Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди — источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация — большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности персонала.
Основные функции руководителей организации — планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений и лидерство. Руководители должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты.
Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:
1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.
2. Поиск и отбор кадров.
- Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.
- Анализ работы и нормирование труда.
— Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.
- Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.
- Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.
- Внутриорганизационные перемещения работников: повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации.
- Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.
В данной курсовой работе будут рассмотрены основные вопросы, касающиеся эффективного для организации управления персоналом. Цель курсовой работы изучить различные методы подбора качественного персонала, повысить эффективность и продуктивность работы организации с помощь принципов, методов и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. В курсовой работе представлены основы управления персоналом на примере ресторана ООО «Райский сад».
Дипломные работы релейная защита
... автоматики. Работа многих из этих устройств тесно связана с работой релейной защиты. Основной задачей построения релейной защиты ... релейной защиты должно быть увязано с технологическими защитами и автоматикой блока. Использование в устройствах автоматического управления ... персоналу переход на новую технику. Наличие функций непрерывного самоконтроля и диагностики обеспечивает высокую готовность защиты ...
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Подбор и прием персонала на предприятии
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику и организации. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.
Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Подбор персонала включает
- расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;
- модели рабочих мест;
- профессиональный подбор кадров;
- формирование резерва кадров.
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:
- где искать потенциальных работников;
- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах.
Выделяют четыре метода подбора:
- поиск через рекомендации коллег и знакомых;
- поиск персонала по внешним источникам;
- привлечение конкретного человека, специалиста;
- поиск через кадровые агентства.
Применение каждого метода определяется в зависимости от ситуации, вакантной должности, сферы деятельности фирмы, сроков поиска, финансовых возможностей и т.д. Любой способ имеет как свои особые преимущества, так и свои недостатки, их проекция на конкретную ситуацию позволяет сделать выбор.
Поиск через рекомендации коллег и знакомых:
Преимущества этого способа очевидны. Экономятся средства и силы, подбирается персонал, желающий работать именно в вашей фирме и знакомый, хотя бы по рассказам.
Поиск персонала по внешним источникам:
Под поиском персонала по внешним источникам подразумевается размещение объявлений в прессу и Интернет, работа с учебными заведениями и т.д. Преимущества способа представлены высокой скоростью появления результатов и широтой охвата, а значит и возможностью выбирать из большего числа претендентов. К недостаткам данного метода относится значительная трата временных ресурсов и необходимость применения специальных инструментов на стадии отбора нужного кандидата.
Привлечение конкретного человека, специалиста:
Применение этого метода оправдано лишь отсутствием ключевых специалистов, которые ценятся больше всего в компании и их поиск крайне сложен. Главная характеристика таких кадров — редкость. Основа этого метода — переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:
- высокая зарплата;
- возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;
- хороший психологический климат в коллективе;
- дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское
Поиск через кадровые агентства:
Производительность труда и методы её определения
... Методы измерения производительности труда Известны три метода измерения производительности труда: натуральный, стоимостной, трудовой. Натуральный метод сводится к определению выработки конкретного вида продукции (работ, услуг) в расчете на одного среднесписочного работника или в единицу времени. Натуральный метод ...
Большинство кадровых агентств оказывают два рода услуг: основываясь на требованиях обозначенных фирмой-клиентом, ищут претендентов, проводят их комплексное тестирование, и только после этого, с учетом полученных результатов, направляют одного-двух кандидатов в организацию для личного знакомства с руководством и принятия решения о найме. Вероятность грубых ошибок в работе агентств мала, но надо помнить, что даже самое авторитетное из них не дает стопроцентной гарантии того, что данный кандидат окажется именно тем человеком, который нужен, что он грамотно вольется в коллектив. Еще одним серьезным недостатком метода поиска персонала через кадровые агентства является достаточно высокая стоимость услуг этих организаций.
Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.
При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.
Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.
Наем осуществляется:
- при создании фирмы;
- при расширении фирмы;
- при замене работников, уволившихся из фирмы.
Изучение рынка труда — это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.
К ним относятся:
- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;
- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;
- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.
п.).
Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:
- более привлекательное место и время работы;
- удобные транспортные возможности;
- дополнительные социальные услуги и т. п.
Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места:
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
Анализ себестоимости строительно-монтажных работ ООО «Стройвест» ...
... Цель данного дипломного проекта - анализ себестоимости строительно-монтажных работ ООО «Стройвест» за 2008-2010 гг., и пути ее снижения. В дипломном проекте осуществляется анализ деятельности ООО «Стройвест» - ... труда производственных рабочих и работников из числа линейного персонала в случае включения их в состав бригад, занятых на строительных работах; выплаты стимулирующего характера, оплата ...
