Разработка производственной стратегии предприятия

метки: Стратегия, Производственный, Предприятие, Конкурентоспособность, Затрата, Производство, Система, Анализ

Формирование производственной стратегии предприятия со стратегическим учетом всех производственных затрат — важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость учета затрат на производство растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастают требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление в рамках формирующейся производственной стратегии предприятия об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияние на финансовые результаты, а также на величину затрат.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость совершенствования и создания четкой системы производственной стратегии предприятия, учета и контроля затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в рамках той или иной управленческой стратегии.

Данная курсовая работа посвящена исследованию теоретических и практических аспектов производственной стратегии предприятия, анализу существующих проблем и перспектив развития системы управления производственной стратегией отечественного производителя, определению научной оценки и представлению конкретных предложений по совершенствованию системы управления производственной деятельности исследуемого предприятия, выявлению резервов и повышения эффективности использования производственных ресурсов, разработки инновационной деятельности ОАО «Висмут».

Актуальность темы исследования определяется ее новизной и значимостью, возможностью практического применения полученных результатов в определении перспектив развития и формирования производственной стратегии предприятия. Исследуемая проблематика на данный момент активно изучается экономистами. Изучение этой проблематики необходимо как в фундаментально-экономических (собственно научных), так и в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов системы производственной стратегии предприятия.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов формирования производственной стратегии предприятия, анализ проблем и перспектив управления производственной стратегией ОАО «Висмут», разработка практических рекомендаций по совершенствованию производственной стратегии исследуемого предприятия.

Разработка системы управления затратами на предприятии

... цель данного курсового проекта: Разработка системы, позволяющей наиболее эффективно управлять всеми видами затрат предприятия ОАО «Электромашина», экономить, где ... производственного среза предприятия. 1.1.2 Финансовый срез Обеспечение эффективности процессов, связанных с использованием денежных средств и уменьшением затрат на производство является основным элементом финансовой стратегии предприятия. ...

В соответствии с поставленной целью задачами являются:

• Ш изучить теоретические аспекты производственной стратегии предприятия;
• Ш рассмотреть функции и задачи системы управления производственной деятельности предприятия;
• Ш провести анализ управления производственной деятельности исследуемого предприятия и оценить его инновационные возможности;
• Ш разработать предложения по совершенствованию системы управления производственной деятельности ОАО «Висмут»;
• Ш выявить резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов, определить направление инновационной деятельности предприятия.

Предметом исследования в данной курсовой работе являются теоретические и практические подходы к формированию производственной стратегии предприятия на примере ОАО «Висмут» как одного из важнейших механизмов рыночного регулирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Объектом данного исследования является производственная деятельность ОАО «Висмут».

Информационной базой исследования являются экономические монографии по проблемам формирования производственной стратегии предприятия, управления конкурентоспособностью производства, статистические сборники, нормативно-правовые акты, периодическая печать и публицистика по проблеме, различные экономические журналы и сборники, посвященные вопросам управления и формирования производственной стратегии предприятия.

В процессе работы использовались статистический, аналитический, описательный, сравнительный, экономико-сопоставительный методы исследования.

1. Теоретические аспекты производственной стратегии предприятия

1.1 Производственная стратегия предприятия как экономическая категория

Формирование производственной стратегии и стратегического планирования на предприятии — это система согласованной координации деятельности подразделений предприятия в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса. В данной проблеме важен вопрос интеграции информации, поступающей к менеджеру в целях принятия верных решений для формирования производственной тактики (на отдельных этапах развития) стратегии предприятия [1, с.69].

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. При определении стратегии ОАО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

• Ш какой бизнес прекратить;
• Ш какой бизнес продолжить;
• Ш в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• Ш что организация делает и чего не делает;
• Ш что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке (применительно к анализируемому ОАО «Висмут» они отражены в п. 3.3)

Интегрированные информационные системы формирования производственной стратегии предприятия обеспечивают при этом оптимизацию основных этапов и блоков процесса планирования, однако их внедрение связано со своими сложностями, которые можно и нужно отразить в стратегическом плане. С помощью стратегического плана принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, которые, в свою очередь, основаны на систематически обрабатываемых данных.

Исследования, проводимые по оценке формирования производственной стратегии предприятия за последние пять лет, показали, что особую сложность в управлении ресурсами при формировании производственной стратегии предприятия представляет необходимость поэтапного («блокового») учета большого количества внутренних и внешних факторов. Эффективное управление ресурсами возможно только в ситуации большей определенности, которая может быть достигнута лишь путем сбора, агрегирования и статистической обработки имеющегося опыта и представления уже интегрированной стратегической информации в отчетном виде.

