Управление производственными рисками на предприятии ООО «Р.Л. Брянск»

метки: Предприятие, Управление, Производственный, Производство, Метод, Деятельность, Среда, Ресурс

Особое внимание уделяется непосредственно производственным рискам. Так одним из путей повышения эффективности производства сельскохозяйственной продукции является непосредственно грамотное управление производственными рисками.

Цель данной работы заключается в исследовании вопросов управления производственными рисками на примере ООО «Р.Л. Брянск».

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи, а именно:

• проанализировать сущность и виды производственных рисков;
• рассмотреть методы управления производственными рисками;
• исследовать процесс управления производственными рисками;
• дать организационно-экономическую характеристику ООО «Р.Л. Брянск»;
• провести анализ производственных рисков ООО «Р.Л. Брянск»;
• предложить направления снижения производственных рисков для ООО «Р.Л.

Брянск».

Объектом работы выступает ООО «Р.Л. Брянск». Предметом — производственная и финансовая деятельность, а также производственные риски ООО «Р.Л. Брянск».

Теоретически-методологической базой при написании работы выступили учебные пособия, периодические материалы, данные организации.

Методы, использованные при написании — анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение и обобщение, методы финансового анализа.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

риск производственный менеджмент

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ РИСКАМИ

1.1 Сущность и виды производственных рисков

В современных рыночных условиях всегда возникает необходимость оценить возможные риски для эффективного управления людскими, материальными ресурсами, для снижения потерь от них и компенсации их негативных последствий.

В понятие риска входит фактор неопределенности, который имеет в своей основе три важных причины. Это — незнание, случайность и противодействие. Поэтому неопределенность является основной, абсолютно закономерной причиной для возникновения любого типа риска [15, с. 19].

Риск — это определенная вероятность наступления неблагоприятных факторов, вследствие которых возможны как материальные потери (потеря денежных средств, имущества и т.п.) так и физические. Это и кратковременная потеря здоровья, физические и психические травмы и т.п. Риску подвержена любая деятельность человека [4, с. 50].

Разнообразие действующих рисков, свойственных деятельности коммерческих организаций, велико. И их число постоянно растет, поскольку усложняются не только технологии производства, но в условиях развития конкуренции способы управления претерпевают изменения, что также способствует усложнению архитектуры рисковых событий. Ученые академической и отраслевой науки находят все новые виды рисков, и их требуется классифицировать для целей идентификации и результативного управления.

Управление рисками инвестиционно-строительного проекта

... управления рисками 1. Имитационное моделирование. Это наиболее затратный метод управления рисками, требующий применения специального программного обеспечения, а также наличия в штате строительной организации высококвалифицированных специалистов по планированию строительства и оценке рисков. ...

Понятие и классификация рисков занимает ключевые места в научном и методологическом знании риск-менеджмента, одной из самых молодых дисциплин современной управленческой доктрины. Многие видовые категории универсальны, и им подвержены практически все компании и организации деловой среды. Однако имеют место виды деятельности, которым соответствуют специфические виды рисков. Например, банковская и страховая сферы бизнеса имеют свои уникальные группы рисков, которые проявляются в других отраслях лишь эпизодически [16, с. 131].

С рисками компания сталкивается на разных фазах своего жизненного цикла. Основные условия их возникновения формируются благодаря неопределенности источников результатов действующей в бизнесе ситуации. К подобным источникам следует отнести:

• хозяйственную деятельность предприятия;
• деятельность руководителя организации;
• недостаточность информационного обеспечения принятия решений (состояние внешней среды).

Производственный риск — это вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.д. Экономическая наука считает официальными три различных между собой подхода к пониманию риска:

1. в массовом сознании риск предстает в виде возможной неудачи, опасности, материальных и других потерь, которые могут наступить в результате претворения в жизнь выбранного решения;

2. риск понимается как «образ действий в неясной неопределенной обстановке» или как «ситуативная характеристика деятельности ее исхода и возможных неблагоприятных последствий в случаях неуспеха». Таким образом, под риском принято понимать либо возможность потерь, либо «действие на удачу»;

3. риск определяется как возможности положительного (шанс) и отрицательного (ущерб, убыток) отклонения в процессе деятельности от ожидаемых значений [4, c. 50].

В литературе понятие производственного риска используется наряду с понятиями транспортного, снабженческого, сбытового, управленческого и других рисков в качестве различных подвидов экономических рисков предприятия по областям его формирования, то есть по центрам образования затрат. При таком взгляде, когда акцент делается исключительно на экономической деятельности предприятия — расчете возможного материального ущерба от возникновения того или иного риска — упускается из виду системный подход к организации, который подразумевает, что производство — это не только набор функций, технологий и движение денежных средств, это определенная система взаимоотношений между людьми, что в совокупности наделяет организацию вполне определенными свойствами поведения живого организма. Поэтому, например, если снизить затраты в транспортном отделе, они «неожиданно» могут увеличиться в снабжении. Именно для того, чтобы отделить понятие «риск как центр образования затрат» от понятия «риск как препятствие организации в реализации своих целей», используется термин «производственный риск», под которым понимаем возможность возникновения в производственном процессе (бизнес- процессе) неблагоприятного сочетания ситуаций и факторов, препятствующих управляемости и развитию организации. Под производственным процессом, как известно, понимается весь комплекс частных задач разработки, обеспечения, изготовления, хранения, сбыта продукции, а также финансирования, внедрения инновационных процессов, обучения персонала и управления [4, c.51].

