятием. Мн.: Вышэйшая школа, 2009. — 408 с.
• Кабушкин Н.И.

Основы менеджмента: Учебник. — Мн.: БГЭУ, 2010. — 302 с.

• Лесович Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы).

  — Мн.: Выш. шк., 2010. — 168 с.

• Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г.

и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2011. — 311 с.

• Маршене М;
• Фаркад К. Менеджмент малых и средних предприятий. Мн.: Тэхналопя, БГЭУ, 2008. — 416 с.

• Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Солома-тина П.А. М.: ИНФРА-М, 2011. — 328 с.
• Мескон М.Х.

Основы менеджмента. — М.: Дело, 2009. — 532 с.