Однако многое в решении данного вопроса зависит от методологии формирования производственной стратегии предприятия на различных этапах ее внедрения [3, с.86].

Анализ сегодняшних тенденций на российском рынке показывает, что наиболее активными «игроками», обладающими наибольшим потенциалом становятся предприятия, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также торговые филиалы и представительства (налаженную и хорошо развитую дистрибьюторскую сеть) во многих регионах страны [2, с.46].

При этом изучение ретроспективы развития зарубежных рынков товаров свидетельствует, что подобные производственно-торговые сети имеют наибольший потенциал развития в будущем.

Управление в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие этапы производственной стратегии предприятия, конкурентоспособность производства и сбыта. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление этапов и факторов, влияющих на выбор производственной стратегии предприятия. Эти этапы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса [11, с.78].

Можно выделить три группы таких этапов (рисунок 1.1).

Ш первая группа — Ресурсы . Включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят:

инфраструктура

• финансы (характеризуются двумя критериями: их совокупной величиной, т.е. их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы, и стоимостью их использования);

• кадры (говоря о кадровых ресурсах, можно выделить две проблемы: во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами;
• во-вторых, проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике);

информация

Ш вторая группа — Связи , во-первых, объединяющие между собой структурные элементы предприятия, а, во-вторых, соединяющие данное предприятие с внешней средой:

внутренние связи

связи с поставщиками

связи с потребителями

Конкурентоспособность сети

Ресурсы		Связи		Соответствие

Инфраструктура Внутренние Стратегия

связи

Финансы Связи с Товарный

поставщиками ряд

Кадры Связи с Сервис

потребителями

Информация Имидж

Рисунок 1.1 — Этапы, формирующие конкурентоспособность предприятия

Соответствие

стратегия

Необходимость наличия разработанной стратегии развития компании становится сейчас все более и более очевидной. Компания должна четко понимать всю совокупность целей, которых она хочет достигнуть, а также представлять себе комплекс бизнес-активностей (креативную стратегию предприятия), реализация которой обеспечит достижение поставленных целей [27, с.93]. При этом данная стратегия должна содержать не общие слова о росте и лидерстве, а быть максимально конкретизированной, как в части постановки целей, так и в области определения способов их достижения.

товарный ряд

Главной характеристикой товарного ряда является его полнота. Можно предположить, что чем больше позиций содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но это только одна сторона вопроса. Его вторая сторона — позиции должны не только фигурировать в прайс-листе, но и продаваться [36, с.204].

• сервис :

Под сервисом здесь понимается весь спектр услуг, оказываемых потребителям продукции. Решение вопроса оказания сервисных услуг аналогично задаче формирования товарного ряда. Однако, ввиду огромного потенциала, которым обладает рынок сервисных услуг, он упомянут отдельно. Решение о составлении перечня сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок [24, с.179].

• имидж :

Принимая решение, например, в какую компанию Поволжья обратиться, потенциальный заказчик/потребитель смотрит и на то, «как она выглядит на рынке».

По результатам проведенного исследования формирования производственной стратегии предприятия необходимо установить влияние и дать оценку значимости следующих факторных этапов по стадиям внедрения производственной стратегии предприятия (таблица 1.1):

Таблица 1.1 — Факторы, влияющие на отдельные стадии внедрения производственной стратегии предприятия [39, с.185]

Внутренние и внешние факторы	Степень влияния факторов на разных этапах проекта
	Начальная	Разработ-ка	Реализа-ция	Заверше-ние
Внутренние факторы
Сложность четкого определения приоритетов, критериев, требований и реальных начальных условий	СЭ, Т	Т	Т	Т
Сложность определения предметной области проекта, ее реальных границ, состава участников и временных рамок	СЭ, О, Т	О, Т	Т	Т
Сложность определения области допустимых решений, выбора лучших альтернатив концепции проекта, их проектного анализа	СЭ, О, Т	Т
Необходимость моделирования макроэкономических социально-экономических процессов осуществления инновационных проектов с учетом неопределенности в условиях повышенного риска и неполноты исходных данных	СЭ	СЭ, Т	СЭ	СЭ
Необходимость новых форм и методов планирования, контроля, регулирования, обеспечение координации и взаимодействия частей проекта и его участников	СЭ	СЭ, Т	СЭ, Т
Необходимо обеспечение устойчивого функционирования, мониторинга и актуализации проекта с учетом его прогресса, изменений окружения, целей, ограничений и т.д. при определении состава и формировании рабочей группы	СЭ	СЭ	СЭ, О	СЭ
Необходимость учета «человеческого фактора» внутри и вне проекта, обеспечение объективной оценки результатов, учета общественного мнения в процессе всего жизненного цикла проекта, в том числе при переходе к очередным этапам	СЭ	СЭ	СЭ	СЭ
Сложность объективной оценки и однозначной интерпретации промежуточных и конечных результатов	СЭ, Т	СЭ
Внешние факторы
Необходимость определения начальных внешних условий с учетом индивидуальной предыстории, внешних ограничений и требований к результатам, времени, ресурсам, экологии и т.д.	СЭ, Т	Т	Т	Т
Необходимость учета исторических, культурных особенностей внешней среды и менталитета населения	СЭ, Т	Т
Необходимость учета связей с другими проектами и внешним миром в условиях неопределенности внешнего окружения	СЭ, Т	Т	Т	Т
Необходимость учета и оценки возможных последствий реализации проекта	СЭ, Т	Т	Т	Т
Необходимость анализа и обобщения отечественного и мирового опыта	СЭ, Т	СЭ	СЭ	СЭ

