Стратегии изменений

метки: Изменение, Культурный, Стратегический, Стратегия, Измерение, Модель, Рынок, Таблица

Характерной чертой современного менеджмента организации является усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации, в условиях динамично меняющегося внешнего окружения. Организации, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства, а также на отношение сотрудников к происходящим переменам.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Руководителю необходимо четкое осознание того, какое будущее он видит для своей организации, грамотная поставка миссии и целей — для стратегического развития компании.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что каждое предприятие, проводящее время от времени различные стратегические изменения, добивается больших результатов в усовершенствовании процессов решения проблем и обновления организации, нежели компании-конкуренты. Проведение подобных организационных изменений обуславливает принятие своевременных решений, ориентированных на будущее компании в условиях постоянно меняющейся внешней среды. В момент проведения важных стратегических перемен перед руководителем стоит задача не только выявить, в чем именно нужны изменения, но и внедрить их в постоянную деятельность компании с минимальным сопротивлением коллектива.

Целью курсовой работы является разработка стратегии изменений для ООО «Клуб путешествий» и оценка их экономической эффективности.

В соответствии с целями работы автор исследования предлагает следующие задачи:

• раскрыть сущность понятий «стратегия» и «стратегия изменения»;
• выявить основную классификацию
• структурировать методические основы управления внедрением стратегии изменений;
• изучить деятельность ООО «Клуб Путешествий»;
• разработать стратегию изменения для ООО «Клуб Путешествий»;
• оценить экономическую эффективность разработанных стратегических изменений.

Объектом исследования выступает ООО «Клуб Путешествий.

Предмет изучения — управление стратегическими изменениями.

Над стратегическим менеджментом размышляли многие ученые-теоретики, а также практики. Все они внесли неизмеримый вклад в теорию менеджмента, выдвинув различные концепции управления. При этом, не смотря на разные взгляды, в теории практически каждого из авторов большое внимание уделяется именно стратегиям изменений. Данная тема затронута в работах таких авторов, как А. Александр, М. Альберт, И. Ансофф, О.А. Водкогонова, Х. Виссема, О.С. Виханский, Г.Я. Гольдштейн, К. Гэньон, Р. Дафт, С. Джим, С. Дихтер, А.Т. Зуб, Дж. Коттер, Ю.Н. Лапыгин, П. Лоранж, М. Мескон, А. Пригожин, А.М. Прохоров, А. Скотт, Ф. Хедоури и т.д.

Организация транспортного обслуживания туристов

... В процессе изучения дисциплины «Организация транспортного обслуживания туристов» студенты овладевают следующими знаниями: - организация транспортных перевозок туристов; - системы обслуживания туристов на транспорте; - специфика обслуживания туристов на различных видах транспорта. 1.4 Транспортное обеспечение и транспортное обслуживание в туризме, основные термины ...

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность понятий «стратегия» и «стратегия изменения»

Характерной чертой современного менеджмента организации является усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации, в условиях динамично меняющегося внешнего окружения. Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos», что в переводе на русский язык означает «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления, так как первоначальное значение «стратегии» — комплексный план для подготовки вооруженных сил к войне, её планирование и ведение, включающее в себя исследование закономерностей войны, определение целей и задач фронтов, грамотное распределение сил. В менеджменте понимание данного термина близко к военному. Точно также собственником ставятся цели и задачи, которых необходимо достичь (для армии — это государство), а руководитель (на фронте — военачальник), в свою очередь, разрабатывает стратегический план для организации, чтобы ее деятельность стала максимально эффективной. Рассмотрим различные подходы теоретиков и практиков менеджмента к понятию «стратегия».

Таблица 1. — Подходы к понятию «стратегия»

Определение
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще.	Р.С. Каплан и Д.П. Нортон
Стратегия — это то, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость.	Р.С. Каплан и Д.П. Нортон
Стратегия компании — комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.	А.А. Томпсон мл. и А. Дж. Стрикленд III
Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.	А.А. Томпсон мл. и А. Дж. Стрикленд
Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании.	А.Т. Зуб
Стратегия — определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.	А. Чандлер
Стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.	И. Ансофф
Стратегия — это «единство 5Р: план (plan), образец модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.	Г. Минцберг
Стратегия — складывающийся из нескольких этапов путь, который должна пройти компания от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое мы планируем и предвосхищаем.	А. Гершун и М. Горский
Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.	Р.А. Фатхутдинов
Стратегия — интегрированный набор действий, разработанный для создания устойчивого преимущества над конкурентами.	Е.Н. Фисюк

Проводя анализ приведенных определений можно отметить, что исследователи в своем понимании термина «стратегия» выделяют несколько основных моментов:

• стратегия — своеобразная «модель действий» компании, сочетающая в себе соответствие нескольким важнейшим элементам: целям и задачам компании, политике, ценностям организации;

• стратегия способствует развитию организации — укреплению позиции, усилению конкурентоспособности;

— правильно выработанная стратегия способствует максимизации результатов при минимизации затрат. При исследовании всех определений было выявлено два основных подхода, согласно которым авторы дают характеристику термину «стратегия», представленные на рис. 1:

Рис. 1. — Подходы к определению термина «стратегия»

К авторам, делающим акцент на первом подходе можно отнести: А.Т. Зуб, А. Чандлер, И. Ансофф, А. Гершун, М. Горский, Р.А. Фатхутдинов и Е.Н. Фисюк.

Авторами, отмечающими удовлетворение потребителей, как неотъемлемую часть стратегии, выступают: Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, А.А. Томпсон мл. и А. Дж. Стрикленд III.

Таким образом, на основании всех рассмотренных подходов, понятию «стратегия» можно дать следующее определение: стратегия — модель действий, разработанная организацией на определенный период времени для достижения поставленных целей, привлечения и удовлетворения потребителей, укрепления своей позиции на рынке, максимизации результатов; данная модель, как некоторое согласованное целое, основополагается на следующих компонентах: миссия и цели организации, политика, философия, ценности.

В 60ых годах ХХ века в менеджменте появилось такое направление, как «change management» — менеджмент изменений. Данное понятие подразумевает долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации.