Риски предприятия, методы их оценки

... потери в данной бизнес-операции, то тем самым уже получена количественная оценка риска, на который идет предприниматель, проводя подобную операцию. Разделив абсолютную величину возможных потерь ... в четвертом квартале 1996 года были названы следующие факторы, ограничивающие рост производства в промышленных предприятиях (в процентах от общего числа респодентов): неплатежеспособность потребителей – 80, ...

Можно дать следующее определение производственным рискам — это такой вид рисков, которые возникают в процессе научно- исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР), производства, реализации и послереализационного обслуживания продукции (услуг).

Если исходить из данного определения производственных рисков, то предварительно они могут быть укрупнено подразделены на следующие категории.

— Риски НИОКР. Часто эта группа производственных рисков называется техническими рисками. В частности в эту группу входят риски инвестиций в инновации. Риски НИОКР базируются на том, что в ходе проведения данных работ всегда существует вероятность недостижения желаемых (запланированных ранее) результатов (потерь).

• Непосредственно производственные риски, которые представляют собой основную группу производственных рисков и состоят из:
• рисков в процессе разработки стратегии предприятия;
• снабженческих рисков;
• рисков нарушения плановых сроков;
• рисков конфликтов с интересами поддержания текущей деятельности фирмы и других ее направлений;
• Транспортные риски.
• Реализационные риски.

Данная группа рисков часто называется маркетинговыми или коммерческими рисками. Существуют и другие классификации.

При этом основания классификации могут быть следующими:

• по причинам возникновения;
• по месту обнаружения;
• по центрам ответственности;
• по возможности страхования;
• по длительности действия и т.п.

[11, c. 148]

Первичную классификацию производственных рисков в организационно-производственной системе целесообразно проводить по сфере их возникновения. В соответствии с данным подходом производственные риски на макроуровне можно классифицировать способом, который изображен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Классификация производственных рисков

К основным причинам производственного риска относят:

• снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции;
• снижение цен, по которым планировалось реализовать продукцию (услугу), в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;
• увеличение расхода материальных затрат из-за перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других дополнительных расходов;
• рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности сотрудников, либо выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным из них;
• увеличение налоговых платежей и других отчислений предприятия;
• низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией [11, c. 149].

Риск связан с потенциальной возможностью отклонения целевых показателей (предприятия, подразделения, процесса, операции) от запланированного уровня, причем, не любое отклонение является рисковым событием, а лишь то, которое превышает некий допустимый уровень.

Планирование деятельности производственного подразделения

... производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность ... горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: долгосрочное планирование; ...

В случае, если на предприятии создана надежная система планирования и бюджетирования, обеспечивающая контроль над расходованием материальных и финансовых ресурсов, главной причиной отклонения целевых показателей становятся факторы неопределенности. Причем, как внешней среды (государство, поставщики, потребители, товарные и финансовые рынки, сторонние юридические и физические лица, природные явления), так и внутренней среды (персонал, основные фонды, технологические процессы, ресурсы).

Поэтому результатом измерения уровня риска может быть некоторая количественная оценка возможного рискового отклонения целевого показателя с заданной вероятностью в определенный промежуток времени.

Таким образом, в рамках данной работы рассматривается понятие рисков, в частности производственных. Необходимо сказать, что кроме производственного риска бывают также и транспортные, снабженческие, управленческие и др. риски. Одно из определений говорит о том, что производственный риск представляет собою вероятность убытков или дополнительных издержек, которые связанны со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.д.

Как было отмечено, существует достаточно большое количество классификаций рисков, которые и были рассмотрены выше.

1.2 Приемы и методы управления рисками

В случаях возникновения различного рода факторов риска для более эффективного снижения степени рисков повсеместно в ходу общепринятые способы, которые воздействуют на те или иные виды деятельности предприятия. В основном, методы управления рисками, которые применяются в предпринимательской деятельности, разделяются на четыре группы методов [16, с. 165]:

• уклонения от рисков;
• локализации рисков;
• диссипации (диверсификации) рисков;
• компенсации рисков.

Более подробно методы управления рисками представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Методы управления рисками

Рассмотрим эти методы более подробно.

1. Методы уклонения от рисков. Данной группой методов пользуются руководители, принципы которых построены на тактике исключения рисков из своей деятельности.

Они предпочитают отказываться от услуг сотрудников, коллег, партнеров, технологий, надежность которых не подтверждена их же опытом. Личности, стремящиеся использовать методы данной группы, избегают вынужденно расширять круг своего профессионального общения и употребляемые в работе навыки и инструменты, качество работы которых не подтверждено.

В целях избегания риска, при использовании методов уклонения от рисков, отвергается явно или скрыто большинство инновационных новшеств, проектная деятельность в целом.

Таким образом, предприятия, на которых используются данные методы, исключают возможность эффективного «прорыва» и обречены на «паразитическое» следование за теми, кто проверил эффективность той или иной технологии на себе, что в целом может характеризовать организации, которым свойственны данные методы, как консервативные в области информационных технологий [22, с. 156].

Методы управления инновационными проектами

... во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний. Точная своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления инновационным проектом используются: критерии ...