2. Опыт работника; жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
- Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
- Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
- Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.
6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация ¾ определяются путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.
8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
- Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
- Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.
- Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
- Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
- Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения.
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. Например, вопросы могут касаться следующего:
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?
- Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
3. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
- Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
- Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
- Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
- Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
- Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
- Планирует ли кандидат продолжать образование?
- Как кандидат работает в стрессовых условиях?
- Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
- Что является наиболее важным для кандидата в работе?
Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов:
- кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя;
- кандидаты, принятые на работу.
Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно проходят процесс адаптации в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Последний этап в процессе принятия на работу ― это испытательный срок. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации. Испытательный срок сотрудников рассматривается как часть процесса приема на работу, так как успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок.
Информационная работа аптечных организаций
... информационной работы аптечных организаций. ? Изучение методов рекламно-информационной работы аптек. ? Знакомство с этапами становления информационной работы аптечных организаций. ? Проанализировать основные методы информационной работы в аптечной сети "Доктор Столетов". ? Сформулировать основные предложения по совершенствованию методов информационной работы аптеки. Объектом курсовой работы ...
Конечная цель реализации системы поиска, отбора, найма персонала — максимальное совпадение ожиданий кандидата и организации.
В ООО «Райский сад» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер по управлению персоналом ресторана.
Методов поиска персонала (в нашем случае — официантов и барменов) существует великое множество. Приведем наиболее распространенные и применяемые в ресторане «Райский сад»:
- Подбор кандидатов через знакомых
В 2009г. на данные вакансии было принято 52 человека, из которых 17 человек (32,7%) были найдены именно этим способом. Они наиболее мобильная категория ресторанного персонала. Поэтому именно официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.
Кроме того, менеджеры ресторана «Райский сад» сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.
Через СМИ на работу в ресторан было принято 30 человек (57,7%).
То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.
К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.
Давая объявления в СМИ, менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту. Этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.
- Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений
Процент людей принятых на работу данным способом — 9,6% (5 чел.).
Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети — подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, впоследствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану.
Разработка системы адаптации персонала
... -психологической адаптации к коллективу организации. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает ...
Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы.
В ресторане «Райский сад» очень часто на эти должности принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:
- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;
- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение);
- тактичность;
- чувство юмора;
- выдержка, уравновешенность, самообладание;
- наблюдательность и хорошее внимание;
- умение распределять и переключать внимание;
- быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;
- быстрота и точность в подсчетах.
Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.
Первая, предварительная оценка кандидатов — это оценка на основании резюме.
По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.
Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.
По этой причине в ресторане «Райский сад» часто используют анкетирование. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя.
Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.
Проверка рекомендаций ― это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой. Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.
На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя — сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.
Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы ― дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы. В случае приема в ресторан «Райский сад» нового сотрудника на определенную должность заключается трудовой договор с установлением испытательного срока 1 месяц, издается приказ о приеме на работу, вносится запись в трудовую книжку и оформляется личное дело.
1.2 Методы адаптации персонала предприятия
персонал деловой стимулирование продуктивность
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.
Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д.
Адаптация ― процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может привести к увольнению нового сотрудника, не сумевшего соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшегося в трудовой коллектив.
Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация ― это взаимное приспособление работника и организации.
В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам
Виды адаптации:
Существует несколько классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.
- по отношениям «субъект-объект»:
- Активная — когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
- Пассивная — когда он стремится к такому воздействию и изменению.
- по воздействию на работника:
- Прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
- Регрессивная — неблагоприятно воздействующая на работника.
- по уровню:
- Первичная — когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;
- Вторичная — при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности.
- по направлениям:
- Производственная;
- Непроизводственная.
Основные цели адаптации:
— Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.
— Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.
- Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.
- Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.
- Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.
— Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.
Основными элементами процесса адаптации являются:
- овладение системой профессиональных знаний и навыков;
- овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);
- выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
- самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;
- удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;
- стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;
- информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;
- вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;
- ощущение психологического комфорта и безопасности;
- взаимопонимание с руководством.
Процесс адаптации сотрудников:
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
— Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
— Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).
— Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
- Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Целесообразно проводить собеседования с новым работником в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.
Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:
- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.
Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но отдельному ресторану совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ресторане «Райский сад» для помощи в адаптации вновь принятым официантам или барменам назначают менеджера или официанта (бармена) с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.
К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.
Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.).
Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.
Целью системы управления адаптацией работников в ООО «Райский сад» является:
- обеспечение более быстрого вхождения в должность принятого работника,
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу,
- формирование позитивного образа организации и уменьшение дискомфорта первых дней работы.