Именно в рамках менеджмента изменений возникло само понятие «стратегии изменений», различные подходы к определению сущности которого представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Подходы к понятию «стратегия изменений»

Определение
Стратегия изменений — ответ организации на существующую потребность или проблему, направленный на внедрение и проведение перемен.	Е.В. Далтон
Стратегия изменений — системный процесс по совершенствованию деятельности предприятия в соответствии с изменяющимися требованиями рынка.	Д.А. Чампи
Стратегия изменений — план организации, направленный на извлечение выгоды из возможностей, созданных в конкретной ситуации.	И.Б. Гурков
Стратегия изменений — периодическая разработка и постепенное внедрение перемен в деятельность организации для укрепления ее рыночных позиций.	Р. Кох
Стратегия изменений — модель действий компании, предполагающая постепенное изменение в одном из сегментов организации, а именно: технологии, орг. структура, товары, культура/люди, при чем ключевым сегментом являются именно люди. Процесс является цикличным.	Р. Дафт
Стратегия изменений — системный процесс, инструменты и методы, чтобы управлять нароКлуб на стороне изменения процессов, для достижения требуемых результатов, а также для реализации изменений эффективно в рамках отдельных лиц, групп и более широких систем.	Ф. Николс
Стратегия изменений — план по внедрению необходимых изменений в деятельность организации, в первую очередь затрагивающий сотрудников, как основную составную часть организации. Для более эффективного внедрения необходимо преодолеть сопротивления сотрудников.	В.С. Ефремов

Проводя анализ приведенных определений можно отметить, что подходы к определению сущности «стратегии изменений» в основном схожи — все они рассматривают данный тип стратегий, как модель действий или план организации, направленный на разработку и внедрение необходимых изменений для поддержания его уровня на рынке, для усиления конкурентоспособности. Необходимо также отметить, что мнения авторов расходится касательно характеристики стратегии изменений, как системного процесса.

К авторам, которые придерживаются мнения, что стратегия изменений — системный процесс, который сказывается на всех сегментах общей структуры, можно отнести: Д.А. Чампи, Р. Дафт, Ф. Николс.

Часть авторов отмечает, что ключевым элементов в любой стратегии изменения являются люди (сотрудники организации), среди этих авторов: Р. Дафт, В.С. Ефремов.

При анализе были также выявлены две противоречащих друг другу трактовки термина «стратегия изменений», предложенные авторами Р. Кохом и Р. Дафтом. Данные подходы можно выделить, как основные к пониманию «стратегии изменений», так как они отражают всю основную сущность определения, но при этом позиционируют данный тип стратегий по-разному.

Кох считает этот процесс периодическим — то есть, по его мнению, стратегию изменений можно применять только в случае необходимости, системность здесь не нужна.

Дафт, наоборот, придерживается позиции, что стратегии изменений должны проводиться циклично, на постоянной основе — для того, чтобы проблемы в организации могли выявляться уже на стадии зарождения и, как следствие, чтобы сотрудники на них быстро реагировали и устраняли.

Рассмотрев мнения нескольких авторов, можно сделать вывод, что стратегия изменений — планирование, внедрение и освоение компанией новых идей и моделей поведения с целью повышения эффективности деятельности организации, изменения ее состояния на данный момент в пользу желаемого в будущем состояния.

Ключевым фактором успеха внедрения стратегии изменений является максимальное вовлечение всех сотрудников в процесс перемен. Данные перемены могут происходить как в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации, так и путем кадровых изменений.

По-мнению автора курсовой работы, процесс по управлению стратегиями изменений необходимо внедрять на постоянной основе, так как быстрое реагирование на проблемы и их устранение только поспособствует всем целям, с которыми обычно проводят стратегии изменений.

В связи со сроками проведения изменений в организации выделяют изменения (перемены) первого и второго порядка. Изменения первого порядка (плановые) происходят в организации постоянно, они обеспечивают возможность роста и развития. Сама деятельность организации в результате осуществления таких изменений может не меняться. Изменения второго порядка (спонтанные, непостоянные изменения) могут привести к сильным разрушениям в организации, в результате чего организация либо прекращает свое существование, либо начинает функционировать по-другому

В большинстве случаев руководитель сталкивается с сопротивлением сотрудников к введению новшеств. Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении задуманных изменений является вовлечение всех участников в процесс перемен. Считается, чем выше показатель вовлеченности сотрудников, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

В общем виде система стратегического управления представлена на рисунке 2.

Рис. 2 — Система стратегического управления

В рамках общей системы стратегического управления для разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса — видение (vision), которое является основой целеполагания. Именно то, что видится менеджеру относительно места его фирмы на рынке, ее развития — и есть стратегическое планирование.

Но для разработки стратегии видения не достаточно. Необходимо на основе vision сформулировать миссию организации, то есть основную цель, выражающую смысл ее существования, или иными словами: образ желаемого будущего организации.

В случае, если на этапе оценки деятельности компании в соответствии с намеченным планом, возникли проблемы и поставленные перед компанией задачи не были достигнуты — необходимо воспользоваться стратегией изменений. Общая схема управления внедрением стратегии изменений представлена на рис. 3.

Рис. 3 — Общая схема управления внедрением

В процессе разработки и внедрения стратегии изменений необходимо пересмотреть те миссии и цели, которые имеются у организации на данный момент, а также проанализировать факторы внешней и внутренней среды, так как изменения на рынке постоянно оказывают свое влияние на деятельность компании. На основе проведенных анализов необходимо сформулировать стратегию изменений, которая поможет вывести компанию на новый уровень.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов: темп осуществления изменений, степень управляемости со стороны менеджера, использование внешних структур, центральное или местное сосредоточение сил.

Рис. 4 — Факторы, влияющие на осуществление изменений

1.2 Классификация

Для выбора конкретной стратегии изменений необходимо отталкиваться от уже существующих типов данных стратегий. При анализе направленности, плюсов и минусов каждой из них становится возможным создать собственную «модель действий» — стратегию изменений, которая подойдет для конкретной организации и тех условий, в которых она осуществляет свою деятельность.