Факторы, учитывающиеся при формировании производственной стратегии предприятия: Т — технические; О — организационные; СЭ — социально-экономические стадии формирования производственной стратегии предприятия.

В силу того, что при обосновании решений по производственным проектам необходима высокая степень точности и надежности оценок, вариантный подход и проведение сравнительного анализа различных решений, необходимо постоянно оценивать ход этапов выполнения стратегии и вносить необходимые коррективы в стратегию и процесс ее реализации на различных этапах по следующим направлениям [6, с.126]:

• Ш пересмотр бюджета;
• Ш изменение внутренней и внешней политики компании;
• Ш реорганизация;
• Ш пересмотр стратегии управления персоналом;
• Ш улучшение внутрифирменной культуры;
• Ш изменение технологии предоставления услуг компании;
• Ш создание более взаимовыгодных и эффективных условий работы с партнерами компании и др.

При этом следует ориентироваться на опыт успешно реализованных проектов, где как возможные варианты можно рассматривать следующие концепции стратегического развития и управления предприятия в соответствии со стоящими перед ним задачами и целями.

Управление стратегией производства включает также этапы-стадии:

• Ш анализ текущего состояния дел;
• Ш определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
• Ш подключение к работе необходимого количества сотрудников;
• Ш отслеживание и закрепление полученных результатов [19, с.254].

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления на различных этапах формирования производственной стратегии предприятия. Для этого в каждом контуре этапа управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества на различных этапах управления компанией.

Параметрическое представление этих этапов стратегического управления приведено в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Определение уровней качества системы управления

Контур этапа управления	Качество управления на этапе
	Низкое	Среднее	Высокое
Стратегическое управление
	Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях, ограничивается, как правило, проведением SWOT-анализа	Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем
	Миссия компании
	Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность	Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется	Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется
	Главная стратегическая цель
	Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно	Главная стратегическая цель вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйствен-ной и финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)	Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников
	Организационная структура компании
	Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес-процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнес-процессов
	Финансовая система компании
	Объявлена декларативно	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений компании	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и услугам и др.)
	Планирование оперативной деятельности
	Оперативное планирование деятельности «от текущих результатов прошлого»	Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компанией проводится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций	Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании проводится с применением программных систем
	Контроль и регулирование
	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства. Бухгалтерский учет ведется в основном в интересах налогового учета. Управленческий учет примитивен — на уровне проверки факта наличия ликвидных средств	Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета	Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

В настоящее время многие современные компании ограничиваются внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компании считает достаточным внедрение систем ERP-класса (на начальных этапах), CRM-класса (на конечных этапах) и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности на этапах формирования производственной стратегии предприятия, но крайне редко — аналитические данные для принятия управленческих решений по конкретному этапу формирования производственной стратегии предприятия.

Система этапов стратегического управления производством представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов управления производственной и иными видами деятельности предприятия.

Поэтапное планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

В заключении необходимо сказать о значимости перечисленных этапов. Безусловно, размер вклада разных факторов в управление предприятия неодинаков. Однако, это не говорит о том, что предприятие, акцентируя внимание на одних этапах и забывая другие, может постоянно увеличивать свою конкурентоспособность [17, с.52]. Все названные этапы являются значимыми. Более того, развитие всех трех групп обеспечит стабильный рост производственной конкурентоспособности предприятия.

1.2 Система управления производственной деятельностью предприятия: функции и задачи

В системе управления производственной деятельностью функция контроля (дискриминатор) связана через свои входные каналы (сенсоры) с выходом (результатом производственной деятельности).

Это функция сравнения фактического результата с плановым, который определяет менеджмент организации. Принятие решения по устранению отклонений является обязанностью руководителей менеджмента первого уровня (блок формирования решения).