В тоже время, эти организации достаточно надежны при развитии, в случае стабильного и предсказуемого рискового окружения, которым могут похвастаться лишь компании, деятельность которых обеспечена наиболее значимыми для актуального развития мировой экономики ресурсами и технологиями.

При использовании методов уклонения от рисков очень важно придерживаться принципов «гармоничного балансирования» между используемыми техниками и уровнем приемлемого риска, принятым в деятельности организации. Перегиб в ту или иную сторону может привести к губительным последствиям для деятельности, в которой применяется риск-менеджмент.

Использование метода уклонения от рисков не характерно для компаний, осваивающих новые виды продукции, новые технологии или разрабатывающих инновационное программное обеспечение, так как для таких случаев нет статистических данных, необходимых для принятия обоснованных управленческих решений. Для компаний, которые стремятся занять лидирующие позиции в своем домене, использование техник данной группы может быть губительным. В подобной ситуации эффективный риск-менеджмент должен уметь использовать другие методы нейтрализации риска.

2. Методы локализации рисков. Методы локализации риска основаны на идентификации тех «участков» процесса/ов, в которых наблюдается наиболее высокая возможная концентрация факторов риска. Суть данных методов состоит в том, что такие «точки» риска выносятся за пределы деятельности и выделяются в отдельные, самостоятельные/псевдосамостоятельные структуры, построенные по принципу самодостаточного локализованного управления и финансирования.

Методы этой группы используют в тех, сравнительно редких случаях, когда однозначно удается «выявить» и локализовать источники риска. После того, как источник риска опознан, необходимо изолировать его путем «переноса» рисковой составляющей в отдельную стадию работ или создания отдельного процесса или деятельности организации, которую можно более пристально контролировать и тем самым обеспечить необходимые условия для проактивного реагирования на явные или потенциальные риски [22, с. 157].

Методы локализации рисков приобрели наиболее широкое распространение в преимущественно крупных компаниях. Их используют при реализации процессов или проектов, результатом которых должен стать продукт или услуга, успешность которых:

• Вызывает сомнения;
• Представляет собой не профильный домен для данной организации, у которой отсутствуют компетенции в реализуемой активности.

В большинстве случаев для эффективной реализации рисковой деятельности требуются дополнительные исследовательские работы для адаптации исследуемых артефактов под конкретные специфические нужды и области.

Самая «рискованная» часть процесса/проекта «выносится» в специально вновь созданную структуру. Цель этой «структуры» состоит в осуществлении «рисковых» задач. При этом, для данной «структуры» сохраняются условия эффективного взаимодействия с «родительской» организацией для необходимого «подключения» дополнительных ресурсов.

3. Методы диссипации (диверсификации) рисков. Методы диверсификации (альтернативное название данных методов, которое может встретиться в специализированной литературе домена риск-менеджмента — диссипация) риска — это методы, специфика которых состоит в распределении идентифицированных факторов риска между участниками «подозрительного» бизнес процесса. «Подозрительной» считается та активность, в которой выявлены или отмечены возможные или явные риски. Суть метода состоит в том, что уровень риска должен быть снижен/удален за счет перераспределения общего, суммарного ущерба между участниками и последующей обработки более мелких «частей» рисков каждым из «членов» процесса в отдельности.

Методы этой группы преимущественно применяются в случаях, когда речь идет о крупных и продолжительных во времени процессах или проектах, в составе которых есть несколько участников [25, c. 213].

В том случае, если участников не так много, то существует практика по привлечению дополнительных заинтересованных в успехе общего дел сторон. Такой вид активности, приводит к созданию разнообразных советов, комитетов, ассоциаций, рабочих групп по «рисковому» направлению работ.

Создаваемые сообщества могут быть организованы в компаниях как по вертикальному (собрание «равных»), так и по горизонтальному (собрание иерархической структуры, задействованной в достижении единой цели) принципам [25, с. 214].

Помимо достижения главной цели — диверсификации рисков, эти объединения могут давать дополнительный эффект, результат которого будет заключаться в том, что осуществляемая организацией или организациями деятельность будет давать предсказуемый и надежный «продукт», частично согласованный по своей сути всеми участниками конкретного консорциума.

В части случаев, распределение общего риска будет произведено не только по участникам, но и по времени, этапам работ и т.д., что так же является положительным свойством данной группы методов.

Организованная работа по данной группе методов «делает» достаточно прозрачными для большинства заинтересованных сторон процесс работы над рисками. Это является преимуществом для тех руководителей, кто в своей работе использует принципы процессного менеджмента и готов постоянно совершенствовать процессы анализа и управления рисками своего предприятия. Это происходит как в случае «вертикальных» групп [5, с. 143]:

• в данном случае идет сравнение между «равными» процессами разных компаний;
• так и в случае «горизонтальных» образований:
• здесь совершенствование происходит за счет повышения «прозрачности» работ, сравнения этапов друг с другом по определенным, заранее выработанным метрикам и «отладке» отстающих частей;
• Тем самым достигается определенное преимущество от того, что ни один из участников полностью не принимает на себя весь риск.

С определенной долей оговорок, методы диверсификации рисков можно считать достаточно гибким инструментом менеджмента в целом и риск-менеджмента в частности.

