Технология управления персоналом

метки: Персонал, Управление, Организация, Работа, Технология, Современный, Технології, Управління

Список используемой литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне – уровне человеческих организаций.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Технология управления персоналом

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы.

«Бум» организации управления персоналом – как науки управления начался в США в 1910 году, когда при рассмотрении в межведомственной торговой комиссии запроса железнодорожной компании об очередном повышении тарифов на перевозку эксперт Х. Эмарсон (известный специалист в области управления) после анализа состояния железной дороги дал заключение: «железные дороги могут ежедневно экономить 1 млн. долларов за счёт введения научного управления», которое ошеломило Америку.

Это подтверждает вышесказанное, что управление персоналом как производственная, экономическая наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и всего государства в целом.

Цель курсовой работы

Глава 1. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Деловая оценка персонала

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.
• разработка программы его развития.
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме этого, может решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала. Чтобы снизить их должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих организационных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

По опыту зарубежных фирм, оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает в себя следующие этапы:

• предварительное собеседование;
• анализ анкетных данных;
• наведение справок о кандидате;
• проверочные испытания, тестирование;
• медицинское освидетельствование;
• основное собеседование;
• подготовка экспертного заключения.

Текущая периодическая оценка персонала предприятия (аттестация) предусматривает следующие этапы: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; оценочная беседа руководителя с подчиненным; подготовка руководителем экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.

Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки является определение критериев и показателей оценки. Критериями оценки являются:

1) результативность труда, т.е. качество выполнения служебных обязанностей; количественные показатели, на которые влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т. п.).

2) условия достижения результатов труда, т.е. главным образом это способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса учет и контроль хода работы и др.

3) профессиональное поведение -охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

4) готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными.

5) Личностные качества. Особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подход при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор с пособов(илиметодов),с помощью которыхоцениваются те или иныепоказатели.

Метод шкалирования, Метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов)., Метод анкет (альтернативных характеристик), Метод попарного сравнения

метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

метод управления по целям

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами – оценщиками. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника.

Глава 2. ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Информационно-коммуникативная система предприятия— это система, включающая средства и каналы связи между субъектом и объектом управления, общение и обмен информацией между людьми, социальными общностями, хозяйственными системами и организациями. Под информацией понимают новые сведения, характеризующие управленческую ситуацию, снижающие уровень неопределенности, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех или иных задач управления.

Информационная технология является частью системы ин формационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой в конкретной организации, реализует цели и задачи, стоящие перед ней.

Автоматизированная информационная технология (АИТ) управления персоналом организации представляет собой систему процедур преобразования информации по кадрам с целью ее формирования, организации, обработки, распространения и использования соответствующими структурными подразделениями или руководителями

Коммуникация

В практике управленческой деятельности большое значение придается понятию «коммуникабельность», т. е. способности человека к совместной работе, общению. Деятельность любого руководителя связана с выполнением следующих процедур и операции:

• получение, проверка и обработка информации;
• разработка и реализация решений;
• контроль и корректировка их выполнения;
• систематизация и хранение данных по выполненным решениям.

Коммуникация как процесс отражает принципы и закономерности обмена информацией между людьми, как явление — представляет установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Принята следующая типология коммуникации: коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями; внутри подразделений по уровням производства и управления; межличностные; неформальные.

Руководитель, принимая решение и реализуя его среди своих подчиненных, коллег, должен уметь управлять возникающими при этом реакциями. Они заключаются либо в полной поддержке его действий, либо в проявлении противоречий. Это определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов, как управляющей, так и управляемой системы. Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности. Таким образом, полная поддержка решений руководителя — это серьезный симптом о неблагополучии в организации.

Цели коммуникаций

• Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.
• Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.
• Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
• Регулирование и рационализация информационных потоков.

Коммуникации подразделяются на следующие виды :

• межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения;
• коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на: формальные или официальные.

Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;

• Неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:

предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздание, изменение в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание после работы и т. д.

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

• вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;
• горизонтальны между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:

• восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие).

  Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

• нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Межличностные коммуникации делят также на:

• вербальные (словесные);
• невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса, мимики и т.д.