Основными задачами адаптации являются:
- стимулирование и мотивация новых работников;
- сокращение текучести персонала;
- развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости.
Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Именно поэтому некоторые рестораны предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем переучить.
Процесс адаптации в ресторане «Райский сад» вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:
этап — подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.
этап — этап профессиональной адаптации.
этап — этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.
1.3 Стимулирование персонала предприятия
Стимулирование труда — это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Стимулами выступают любые блага, получение которых предполагают трудовую деятельность, тем самым благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями. В таблице 1.3. представлен перечень стимулирующих систем в организации.
Таблица 1.3. -Перечень стимулирующих систем в организации
|
№ п/п |
Вид стимулиро-вания |
Форма Стимулирова-ния |
Основное содержание и источники [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/osnovyi-upravleniya-personalom-proizvodstvennogo-podrazdeleniya/ |
|
1 |
Материаль-ное |
Заработная плата |
Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, подросткам, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д. |
|
2 |
Денежное |
Бонусы |
Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают различные виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой. |
|
3 |
Участие в акционерном капитале |
Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций. |
|
|
4 |
Участие в прибылях |
Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. |
|
|
5 |
Планы дополнитель-ных выплат |
Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личные расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные. |
|
|
6 |
Немате-риальное |
Стимулирова-ние свободным временем |
Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. |
|
7 |
Трудовое или организацион-ное стимулирова-ние |
Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает: наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки. |
|
|
8 |
Моральное |
Стимулирова-ние, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания |
Используются почетные звания и награды, публичные поощрения |
|
9 |
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом |
Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу. |
|
|
10 |
Стипен-диальные программы |
Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне. |
|
|
11 |
Программы обучения организации |
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).
|
|
|
12 |
Программы медицинского обслуживания |
Организация медицинского обслуживания или заключение оговоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели. |
|
|
13 |
Консультативные службы |
Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. |
|
|
14 |
Программы жилищного строительства |
Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях. |
Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их соблюдении и какие санкции последуют в случае их нарушения. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Рассмотрим основной элемент стимулирования персонала- заработную плату.
Основной задачей системы стимулирования персонала является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.
Посмотрим теперь, какие виды стимулирования применяются в ООО «Райский сад». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов.
Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:
- Проценты от продаж определенных блюд или напитков.
Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.
В ресторане «Райский сад»:
- официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 4000грн.;
- барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.
- Установление заработной платы для сотрудников.
Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела управления персоналом.
Зарплатой сотрудника является оклад и процентная премия. Премия сотрудника является процентной и выплачивается постоянно в зависимости от результатов труда.
В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории — стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев — основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе и навыки общения. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для карьерного роста.
- Чаевые, как один из способов стимулирования труда.
Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения).
Большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).
Для размера чаевых существует негласный международный стандарт — 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов.
В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, чаевые полностью принадлежат официанту.
В ресторане «Райский сад» чаевые являются личным заработком официанта или бармена. Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания.
- Социальный пакет — составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности.
Социальный пакет сотрудников ресторана «Райский сад» включает:
- бесплатные обеды;
- медицинская страховка;
- выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).
- Нематериальное стимулирование — подразумевает действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников.
Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в ресторане «Райский сад» являются:
- индивидуальная и публичная похвала;
- конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения.
Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.
Оптимальный вариант — аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать.
2. РАЗРАБОТКА СЦЕНАРИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Таблица 2.1. — Динамика численности персонала
|
Показатель |
|
|
1. Численность в 1-й год работы 1-й квартал |
45 |
|
2-й квартал |
55 |
|
3-й квартал |
52 |
|
4-й квартал |
59 |
|
2. Численность во 2-й год работы 1-й квартал |
62 |
|
2-й квартал |
69 |
|
3-й квартал |
65 |
|
4-й квартал |
71 |
|
3. Численность в 3-й год работы 1-й квартал |
72 |
|
2-й квартал |
73 |
|
3-й квартал |
78 |
|
4-й квартал |
71 |
|
4. Выработок, тыс грн. 1-й квартал |
315 |
|
2-й квартал |
335 |
|
3-й квартал |
365 |
|
4-й квартал |
385,5 |
Таблица 2.2. — Динамика выработка персонала
|
Показатель |
Кварталы |
Среднее за год |
|||
|
1-й |
2-й |
3-й |
4-й |
||
|
Выработок на одного работника, тыс. грн. : в 1-й год работы |
7 |
7,019 |
6,534 |
6,661 |
|
|
во 2-й год работы |
5,081 |
4,855 |
5,615 |
5,429 |
5,245 |
|
в 3-й год работы |
4,375 |
4,589 |
4,679 |
5,429 |
4,768 |
ООО «Райский сад» — ресторан быстрого обслуживания
Директор — Игнатьев Евгений Юрьевич
Адрес: г.Днепропетровск, ул. Калиновая 102
Тел. (056)123-45-67
E-mail:ray_sad@.inbox.ua
Виды предоставляемых рестораном услуг:
- обслуживание посетителей ресторана;
- организация и проведение развлекательных мероприятий;
- доставка еды по городу.