4. Методы компенсации рисков. Методы компенсации риска отличаются по принципу своего действия от всех ранее изложенных методов и предполагают формирование механизмов превентивного действия на источник возможного ущерба.

Данные методы направлены не на «обработку» рискового влияния, а на его «недопущении» с помощью заранее спланированных мероприятий. Этот фактор подчеркивает их более «фундаментальную» (это можно считать как плюсом, так и минусом этих методов) характеристику, но, при этом, требует от использующих их предприятий, большего количества ресурсов.

Одним из основных методов этой группы считается стратегическое планирование.

Стратегическое планирование, как средство по работе с риском, будет эффективным только в том случае, если к процессу разработки стратегии предприятия будут привлекаться не только специалисты, чьими обязанностями является формирование видения организации, но и тот персонал, который каждый день взаимодействует с тактически реалиями компании. Эти сотрудники должны уметь «максимально» объективно оценить достоинства и недостатки текущего положения предприятия и сформировать требования к тому, какие ресурсы понадобятся или необходимы организации для дальнейшего развития [17, с. 150].

Очень важно, что бы каждый организационный слой иерархии делегировал для процессов разработки стратегического плана своих специалистов/руководителей. Безусловно, в стратегический план должны попасть не все «продиктованные требования», но лишь те из них, которые были обоснованы и приняты, как потенциально необходимые для развития компании.

Так же, в ходе разработки плана удается выявить большинство неопределенностей, которые присутствует в деятельности компаний, особенно, при переходах между разными организационными «слоями» и узкие места процессов, которые могут быть «расширены».

Другим, не менее действенным методом считается метод прогнозирования рискового «окружения». Его смысл заключается в постоянном процессе разработки будущих сценариев, моделирующих такие факторы, критичные для дальнейших управляющих решений как:

• состояние среды, в которой возможно возникновение риска;
• прогнозирование развития технологий;
• квалификация персонала;
• изменения в бизнес областях, на которых предприятие осуществляет свою деятельность;
• и другие, определяемые для данной конкретной ситуации [17, с. 151].

Но важно помнить, что для качественного прогнозирования необходимо отслеживать актуальную информацию о процессах. Это позволит разрабатывать «качественные» и «жизнеспособные» гипотезы, ценность которых будет подтверждаться соответствующими результатами.

Третьим и последним методом является метод «внутреннего» страхования. Этот метод похож на метод страхования, но с отличием в том, что все необходимые резервы, аккумулируется «внутри» организации, а если выразиться более точно, то «внутри» (или очень близко) к рисковым процессам. И в случае, если вероятность риска становится очень высокой, эти резервы «выводятся» и применяются к конкретным ситуациям.

Таким образом, нами было подробно изучены 4 группы методов, каждый из которых направлен на решение определенных задач/проблем в области управления рисками, а именно методы уклонения от рисков, методы локализации рисков, методы диверсификации рисков, методы компенсации рисков.

Каждый из рассмотренных методов решает конкретные, специфические «рисковые» задачи. Но, для процессов риск-менеджмента важно достигать определенного запланированного и согласованного результата, который, как правило, формулируется не в терминах решенных задач, а в терминах достигнутых показателей различных доменов деятельности. Поэтому важно использовать не единичные методы, которые помогают справиться с определенной задачей, а применять группы методов, взаимодополняющих друг друга и компенсирующих возможные недостатки используемых «кросс» методов.

Более того, правильнее будет отметить, что в наиболее успешных компаниях применяются в том или ином «количестве» все методы управления рисками, скомбинированные в общую комплексную систему, успешность которой подтверждается качеством услуг и продуктов, предоставляемых организациями своим потребителям/заказчикам.

1.3 Оценка и управление производственными рисками

Уровень риска является целевым и управляемым параметром, величину которого регулирует система риск-менеджмента. На стратегическом уровне управления оценка риска осуществляется на основе качественных значений (высокий, средний, низкий), на оперативном уровне управления — на основе количественных показателей. На средних и нижних уровнях управления количественные показатели риска могут строиться на основе оценки возможных отклонений производственных, технических, социальных показателей, однако на верхнем уровне они должны непременно трансформироваться в показатели стоимостные. Количественный показатель риска на верхнем уровне управления предприятием — это стоимостная оценка максимально допустимых финансово-экономических потерь с заданной вероятностью в определенный промежуток времени [3, c. 176].

В качестве количественных характеристик производственного риска можно использовать следующие величины:

1. Тяжесть последствия наступления рискового случая, т.е. реализации риска (ее можно выразить в денежном выражении или баллах от 1 до 10).

2. Вероятность реализации риска.

3. Вероятность обнаружения наступления рискового события. Вероятности могут быть выражены в соответствии со своим математическим определением как число от 0 до 1, но для удобства использования при сравнительном анализе рисков и для получения интегральных показателей можно также оценивать и в баллах от 1 до 10.

Реализация следующей стадии — оценивание риска — возможно путем использования матрицы «Вероятность отказа — тяжесть последствия» (таблица), которая дает возможность ранжирования рисков (таблица 1).

