Проект станции технического обслуживания

метки: Работа, Обслуживание, Автомобиль, Технический, Станция, Курсовой, Организация, Система

, исходные данные, разработка системы управления, организация нового предприятия, заключения, списка литературы.

Проектирование системы управления является частью проектирования коммерческого бизнес-плана, оно взаимосвязано с такими дисциплинами как организация производства, экономика и социология труда, психология управления и другими дисциплинами. А проектирование именно СТО требует знаний по устройству автомобиля, знание его ремонтного цикла, периодичности обслуживания, количества необходимых работ при том или ином виде обслуживания и другие специфические знаний.

1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Общая характеристика организации

Предлагаемое предприятие представляет собой станцию технического обслуживания в основном легковых автомобилей. Данное СТО будет иметь название «АВТО сервис».

В ходе своей деятельности данное СТО будет предоставлять следующие направления услуг:

1) общий ремонт

2) диагностика

3) ремонт кузова

4) ремонт двигателя

5) ремонт трансмиссии

6) ремонт ходовой части

7) ремонт электрооборудования

8) установка сигнализации и аудиотехники

9) шиномонтаж

10) мойка

11) химчистка салона

12) окраска

13) сход, развал

14) оценка ущерба при ДТП

15) предпродажная подготовка

Характер деятельности данного предприятия коммерческий, оно будет предоставлять услуги автовладельцам по ремонту их автомобилей. В результате чего оно будет получать прибыль.

Предприятие, про которое идет речь, проектируется как частное, то есть которое будет входить в категорию частной собственности. Что касается юридической формы регистрации, то возможны многие варианты — с созданием юридического лица или регистрацией как физическое лицо, если с созданием юридического лица, то в форме хозяйственного общества (ООО, АО, ОАО) или созданием хозяйственного товарищества (смешанного товарищества или командного товарищества).

Перечень основных видов оказываемых услуг можно представить следующим образом:

1) диагностика

2) общий ремонт

3) ремонт двигателя

4) ремонт коробок передач

5) ремонт мостов

6) ремонт тормозной системы

7) ремонт рулевого управления

8) ремонт подвески

Расчет станции технического обслуживания по ремонту и обслуживанию автомобилей

... работ СТО Вид работ % Чел/час Всего вспомогательных работ 100 13831,6 Ремонт и обслуживание технологического оборудования, оснастки и инструмента 25 3457,7 Ремонт и обслуживание ... Годовой объем работ Годовой объем работ станции технического обслуживания включает техническое обслуживание и технический ремонт, вспомогательные работы, приемку, выдачу автомобилей. Расчет производственной программы ...

9) балансировка и развал схождения

10) ремонт электрооборудования

11) жестяницкие работы

12) покрасочные работы

13) полировка

14) установка сигнализации

15) установка аудиотехники

16) мойка

17) химчистка салона

18) шиномонтаж

19) оценка ущерба при ДТП.

1.2 Внешняя среда организации

Основными потребителями услуг данного предприятия будут являться владельцы легковых автомобилей. Рынок достаточно большой, ведь согласно первому «статистическому справочнику по городу Чите» в городе имеется следующее количество автомобилей:

Таблица 1

Наличие подвижного состава

Наличие подвижного состава по г. Чите (на конец года; единиц)
	2003	2004	2005	2008	2009	2010
Автомобили всех типов в том числе: грузовые автомобили (включая пикапы и легковые фургоны) — всего легковые 1) автобусы специальные 2) Из общего числа — автомобили всех типов в собственности граждан в том числе: грузовые автомобили (включая пикапы и легковые фургоны) легковые автобусы Наличие собственных легковых автомобилей на 1000 человек населения	49672 5623 40864 1132 2053 41229 1647 39346 236 123,5	55829 5159 47613 1116 1941 50201 2211 47613 377 152,7	56622 5677 47924 1358 1663 50026 2776 46478 772 149,7	57441 6430 47861 1401 1749 50974 3667 46519 774 152,3	54868 5333 46062 1619 1854 48675 3124 44579 972 148,4	61156 6366 51516 1457 1817 54915 4195 49780 940 167,7

1) С 1998 г. — данные ГИБДД УВД Читинской области (включая специальные автомобили).