Краткий перечень основных типов стратегий изменений представлен в таблице 3

Таблица 3 — Основные типы стратегий изменений

	Классификация
П.Е. Коннор, Л.К. Лейк	— фасилитативные стратегии; информационные стратегии; стратегии отношений; политические стратегии;
Р. Чинн, К. Бенн	— эмпирические (эмпирико-рациональные) стратегии; силовые стратегии (стратегии силы и принуждения); нормативные (нормативно-переобучающие) стратегии; фасилитативные стратегии;
Л. Перлин, К. Шулер	— стратегия изменения способа видения проблемы; стратегия изменения проблемы; стратегия управления эмоциями;
В. Торли, Х. Уирдениус	— директивная стратегия; стратегия, основанная на переговорах; нормативная стратегия; аналитическая стратегия; стратегия, ориентированная на действие;
С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер	— стратегия «сверху вниз»; стратегия «снизу вверх»; стратегия «горизонтальная»;
Р. Лазарус	— долгосрочная стратегия; среднесрочная стратегия; краткосрочная стратегия; сверхкраткосрочная стратегия.

Большинство авторов рассмотренных стратегий сходятся во мнении, что стратегии изменений связаны с сотрудниками организации, но кто-то отдает этому первостепенное значение, а кто-то рассматривает изменения через сотрудников — лишь ключевым этапом масштабных перемен.

Классификация стратегий Коннора и Лейка является одной из базовых в менеджменте изменений, но она, по мнению автора курсовой работы, не достаточно эффективна, так как имеет узкую направленность, а именно подразумевает стратегию изменений, как непосредственное внедрение изменений в коллектив. К тому же данные тиры стратегий отличаются трудоемкостью процесса внедрения, дороговизной (особенно в стоимости рабочей силы), и как следствие, они увеличивают риск неудач.

Классификация Чинна и Бенна была разработана позже, чем предыдущая, но именно на ее основе. Поэтому так же, по мнению автора, не является эффективной.

Типы стратегий Перлина и Шулера имеют еще более узкую специфику и направлены на изменение отношений персонала к возникшей в организации проблеме. Данная классификация будет полезна для налаживания психологического климата в организации, но не для решения серьезных проблем и повышения конкурентоспособности организации.

Автором курсовой работы предлагается рассмотреть три оставшиеся классификации стратегий изменений, так как в совокупности они дают полное представление о выборе возможных стратегических альтернатив: с точки зрения работы с персоналом, с точки зрения установки курса на внедрение изменений, а также в соответствии со сроками проведения изменений. В частности, В. Торли и Х. Уирдениус в 1983 году классифицировали стратегии изменения по пяти основным направлениям.

) Директивная стратегия. Принимая решение о том, что должно быть сделано, менеджер, осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Стратегия применяется для осуществления изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. При этом люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Применение директивной стратегии наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда у ее руководителей нет альтернативы выбора способа действий.

Многие руководители считают директивную стратегию единственно правильной, не задумываясь о вовлечении своих сотрудников в процесс изменений.

) Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер, по-прежнему, является инициатором изменения, однако, проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

В отличие от директивной стратегии, люди, вовлеченные в процесс изменений, обладают возможностью высказывать свое мнение, ощущая при этом чувство понимания.

) Нормативная стратегия. Данная стратегия применяется не только для одномоментного внедрения новаций, но и для формирования чувства ответственности заинтересованных за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». Для организации будет большим плюсом, если при создании качественно нового вида продукции или услуги служащие будут стремиться к реализации идеи высокого качества. Это обеспечивается путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества. Этот подход требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями.

) Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

) Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый — проблема не так четко определена, второй — вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. В таблице 4 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано.

Таблица 4

Стратегии изменений	Подход	Примеры
Директивная	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая	Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов	Проектная работа, например: по новым системам оплаты по использованию станков по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действие	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Стив Дихтер, Крис Гэньон и Ашок Александер предлагают интегрированный подход к управлению изменениями, который отображен на рисунке 5

Рис. 5 Интегрированный подход к управлению изменениями

В рамках данного подхода стратегии изменения разделены следующим образом:

стратегия «сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;

стратегия «снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;

стратегия «горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

По мнению авторов, данные стратегии должны применяться в совокупности, так они составляют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса изменений.

Помимо всех вышеперечисленных классификаций, как и в проектном менеджменте, так и в управлении изменениями, Р. Лазарус разделяет стратегии по времени. Данная классификация представлена в таблице 5.

Таблица 5 — Классификация стратегий по времени

Тип	Сущность
Долгосрочная	Стратегия, не требующая принятия мгновенных решений. Безусловно, длительные стратегии приносят прибыль не так быстро, но рисков гораздо меньше: организация не только не потеряет свои деньги, но и приобретет в случае успеха стратегии. Длительность — от нескольких недель до месяца и более.
Среднесрочная	Работает в рамках временных границ от одного дня до недели. Является оптимальной для начинающих предпринимателей, не умеющих или не желающих долго ждать. Данная стратегия может использовать преимущества всех стратегий работы, с одной стороны она может быть достаточно долгосрочна, а с другой — краткосрочной.
Краткосрочная	По времени проектирования и реализации занимает от одного часа до суток. Потенциально высокоприбыльная стратегия для опытных предпринимателей. Она
	применяется профессиональными игроками, которые уже достаточно хорошо знают рынок. Положительным моментом является тот факт, что, предприниматель не подвергает себя рискам резкого изменения ситуации, из-за которой нужно прибегнуть к переменам в организации. Отрицательный момент — большие косвенные издержки (спред, услуги связи и т.п.); больший риск неблагоприятного исхода; требует постоянного сосредоточения, напряжения и контроля в течение всего рабочего дня.
Сверхкраткосрочная	Самая привлекательная для начинающих предпринимателей, но быстрее всего приводящая их к полному краху. Соблазнившись краткосрочным получением прибыли, руководитель начинает производить кардинальные перемены. В случае неправильного подхода — происходит движение против позиции предпринимателя и он стремительно несет убытки. Так как такая работа требует очень быстрых решений в условиях очень большого психологического напряжения, что доступно только очень опытным управляющим, новичок обычно ничего не делает, а только наблюдает, как стремительно уменьшается его капитал

В литературе можно встретить огромное количество классификаций стратегий изменения. Разумеется, помимо всех вышеперечисленных стратегий возможны какие-то промежуточные, гибридные формы. Но, в целом, все перечисленные виды стратегий закладывают хорошую основу для выбора стратегических альтернатив.