Внешнее окружение:
Главной отличительной особенностью от конкурентов является то, что ресторан «Райский сад» имеет ряд характеристик, которые отличают этот ресторан от других:
- квалифицированный персонал
- выгодное место расположения
- широкий ассортимент услуг в сфере общественного питания
Организационно-правовая форма:
Ресторан « Райский сад» это общество с ограниченной ответственностью, по характеру деятельности является коммерческой организацией. Ресторан предоставляет широкий спектр услуг касающихся общественного питания и является универсальным.
Цели работы с персоналом:
- Помощь организации в достижении общих целей, путем индивидуального подхода к каждому работнику
- Эффективное использование возможностей работника
- Обеспечение фирмы высококвалифицированными работниками
- Стремление к удовлетворению работников их работой
- Удовлетворение социальных потребностей работников
Наиболее значимые процессы, которые должны быть реализованы:
Создание профессионального, высококвалифицированного, ответственного и заинтересованного в достижении целей предприятия персонала и отдела кадров.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Качественная потребность
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, то есть профессией, специальностью. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.
Качественная потребность в персонале может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
- ¾ система целей как основа организационной структуры управления;
- ¾ общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;
- ¾ штатное расписание;
— ¾ должностные инструкции (описания рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
- ¾ характеристика организационного статуса должности;
- ¾ содержание выполняемых задач: регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
- ¾ описание рабочих требований к исполнителю: знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
— ¾ права, ответственность, взаимосвязи рабочего места, отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
3.2 Количественная потребность
Методы расчета количественной потребности в персонале:
¾ метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости)
Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника.
¾ методы расчета — по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости
Метод расчета по рабочим местам применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.
¾ Метод экстраполяции — перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.
¾ Метод скорректированной экстраполяции — учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников — повышение производительности труда, повышение цен и т.д.
¾ стохастические методы — расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ
¾ методы экспертных оценок — простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка. Метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, например, руководителей подразделений. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник).
Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
¾ Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями.
2.1 Численность персонала производственного подразделения рассчитана методом, основанным на использовании данных о времени трудового процесса
Для расчетов численности следует пользоваться такой типовой зависимостью:
= (Tn/Tкор)*Кп.ч
где: Np — численность рабочих, чел.
Тn — время, необходимое для выполнения производственной программы, часов
Ткор — полезный фонд времени одного рабочего, часов
Кп.ч.- коэффициент перерасчета явочной численности в учетную
где: n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе, ед.;
- количество изделий i- ой номенклатурной позиции, ед;
- Те — время выполнения процесса по изготовлению изделия i- ой номенклатурной позиции, часов;
- Тн.в.і.