С 1999 г. — без специальных автомобилей.

2) С 1998 г. — без малых предприятий.

Основными конкурентами будут являться другие станции технического обслуживания. Согласно справочному журналу «В помощь водителю г. Читы» № 1 сентябрь 2003 г. в городе Чите на период 2003 года насчитывалось 91 СТО.

Наиболее крупные и преуспевающие из них:

• СТО «Автор» (Романовский переулок, 34А)
• СТО «Pit-Stop» (ул. Новобульварная, 167)
• СТО «76» (п.Смоленка).

Если принять, что все частные легковые автомобили будут обращаться в СТО и каждое СТО будет иметь равное количество клиентов, то на одно СТО будет приходиться 51516 / 91 = 566 автомобилей.

В ситуации с поставщиками запчастей возможны два варианта: закупка запчастей в городе Чите (в таком магазине как «Toyota» или фирме «Автостиль») или закупка напрямую из Владивостока или других городов Приморья, причем второй вариант, несмотря на большую сложность, более предпочтителен, так как в этом случае будет возможность закупать редкие запчасти, а также стоимость запчастей будет ниже.

Общее состояние экономики находится на удовлетворительном уровне и если какие проблемы и имеются, то идет тенденция к их постепенному разрешению.

Основными политическими факторами, влияющими на деятельность СТО являются:

• налоговые ставки
• пошлины на ввоз автомобилей в Россию
• пошлины на ввоз запчастей в Россию

При повышении пошлин на ввоз импортных автомобилей эти автомобили буду стараться быстрее сберечь и отремонтировать, чем «добить» и выкинуть на свалку, это в свою очередь прибавит количество потребителей.

Пошлины на запчасти в свою очередь будут влиять на цены услуг и на их доступность.

К социокультурным факторам здесь можно отнести культуру управления автомобиля и культуру эксплуатации.

К культуре управления можно отнести то, как водитель соблюдает правила ПДД, как ведет себя по отношению к другим участникам дорожного движения. К культуре эксплуатации можно отнести то, на сколько своевременно водитель проводит тот или иной вид технического обслуживания, в каких условиях, каким образом и насколько правильно эксплуатирует свой автомобиль.

Про состояние технологии в сфере технического обслуживания можно отметить следующее: в данной сфере применяемые станки и оборудование, по сравнению с другими сферами, не очень дорогостоящее и легко заменяемая, поэтому станочные технологии в данной сфере находится на довольно хорошем уровне.

В данной сфере особых проблем нет, но относительно сложные проблемы — это подбор квалифицированных кадров и контроль за качеством их работы. Первую проблему можно решить с помощью привлечения высоких специалистов по ремонту и тщательной проверке знаний нанимаемых рабочих, вторую же, созданием службы контроля, которая будет работать одновременно в двух направлениях — принятие жалоб от клиентов и непосредственно контролировать сам процесс обслуживания.

2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Этой системой и является система управления. Итак, дадим определение системе управления.

Система управления — это часть организации, действиями которой осуществляется управление организацией и она решает управленческие задачи.

Каждая система управления имеет свои особенности в принципах, методах и структуре. Эти особенности зависят от того, где эта система применяется, ведь она должна соответствовать условиям, в которых ей придется функционировать.

Систему управления можно разделить на несколько подсистем:

• структурно-функциональная подсистема (СФП) (совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей).

  Эту подсистему и принято было раньше считать как собственно систему управления. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления;

• информационно-поведенческую подсистему (ИПП).

  Эта подсистема включает в себя управленческую идеологию и ценностную ориентацию системы управления, интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности, информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления;

• подсистема саморазвития системы управления.

Итак, исходя из выше сказанного и подводя итог вводной части дадим полное определение системе управления.

Система управления — это система, представляющая совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, которая имеет свою управленческую идеологию, поведенческие нормативы участников, информационное обеспечение и занимающаяся, помимо прочего, саморазвитием самой системы управления.

2.1 Миссия организации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирмы и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т.е. какими средствами достигать свою цель.

Итак, определим миссию организации.