.3 Модели управления стратегиями изменений

Под словосочетанием «управление стратегиями изменений», по мнению автора курсовой работы, следует понимать процесс разработки данными стратегиями, непосредственное внедрение и контроль полученных результатов. За последние два десятилетия стратегии изменений стали неотъемлемой чертой современного бизнеса и приобрели особую актуальность. Организации, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства, а также на отношение сотрудников к происходящим переменам.

На рис. 6 отображено влияние преобразований в одной из сфер организации на другие ее части.

стратегия изменение управление преобразование

Рис. 6 Влияние преобразований в одной из сфер организации на другие ее части

Организационные изменения в зависимости от влияния внутренних и внешних факторов могут осуществляться в различных сферах:

) Технологические изменения — непосредственно связанные с процессом производства в организации, с тем, как она выполняет свое предназначение.

) Изменения в продуктах — изменения в производимых организацией продуктах или услугах, являющиеся результатом внедрения новой стратегии; могут привести к формированию нового рынка.

3) Структурные изменения — изменения в иерархии властных полномочий, целей, структурных характеристик, административных процедур и систем управления организацией.

) Изменения в культуре/людях — перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации, происходящие в образе мыслей индивидов, а также кадровые изменения.

По рисунку, приведенному Ричардом Дафтом в качестве образца, можно заметить, что изменения в культуре и людях — являются ключевым моментом перед переходом к стратегии.

Практиками и теоретиками стратегического менеджмента разработано большое число моделей для внедрения стратегии изменения.

Практически все авторы, предлагающие свои схемы процесса изменений, основываются на модели стратегии изменений Курта Левина о трех стадиях, представленной на рис. 7.

Рис. 7 — модель стратегии изменений Курта Левина

) Размораживание — это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений, следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

) Движение — это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

) Замораживание, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом «наказывается», а новым нормам — «вознаграждается». На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.

Но созданная в 50ые г. ХХ века модель Левина в условиях современной рыночной экономики является рискованной, так как ее схема — слишком обобщенная. В последующие годы многими авторами были выдвинуты свои концепции процесса управления изменениями — более совершенные, так как помимо базовых этапов Левина рассматриваются еще различные подсистемы. В таблице 6 представлены основные модели разработки и внедрения стратегий изменения.

Табл. 6 — Основные модели разработки и внедрения

	Основные этапы модели
Роберт Турилл, «Модель стратегии ограниченных изменений»	— определение миссии, vision и убеждений (ценностей) организации; влияние «экспериментов» или «раскалывающих лёд событий» на деятельность компании; выявление успехов (крупных или мелких) на основе результатов влияния предыдущего этапа; осмысление успехов, выработка стратегии изменений; трансформирование стратегии в действия, позволяющие вести дела методами, согласованными с зарождающимся будущим, а не с уходящим прошлым; обучение сотрудников — усовершенствование стратегии; цикличность процесса, повторение всех этапов.
Б. Хайнингс, «Пятиэтапная модель внедрения стратегии изменений»	— диагностика; идентификация сопротивлений; распределение ответственности; разработка и реализация стратегий; мониторинг.
Р. Липитт, «Модель процесса изменений»	— стадия отрицания; стадия уклонения; стадия исполнения и поддержания.
Н. Бекхард, «Модель переходного периода»	— анализ настоящего и будущего положения; разработка стратегии и ее внедрение; преодоление сопротивления в процессе перемен; модель постепенного наращивания с допущением корректировки на каждом шаге; — в случае непреодоления сопротивления или неудачи в изменении — переход на «новое старое положение» / в случае достижения успеха — достижение планируемого будущего организации.
Р. Харрис, Модель «EASIER»	— создание видения; активация; поддержка; внедрение; обеспечение; одобрение, признание.

С позиции возможности практической применяемости вышеперечисленных моделей на практике, необходимо разбить их по двум основным направлениям, представленным на рисунке 8.

Рис. 8 — Направления моделей стратегий изменений с точки зрения практической применяемости

К авторам, не допускающим в своих моделях возможности сопротивления сотрудников изменениям, можно отнести:

• Р. Турилл.

Модели данных авторов являются базовыми, поэтому не содержат в себе всех тех модификаций и нововведений, которые позже были внесены известными теоретиками и практиками стратегического менеджмента.

К авторам, которые в своих моделях, так или иначе, допускают процесс сопротивления персонала вводимым изменениям, можно отнести:

• Б. Хайнингс,

• Р. Липитт,

• Н. Бекхард,

• Р. Харрис.

В ходе анализа приведенных моделей разработок и внедрения стратегии изменений было выявлено, что на практике модели, не допускающие сопротивления сотрудников организации, сложны с позиции применяемости, так как они не учитывают самый важный, по мнению Р. Дафта, фактор, а именно — людей, их ценности и убеждения, вследствие этого в работе автора данные модели использоваться не будут.

Модель процесса изменений Р. Липпита также сложна с позиции применяемости, так как рассматривает лишь этап «начало сопротивлений — преодоление — принятие», то есть только отношение сотрудников к проводимым переменам, и не рассматривает другие не менее важные этапы процесса внедрения стратегии изменений.

Таким образом, наиболее актуальными на сегодняшний день моделями внедрения стратегии изменений, по мнению автора курсовой работы, являются:

• «Пятиэтапная модель внедрения стратегии изменений» Б. Хайнингса;

• «Модель переходного периода» Н. Бекхарда;

• Модель «EASIER» Р. Харриса.

Все эти модели схожи по своей структуре, они представляют собой цикличный процесс, состоят из идентичных этапов, поэтому в данной работе будут рассмотрены модели Б. Хайнингса и Н. Бекхарда, которые по мнению автора данной работы, являются наиболее приемлемыми для применения на практике.