— время, необходимое для изменения размера незавершенного производства согласно производственному циклу изделий i- ой позиции, часов;
Кв — коэффициент выполнения норм времени
Таблица 3.1. — Баланс рабочего времени одного работника
|
№ |
Показатель баланса |
Значение показателя или порядок его расчетов |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Календарный фонд времени, дни |
365 |
|
2 |
Количество выходных и праздничных дней |
111 |
|
3 |
Количество календарных рабочих дней |
254 |
|
4 |
Количество дней не выхода на работу |
17 |
|
5 |
Количество фактических рабочих дней |
237 |
|
6 |
Потери рабочего времени из-за сокращенную продолжительность рабочего дня, часов |
0,8 |
|
7 |
Средняя продолжительность рабочего дня, часов |
7,2 |
|
8 |
Полезный фонд времени, часов |
1706,4 |
- Количество календарных рабочих дней (n.1-n. 2)
- 111=254
Количество фактических рабочих дней (n. 3-n. 4)
- 17=237
Средняя продолжительность рабочего дня, часов (8 — n. 6)
- 0,8=7,2
Полезный фонд времени, часов (n. 7*n. 5)
,2*237=1706,4
Таблица 3.2. — Расчет численности персонала
|
№ |
Наименование показателей |
Квалификация х |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Трудоемкость изделия, часов Изделие А Изделие В |
0,74 0,58 |
|
2 |
Производственная программа, ед. А В |
23500 45000 |
|
3 |
Общая трудоемкость программы, часов А В |
17390 26100 |
|
4 |
Время для изменения остатка незавершенного производства, часов А В |
280 350 |
|
5 |
Общая трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, часов А В |
18180 26450 |
|
6 |
Плановый процент выполнения норм, % |
104 |
|
7 |
Время, необходимое для выполнения программы, часов |
42913,46 |
|
8 |
Полезный фонд времени одного работника, часов |
1706,4 |
|
9 |
Расчетная численность персонала, чел. |
25,14 |
|
10 |
Принятая численность персонала, чел. |
25 |
Расчет численности персонала:
общая трудоемкость программы по каждому изделию (n.1*n.2)
А=0,74*23500=17390
В=0,58*45000=26100
общая трудоемкость валовой продукции по программе для 2-х изделий (n.3+n.4)
А=17390+280=18180
В=26100+350=26450
время, необходимое для выполнения программы (n.5/n.6)
(18180+26450)/104%=42913,46
расчетная численность персонала, чел. (n. 7/ n. 8)
,46/1706,4=25,14
3.2.2 Количество работников-почасовиков по нормам обслуживания
Количество работников-почасовиков:
Ч= число агрегатов/норма обслуживания* Кпячс
где: Кпячс — коэффициент перерасчета явочной численности
Норма обслуживания:
Но = 
где: n — количество видов работ по обслуживанию объектов;оді — время, необходимое для выполнения единица объема i- го вида работ, часов;
- число единица объема i- го вида работ на единицу оборудования;
- Тф- полезный фонд времени одного рабочего за день, часов;
Тд — время, необходимое для выполнения рабочим дополнительных функций, часов
Но=7,7/(0,19*15+0,25*9+0,18*4+0,15)=1,29- норма обслуживания
Ч=5/1,29*1,03=4 — количество работников- почасовиков
4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДУКТИВНОСТИ ТРУДА
Сначала определяется базовая численность персонала:
Чб = Чф Ко / 100
где: Чф — фактическая численность персонала производственной сферы в базисном периоде, чел.
Ко — рост объема продукции в плановом периоде, %
Потом рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из факторов (Еi).
Относительное уменьшение численности работников при увеличении объема производства (Е1), можно рассчитать по формуле:
Е1 = Чупб*( Куп — Ко )/100
где: Чупб — численность условно-постоянной части ПВС в базовом периоде, чел.
Куп — рост условно-постоянной части ПВС в плановом периоде,%
Ко- рост объема продукции, %
При смене структуры производства продукции соответствующее изменение численности работающих (Е2), можно определить по формуле:
Е2 = (Тупл / Туб — 1) Чп Чор
где: Тупл и Туб — трудоемкость на 1000 грн. товарной продукции по нормам базового периода при плановой и базовой структуре производства
Чп — численность работающих в плановом периоде, чел.
Чор — частица основных рабочих в численности ППС в базовом периоде
Изменение в численности ППС под влиянием изменений в производственной кооперации (Е2), вычисляется по формуле:
Е3 = ∆Тк / Квнб Фефб
где: ∆Тк — изменение трудоемкости изготовления продукции и работ по обслуживанию производства, вследствие изменения в производственной кооперации;
- Квнб — коэффициент, который учитывает средний уровень выполнения норм в базовом периоде;
- Фефб — эффективный фонд времени одного рабочего в базовом периоде.
Изменение численности рабочих в результате осуществления мероприятий по повышению технического уровня производства и снижение трудоемкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства (Е4), определяется по формуле:
Е4 = ∆Тт / Квнпл Фефпл
где: ∆Тт — снижение трудоемкости изготовления продукции основного и вспомогательного производства в результате внедрения мер;
- Квнпл — плановый коэффициент выполнения норм выработки;
- Фепл — плановый эффективный фонд времени одного рабочего.