Миссия: Добиться лидерства на рынке услуг технического обслуживания города Читы; формирование хорошего имиджа; достижение наивысшей эффективности в организации труда, эксплуатации оборудования, финансовой и экономической деятельности; достижение наивысшего дохода в этой сфере; удержание лидирующих позиций в будущем.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения являются:

• собственники организации;
• сотрудники организации;
• покупатели продукта организации;
• деловые партнеры организации;
• местное общество;
• общество в целом;
• фирмы, как отдельной единицы.

Хорошо сформулированная миссия поясняет, то чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ее подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

• целевые ориентиры организации;
• сфера деятельности организации;
• философия организации;
• возможности и способы осуществления деятельности организации.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.

Итак, сформулируем миссию данной организации:

Расшифровка для миссии по направлениям:

• целевые ориентиры:

а) собственники: получение максимальной прибыли, долгосрочность и надежность дела

б) сотрудники организации — максимально выгодные взаимоотношения, причем чтобы сотрудники максимально качественно, быстро и эффективно работали, а фирма оплачивала и вознаграждала труд

в) покупатели: нахождение своего покупателя и удержание его, при этом расширяя его круг

г) деловые партнеры организации: нахождение ответственных партнеров, работа с которыми будет продуктивна и поддержание с ними стабильных отношений

д) местное общество и общество в целом: проводить социальные и благотворительные работы, спонсорскую деятельность;

• сфера деятельности: достижение максимальной эффективности труда и использования оборудования, причем постоянно, также постоянно развивать маркетинговую программу по принципу удержания постоянного клиента и привлечение дополнительных, наиболее платежеспособных и распространенных;
• философия организации: добросовестный, честный труд и стремление к совершенствованию и развитию принести пользу тебе, тем кто с тобой и обществу;
• возможности и способы осуществления деятельности: деятельность будет вестись квалифицированными рабочими, сотрудниками с привлечением всех необходимых средств (техники, оборудования и др.).

2.2 Определение основных ценностей руководства организации

Ценностью является отношение человека к тому или иному вопросу морали и значимость этого вопроса для этого человека.

Ценности бывают преобладающие и не преобладающие. От того, какие у человека ценности — преобладающие, духовные или материальные, зависит его мировоззрение.

Вопрос ценностей занимает такое же значение, как и квалификация, образование, ведь именно анализируя ценности работника можно понять в какие «русла» работник направил свою деятельность и квалификацию. Ценности же руководителей имеют еще большее значение, ведь им представляется больше полномочий и от них больше зависит.

Определение основных ценностей возможно разрабатывать в виде списка нужных, а дополнительно можно и нежелательных ценностей.

Для определения ценностей работника можно применять опрос, анкетирование или анализ его практической деятельности.

Представим список необходимых ценностей для руководителя СТО «АВТО сервис».

1) Положительное отношение к трудолюбию

2) Положительное отношение к дисциплине и негативное отношение к недисциплинированности

3) Стремление к самосовершенствованию и самоконтролю

4) Положительное отношение к вдумчивости в делах

5) Стремление к справедливости

6) Положительное отношение к порядочности и честности.

2.3 Определение основных факторов внешней среды и их влияние на организацию

Внешняя среда является источником, питающем организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. При этом и внутреннем, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственно окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Макроокружение не вступает в непосредственный контакт с фирмой. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как в различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Макроокружение состоит из следующих компонентов:

• экономические компоненты позволят понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка и т.д.;
• правовое регулирование, предполагающий изучение законов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий;
• политическая компонента дает представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых будет проводиться эта политика;
• социальная компонента должен дать представление об отношении людей к работе и качеству жизни;
• существующие в обществе обычаи и верования;
• разделяемые людям ценности и др.;

• технологическая компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции или усовершенствования имеющейся.

Наблюдение за макросредой может осуществляться несколькими способами. Наиболее распространенными являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ ответа деятельности организации;
• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии и что немаловажно — на которые организация может влиять.