Таблица 1 — Матрица «вероятность риска- тяжесть последствия»

Категория риска по частоте	Тяжесть
	Катастрофический риск	Критический риск	Некритический риск	Риск с пренебрежимо малыми последствиями
Частый риск	А	А	А	С
Вероятный риск	А	А	В	С
Возможный риск	А	В	В	D
Редкий риск	А	В	С	D
Практически невероятный риск	В	С	С	D

A — обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска;

• B — желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска;
• C — можно ограничиться качественным анализом риска, обработка риска не обязательна;
• D — дополнительный анализ и обработка риска не нужны.

Применение подобных матриц — карт рисков позволяет наглядно ранжировать риски, устанавливать приоритетность их обработки, оценивать целесообразность затрат на обработку.

Для оценки производственных рисков возможно применение и различных других методик, в частности, на основе FMEA (АВПКО) метода.

FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis), в русском переводе — анализ видов последствий и критичности отказов (АВПКО), появился в результате необходимости управления рисками сложных и ответственных систем (космические проекты NASA, проекты в области авиационно-космической и ядерной техники в 60-х — начале 70-х гг.).

С 1977 года (конгресс SAE на фирме Ford) он получила широкое распространение в автомобильной промышленности США, Японии и Европы. Метод описан в межгосударственном стандарте ГОСТ 27.310- 95 «Анализ видов, последствий и критичности отказов». Метод является обязательным к применению в отдельных отраслях промышленности и при выпуске отдельных видов изделий, например, согласно ИСО 16949 «Особые требования по применению ИСО 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части» [3, c. 177].

Метод реализует следующий цикл управления риском:

1. Производится декомпозиция причин отказов и их последствий.

2. Проводится количественная оценка рисков. После чего заполняются формы рабочих листов АВПКО. Метод АВПКО использует понятный интегральный показатель — произведение баллов вероятности, тяжести и возможности обнаружения дефекта. Само оценивание риска состоит в сравнении значения критичности реализации риска с максимально допустимым значением согласно стандарту предприятия. Например, это значение устанавливается равным 100. Риски, имеющие показатель критичности больше 100, подлежат обработке в обязательном порядке до тех пор, пока очередная оценка риска не даст значение показателя ниже этой границы.

В зависимости от полученной оценки и результатов анализа риска становится возможным выбор конкретного метода управления (воздействия) риском.

Осуществив обоснованный выбор метода управления производственным риском, можно собственно переходить к реализации процесса управления риском (рисунок 3) [4, c. 51]

Рисунок 3 — Содержание процесса управления рисками

Комплексная реализация процесса управления рисками позволяет сформировать в рамках организационно-производственной структуры систему риск-менеджмента.

Эффективная система риск-менеджмента позволяет:

• выявить риски, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности предприятия, и разработать эффективную систему мероприятий по управлению такими рисками;
• обеспечить проведение комплексной работы по управлению рисками на регулярной основе, четко разграничив ответственность за наступление рисковых событий между различными структурными единицами и уровнями управления на предприятии;
• улучшить эффективность деятельности предприятия, обеспечив снижение возможных рисковых потерь и оптимизацию затрат на все мероприятия, направленные на управление рисками;
• повысить эффективность системы управления предприятием за счет использования дополнительных критериев при принятии управленческих решений, получения обратной связи о реализации бизнес-процессов предприятия от специалистов и руководителей всех уровней;
• увеличить уровень доверия к менеджменту предприятия со стороны акционеров, инвесторов, контрагентов и общества;

— обеспечить рост капитализации предприятия, повышение кредитных и инвестиционных рейтингов. При этом, построение системы управления рисками направлено не на устранение факторов риска, а на создание механизма, способного обеспечить эффективное ведение деятельности интегрированной организационно-производственной системы в условиях неопределенности и рисков [4, c. 52].

Подводя итог, в рамках данной работы проведен анализ управления производственными рисками. Следовательно, под производственным риском подразумевают вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.д. В ходе работы установлено и рассмотрено несколько классификаций производственных рисков. Рассмотрены такие методы управления риском как: методы уклонения от рисков, методы локализации рисков, методы диверсификации рисков, методы компенсации рисков.

Необходимо отметить, что оценка риска происходит на различных уровнях. Так, на стратегическом с помощью качественных значений, на оперативном уровне — на основе количественных показателей. Как было отмечено, непосредственно после выбора метода управления риском следует переходить к самому процессу управления риском, который был представлен в виде схемы.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РИСКОВ ООО «Р.Л. БРЯНСК» И НАПРАВЛЕНИЯ ИХ СНИЖЕНИЯ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Местонахождение: Брянская область, Трубчевский район, поселок Прогресс, улица Белгородская, д. 2.

Согласно Уставу (приложение 1), ООО «Р.Л. Брянск » является коммерческой организацией с правами юридического лица и действует на основании Устава, Учредительного договора и российского законодательства. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из вкладов его участников и определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов, в соответствии с Законом об обществе с ограниченной ответственностью.

Уставный капитал предприятия составляет 197193 тыс.руб.

Основной целью создания организации является получение прибыли.

Организационно-правовая форма ООО «Р.Л. Брянск » — Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ООО «Р.Л. Брянск» открывает счета в банках на территории РФ в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

Согласно Уставу, ООО «Р.Л. Брянск » создано для осуществления следующих видов деятельности:

• растениеводство;
• выращивание зерновых и зернобобовых культур;
• выращивание масличных культур;
• выращивание прочих сельскохозяйственных культур;
• выращивание кормовых культур;
• овощеводство;
• выращивание плодовых и ягодных культур;
• строительство зданий и сооружений;
• строительство дорог;
• прочие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Организационная структура ООО «Р.Л. Брянск» представлена в приложении 2.