В основе пятиэтапной модели Б. Хайнингса лежит её непрерывность в рамках деятельности организации, мониторинг на постоянной основе и последовательность всех остальных этапов. В общем виде данная модель представлена на рис. 9

Рис. 9. Модель разработки и внедрения стратегии изменений Б. Хайнингса

Алгоритм данной модели для применения на практике приведен ниже.

Этап 1. Этап диагностики подразумевает собой выявление основных проблем в различных областях общей структуры организации с целью выявления текущего этапа развития и своевременного проведения необходимых изменений. Основные области общей структуры представлены на рис. 9. данной работы.

Для проведения диагностики необходимо сделать подборку основных факторов для характеристики каждого из блоков. Автором работы в табл. 7 представлены примерные показатели для оценки.

Таблица 7. — Показатели оценки деятельности организации на этапе диагностики.

Название блока в общей структуре	Факторы для оценки
Технологии	1) уровень внедрения разработок, инноваций: УВР = УВР1/УВР2, где: УВР1 — показатель текущего периода, УВР2 — показатель базового периода. 2) сравнительная по отношению к конкурентам и отрасли величина
	издержек и качества технологии: ВИср. = уровень изд. компании/уровень изд. конкурентов, где ВИср. — сравнит. величина издержек. 3) техническая эффективность мощностей и их загруженность: M = Tэ/t, где: Tэ — эффективный фонд времени работы предприятия, t — трудоемкость изготовления единицы продукции. 4) местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; 5) уровень производительности используемого оборудования; М = Фэф * N * Поб, где: М — производительная мощность предприятия, Фэф — эффективный фонд времени, N — кол-во единиц оборудования, выполняющих данную операцию, Поб — производительность оборудования (норма выработки на 1 час)
Структура организации	1) норма управляемости: НУ = РП / руководитель подразделения * 100%, где: РП — численность работников в подчинении подразделения 2) общее количество уровней управления; 3) общее количество уровней в разных подразделениях; 4) численность работников управления (РУ); 5) численность работников в подчинении (РП);
Товары	1) стоимость сырья его доступность, отношения с поставщиками; 2) экономия от масштаба производства: с = TFC/Q + VC, где: с — себестоимость единицы продукции, TFC — общая величина постоянных издержек, Q — количество выпускаемой продукции, VC — переменные издержки на единицу продукции;3) концентрация продажи на одном или нескольких продуктах: Кп = V1/Vп, где: Кп — концентрация продажи, V1 — объем продаж конкретной продукции, Vп — объем общих продаж; 4) доля рынка; 5) номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения: жизненный цикл основных продуктов; 6) каналы распределения: число, охват и контроль; 7) организация эффективного сбыта: знание потребностей покупателей; 8) имидж, репутация и качество товара (услуги); 9) ценовая политика и гибкость в установлении цен; 10) процедуры установления обратной связи с рынком и развитие новых продуктов, услуг и рынков; 11) послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; 12) отношение к марке;
Культура/люди	1) мораль и квалификация сотрудников; 2) кадровая политика; 3) использование стимулов для мотивирования выполнения работы;
	4) возможность контролировать перепады в найме рабочей силы; 5) текучесть кадров и прогулы ТК = УК / ССЧ*100, где: ТК — текучесть кадров за определенный период, УК — количество уволившихся с предприятия за этот же период, ССЧ — среднесписочная численность; 6) особенность квалификации сотрудников; 7) стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов; 8) опыт персонала.

После оценки текущего состояния организации в рамках модели Б. Хайнингса идет непосредственный переход к этапу № 2.

Этап 2. Идентификация сопротивлений в процессе внедрения изменений.

Для эффективного внедрения стратегии изменений необходимо вовлечение максимального числа сотрудников в процесс производимых перемен.

При внедрении стратегии необходимо также оценить уровень потенциального сопротивления переменам:

К > 1 — изменения проводятся целенаправленно и имеют высокий шанс на успех; К < 1 — изменения приведут к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности.

Сотрудники, как правило, не могут сразу же принять проводимые в организации перемены. И небольшой коэффициент сопротивления будет всегда присутствовать в деятельности компании.

Осознание сотрудниками перемен хорошо просматривается на рис. 10, где отображены все стадии восприятия изменений персоналом организации.

Рис. 10 — Процесс принятия персоналом изменений

Основными причинами сопротивления обычно выступают:

• предсказуемый отрицательный результат;

• боязнь того, что работы станет больше;

• необходимость ломать привычки

• недостаточность информации;

• неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого;

• мятеж работников.

Для помощи сотрудникам руководителю необходимо проводить поддерживающие мероприятия. Ниже приведен примерный перечень поддерживающих мероприятий.

Табл. 8 — Примерный перечень поддерживающих мероприятий при сопротивлениях сотрудников изменениям.

Поддерживающие мероприятия	— минимизация шока (осознание неуверенности сотрудников, выражение понимания их чувств); напоминание о предыдущих успехах, достижениях;
	— подчеркивание сильных сторон; отражение привлекательности и значимости задачи; выражение уверенности в способностях сотрудника; предложение помощи; отражение значимой роли сотрудников.

Этап 3. Распределение ответственности.

Ключевым звеном в процессе внедрения стратегии изменений являются люди, то есть непосредственный персонал организации и сложившаяся на данном предприятии организационная культура. Поэтому для наиболее эффективного внедрения изменений необходимо правильно распределить ответственность, делегировать полномочия, задействовать персонал в процессе изменений, делая упор при этом на активных сотрудников.

Табл. 9 — Основные модели распределения полномочий.

Название метода	Сущность
Метод постановки общих задач	Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Метод обоснован при высокой квалификации подчиненных.
Метод детального инструктирования	Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда.
Метод параллельного поручения задания	Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.
Метод параллельной организации работ	Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

Этап 4. Разработка и реализация стратегии.

Реализация данного этапа возможна при помощи применения модели, предложенной Д. Дэйем. Эта модель подразделяется на

а) Выбор критериев. Матрица Д. Дэйя, являющаяся одной из вариаций матрицы Мак Кинси, строится по двум основным параметрам — привлекательность рынка и относительное преимущество на рынке. Именно по этим параметрам подбираются факторы оценки предприятия, представленные в таблице 10

Табл. 10. — Факторы оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли.