Непосредственное окружение состоит из следующих компонентов:

• покупательская компонента имеет первой задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучаются такие вопросы, как, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту данной организации;
• поставщики, анализ которых направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта;
• изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные их стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы;
• анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения его своих задач кадрами.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменению в окружении выделяют два типа управления организацией: механистический тип, органический тип.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные стандартизированные и устойчивые задачи;
• сопротивление изменениям;
• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
• содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения.

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;
• динамичные, не жестко определенные задачи;
• готовность к изменениям;
• власть базируется на знании и ответе;
• самоконтроль и контроль коллег;
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
• содержанием коммуникаций чаще бывает информация и советы.

1-ый вариант целесообразно применять в случае, когда окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне. Если же окружение динамично и высок уровень неопределенности, нужно применять 2-й тип управления.

В сфере технического обслуживания окружение и уровень неопределенности выше среднего, поэтому следует применить второй тип управления.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов, которые выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации. Определение институтов внешней среды является первым шагом в проектировании организации.

Институтами внешней среды при проектировании СТО будут являться:

• рекламные агентства;
• аудиторские и юридические фирмы;
• справочные издания и журналы (экономические и технические издания;
• рынок рабочей силы (издания, бюро занятости населения, фирмы трудоустройства)
• налоговые инспекции;
• службы ЖКХ и электроснабжения.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование и на сколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Исходя из выше приведенных характеристик, можно представить двухмерную классификацию факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации (см. рис. 1).

При анализе внешней среды для сферы технического обслуживания можно сказать следующее, что степень динамизма низкая, а степень сложности внешнего окружения высокая. Таким характеристикам отвечает ситуация, называемая «умеренной неопределенности», которая является второй по напряженности для руководства организацией. Данная ситуация управления требует большей альтернативности в действиях, серьезной подготовки и наличии опыта.

2.4 Проектирование внутренней среды

Управление и работа с внутренней средой составляет основную часть деятельности менеджера и имеет очень важное значение.

Внутренняя среда состоит из следующих составляющих:

• структура организации, исходным в построении которой является проектирование работы, а вторым шагом в формировании — выделением структурных подразделений;
• внутриорганизационные процессы, которых выделяют три:

а) координация

б) принятие решений

в) коммуникации

• технология;
• кадры — в отличие от машины, человек имеет желание и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих, что может серьезно влиять на результаты его труда;
• организационная культура, носителем которой являются люди, но выражается и формируется она в значительной мере менеджментом.

Также можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Итак, перечислим:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• экаунтинг.

2.4.1 Характеристика основных целей организации

Если миссия выступает как философия существования фирмы, то цели — это более конкретные понятия. Итак, дадим определение целям.

Цели- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является необходимым и на достижение которых направлена его деятельность.

Цели делятся на:

• долгосрочные;
• краткосрочные (в практике до года).

Причем краткосрочные подчинены долгосрочным. Если же нужно установить промежуточные цели, то эти цели будут являться среднесрочными.

Несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

• доходы организации;
• работа с клиентами;
• потребности и налогосостояние сотрудников;
• социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в действиях организации устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность;
• положение на рынке;
• производительность;
• финансовые ресурсы;
• мощности организации;
• разработка производства продукта и обновление технологии;
• изменения в организации и управлении;
• человеческие ресурсы;
• работа с назначениями;
• оказание помощи обществу.

Для стратегического управления важными целями являются цели роста организации, которые измеряются так отношение темпа роста организации и темпа роста отрасли в целом. А зависимости от этого выделяют цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения, которые применяются поочередно в зависимости от необходимости сложившейся на рынке.

Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. К ним относятся:

• достижимость, причем конечно в них должен содержаться определенный вызов для сотрудников организации;
• гибкость, то есть они должны иметь возможность для их корректировки;
• измеримость, которая нужна для оценки степени их осуществления, в будущем;
• конкретность;
• совместимость — несколько целей у организации не должны содержать противоречия;
• применимость — нужно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.

Что касается установки целей, то тут имеется два основных подхода. Первый подход заключается в централизации установления целей, когда цели устанавливаются руководством организации.

Второй подход заключается в децентрализации, когда цели устанавливаются более низшими уровнями, наряду с верхним. Этот подход имеет также два варианта. Установка сверху — вниз и установка снизу — вверх.