Исполнительным органом ООО «Р.Л. Брянск» является директор, который назначается на должность Общим решением участников ООО «Р.Л. Брянск».

Директор без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, заключает договора от имени общества, открывает счета, утверждает штат сотрудников, издает приказы и дает указания, обязательные к исполнению всеми сотрудниками общества, рассматривает текущие и перспективные планы работ, обеспечивает их выполнение; организует бухгалтерский учет и отчетность и др. Он выносит решения о результатах деятельности предприятия, решает вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.

Директору подчиняются начальник цеха механизации, начальник транспортного цеха, начальник агрономической службы, начальник зерносушильного комплекса, начальник производственно-технологической лаборатории, начальник ремонтно-механического цеха, начальник склада, начальник административно-хозяйственного отдела, начальник отдела внутреннего контроля, главный бухгалтер, главный инженер, главный экономист, начальник отдела кадров.

Каждый из них осуществляет контроль за работой своего подразделения. Управленческая структура ООО «Р.Л. Брянск » позволяет осуществлять качественное управление и внутренний контроль на предприятии.

Бухгалтерский учет ООО «Р.Л. Брянск » ведется в соответствии с учетной политикой предприятия для целей бухгалтерского учета и учетной политикой для целей налогообложения.

Бухгалтерский и налоговый учет ООО «Р.Л. Брянск » ведется работниками бухгалтерии с использованием компьютерной техники и бухгалтерских программ. Обязанности работников бухгалтерии утверждены должностными инструкциями и протоколом закрепления должностных обязанностей между работниками бухгалтерии.

Организация труда в ООО «Р.Л. Брянск » находится на относительно высоком уровне. Созданы все условия труда, удобство рабочих мест. В компании применяется повременно-премиальная система оплаты труда: в заработную плату работника сверх оклада включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям.

Установленное распределение полномочий сотрудников, подтвержденное должностными инструкциями каждого, обеспечивает их оптимальную загрузку, что снижает риск появления случайных или умышленных ошибок.

Организационная структура ООО «Р.Л. Брянск » является линейно-функциональной. Первому (линейному) руководителю (директору) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

К числу недостатков линейно-функциональной структуры управления ООО «Р.Л. Брянск » можно отнести следующие:

• высокие требования к линейному руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт;
• большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг;
• малая инициатива на подчиненных уровнях управления.

Таким образом, в целом организационно-функциональная структура ООО «Р.Л. Брянск » соответствует масштабам и специфике деятельности предприятия и обеспечивает полноценное выполнение функций. Установленное распределение полномочий сотрудников, подтвержденное должностными инструкциями каждого, обеспечивает их оптимальную загрузку.

По данным финансовой отчетности предприятия проанализируем показатели прибыли и рентабельности ООО «Р.Л. Брянск », для чего составим таблицу 2.

Таблица 2 — Анализ показателей прибыли и рентабельности ООО «Р.Л. Брянск» в 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г.	Темпы роста, %
				2015 к 2014	2016 к 2015
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации, тыс.руб.	346903	747705	1101589	215,54	147,33
Себестоимость продаж, тыс.руб.	252427	495011	612103	196,10	123,65
Коммерческие расходы, тыс.руб.	—	—	13864	—	—
Прибыль от продаж, тыс.руб.	94476	252694	475622	267,47	188,22
Чистая прибыль, тыс.руб.	28348	155010	444529	546,81	286,77
Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб.	1197820	1219084	1556000	101,78	127,64
Рентабельность продаж, %	27,23	33,80	43,18	124,13	127,75
Рентабельность затрат, %	37,43	51,05	77,70	136,39	152,20
Рентабельность деятельности, %	8,17	20,73	40,35	253,73	194,65
Рентабельность активов, %	2,37	12,72	28,57	536,71	224,61

По данным таблицы видим, что выручка от продаж ООО «Р.Л. Брянск » увеличивается ежегодно. В 2015 году выручка увеличилась в 2 раза, а в 2016 году — на 47%. Себестоимость растет, однако медленнее выручки. В результате этого предприятие смогло увеличить прибыль от продаж в 2,6 раза в 2015 году и на 88% в 2016 году (рис. 4).

Рисунок 4 — Динамика показателей прибыли ООО «Р.Л. Брянск» в 2014-2016 гг.

Положительные результаты прочей деятельности позволили увеличить чистую прибыль в 5,4 раза в 2015 году по сравнению с 2014 годом и в 2,8 раз в 2016 году. В соответствии с динамикой показателей прибыли происходит рост рентабельности предприятия. Рентабельность продаж в 2014 году была на уровне 27%, а в 2016 году увеличилась до 43% (рис. 2).

Рентабельность деятельности, рассчитываемая по чистой прибыли, увеличилась за три года с 8% до 40%.

Кроме того, повышается эффективность использования имущества предприятия, так как растет коэффициент рентабельности активов с 2% в 2014 году до 28% в 2016 году.

Рисунок 5 — Динамика показателей рентабельности ООО «Р.Л. Брянск » в 2014-2016 гг.

На деятельность ООО «Р.Л. Брянск» оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы.