Корректирующей воздействие используется для надлежащей модификации в следующем цикле деятельности производственной системы.

стадии процесса управления

Ш планирование (задатчик цели);

• Ш руководство (блок формирования решений);
• Ш организацию выполнения решений (эффектор);
• Ш управленческий учет (сенсор);
• Ш контроль (дискриминатор).

Основными задачами управления

Ш определение меры ответственности и объема делегирования полномочий в процессе текущей работы;

• Ш установление степени отчуждения на различных стадиях технологического процесса;
• Ш оценка эффективности централизации и децентрализации в принятии решений;
• Ш создание новой структуры управления производственной деятельностью;
• Ш введение единых стандартов качества для всех видов производств;
• Ш организация контроля качества сырья и готовой продукции;
• Ш разработка и внедрение регламента планирования производства и обеспечения;
• Ш запуск новых производств.

Среди функций управления производственной деятельностью предприятия выделяют следующие основные :

• Ш внутрифирменное планирование;
• Ш функция организации;
• Ш функция мотивации;
• Ш функции учета, контроля и анализа.

В жизни деловых организаций планирование является обязательной функцией, предшествующей дополняющим ее функциям организации, мотивации и контроля. Обычно признается, что планирование — неотъемлемая функция управления на всех уровнях организации.

Планирование

Ш планирование осуществляется перед тем, как начать действовать, т.е. планирование — это предварительное принятие решений;

• Ш потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора взаимосвязанных решений, т.е. от системы решений;
• Ш планирование является не единовременным актом, а процессом, не имеющим ясно выраженного начала и конца;
• Ш процесс планирования направлен на достижение такого состояния в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

планирование

организации

В производственной системе организационная деятельность охватывает три взаимосвязанные сферы:

1. организацию материально-вещественных факторов производства;

2. организацию труда;

3. организацию управления.

Мотивация

Ш выявление потребностей работника, а также интересов, желаний, стремлений, ценностей, ценностных ориентаций, идеалов, собственно мотивов, определяющих поведение личности;

стимулирования

Ш оценка экономической и социальной эффективности мотивации.

Учет как функция управления производственной деятельностью имеет целью сбор и обработку экономической информации, и принятие на ее основе управленческих решений. Важная функция учета — разработка стандартной системы учета и отчетности.

Контроль , с точки зрения менеджмента, охватывает всю производственную систему с целью выполнения фирмой своих обязательств перед потребителями и достижения собственных целей: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом планируемую прибыль.

Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными. В частности, подлежит контролю выполнение всех плановых показателей — как собственных, так и тех разделов планов, за выполнение которых менеджер несет ответственность, а именно:

• Ш задачи подразделений и организации в целом;
• Ш программы как планируемые, так и выполняемые;
• Ш нормативы по качеству и количеству труда;
• Ш правила работы подразделений и организации в целом;
• Ш процедуры, главным образом обязательные для подразделения, а также действующие в организации в целом;
• Ш методы выполнения задач, поставленных перед подразделением;
• Ш сметы, включая программы сбыта, сметы текущих расходов, капитальных вложений, затрат на приобретение материалов и комплектующих изделий.

Главное, над чем следует подумать, это:

• Ш что контролировать (например, затраты, сроки, качество, количество и т.д.);

• Ш кто будет осуществлять контроль и отвечать за него;
• Ш какие методы и где должны проводиться контрольные операции;
• Ш какие методы контроля будут использоваться.

Для создания эффективной системы управленческого контроля недостаточно простой обратной связи. Поэтому создаются системы опережающего контроля, которые контролируют входы процесса для определения того, насколько они отвечают запланированным

Если в процессе контроля обнаруживается расхождение, то сам процесс или входы изменяются для обеспечения желаемых результатов.

Эффективность функции контроля в управлении значительно повысилась в результате использования автоматизированных информационных систем, которые позволили оперативно выявить отклонения от намеченных показателей. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы, независимо от его месторасположения. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенные сочетания централизации и децентрализации в управлении.

На уровне структурных подразделений осуществляется контроль за соответствие хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж и др. Такой контроль обычно называют оперативным (а также административным, или тактическим).

В отличие от общего стратегического контроля, оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления производственной деятельностью.

Контролируя исполнение плана, менеджмент может установить, что ход работ отличается от планового. Однако для управления производственной деятельностью нужно иметь представление не только о ходе выполнения плана, результатах хозяйственной деятельности, но и о тенденциях и характере происходящих изменений в экономике предприятия. Осмысление, понимание информации достигается с помощью экономического анализа.

В итоге анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. В процессе анализа первичная информация проходит аналитическую обработку.