Привлекательность рынка

Привлекательность отрасли

А) факторы рынка: размер; величина рынка/продукта; темпы роста рынка; стадия жизненного цикла; разнообразие рынка; эластичность цен; покупательная способность; цикличность (сезонность) спроса; Б) экономические и технологические факторы: интенсивность инвестирования; природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора); способность противостоять инфляции; мощность индустрии; уровень и срок использования технологии; барьеры входа и выхода в отрасли; доступ к источникам сырья; В) конкурентные факторы: тип конкурентов; структура конкуренции; угроза появления продуктов-заменителей; ощущаемые изменения среди конкурентов.

А) позиция на рынке: относительная доля рынка; темп изменения; доли колебания; — доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации Б) экономическая и технологическая позиция: относительная позиция по издержкам; уровень использования мощностей; технологическая позиция; запатентованные технология, изделия, процессы. В) способности: сильные стороны системы управления; сильные стороны системы маркетинга; система распределения; трудовые отношения.

б) Оценка критериев производится с целью выявления основных факторов для последующего нанесения их на матрицу. Данную оценку можно провести при помощи метода бально-взвешенной оценки. Бально-взвешенная оценка проводится несколькими экспертами по оценке от 0 до 5. Далее баллы усредняются, и каждому оцениваемому параметру в соответствии с оценкой выставляется вес. Общий вес всех параметров должен быть равен единице. Итог бально-взвешенной оценки сводится к перемножению балловой усредненной оценки и весов. В общем виде метод бально-взвешенной оценки представлен в табл. 11

Табл. 11. — Метод бально-взвешенной оценки.

Факторы	Вес	Балл	Вес * балл
Фактор а	0,7	4,8 (5, 4, 5, 5, 5)	3,36
Фактор б	0,3	4,2 (5, 4, 4, 4, 4)	1,26
Итого:	1		4,62

По итогам данной оценки выбираются факторы, имеющие наибольшие значения по оценке «вес * балл».

в) Нанесение результатов оценки на матрицу производится в соответствии с итогами бально-взвешенной оценки, шкала на матрицу наносится от 0 до 5.

В соответствии с расположением компании на матрице и ее значением по рассматриваемым параметрам — позиции отрасли и привлекательности рынка, последним этапом идет выбор стратегии.

Основными вариантами для выбора стратегии служат:

Вариант № 1 — стратегия «инвестиции в развитие». Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

Вариант № 2 — стратегия «извлечение дохода». Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

Вариант № 3 — «селективное развитие или закрытие бизнеса». Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.

Вариант № 4 — «извлечение дохода». Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение «живых» денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость.

Этап 5. Заключительным этапом модели Б. Хайнингса является мониторинг. Данный этап необходимо провести при помощи анализа коэффициентов выполнения плана и отклонений от него в соответствии с показателями, выявленными и оцененными на этапе диагностики. Анализ возможен при составлении сводных таблиц. Оценку необходимо проводить также по блокам. Пример приведен в табл. 12

Таблица 12 Мониторинг деятельности компании.

Блок/ показатель	Оценка на этапе диагностики	План на будущее	Оценка после внедрения изменений	Отклонения от плана
Технологии
Структура
Товары
Культура/ Люди

Второй моделью, с помощью которой становится возможной разработка и внедрение стратегии изменений является «Модель переходного периода» Н. Бекхарда. В рамках этой модели переход к переменам осуществляется «методом прорыва».

В данной модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Процесс модели представлен на рисунке 11.

Первые три этапа данной модели, а именно: анализ текущего положения компании, разработка стратегии и её внедрение, преодоление сопротивления в процессе перемен — являются схожими с этапами модели Б. Хайнингса. Поэтому в модели Н. Бекхарда будут рассмотрены непосредственно два заключительных этапа — четвертый и пятый, которые представляют наибольшую ценность для данной модели с точки зрения ее научности и практического применения.

Этап 4. Модель постепенного наращивания с допущением корректировки на каждом шаге.

Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг.

Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

«Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой на рис. 3.8.

Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущее положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой).

На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализа ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется.

В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага),

осуществляется следующее изменение (шаг).

Таким образом, пошаговое изменение будет происходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем.

В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и, таким образом, завершить процесс проведения перемен в организации.

В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение),

что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Этап 5. Заключительным этапом модели может выступить один из двух вариантов развития:

• в случае непреодоления сопротивления или неудачи в изменении — переход на «новое старое положение»

• в случае достижения успеха — достижение планируемого будущего организации и переход на новый уровень развития.

Данный этап подчеркивает цикличность модели, так как согласно любому из вариантов, организация будет продолжать оценку своего текущего положения и внедрять в деятельность все необходимые изменения.

.1 Характеристика ООО «Клуб Путешествий» как объекта исследования

Рассмотрев теоретические аспекты темы, перейдем к практической части данной курсовой работы, а именно к характеристике предприятия, как объекта исследования. За объект взято предприятие — ООО «Клуб Путешествий».

Общество с ограниченной ответственностью «Клуб Путешествий» существует с 2007 года. Основной задачей предприятия является реализация туристких путевок. Целью является увеличение объемов реализации, углубление ассортимента, поиск и завоевание новых рынков сбыта.

Основным видом деятельности является предоставление туристских услуг, но общество вправе также осуществлять иные виды хозяйственной деятельности:

• оказание визовой поддержки;

• бронирование, продажа авиабилетов, стыковка рейсов;

• оказание услуг по оформлению

• организация экскурсий, услуг гида и переводчика, сопровождение туристской информацией и др.

В настоящее время «Клуб Путешествий» предлагает групповые туры по всем основным направлениям массового спроса. В перечень услуг компании входят: отдых на популярных курортах мира (Турция, Египет, Испания, Индия и т.д.), экскурсионные туры в Европейские страны, горнолыжные курорты, VIP туры (Бора-Бора, Индонезия, Мальдивы и т.д.), морские круизы по Карибскому бассейну и Средиземноморью, экзотические туры (Бразилия, Мексика, ЮАР и т.д.) Помимо международного туризма, агентство занимается также и внутренним — пляжный и горнолыжный отдых в Сочи, экскурсионные туры в Москву, Санкт-Петербург, Тобольск и т.д.