Однако следует отметить, что окончательное решение по установке целей принадлежит высшему руководству.

Процесс создания цели проходит три стадии. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии, и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление цели для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

При установлении целей они могут меняться, так как меняется обстановка вокруг организации. Изменение может происходить двумя способами:

• цели корректируются всякий раз, как этого требуют обстоятельства;
• цели разрабатываются на определенный период времени (обычно это год), а по истечении этого периода разрабатываются новые цели, при неизменной миссии.

Итак, приступим к процессу разработки целей СТО «Автосервис».

I. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении.

Основные тенденции:

• усложнение механических узлов автомобилей, увеличения их точности, а значит повышение требований к их обслуживанию, точности сборки, чистоты в производственном помещении;
• усложнение компоновки, установки и сборки узлов и агрегатов, а это требует более прогрессивного и подвижного оборудования (подъемно-транспортного оборудования, гаечных ключей, мест установки ремонтируемых автомобилей);
• все большее и большее применение электрооборудования, электроприборов, что требует достаточной квалификации рабочих, занимающихся ремонтом этих узлов;
• тенденция усложнения настройки работ разных систем и узлов автомобиля, что требует специального оборудования и более высокой квалификации работников.

II. Установление цели для предприятия в целом.

Здесь отметим — базовыми операциями на данной станции являются:

• ремонт двигателя;
• ремонт трансмиссии;
• ремонт ходовой части;
• ремонт кузова.

Прежде чем рассчитывать цели, определим стратегию на ближайшие четыре года (48 месяцев):

• продвижения на рынок своих услуг и занятия своей позиции на рынке (6 месяцев);
• более глубокое освоение занятой позиции и закрепление ее (18 месяцев);
• удержание занятой позиции и параллельное освоение новых «нишей» (24 месяца).

Сначала определим долгосрочные цели по следующим направлениям:

• прибыльность

через 48 месяцев прибыль должна находиться на уровне наиболее успешно функционирующих предприятий данной сферы или незначительно ниже их дохода;

• положение на рынке

к концу данного периода предприятие должно занимать минимум два сегмента рынка;

• производительность

должна находиться на таком уровне, чтобы полноценно и качественно обеспечивать все занятые сегменты рынка;

• финансовые ресурсы

основная часть прибыли должна быть переведена в фонда накопления или напрямую потратиться на различные организации, что же касается кредитной политики, то тут нужно обойтись как можно меньшим количеством кредитов, так как очень высока кредитная ставка;

• мощности организации

должны находиться в строгих рамках (количество и наименование).

С одной стороны, чтобы их полностью хватало для осуществления работ и их тип соответствовал и подходил для решения этих задач, а с другой стороны, чтобы не было таких единиц, в которых нет объективной необходимости;

• разработка продукта и обновление технологии

к концу данного периода должно быть разработаны как минимум две системы услуг — для каждого сегмента;

• изменение в организации управления

к концу периода нужно иметь структуру организации, которая бы отвечала всем необходимым требованиям и была эффективна;

• человеческие ресурсы:
• как к концу, так и на протяжении всего периода необходима полная обеспеченность этим ресурсом, причем чтобы квалификация и производительность соответствовали необходимому уровню;
• работа с покупателями

должна вестись постоянно и уже к середине периода должен сформироваться положительный имидж организации, а к концу периода должно произойти закрепление такого имиджа;

• оказание помощи обществу

необходимо проводить примерно только с середины периода, так как в начальной стадии не будет для этого средств. Тут следует отметить, что благотворительные программы также должны оцениваться с точки зрения их значимости.