Исходя из результатов анализа, разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Кроме того, экономический анализ — это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует научных подходов, разработки методов разработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, достоверности анализируемых показателей, применения компьютерной техники, как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа.

Каждая фирма в целях ведения учета, отчетности, контроля и анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика полностью или частично приводится в примечаниях к финансовой отчетности.

Вместе с тем международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные методы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения экономического анализа. В частности, в международной практике нашли широкое применение методы ведения учета и анализа, разработанные Комитетом по международным стандартам учета.

1.3 Технология производственной стратегии предприятия

Иногда бывают ситуации, когда стратегия, недавно разработанная известной международной консалтинговой фирмой, сразу устаревала — жизнь уже ушла вперед. Происходит подобное из-за неспособности действующей системы управления производственной деятельностью осуществлять стратегическое управление как постоянный процесс.

Основная проблема реализации производственной стратегии — осознание менеджером, что дело не в качестве стратегии как документа, а в его способности организовать процесс от разработки стратегической концепции до ее внедрения в конкретных программах, планах, проектах, сбалансированным по ресурсам.

Причем важно именно последнее, так как в противном случае стратегия «заговаривается» и отношение работников к ней становится скептическим.

Воплощение стратегии существенно отличается от тривиального управления.

Критерием реализации стратегии является степень достижения целей управления. Предпосылки успешности стратегии следующие:

• Ш развитость прогнозно-аналитических функций управления и адекватность базы данных о внешней среде (способность к опережающему управлению);
• Таблица 1.3 — Функциональное назначение элементов стратегии производственной деятельности

Элементы стратегии	Функциональное назначение
	Обеспечение единой целенаправленности совершенствования управления, рассчитанного на глубокие познания
Стратегическая концепция	Рабочая гипотеза, включающая ключевые стратегические направления и задачи производственного менеджмента предприятия (нахождение новой товарной ниши на рынке, достижение или сохранение лидерства в области себестоимости и престижа торговой марки, развертывание новых проектов, внедрение новых информационных технологий, переход на новую структуру управления производственной деятельностью)
Стратегические цели и задачи	Определение новой ориентации изменений в системе управления
Принципы	Исходные положения построения новой системы управления
Методы	Определение способов реализации стратегических направлений
Базовый сценарий	Системное представление ключевых характеристик объекта изменений в будущем в соответствии со стратегической концепцией
Частные сценарии	Детализация положений базового сценария по отдельным элементам системы управления
Программы, проекты, планы	Формирование плановой основы реализации стратегии

Ш стратегическое мышление менеджеров;

• Ш оправданность риска, заложенного в ней;
• Ш организационная структура, обеспечивающая ее разработку, внедрение и корректировку, причем как постоянный организационный процесс, а не разовое мероприятие.

Важнейшее значение для успешной реализации стратегии имеет контроль. Он включает оценки:

• Ш ключевых индикаторов внешней среды;
• Ш финансирования стратегических проектов (в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом);
• Ш управленческого потенциала;
• Ш процесса стратегического управления.

Из всего вышеперечисленного следует отметить, что в самом общем виде производственная стратегия — это генеральное направление действия организации в области формирования и развития производственной деятельности, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Процесс реализации (технология) производственной стратегии состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой и объединены механизмом обратной связи.

2. Анализ управления производственной деятельностью ОАО «Висмут»

2.1 Оценка производственной стратегии предприятия

ОАО «Висмут» (ранее — Государственный Рузаевский завод «Висмут») создан в 1982 году с введением в эксплуатацию главного производственного корпуса, построенного фирмой «Фексима» (Финляндия).

В 1994 году предприятие было преобразовано в открытое акционерное общество «Висмут».

Учредителем общества является Государственный комитет управления имуществом Республики Мордовия.

Начиная с 1992 года ОАО «Висмут», как и другие предприятия, занятые производством электронной техники, находилось в тяжелом финансовом положении из-за затруднений со сбытом своей продукции — интегральных микросхем.

Предприятие нашло выход из создавшегося положения в переориентации производства, смене производственной стратегии предприятия.

Производственная стратегия предприятия направлена на дальнейшее освоение серийного производства ряда изоляционных изделий, применяемых при капитальном ремонте верхнего строения железнодорожного пути. В переходный период именно оно позволило в корне изменить финансовое положение ОАО «Висмут» в лучшую сторону.

В 1996 году благодаря новой производственной стратегии предприятия было разработано и внедрено в производство три типа полупроводниковой пускорегулирующей аппаратуры, применяемой в светотехническом комплексе пассажирских вагонов, а также несколько наименований товаров народного потребления.

Из прежней номенклатуры производятся только печатные платы (на заказ).