Коммуникационный процесс нельзя сводить к обмену информацией. В коммуникации передается не только рациональное, но и эмоциональное содержание, проявляются в той или иной мере личностные качества, ценностные ориентиры участников коммуникационного процесса, восприятие ими друг друга. Искажение смысла или даже полная его утрата могут практически произойти на каждом этапе. Чтобы этого не допустить, используется принцип обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель сообщения становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для того, чтобы свой отклик направить начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым. Современная системная модель коммуникационного процесса управления предполагает его понимание и видение не как одностороннее влияние руководителя (или органа управления) на подчиненного (или управляемый объект), а как коммуникативное взаимодействие, процесс взаимовлияния членов единого коллектива друг на друга.

Глава 3. КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. КАДРОВАЯ СЛУЖБА

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба

Отдел кадров предприятия является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связанно с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги косвенно. Кадровые службы в наше время должны уметь эффективно решать проблемы, связанные с управлением персонала.

Основные задачи кадровых служб: организация обеспечения предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификаций, оформление и учёт приема на работу, увольнения, перемещения, профориентация, обеспечение правильного использования и занятости, контроль за безопасностью, решение финансовых вопросов, обучение персонала.

В соответствии с этими задачами отдел кадров выполняет следующие основные функции : разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами; анализ состава, деловых и других качеств персонала предприятия с целью их рационального использования, расстановки и подбора на замещение должностей; контроль за расстановкой не правильным использованием руководителей и специалистов; составление и представление в соответствующие органы заявок на потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием; оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством; учёт личного состава предприятия; хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам; подготовка материалов для представления работников к поощрениям и награждениям; подготовка документов, необходимых для назначения пенсии работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения изучение движения кадров, причин текучести, разработка мероприятий по их устранению; принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих, организация контроля за состоянием трудовой дисциплины; ведение установленной отчетности по вопросам кадров.

Конечными целями кадровой службы являются успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

Для решения указанных задач служба управления персоналом обеспечивает следующее:

• профессиональное соответствие каждого работника назначению того рабочего места, которое он занимает, а также создание необходимых условий и реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;
• качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности, новых экономических условий;
• разработку и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы и производственной;
• изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров предприятия, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;
• разработку и внедрение научно обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанного с социальными гарантиями, учитывающими личный вклад работника, продолжительность его работы на данном предприятии социальное положение и другие факторы;
• разработку системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;
• создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленную подготовку его по индивидуальным планам;

• проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений по совершенствованию ее проведения, а также выработку предложений по перемещению по должности, повышению заработной платы, разряда и т.п.;

• поддержание необходимого квалификационного уровня работников исходя из требований производства путем создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;
• организационное руководство непрерывным производственно-экономическим обучением, подготовкой и переподготовкой кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников на учебу в различные учебные заведения, включая зарубежные, а также стажировку персонала на передовых предприятиях за рубежом;
• прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение профиля подготовки специалистов по прямым связям с учебными заведениями, реализацию мер по пополнению трудового коллектива специалистами и рабочими кадрами;
• проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработку мер по стабилизации кадров.
• своевременное проведение совместно с экономической службой анализа эффективности действующих форм материального и морального стимулирования в трудовых коллективах, в случае необходимости разработку предложений и рекомендаций по усилению влияния их на повышение трудовой и социальной активности трудящихся;
• разработку структуры службы управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;
• научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;
• систематический анализ состояния кадровой работы на предприятии и разработку мер и предложений по повышению уровня ее проведения;
• контроль за выполнением законодательных актов и решений правительственных органов, постановлений вышестоящих органов, приказов предприятия по вопросам кадровой политики;
• учет личного состава кадров и представление установленной отчетности, ведение накопительного банка данных персонала;
• укрепление дисциплины и организованности, создание благоприятного микроклимата в трудовых коллективах;
• разработку предложений по мерам социальной защищенности работников предприятия в период перехода к рыночным экономическим отношениям.

Кадровая служба должна знать бизнес, хозяйственные потребности гостиницы и оказывать действенную помощь в найме высококвалифицированных работников, планирование их карьеры, в разработке оплат труда.