В таблице 3 представлен анализ внешней среды предприятия.

Таблица 3 — Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда ООО «Р.Л. Брянск»	Влияние на деятельность предприятия
1	2
Политическая	— Возможное изменение законодательства, которое приведет к изменению рабочего процесса на предприятии; — Реализация проекта «Стратегии развития России до 2020 г.» в рамках которого предприятия АПК вынуждены будут подстраиваться согласно установленному стандарту развития агропромышленной отрасли; — Активная политика правительства Брянской области на привлечение инвестиций в экономику округа, приходу в регион новых эффективных частных собственников, а также обеспечивающие инвесторам государственные гарантии защиты инвестиций, что может привлечь новых конкурентов ООО «Р.Л. Брянск»;
Экономическая	— Мировой финансовый кризис, который влияет на стоимость зарубежного сырья; — Повышение ставок по кредитам, что будет означать для данного предприятия повышение финансовых затрат, связанных с выплатой банку процентов (ключевая ставка Банка России на сегодня составляет — 7,75% годовых. Очередной Совет директоров Банка России, состоявшийся 15 декабря 2017 года принял решение снизить с 18.12.2017 ключевую ставку на 50 б.п., т.е. до 7,75% годовых. Данная ключевая ставка будет пока действовать до 9 февраля 2018 года, в случае повышения после 9.02. ключевой ставки могут возрасти процентные ставки в коммерческих банках. При этом отметим, что в 2013 г. ключевая ставка составляла еще 5,5%); — снижение доходов населения, что может привести к снижению спроса на продукцию ООО «Р.Л. Брянск»; — повышение уровня инфляции в РФ, что негативно отразиться на закупочных и продажных ценах предприятия ( в 2013 г. уровень инфляции был 6,45%, а затем начал рост, 2014 — 11,36%, 2015 — 12,9%. Именно в этот период многие предприятия стали банкротами. Уже в 2016 г. инфляция снизилась до 5,4%, а в 2017 составила 2,5%); — к рублю, что приводит к повышению зарубежного товара и сырья, в частности при повышении курса доллара закупки сырья ООО «Р.Л. Брянск» возросли (на конец 2013 — 33,46руб., 2014 — 67,7 руб., 2015 — 65,05 руб., 2016 — 58,3 руб., 2017 — 56,6 руб.).
Социально-культурная	— организационная и потребительская культура, что обеспечивает предприятие наличием культурных покупателей; — устойчивость обычаев и обрядов, что в данном случае означает, что покупатели поддерживают отечественное предприятие.
Научно-технологическая	— Появление нового оборудования и технологий, повышение уровня автоматизации производства обеспечивает предприятие появлением нового высокопроизводительного оборудования; — Инновационный потенциал предприятия, который ведет к тому, что ООО «Р.Л. Брянск» стремиться к инновациям в сфере АПК.
Природно-территориальные	— Уровень развитости и использования потенциала природных ресурсов может обеспечить предприятие новыми природными ресурсами. — Наличие источников топливно-энергетических ресурсов и сырья обеспечивает бесперебойную работу предприятия; — Экологические показатели, их нормативы и уровень их соблюдения, так в случае плохих показателей, предприятие может быть даже закрыто.
Демографическая	— Рождаемость и смертность, влияют на число потенциальных покупателей для ООО «Р.Л. Брянск» (основной причиной сокращения численности населения по-прежнему остается естественная убыль. По данным чиновников здравоохранения, в 2016 году в области зарегистрировано 13 364 новорожденных, что на 706 детей меньше, чем за предыдущий год. Количество умерших в 2016 г. — 19 042 человека (в 2015 г. — 19 447). — Плотность и численность населения также влияют на число потенциальных покупателей ( численность в 1989 г. — 1470,1 тыс.чел., 2002 г. — 1378,9 тыс. чел., 2010 — 1278,2 тыс. чел., 2017 — 1220,5 тыс. чел.):

Соответственно, необходимо отметить, что каждые из указанных факторов оказывают влияние на деятельность данного предприятия. При этом в том случае, когда оно будет постоянно следить за каждым из них, можно нивелировать влияние многих из них. Так, грамотное изучение изменений в законодательстве, поможет избежать различных неприятностей и штрафов. Наблюдение за уровнем инфляции поможет правильно устанавливать текущие цены, что немаловажно в работе такого предприятия. Анализ менталитета населения также является крайне важным, так как поможет изучить необходимый спрос на трудовые ресурсы и реализуемые товары и услуги. Изучение научно-технологических факторов позволит предприятию всегда быть впереди в вопросе технологий.

Следовательно, приходим к выводу, что на деятельность ООО «Р.Л. Брянск» оказывает влияние большое количество внешних факторов.