Все изделия, выпускаемые ОАО «Висмут», являются рентабельными и конкурентоспособными в своей ценовой категории. Норма прибыли в цене выпускаемой продукции составляет от 18 до 35% (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Показатели производственной рентабельности и рентабельности продукции ОАО «Висмут»

Показатели, млн. руб.	2005 г.	2006 г.	Отклонение +/-
Выручка от реализации товаров, работ, услуг (без налоговых платежей)	13180,0	13224,0	+ 44,0
Прибыль от реализации	2406,0	2812,0	+ 406,0
Налогооблагаемая прибыль	1860,0	2182,0	+ 322,0
Чистая прибыль	1209,0	1418,0	+ 209,0
Рентабельность всей реализованной продукции	18,3	21,3	+ 3,0
Общая рентабельность	14,1	16,5	+ 2,4
Рентабельность продаж по чистой прибыли	9,2	10,7	+ 1,5

Сейчас производственная стратегия предприятия ОАО «Висмут» направлена на выпуск продукции для железных дорог, а также водопроводных, газовых и канализационных полиэтиленовых труб высокой химической стойкости, диаметром до 160 мм.

С другой стороны, рыночные отношения все больше заставляют предприятие думать над созданием товарного вида своей продукции, формированием достойного и конкурентного товарного материала. Оценка производственной стратегии предприятия показала, что продукция для железных дорог пользуется большим спросом у потребителей.

Производственная стратегия предприятия в данной сфере направлена на производство и реализацию следующих видов продукции:

• Ш ППРА (преобразователь для освещения пассажирских вагонов);
• Ш Шайба-скоба ЦП-138 (комплектующее для верхнего строения ж/д пути);
• Ш Втулка ЦП-142 (изолирующая для железобетонных шпал);
• Ш Комплект Р-65 п/э (для изоляции стыков рельс типа Р-65);
• Ш Колеса для дефектоскопа в сборе;
• Ш Прокладка упругая ЦП-369.004;
• Ш Скоба к втулке ЦП-369.003;
• Ш Охладитель воды термоэлектрический ОВ4-50.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что такая продукция как трубы также пользуется большим спросом у потребителей.

Производственная стратегия предприятия в данной сфере направлена на производство и реализацию следующих видов трубо-продукции:

• Ш Труба полиэтиленовая ГОСТ 18599-83 (диаметр от 25 до 160 мм);
• Ш Труба полиэтиленовая для газопроводов ГОСТ Р50838-95 (SDR11, SDR17).

Вместе с тем для реализации в дальнейшем производственной стратегии предприятия необходимо покрыть потребность предприятия в некоторых материалах.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что для наращивания темпов производства конкурентоспособной продукции необходимо удовлетворить потребность предприятия в ряде материалов и оборудования.

К материалам и оборудованию, например, закупаемым для собственных нужд ОАО «Висмут» относятся: полиэтилен (ПЭ 80, ПЭ 320, ПНД, ПВД, F 380), полипропилен, сталь 0, 1, 3 листы S6 1,5Ч6. объемы данных закупок необходимо повышать при условии оптимизации цен на сырье и оборудование.

Предприятие располагает свободными производственными площадями свыше 16 тыс. кв. м, в здании производства финской фирмы «Фексима», что является перспективой для расширения производственной стратегии предприятия.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что необходимо наращивать выпуск следующей продукции, как перспективной:

• Ш Трубы напорные из полиэтилена низкого давления;
• Ш Трубы из полиэтилена для газопроводов;
• Ш Печатные платы по заказу;
• Ш ППРА (преобразователи для освещения пассажирских вагонов);
• Ш Шайба-скоба для втулки ЦП-142 (комплектующие для верхнего строения пути);
• Ш Втулка ЦП-142 (изолирующая для железобетонных шпал);
• Ш Комплект Р-65 п/э (для изоляции стыков рельс типа Р-65);

В том числе:

• Ш ПС-65, ППБ-65, ПН-65, ПБС-65, В-27, ПС-50, ПС — полиамид, ППБ — полиамид;

• Ш Колеса для дефектоскопа;
• Ш Втулка ЦП-396;
• Ш Скоба к втулке ЦП-396;
• Ш Плечики детские;
• Ш Плечики;
• Ш Ведра п/э;
• Ш Фруктомойка;
• Ш Крышка п/э.

В настоящее время ОАО «Висмут» работает с перспективной прибылью, но нуждается в расширении объемов производства для реализации производственно-стратегических инициатив.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, ОАО «Висмут» необходимо в целях расширения производственной стратегии предприятия:

• Ш инвестирование в производство зарубежными и российскими фирмами;
• Ш организация совместного производства на компенсационной основе;
• Ш создание совместного предприятия;
• Ш другие виды сотрудничества.