Офис компании находится в центре города Тюмень, на первой линии одной из самых посещаемых улиц, на первом этаже жилого дома. Помещение выведено под нежилое, имеет отдельный вход. Рядом расположены несколько популярных магазинов (бутик обуви «Baldinini», салон «Царская невеста», «Галерея Модена» и т.д.), неподалеку также находится бизнес-центр «Терем».

Удобное месторасположение, большое число компаний, сосредоточенных поблизости, а также притягивающая внимание входная группа позволяют «Клубу Путешествий» привлекать «случайных» проходящих мимо клиентов.

Основным сегментом рынка, которому «Клуб Путешествий» оказывает свои услуги, являются потребители с уровнем дохода «средний», который по данным Росстата на 2011 год для жителей Тюменской области составляет 38 366 рублей.

В таблице 13 представлен сравнительный анализ основных финансово — экономических показателей деятельности ООО «Клуб Путешествий» за последние два года.

Табл. 13 — Анализ основных финансово — экономических показателей деятельности ООО «Клуб Путешествий»

Наименование показателя	Единицы измерения	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение, ед. изм.	Относительное отклонение, %
Объем оказанных тур. услуг	тыс. руб.	12 360	15 840	3 480	28,15
Среднее число клиентов	чел.	544	612	68	12,5
Число «повторных» клиентов с прошлого года	чел.	321	357	36	11,25
Выплаты субагентам	тыс. руб.	11 050	14 097,6	3 047,6	27,58
Выручка от оказания тур. услуг	тыс. руб.	1 310	1 742,4	432,4	33
Налог при УСН	тыс. руб.	78,6	104,54	25,94	33
Годовой фонд оплаты труда (выплата окладов), в т.ч. налог от ФОТ	тыс. руб.	504	504	0	0
Выплата процентов от прибыли	тыс. руб	309	396	90	29,13
Прочие расходы	тыс. руб	168	168	0	0
Чистая прибыль	тыс. руб	250,4	569,86	319,46	127,58

Анализируя таблицу можно сделать вывод о том, что за 2011 год ООО

«Клуб Путешествий» существенно увеличило свой доход — более, чем в 2 раза, это было сделано за счет увеличения объемов продаж и притока туристов.

Приток туристов был обусловлен рекламой компанией на профессиональном сайте «tour-profi», ссылкой на «Клуб Путешествий» в on-line справочнике организаций «2gis», а также благодаря отзывам постоянных клиентов о работе агентства. Таким образом, за период 2010 — 2011 года показатель среднего объема клиентов увеличился на 12,5%.

За год число постоянных клиентов также возросло, благодаря неизменному качеству работы «Клуба Путешествий», таким образом, клиентская база агентства увеличилась на 11,25%.

Доход от оказания туристских услуг увеличился в соответствии с увеличением объемов реализации. Благодаря возможности получения повышенного комиссионного процента от продаж (от 9 до 14% в зависимости от контракта с туроператором), «Клуб Путешествий» заработал в 2010 и в 2011 гг. 1 310 тыс. руб. и 1 742,4 тыс. руб. соответственно. Этому, безусловно, также поспособствовал рост клиентской базы.

Таким образом, доход предприятия увеличился за рассмотренный период на 33%.

Так как все сотрудники в компании устроены официально, работодатель, а именно «Клуб Путешествий», обязан выплачивать все необходимые налоги в казну Государства, в соответствии с требованиями налоговой инспекции «Клуб Путешествий» ежегодно оплачивает 34,2% от фонда оплаты труда.

Размер окладов в организации четко зафиксирован для каждого сотрудника и представлен в табл. 14

Табл. 14. — Размер окладов сотрудников ООО «Клуб Путешествий»

Должность сотрудника	Размер оклада, руб.
Директор	15 000
Менеджер по внешнему туризму	10 000
Менеджер по внутреннему туризму	7 000

Так как в течение рассмотренного периода размер оклада изменен не был, соответствующие показателю данные в таблице «годовой фонд оплаты труда (выплата окладов), в т.ч. налог от ФОТ» также не изменялся, и в 2010 и 2011 гг. составил 504 тыс. руб.

Работа в туристской отрасли интересна за счет получения процентов от реализации продукта или услуги. Поэтому работникам ежемесячно вместе с окладом выплачиваются дополнительные средства в размере 2,5% от 10%-ной комиссии, заработанной агентством. В связи с тем, что объем доходов от реализованных туристских услуг за 2010-2011 гг. был увеличен, увеличился и процент полученной комиссии, а также соответственно и процент, выплачиваемый работникам. Динамика увеличения данного показателя за рассмотренный период составила 29,13%.

К прочим ежемесячным расходам компании относятся: оплата рекламой компании на профессиональном сайте «tour-profi» — 7 тыс. руб.; оплата бухгалтерских услуг — 3 тыс. руб.; оплата услуг интернета и телефонии — 4 тыс. руб.

По итогам анализа финансово — экономических показателей было выявлено, что динамика изменения всех показателей положительная. Поэтому при неизменном уровне качества работы компании и вероятности сохранения влияния факторов на ее деятельность существует возможность сохранения положения компании на рынке.

Для лучшего представления о деятельности компании необходимо также провести анализ персонала. К основному персоналу «Клуба Путешествий» относятся: директор — является собственником предприятия (1 чел.); менеджер по международным направлениям (2 чел.); менеджер по внутренним направлениям (1 чел.).

Бухгалтерская деятельность отдана на аутсорсинг, что позволяет сократить стоимость бизнес-процесса, сосредоточиться на качестве предоставляемых услуг и снизить риски, связанные с реализацией продукта.

Рис. 12 — Организационная структура ООО «Клуб Путешествий»

Организационная структура «Клуба Путешествий» является линейно-функциональной с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (внутренний туризм, зарубежный туризм).

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала компании «Клуб Путешествий» в табл. 15 приведены показатели, характеризующие структуру персонала.