Теперь определим краткосрочные цели по следующим направлениям:

• прибыльность:

1-ый этап — достичь рентабельности производства

2-ой этап = более высокая прибыль по сравнению с 1-м периодом

3-ий этап — незначительно ниже, чем во 2-м периоде;

• положение на рынке

1-ый этап — освоение первоначальной позиции

2-ой этап — закрепление позиций и углубление

3-й — удержание данной и освоение новой позиции;

• производительность

1-й этап — необходимо постоянное повышение производительности

2-ой этап — повышение производительности ниже, чем в 1-м этапе, но параллельное повышение качества услуг

3-й этап — повышение производительности и качества;

• финансовые ресурсы

1-ый этап — использование первоначального капитала

2-ой этап — накопление дополнительных средств и частичное погашение кредитов

3-й этап — вложение накопленных средств и при необходимости формирование новых кредитов;

• мощности организации:

1-ый этап — эксплуатация оборудования, закупленного в начале строительства СТО

2-ой — докупка комплектующих к имеющемуся оборудованию и мелкого оборудования при параллельном определении необходимого в будущем оборудования

3-й этап — следующая закупка оборудования и замена вышедшего из строя или устаревшего оборудования;

• разработка, производство продукта и обновление технологии

До 1-го этапа разработка системы услуг технического обслуживания для 1-го этапа

1-ый этап — предоставление услуг для соответствующего сегмента рынка

2-ой этап- разработка системы услуг для 3-го сегмента рынка

3-ий этап — совершенствования услуг 1-го и 2-го сегментов рынка;

• изменение в организации, управлении до 1-го этапа (подготовительный период) разработка первоначальной структуры организации

1-ый и 20ой этап — доработка структуры по мере необходимости

3-ий этап — изменение структуры в связи с освоением новой позиции на рынке;

• человеческие ресурсы:

1-ый этап — формирование коллектива в целом и развитие его

2-й этап — внесение необходимых изменений

3-й этап — возможное увеличение коллектива и связанные с этим мероприятия;

• работа с покупателями:

1-ый этап — активная ознакомительная реклама, формирование постоянного покупателя

2-ой этап — закрепление постоянного покупателя, продолжение рекламы, завоевывание положительного имиджа

3-й этап — удержание постоянных клиентов, привлечение новых, широкая рекламная акция, проведение лотереи;

• оказание помощи обществу:

2-ой и 3-ий этап — проведение спонсорской работы или меценатской деятельности.

III. Построение иерархии целей.

Далее перечислим цели в порядке их значимости, причем сначала будет самая приоритетная. Итак:

• прибыльность;
• положение на рынке;
• финансовые ресурсы;
• мощности организации;
• разработка, производство продукта и обновление технологии;
• изменение в организации и управлении;
• человеческие ресурсы;
• работа с покупателями;
• оказание помощи обществу.

Также тут следует отметить, что хотя и выполняются эти цели разными подразделениями управление всеми целями производится лично генеральным управляющим.

IV. Установление индивидуальных целей.

В данном разделе можно разделить операции на основные, по значимости, и дополнительные. Для тех и других индивидуальные цели будут разные.

Основные виды деятельности:

• общий ремонт;
• ремонт кузова;
• ремонт трансмиссии;
• ремонт ходовой части;
• ремонт электрооборудования.

Для этих видов деятельности цели будут следующие:

• освоение системы услуг для нового сегмента рынка;
• закрепление данной системы услуг;
• освоение системы услуг для второго сегмента.

Дополнительными видами деятельности являются:

• диагностика;
• установка сигнализации;
• шиномонтаж;
• мойка;
• химчистка салона;
• развал схождения;
• оценка ущерба при ДТП;
• предпродажная подготовка.

Для этих видов деятельности цели будут следующие:

• освоение данных услуг;
• развитие и совершенствование их.

Что касается способа корректировки и изменения целей, то для сферы технического обслуживания более подходит следующий:

• цели разрабатываются на определенный период времени, а по истечении этого периода разрабатываются новые цели на новый период.

2.4.2 Описание основных предлагаемых технологий

Для начала дадим определение технологии.

Технология — это наука об изготовлении машин или других вещей, требуемого качества в установленной производственной программой количестве и в заданные сроки при наименьших затратах живого и общественного труда, то есть при наименьшей себестоимости.

Теперь определим необходимое оборудование каждой операции.

1) диагностика

• оборудование для диагностики

2) ремонт кузова

• оборудование для подбора цвета
• покрасочная кабина

3) ремонт двигателя

• подъемные краны (грузоподъемностью 500 кг)

4) ремонт трансмиссии

• подъемное устройство для машины

5) ремонт ходовой части

• стенд для проверки тормозов
• оборудование для регулировки развала схождения
• подъемное устройство для машин

6) ремонт электрооборудования:

• устройство для настройки ближнего (дальнего) света фар
• зарядное устройство для аккумуляторов
• устройство для проверки свечей зажигания.