Суммарное изменение численности ППС:
Прирост продуктивности труда:
∆Ппл = ( — Е / ( Чб + Е )) 100
(Чб)= 55*102,3/100=56,265=57чел. — базовая численность персонала
Е1=25*(101,2-102,3)/100=-0,27 — относительное уменьшение количества робочих при увеличении объема производства
Е2=(27900/28850-1)*56*0,86=-1,58=-2 чел. — изменение численности робочих при изменении структуры производства продукции
Е3 =-660/(1,01*1500)=-0,43=-1 чел. — изменение численности ППС под. воздействием изменений в производственной кооперации
Е4 =-400/(1,06*1500)=-0,25= 0 чел — увеличение технического уровня
Е=-0,27-1,61-0,43-0,25=-2,56= — 3 чел — суммарное изменение численности ППС
∆Ппл = (3/(57-3))*100=5,5% -прирост продуктивности труда
Таблица 4.1. — Перечень возможных мер, направленнях на уменьшение численности персонала.
|
Наименование |
Возможное уменьшение численности, чел. |
|
Усовершенствование структуры руководства и производственной структуры |
1-2 |
|
Внедрение АСУП |
1-2 |
|
Внедрение научной организационной работы |
2-3 |
|
Развитие концентрации и специализации |
1-2 |
|
Усовершенствование оперативно-календарного планирования |
1-2 |
|
Внедрение прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования |
1-2 |
|
Внедрение организационных форм организации и оплаты труда |
2-3 |
|
Повышение квалификации и мобильности кадров |
1-2 |
|
Усовершенствование организации и обслуживания рабочих мест |
1-2 |
|
Усовершенствование нормирования |
1-2 |
|
Усовершенствование морального и материального стимулирования |
2-3 |
5. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
5.1 Оценка деятельности и личных качеств работников подразделения
Коэффициент профессионально-квалификационного уровня работника (К1):
где: O — оценка образования- оценка стажа работы по специальности
R — оценка изобретательской деятельности
,3 — постоянная величина, которая соответствует сумме максимальных оценок по образованию, стажу и изобретательской деятельности.
К1=(3+0,25+0,3)/4,3=0,825 (1-й работник)
К1=(3+0,5+0,3)/4,3=0,884 (2-й работник)
К1=(2+0,75+0)/4,3=0,639 (3-й работник)
Таблица 5.1. — Оценка деловых качеств:
- й работник
|
Признаки деловых качеств |
Удельная значимость |
Оценка |
Результат |
|
1. Компетентность |
0,33 |
2 |
0,66 |
|
2. Способность четко организовать свою работу |
0,07 |
2 |
0,14 |
|
3. Ответственность за выполняемую работу |
0,25 |
4 |
1 |
|
4. Самостоятельность и инициатива |
0,14 |
3 |
0,42 |
|
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе |
0,08 |
2 |
0,16 |
|
6. Трудоспособность |
0,08 |
1 |
0,08 |
|
7. Способность поддерживать контакты с другими работниками. |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
Общая оценка, L1 |
Х |
Х |
2,56 |
2-й работник
|
Признаки деловых качеств |
Удельная значимость |
Оценка |
Результат |
|
1. Компетентность |
0,33 |
2 |
0,66 |
|
2. Способность четко организовать свою работу |
0,07 |
4 |
0,28 |
|
3. Ответственность за выполняемую работу |
0,25 |
4 |
1 |
|
4. Самостоятельность и инициатива |
0,14 |
4 |
0,56 |
|
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе |
0,08 |
3 |
0,24 |
|
6. Трудоспособность |
0,08 |
2 |
0,16 |
|
7. Способность поддерживать контакты с другими работниками. |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
Общая оценка, L1 |
Х |
Х |
3 |
3-й работник
|
Признаки деловых качествУдельная значимостьОценкаРезультат |
||||||
|
1. Компетентность |
0,33 |
3 |
0,99 |
|||
|
2. Способность четко организовать свою работу |
0,07 |
4 |
0,28 |
|||
|
3. Ответственность за выполняемую работу |
0,25 |
3 |
0,75 |
|||
|
4. Самостоятельность и инициатива |
0,14 |
4 |
0,56 |
|||
|
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе |
0,08 |
1 |
0,08 |
|||
|
6. Трудоспособность |
0,08 |
2 |
0,16 |
|||
|