Анализ внутренней среды ООО «Р.Л. Брянск » представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ внутренней среды предприятия

Факторы	Влияние на деятельность ООО «Р.Л. Брянск »
1	2
Уровень управленческой подготовки руководителей и их опыт в практической работе по управлению	В случае низкого уровня управленческой подготовки руководителей возможна нестабильная работа предприятия, снижение результатов деятельности.
Распределение полномочий и ответственности	Неправильное распределение полномочий и ответственности может привести к сбою в работе предприятия.
Имидж организации в глазах общественности	В случае низкого имиджа предприятие будет иметь проблемы со сбытом продукции.
Производство и производственная база	Уровень производства напрямую влияет на выручку предприятия, так как с плохо развитым производством у предприятия мало шансов на повышение выручки.
Наличие финансовой и ресурсной базы	Данные базы являются фундаментом для успешной работы предприятия.
Уровень специальных знаний коллектива	Повышение выручки и чистой прибыли возможно в случае повышения специальных знаний и умений коллектива.
Ценообразование и финансовая составляющая внутренней среды организации	Ценообразование неотъемлемая часть работы предприятия, так как в случае ошибки в данном вопросе, предприятие может лишиться финансовых средств.
Изучение рыночного спроса и организация сбыта продукции (маркетинг)	Изучение рыночного спроса помогает предприятию выявить необходимые нишы для работы, которые позволили бы получать прибыль. При этом грамотная организация сбыта увеличивает выручку предприятия в разы.

Следовательно, факторы внутренней среды являются не менее важными. Поэтому в своей работе ООО «Р.Л. Брянск» обязано учитывать абсолютно все факторы, как внешние, так и внутренние. Именно от качественного анализа данных факторов будет зависеть успешная деятельность и выручка предприятия.

Таким образом, все выявленные тенденции свидетельствуют о достаточно успешном развитии предприятии в исследуемом периоде: предприятие наращивает имущество, расширяется производство и сбыт продукции. Достаточно высокая норма прибыли гарантирует предприятию ее получение даже при колебаниях спроса и влиянии внешних экономических факторов.

2.2 Анализ производственных рисков ООО «Р.Л. Брянск»

Риски в агропромышленном комплексе связаны с вероятностью нанесения ущерба сельскохозяйственному производству по причине негативного влияния различных природных и климатических факторов, а также факторов, которые обусловлены деятельностью самого субъекта сельскохозяйственной сферы.

Следовательно, в рамках данной работы проведем анализ таких производственных рисков, как:

• обеспечение трудовыми ресурсами;
• обеспечение материалами;
• эффективность использования технических ресурсов.

Соответственно, в первую очередь представим обеспечение трудовыми ресурсами и его эффективность.

Таблица 5 — Трудовые ресурсы ООО «Р.Л. Брянск» за 2014-2016 гг., чел.

Категория сотрудников	2014	2015	2016	Изменения 2016/2014, %
По организации всего	230	231	221	-4
В том числе работники занятые в с/х	142	225	216	+52
Рабочие постоянные	79	151	138	+75
Трактористы-машинисты	42	39	38	-10
Операторы машинного доения, дояры	24	26	28	+16
Скотники крупного рогатого скота	12	15	16	+33
Работники коневодства	1	1		— 100
Рабочие сезонные и временные	17	25	25	+47
Служащие	46	49	53	+15
Из них: руководители	9	11	11	+22
Специалисты	37	38	42	+13
Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях	84	2	2	— 98
Работники торговли и общественного труда	4	4	3	-25

Следовательно, в 2016 г. общее количество работников уменьшилось на 4% за три года и составило 221 человек.

В следующей таблице представим данные о производительности труда.

Таблица 6 — Производительность труда ООО «Р.Л. Брянск» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Изменения 2016/2014, %
Выручка, тыс. руб.	346 903	747 705	1 101 589	+ 217
Среднесписочная численность, чел.	230	231	221	— 4
Производительность труда, тыс.руб/чел.	1 508,3	3 236,8	4 984,6	+ 230

Исходя из проведенного анализа риска обеспеченностью трудовых ресурсов и их эффективностью, можно сделать вывод, что предприятие подвержено риску обеспеченности трудовых ресурсов, так как в 2016 г. отмечено их снижение, что может привести к сбоям в производственном процессе, простоям.

Если говорить о риске эффективности использования трудовых ресурсов, то следует отметить, что на данный момент такой риск отсутствует, так как производительность труда повышается с каждым годом.

Далее проведем анализ риска обеспеченностью технических ресурсов.

Далее детально представим именно транспортный парк ООО «Р.Л. Брянск»

Таблица 7 — Сельскохозяйственная техника ООО «Р.Л. Брянск», шт

Наименование	2014	2015	2016	Изменения 2016/2014 %
1	2	3	4	5
Тракторы всех марок	43	44	44	+2,33
Тракторы, на которых смонтированы машины	2	2	2	0
Тракторные прицепы	30	30	30	0
Сеялки и посевные комплексы	23	20	20	-13,04
Сенокосилки тракторные	8	8	8	0
Комбайны всего	16	15	15	-6,25
Из них: зерноуборочные	12	11	11	-8,33
Жатки рядковые и вялковые	6	6	6	0
Грабли тракторные	6	7	7	+16,67
Пресс-подборщики	4	5	5	+25
Автомобили грузоперевозящие	25	22	20	— 20

Как видим, за три года деятельности увеличение транспортного парка было только в отношении всех тракторов (+2,33%), граблей тракторных (+16,67%) и пресс-подборщиков (+25%).

Отметим, что уменьшение парка наблюдалось в отношении такого транспорта как: сеялки и посевные комплексы (-13,07%), комбайны (-6,25%), зерноуборочные машины (-8,33%), и автомобили грузоперевозящие (-20%).

Соответственно, несмотря на достаточно большое количество приобретений сельскохозяйственной техники, имеются определенные недостатки с транспортным парком…