Кадровая служба должна заниматься координацией деятельности всех структур гостиницы, проведением единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

3.2. ОТДЕЛ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Это функциональное подразделение предприятия. имеющее следующий задачи: организация и учебно-методическое руководство производственным обучением рабочих, переподготовкой и повышением квалификации руководителей, специалистов и других служащих. В соответствии с этими задачами отдел выполняет следующие основные функции: разработка годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия; комплектования учебных групп по обучения кадров, подбор преподавателей и инструкторов: создание необходимых условий для обучающихся без отрыва от производства; организация методической работы с преподавателями и инструкторами производственного обучения; организация работы по направлению работников предприятия па учебу в вузы, техникумы, институты (факультеты) повышения квалификации; организация разработки учебных планов, программ и другой учебно-методической документации для обучающихся; организация методических семинаров, консультаций, лекций и докладов по повышению педагогической квалификации преподавателей и инструкторов производственного обучения; подготовка трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения; подготовка

состава квалификационной комиссии, организация ее работы и участия в проведении квалификационных экзаменов; учет и составление установленной отчетности по подготовке, переподготовке и повышению квалификация кадров.

3.3. СТРУКТУРА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор предприятия — сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и т.д. на это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.

Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50 — 70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.

Крупная же производственная или коммерческая структура становиться перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

При этом директор по персоналу лично курирует следующие вопросы:

• Философия и политика предприятия по работе с персоналом.
• Организационная и функциональная структуры организации.
• Статистическая отчетность.
• Трудовое законодательство.
• Связи с профессиональными объединениями, клубами.
• Связи с правительственными, городскими, местными профильными организациями

Глава 4. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Кадровое планирование является важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения. Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д.Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так же об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих. В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия вынуждены были проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет своей задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве; в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим полностью развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия. Следует помнить, что оно тогда эффективно, когда интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Кадровое планирование должно дать ответ па следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы;
• каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба;
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями;
• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства;
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом на предприятии включает следующие основные разделы: планирование потребности в персонале; планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала; планирование использования персонала; планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала; планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; планирование расходов на персонал предприятия.

Глава 5. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

Персонал предприятия

• способности (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыт работы в определенной сфере деятельности);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации);
• свойства (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности).

Обладание сотрудниками теми или иными качественными характеристиками определяет структуру персонала по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала предприятия в свою очередь могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, а также их развитие определяют деятельность персонала в конкретной должности и на конкретном рабочем месте, т. е. определяют положение сотрудника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи. Другими словами, персонал предприятия работает на обеспечение определенных целей предприятия. Кроме того, его сотрудники обладают целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия.

5.2. КОМАНДА

Команда-понятие, которое в теории и практике социального менеджмента употребляется:

1) для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации;

2) для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации. Команда представляет собой группу лиц, связанных системой отношений, обладающих некоторыми общими ценностями и отдельных от других социальных общностей определенным принципом обособления. Основные атрибуты Команды — это цели, ценности, роли, конкретные отношения, структура, иерархия, неформальная внутренняя организация, организационная культура, нормы, правила, система вознаграждения и мотиваций. Неформальная внутренняя организация команды может быть необычайно эффективной в деле руководства поведением своих членов и может придавать ей большую устойчивость, что исключительно важно в условиях нарастающей конкуренции. На основе собственных ценностей и совпадающих ценностных ориентации в Команде развивается специфическое чувство общности. Команда выступает одновременно как «мозг» и как «мотор» организации, как важнейший фактор программно-целевого планирования и стратегического управления. Деятельность команды и поведение каждого ее члена осуществляется на основе определенных «предписаний» — правил работы. Правила работы представляют собой совокупность неписаных принципиальных положений и норм, которые добровольно приняты всеми членами социальной группы — команды на основе общности целей и разделяемых базовых ценностей, включая признание руководителя в качестве неформального лидера. Правила служат для регулирования внутригрупповых отношений, деятельности и поведения членов команды.