7. Способность поддерживать контакты с другими работниками. |
0,05 |
4 |
0,2 |
Х |
Х |
3,02 |
Таблица 5.2. — Оценка сложности выполняемых работ:
1-й работник
|
Признаки сложности выполняемых функций |
Удельная значимость |
Оценка |
Результат |
|
1. Характер работ, которые составляют содержание работы (технологическая сложность) |
0,30 |
4 |
1,2 |
|
2. Разнообразие, комплексность работ |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
3. Самостоятельность выполнения |
0,25 |
4 |
1 |
|
4. Масштаб и сложность руководства |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
5. Дополнительная ответственность |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
Общая сумма оценок |
X |
X |
3,85 |
|
Коэффициент сложности выполняемых функций К2 |
X |
X |
0,96 |
2-й работник
|
Признаки сложности выполняемых функций |
Удельная значимость |
Оценка |
Результат |
|
1. Характер работ, которые составляют содержание работы (технологическая сложность) |
0,30 |
4 |
1,2 |
|
2. Разнообразие, комплексность работ |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
3. Самостоятельность выполнения |
0,25 |
4 |
1 |
|
4. Масштаб и сложность руководства |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
5. Дополнительная ответственность |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
Общая сумма оценок |
X |
X |
3,7 |
|
Коэффициент сложности выполняемых функций К2 |
X |
X |
0,92 |
3-й работник
|
Признаки сложности выполняемых функцийУдельная значимостьОценкаРезультат |
|||
|
1. Характер работ, которые составляют содержание работы (технологическая сложность) |
0,30 |
2 |
0,6 |
|
2. Разнообразие, комплексность работ |
0,15 |
2 |
0,3 |
|
3. Самостоятельность выполнения |
0,25 |
5 |
1,25 |
|
4. Масштаб и сложность руководства |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
5. Дополнительная ответственность |
0,15 |
4 |
0,6 |
|
Общая сумма оценок |
X |
X |
3,2 |
|
Коэффициент сложности выполняемых функций К2 |
X |
X |
0,8 |
Таблица 5.3. — Оценка результатов работы:
1-й работник
|
Наименование признаков |
Удельная значимость |
Оценка |
Результат |
|
1. Количество выполняемых плановых и внеплановых работ |
0,29 |
2 |
0,58 |
|
2. Качество выполняемых работ |
0,39 |
3 |
1,17 |
|
3. Соблюдение сроков выполнения работ (задач) |
0,32 |
4 |
1,28 |
|
Результат работы |
Х |
Х |
3,03 |
2-й работник
|
Наименование признаков |
Удельная значимость |
Оценка |
Результат |
|
1. Количество выполняемых плановых и внеплановых работ |
0,29 |
3 |
0,87 |
|
2. Качество выполняемых работ |
0,39 |
2 |
0,78 |
|
3. Соблюдение сроков выполнения работ (задач) |
0,32 |
4 |
1,28 |
|
Результат работы |
Х |
Х |
2,93 |
3-й работник
|
Наименование признаковУдельная значимостьОценкаРезультат |
|||
|
1. Количество выполняемых плановых и внеплановых работ |
0,29 |
3 |
0,87 |
|
2. Качество выполняемых работ |
0,39 |
4 |
1,17 |
|
3. Соблюдение сроков выполнения работ (задач) |
0,32 |
2 |
0,64 |
|
Результат работы |
Х |
Х |
2,68 |
Комплексная оценка качества работы:
= К1 * L1 + К2 * L2
К1 — коэффициент профессионально-квалификационного уровня работника
К2 — коэффициент сложности выполняемых функций
L1 — оценка деловых качеств
L2 -достигнутый результат
L=0,825*2,56+0,96*3,03=5,02 (1-й работник)
Размер должностного оклада 990 грн., Квалификационная степень II, I
L=0,884*3+0.92*2.93=5,35 (2-й работник)
Размер должностного оклада 1005 грн., Квалификационная степень II, I, ведущий
L=0,639*3.02+0.8*2.68=4,07 (3-й работник)
Размер должностного оклада 960 грн., Квалификационная степень III, II
5.2 Оценка надежности каждого работника
Надежность работника определяется по формуле:
+0,2
где: a — опасность отказы физиологической составляющей работника
b — опасность отказы умственно-интеллектуальной составляющей работника- время работы (принять 4ч.)