При организации совместного производства в целях расширения производственной стратегии предприятия, ОАО «Висмут» способно предоставить следующие стратегические ресурсы, необходимые для осуществления технологического процесса:

• Ш производственные площади;
• Ш кадровое обеспечение;
• Ш энергообеспечение.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что ОАО «Висмут» остро нуждается в инвестициях. Причем, заинтересованность инвестора при вложении средств в ОАО «Висмут» могла бы заключатся в покупке части акций ОАО «Висмут».

Объем финансовых средств, необходимых для успешной работы предприятия и реализации инвестиционных проектов, должен определяться по соглашению заинтересованных сторон в целях расширения производственной базы предприятия, и, как следствие этого, его прибыльности.

Оценка производственной стратегии предприятия показала, что ОАО «Висмут» недореализовывается технологический аспект производственной стратегии, предприятие ощущает потребность в ряде специалистов, что отражается на номенклатуре и технологичности выпуска продукции.

В настоящее время ОАО «Висмут» требуются на постоянную работу: ведущие инженеры-конструкторы электронной техники, по оснастке с опытом работы по специальности не менее 5 лет, а также мастер инструментального участка, квалифицированные электросварщики ручной сварки.

2.2 Анализ производственных показателей ОАО «Висмут»

Необходимо, чтобы на федеральном уровне в основу формирования стратегической политики регулирования и поддержки производственных показателей на достойном уровне были заложены основные положения, позволяющие считать данную отрасль привлекательной, функционирующей в условиях интенсивной конкуренции и слабой экономической и правовой защищенности; ускорить процесс развития в ней рыночных организационных преобразований, способствующих внедрению внутриотраслевых и межотраслевых отношений; определить поддержку производственных показателей отрасли из ведущих направлений системы государственного регулирования, непосредственно связанной с защитой безопасности и национальных интересов страны.

Таблица 2.2 — Основные производственные технико-экономические показатели ОАО «Висмут»

Показатели	Единица измерения	2005	2006	Темп роста, %
Объем выпущенной продукции в сопоставимых ценах	млн. руб.	28764,6	224280,5	177,9
Объем реализованной продукции в сопоставимых ценах	млн. руб.	26567,8	212700,4	180,1
Полупроводниковая пускорегулирующая аппаратура	тыс. шт.	44,2	300,0	174,6
ТНП	тыс. шт.	105,4	1420,0	1134,6
Труба	шт.	1972,0	14550,0	173,7

Данные таблицы 2.2 показывают увеличение объемов производства по основным видам производимой продукции, темп прироста объема производства которых в 2006 году почти на 80% превысил показатели 2005, что указывает на наличие положительных тенденций в развитии промышленного производства данного сектора экономики региона.

Значительно увеличился выпуск товаров народного потребления, что было обусловлено наличием неиспользованных остатков сырья и материалов, необходимых для производства данной продукции. Реализуя свою продукцию, завод в основном старается получать от покупателей предоплату или осуществлять расчеты на основании договоров.

В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий, сложности их ориентации в рыночных условиях существенно возрастает роль формирования новой производственной стратегии как единого инструмента для принятия различных управленческих решений.

Проблема заключается в практическом применении на предприятии хорошо разработанных приемов и методов экономического и стратегического анализа.

Однако, затратность производства достаточно велика, что требует разработки иной производственной стратегии.

По данным ОАО «Висмут» нами был проведен анализ себестоимости продукции, результаты которого предлагаем к рассмотрению.

Анализ себестоимости продукции был проведен с целью решения следующих задач:

1. определение динамики развития производственной стратегии по основным показателям себестоимости;

2. определение причин изменения себестоимости по факторам, по видам продукции, по статьям калькуляции;

3. выявление и оценка неиспользованных возможностей снижения себестоимости и разработка мер по мобилизации резервов снижения себестоимости;

4. выработка рекомендаций для формирования новой производственной стратегии.

Ш форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»;

• Ш форма №5 (в разрезе элементов затрат);
• Ш данные статистической отчетности — форма №5-з «Сведения о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия»;
• Ш калькуляция себестоимости отдельных видов продукции;
• Ш журнал-ордер №10;
• Ш ведомость №12.

При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат (таблица 2.3).