7) шиномонтаж

• устройство для бортирования колес

8) мойка

• водяные насосы для мойки

9) хим.чистка салона

• оборудование для хим.чистки

Кроме того, инструмент всех необходимых наименований.

2.4.3 Разработка организационной структуры предприятия

Разработка организационной структуры происходит на основе разделения специализации и кооперации труда.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт).

  Также разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в отдельных ее частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Проектирование организационной структуры предприятия проходит несколько этапов:

• принятие решения о количестве и функциональной принадлежности работника;
• вторым решение о группировке работников в связи с выполненными ими задачами (департаминизация);
• решение о соединении групп в единую структурную организацию (кооперация);
• решение о количестве тех или иных специальностей и др.

Далее можно отметить, что существуют следующие виды департаминизации и кооперации (организационных структур):

• линейная
• функциональная
• продуктовая
• матричная.

В первом виде департаминизация происходит на основе простых, одномерных связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных объектах(например, в бригадах), семейного или мелкого бизнеса.

Второй вид основан на делении за счет деления функций выполняемых различными подразделения. Этот вид наиболее подходит для мелкого предприятия с небольшим объемом производства.

Третий тип основан на делении подразделений каждое из которых занимается выпуском одного внешнего продукта. Параллельно с этим существуют и общие подразделения (план, финансы, ниокр, кадры).

Такой вид департаминизации наиболее подходит для среднего производства.

Четвертый вид подразумевает присутствие генерального руководства, руководители функциональных и продуктовых подразделений, руководители ячеек матрицы. Схематично это выглядит как таблица (матрица), у которой стоящие это функциональные подразделения, а широки виды продуктов.

Приступим к непосредственной разработке организационной структуры предприятия.

I. Принятие решения о количестве и функциональной принадлежности работника.

На данном предприятии будет иметься следующее количество применяемых специальностей и количество работников по ним (исходя из видов предоставляемых услуг и необходимого обслуживающего персонала.

1) экономический отдел:

• бухгалтер (1);
• кассир (1).

2) отдел снабжения:

• кладовщик (1);
• грузчик (1).

3) отдел ремонта:

а) участок диагностики

• один человек;

б) участок двигателя:

• механик (1);
• помощник механика (1).

в)участок трансмиссии:

• механик по КПП (1);
• механик по мостам (1).

г) участок ходовой части:

• механик по тормозной системе и рулевому управлению (1);
• механик по подвеске (1);
• механик по балансировке и развалу схождения (1).

д) участок электрооборудования

• один человек.

е) участок кузовного ремонта:

• жестянщик (1);
• моляр (1);
• полировщик и компьютерный подбор цвета (1).

4) отдел обслуживания

а) установка сигнализации и аудио

• установщик аудио (1);
• установщик сигнализации (1).

б) мойка

• мойщики (3).

в) шиномонтаж

• шиномонтажники (2).

г) оценка ущерба

• оценщик (1).

Итак, в итоге получаем 24 работника.

II. Принятия решения о группировке работников в отделы.

III. Решение о соединении (кооперировании) отделов в единую организацию.

Итак, в ходе соединения получаем следующую схему.

Рис. 1 — Схема структурной организации СТО «АВТО сервис»

система персонал управление

2.4.4 Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации

Основные требования составляются в форме перечня, который включает обязательные и желательные качества, которыми должен обладать принимаемый на работу человек. Также следует отметить, что для разных специалистов составляется разный перечень требований. Определение же соответствия работника данным требованиям применяются такие способы как опрос, тестирование, экзаменирование, анализ испытательного срока и др.

Составим перечень основных требований для бухгалтера:

1) обязательные требования:

• наличие высшего экономического образования;
• опыт работы не менее одного года в данной отрасли или 3 года в другой отрасли;
• владение компьютером и программой !1С:Бухгалтер»;
• серьезное отношение к работе и обязательность;
• дисциплинированность.