Оф і Отр — соответственно фактическая и необходимая оценки уровня профессиональных знаний работника
Таблица 5.4. — Расчет постоянной
|
Показатель |
Удельный вес |
Значение оценки |
Средневзвешенная оценка СЗ |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Уровень физического развития |
0,4 |
0,8 |
0,32 |
|
2. Выносливость |
0,35 |
1 |
0,35 |
|
3. Уровень физического здоровья |
0,25 |
0,7 |
0,175 |
|
Всего |
1,00 |
— |
0,845 |
|
=1 — |
0,155 |
Таблица 5.5. — Оценка показателя , который характеризует опасность отказы умственно-интеллектуальной составляющей
|
Показатель |
Оценка значи-мости |
Оценка максималь-ная в баллах |
Средне-взвешен-ная оценка |
Ф.И.О. работника |
|
|
Оценка в баллах |
Средневзвешен-ная оценка |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Образование |
40 |
10 |
400 |
8 |
320 |
|
2. Внимательность, сосредоточенность |
5 |
10 |
50 |
8 |
40 |
|
3. Ловкость |
20 |
10 |
200 |
10 |
200 |
|
4. Логическое мышление |
25 |
10 |
250 |
5 |
125 |
|
5. Память |
10 |
10 |
100 |
5 |
50 |
|
6. Способность и желание черпать новую информацию, навыки |
15 |
10 |
150 |
6 |
90 |
|
7. Способность и желание реализовывать имеющиеся знания и опыт |
30 |
10 |
300 |
3 |
90 |
|
8. Самокритичность и умение находить собственные недостатки |
5 |
10 |
50 |
5 |
25 |
|
9. Инициатива и творческий поиск |
5 |
10 |
50 |
3 |
15 |
|
10. Стремление к оптимизации при выполнении работ |
20 |
10 |
200 |
9 |
180 |
|
Всего |
1750 |
1135 |
|||
=1135/1750=0,648 — опасность отказы умственно-интеллектуальной составляющей
Таблица 5.6. — Оценка профессионального опыта, навыков, умений и личностных качеств работника
|
Показатель |
Оценка значи-мости |
Оценка максималь-ная в баллах |
Средне-взвешен-ная оценка |
Ф.И.О. работника |
|
|
Оценка в баллах |
Средне-взвешенная оценка |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Стаж работы в организации |
35 |
10 |
350 |
8 |
280 |
|
2. Стаж работы по специальности |
40 |
10 |
400 |
7 |
280 |
|
3. Умение работать с людьми |
25 |
10 |
250 |
8 |
200 |
|
4. Умение работать с техникой |
15 |
10 |
150 |
9 |
135 |
|
5. Уровень выполнения производственных заданий |
10 |
10 |
100 |
9 |
90 |
|
6. Целеустремлен-ность |
5 |
10 |
50 |
7 |
35 |
|
7. Самостоятельность |
5 |
10 |
50 |
5 |
25 |
|
8. Настойчивость в работе |
5 |
10 |
50 |
7 |
35 |
|
9. Дисциплинирован-ность (использование рабочего времени) |
20 |
10 |
200 |
160 |
|
|
10. Принципиальность |
10 |
10 |
100 |
6 |
60 |
|
11. Отношение к работе, трудолюбие |
25 |
10 |
250 |
8 |
200 |
|
12. Качество работы, ответствен-ность |
25 |
10 |
250 |
6 |
150 |
|
13. Общий уровень моральных качеств |
30 |
10 |
300 |
8 |
240 |
|
Всего |
— |
2500 |
1890 |
||
Оценка уровня профессиональных знаний работника =1890/2500= 0,756
Надежность работника:
No = 2,718-0,155*4 * 2,718-0,648/4 *(0,756+0,2)=0,538*0,85*0,956=0,44
Показатель надежности — неудовлетворительно.
Надежность работника — это, значит, что на него можно положиться в деловых вопросах поручив ему какое-либо задание. Надежность работника можно условно разделить на составляющие: профессиональную, психологическую и моральную надежность. Поэтому для повышения уровня надежности работника необходимо учесть эти составляющие, обеспечивая работников повышением уровня квалификации и опыта, соответствующим требованиям. Необходимо создать такие условия для труда работника, чтобы он чувствовал себя уверенно, смог проявлять свои способности. Также необходимо стимулировать и мотивировать работника так, чтобы он был заинтересован в достижении целей организации, а не просто отрабатывал свое рабочее время.
Вывод
Подводя итог можно сделать вывод, что персонал является главной составляющей эффективной работы организации. От того на сколько правильно подобран персонал и какие у организации методы стимулирования работников будет зависеть продуктивность и качество выполняемой работы. Подбор необходимых предприятию кадров — это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом. Привлечение и отбор кадров -одна из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Отдел кадров ресторана «Райский сад» проводит тщательную работу по подбору кандидатов на вакантные места. Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха.
Для эффективного использования труда работников необходимо правильно оценить деловые и личные качества работника, его способности, надежность, ответственность и поручить ему делать ту работу которая у него получается лучше всего, которую он будет делать с удовольствием и получать удовлетворение от выполняемой работы и от вознаграждения за выполненную работу. Поэтому необходимо руководителям организаций задуматься о системе стимулирования персонала, которая обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, а это позволит повысить общую результативность, улучшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности организации.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/osnovyi-upravleniya-personalom-proizvodstvennogo-podrazdeleniya/
1. Анурова, Н. И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду / Н. И. Анурова — М. : ООО Современные розничные и ресторанные технологии, 2001.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Гардарики, 2000.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002
4. Егоршин А.П. Управление персоналом Н. Новгород: НИМБ, 2003
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.
6. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. -М: ИНФРА- М, 1997
— Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002