Глава 6. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

6.1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

Это целенаправленная деятельность руководителей и работников подразделений системы. Включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы и методы управления персоналом на предприятии. Управление персоналом заключается: в формировании системы управления предприятием в целом и системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы на предприятии: проведении маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале, учете и нормировании численности персонала предприятия. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, включает найм, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его

использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают

вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления,

оценки деятельности подразделений системы управления предприятием, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

6.2. ПРИНЦЫПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛМ

Различают две группы принципов системы управления персоналом предприятия (организации): принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы,определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом предприятия. Требования к формированию системы управления персоналом характеризуются принципами:

• обусловленности функций управления персоналом целями производства (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства);
• первичности функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура);
• требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом;
• оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом (определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций);
• оптимального соотношения управленческих ориентации (диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства);
• потенциальных имитаций (временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня);

— экономичности (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих: затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления:

— прогрессивности (соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам);

• перспективности (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия);
• комплексности (при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.

д.);

• оперативности (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения);
• оптимальности (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных

условий производства);

• простоты (чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству);
• научности (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях);
• иерархичности (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх»;
• автономности (в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей);
• согласованности (взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени);
• устойчивости (для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели предприятия ставят того иди иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом);

• многоаспектности (управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п.);

• прозрачности (система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом);
• комфортности (система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, включают:

• концентрации (рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование);
• специализации (разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих).

  Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций);

• параллельности (предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом);
• адаптивности (гибкости) (означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы);
• преемственности (предполагает общую методическую основу проведения работ по

совершенствованию системы управления персоналом на разных её уровнях и разными

специалистами, стандартность их оформление);

• непрерывности (отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослушивания документов, простоев технических средств управления и т, п.);
• ритмичности (выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом);

— —прямоточности (упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

6.3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Ниже перечислены эти подсистемы и задачи, которые они выполняют:

Подсистема условий труда выполняет задачи: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требовании технической эстетики, охрана труда и окружающей среды.

Подсистема трудовых отношении осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношении руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения персоналом, оформления и учета кадров решает задачи:

• организация обеспечения предприятия персоналом: оформление и учёт приема на работу, увольнения, перемещения, информационное обеспечение системы управления персоналом;
• профориентация;
• обеспечение правильного использования занятости.

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала выполняет задачи: разработка стратегии управления персоналом: анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие; планирование кадров.

Подсистема развития кадров осуществляет: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда решает задачи: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.

Подсистема юридических услуг выполняет задачи: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления. Подсистема разработки организационных структур управления решает задачи: анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование и внедрение новой, разработка штатного расписания. Задачи этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами на предприятии. В зависимости от размеров предприятий состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может решать задачи нескольких подсистем.

6.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства и делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой. К административным методам относятся: формирование

организационных структур органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением. Экономические методы включают: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов. В состав социально-психологических методов входят: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников

(формирование групп, создание нормального психологического климата), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т. п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующих и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматические действия этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

6.5. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Но карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры нс означает непрерывного и постоянного движения вверх по организационной иерархии. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера

охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное — именно с этим направлениям часто связывают само понятие карьеры, т. е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлениям карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнения роли руководителя временной целевой группы, программы и т.

п.).

К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

— центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи,

совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей управления и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности управления карьерой на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для раз-

вития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

— определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонала в нужный момент времени и в нужном месте. Практика показала, что часто работники не видят своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой работе с персоналом, отсутствии управления и контроля на предприятии.

6.6. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Это один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность можно оцепить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на

управление. Но такая элементарная оценка нс всегда оказывается корректной. Во-первых, результат управления не всегда заключается в прибыли. Во-вторых, приводит к непосредственному и опосредованному результату. Последний скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат. В-третьих, результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономической, социально-психологическим. В-четвертых, затраты на управление не всегда возможно достаточно строго выделить. Поэтому на практике эффективность чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемого, ритмичность работы, прирост качества, удовлетворенность трудом, экономия времени в процессе управления, формирование корпоративной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и деловая оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. основы организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/personal-tehnologii/

1. Измайлова Н.В. Учебно-методическое пособие «Актуальные вопросы качества предоставляемых услуг в гостиничных предприятиях». М.,2002 г.

2. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации:. – М.: ИНФРА – М, 2001г.

3. Козлов В.Д. Управление организацией. М., 2000 г.

4. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. М., 2000 г.

5. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, М., 2006 г.

6. Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва — Новосибирск, 2001 г.

7. А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: ЮристЪ, 2001