Сопоставлением затрат по производственно-экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Затраты по производственно-экономическим элементам по ОАО «Висмут»

Элементы затрат	2005	2006	Изменения
	млн. руб.	уд. вес (%)	млн. руб.	уд. вес (%)	млн. руб.	уд. вес (%)
Материальные затраты	15344,5	55,8	43497	49,7	+ 28162,5	— 6,1
Затраты на оплату труда	6059	22	19954	22,8	+ 13895	+ 0,8
Отчисления	2303,4	8,4	7439	8,5	+ 5135	+ 0,1
Амортизация основных фондов	1464,9	5,3	6739	7,7	+ 5274,1	+ 2,4
Прочие затраты	2336,4	8,5	9900	11,3	+ 7563,6	+ 2,8
Всего затрат	27508,2	100	87518	100	60010
Объем производства	28764,6		92124,7		63360,1

Наибольший удельный вес в общих затратах занимают материальные затраты (49,7%), от общей суммы затрат в 2006 году. Это свидетельствует о высокой материалоемкости производимой продукции.

Материальные затраты являются основной составляющей себестоимости, хотя за анализируемый период наблюдается их незначительное снижение. Рассматривая остальные элементы затрат можно сделать вывод, что все они увеличиваются, что приводит к повышению общей суммы затрат на производство продукции.

Анализируют влияние ее изменения на изменение общих затрат (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Расчет влияния изменения структуры затрат на изменение общих затрат на производство

Показатели	2005	2006	Базовый год, пересчитанный на In	Влияние на общие затраты
				Изменение объема производства	Изменение элементов затрат
А	1	2	3 = In	4 = 3 — 1	5 = 2 — 3
Затраты на производство	27508,2	37775,3	21456,4	—	—
Материальные затраты	15344,5	18758	11968,7	— 3375,8	6789,3
Заработная плата с отчислениями	8362,4	11829	6522,7	— 1839,7	5306,3
Амортизация	1464,9	2912	1142,6	— 322,3	1769,4
Прочие затраты	2336,4	4276,3	1822,4	— 514	2453,9

Расчет производится по формулам:

О _з (Н) = З_р0 Ч In — З_р0 , (1)

О _з = З_р1 — З_р0 Ч In, (2)

где: О _з — общая сумма затрат;

З _р — затраты каждого вида (по элементам затрат);

• Н — выпуск продукции;
• In — индекс выпуска продукции.

In = = 0,78

Д О _з = (- 3375,8 + 6789,3) + (- 1839,7 + 5306,3) + (- 322,3 + 1769,4) +

+ (- 514 + 2453,9) = 10267,1 руб.

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод , что увеличение затрат на производство продукции ОАО «Висмут», было связано с ростом затрат по всем экономическим элементам.

На заключительном этапе анализа производственных показателей ОАО «Висмут» проведем оценку структуры производства (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Показатели структуры производства в ОАО «Висмут»

Показатели	2005	2006	Отклонение
Материалоемкость (из табл. 2.3: (ст.1 : ст.7) Ч 100)	53	48	— 5
Фондоемкость (из табл. 2.3: (ст.4 : ст.7) Ч 100)	5	7	+ 2
Зарплатоемкость (из табл. 2.3: (ст.2 + ст.3) : ст.7 Ч 100)	29	30	+ 1
Прочие затраты на 1 руб. продукции (из табл. 2.3: (ст.5 : ст.7) Ч 100)	8	11	+ 3

На основании результатов, представленных в таблице 2.5 можно сделать вывод, что на ОАО «Висмут» наблюдается довольно высокая материалоемкость, фондоемкость и зарплатоемкость производимой продукции. Это означает, что величина себестоимости зависит от материальных затрат, расходов на оплату труда и эффективности использования основных производственных фондов.

2.3 Оценка инновационных возможностей предприятия

Одним из основных факторов, влияющих на повышение инновационных возможностей предприятия, является наличие на ОАО «Висмут» довольно большого участка допроизводственной подготовки, что значительно повышает ликвидность продукции и привлекательность ее для субъектов рынка. Огромным фактором повышения инновационных возможностей предприятия в данной ситуации являются государственные кредиты и заказы, способствующие развитию инновационных возможностей предприятия.

Существенным фактором инновационных возможностей ОАО является его кредитная политика. ОАО «Висмут» работает с кредитами около 10 лет. Перед тем, как получить кредит, ОАО необходимо сделать конкурентоспособный бизнес-план и защитить его, что и происходит на практике.

Необходимо отметить, что данное предприятие получает льготные кредиты, с существенно более низким процентом благодаря республиканскому руководству, его желанию развивать промышленность региона, что также можно рассматривать как фактор развития инновационных возможностей промышленного производства.

Все более очевидно необходимым условием осуществления становится то, что главной характерной чертой внутрифирменного управления инновационными возможностями исследуемого предприятия является, на наш взгляд, ориентация на долгосрочную (стратегическую) перспективу, проведение фундаментальных исследований, и с максимальным использованием творческой активности персонала.