Табл. 15 — Анализ структуры персонала ООО «Клуб Путешествий»

		Показатель	Величина показателя, чел.
1	Среднесписочная численность		4
2	Структура персонала по полу: — мужчины — женщины		1 3
3	Возрастной состав персонала 18-25 26-36 37-50		2 2
4	Образовательный уровень персонала Высшее		4
5	Уровень профессиональной подготовки 6 мес.-1 год Высшее образование		1 3
6	Распределение персонала по стажу работы, в том числе по специальности работы 1-2 года 5-10 лет		1 3
7	Распределение персонала по стажу работы на предприятии 1-2 года 2-5 лет		1 3

Табл. 16 Коэффициенты динамики персонала турфирмы «Клуб Путешествий» 2010 и 2011 гг.

Наименование коэффициента		Величина показателя, %		Абс. откл.
		2010 г.	2011 г.
1	Коэффициент оборота по выбытию (Квыб. = Рвыб./Р*100)	25	0	— 25
2	Коэффициент оборота по приёму кадров (Кпр. = Рпр./Р*100)	25	0	— 25
3	Коэффициент текучести кадров (Квыб. = Рвыб./Р*100)	25	0	— 25
4	Коэффициент постоянства кадрового состава (Кпост. = Рвыб./Р + Рпр.)	1,25	0	1,25

Анализ структуры персонала показал, что за рассматриваемый в курсовой работе период деятельности организации — структурный состав менялся лишь в 2010 г. в связи с увольнением сотрудника по собственному желанию.

Коллектив представляет собой состав высококвалифицированных кадров, большая часть из которых работает в сфере туризма более 5 лет; каждый из сотрудников имеет высшее образование, при этом у 75% работников — оно профессиональное.

Принимая во внимание цель компании, увеличение выручки практически в 2 раза, можно сделать вывод о том, что объем работы также увеличится. Исходя из этого, становится возможным прием на работу нового сотрудника — менеджера по туризму, имеющего высшее образование и опыт работы, а также отвечающего всем требованиям компании к персоналу.

Для более полного представления о деятельности предприятия и ее результативности необходимо также провести АВС-анализ продуктового портфеля организации.

Табл. 17 Составляющие бизнес-портфеля ООО «Клуб Путешествий»

Наименование услуги	Доход за год, тыс. руб.	Положение в общем доходе (место)	Процентное соотношение, %
Массовые курортные пляжные направления (Турция, Египет, Испания, Индия и т.д.)	679,8	1	39,02
Экскурсионные туры зарубеж	97,9	6	5,62
Автобусные туры по Европе	45,4	9	2,61
Зарубежные горнолыжные туры	163,4	3	9,34
Морские круизы	90,3	7	5,18
VIP-туры (Бора-Бора, Индонезия, Мальдивы, экзотика и т.д.)	250,4	2	14,37
Российские пляжные курорты	30,2	11	1,73
Горнолыжные курорты России	45,3	10	2,6
Экскурсионные туры по городам России (Санкт-Петербург, Тобольск и т.д.)	24,5	12	1,41
Оказание визовой поддержки	142,5	4	8,18
Оформление	70,6	8	4,05
Оформление авиабилетов	102,1	5	5,89
Итого	1 742 400 рублей

В табл. 17 представлены основные единицы бизнес-портфеля ООО «Клуб Путешествий». Ввиду того, что данная сфера бизнеса характеризуется высокой зависимостью дохода от сезонности, АВС-анализ был проведен по результатам всего 2011 года.

В рамках АВС-анализа были выявлены следующие результаты:

к группе товаров категории «А», то есть тем товарам и услугам, которым должно уделяться особое внимание при работе компании относится 76,8 % бизнес-портфеля «Клуба Путешествий»;

к группе товаров категории «В», некоторые из которых впоследствии могут перейти в «А», поэтому также требуют особого подхода, относится 20,06 %;

к группе товаров категории «С», которые пользуются наименьшим спросом и впоследствии могут быть исключены из бизнес-портфеля, относится 3,14 %.

Наглядно структура бизнес-портфеля «Клуба Путешествий» представлена на рис. 13

Рис. 13. — Структура бизнес-портфеля «Клуба Путешествий»

На основе данных, полученных в результате анализа деятельности предприятия, приведенных в пункте 2.1, по мнению автора данной курсовой, становится возможным перейти к основной цели работы, а именно — к разработке стратегии изменений для ООО «Клуб Путешествий»

.2 Разработка стратегии изменений для ООО «Клуб Путешествий»

Для разработки стратегии изменений на предприятии важно учитывать цель собственника организации, так как цели не всегда носят финансовый характер. Собственник рассматриваемого предприятия является так же его непосредственным директором и занимается всеми вопросами, касающимися управления компанией.

На 2013 — 2015 год для ООО «Клуба Путешествий» была поставлена основная цель — увеличение выручки предприятия до 3 млн. рублей (в 2010 и 2011 годах она составляла 1, 310 тыс. руб. и 1 742,4 тыс. руб. соответственно).

В теоретической части работы было рассмотрено несколько моделей разработки и внедрения стратегии изменений, одна из которых была выбрана в качестве основы для практической части. Стратегия изменений ООО «Клуб Путешествий» будет разработана на основе «Модели переходного периода» Н. Бекхарда, алгоритм которой подробно представлен в первой главе данной курсовой работы.

Этап 1. Анализ текущего положения компании.

Текущей стратегией компании является стратегия усиления позиций на рынке. В рамках данной стратегии любая компания должна немедленно реагировать на все изменения внешней и внутренней среды для скорейшего решения возникающих проблем.

На данном этапе развития компании в рамках стратегии усиления позиций осуществляются следующие мероприятия:

поиск новых туроператоров-партнеров;

принятие участия в выставках, конференциях, семинарах;

участие сотрудников в ознакомительных турах;

сохранение клиентов за счет усиления системы лояльности к потребителям.

Мероприятия осуществляемые «Клубом Путешествий» не влияют на развитие компании, при этом они могут не только не укрепить ее позиции на рынке, но и поспособствовать ее отставанию от главных конкурентов.

Анализ конкурентного положения компании на рынке города Тюмени нагляднее всего будет представлен при помощи «карты стратегических групп».

Для определения местонахождения компании на карте основными параметрами были выбраны: цена на услуги и качество обслуживания. Основной критерий для нанесения на карту — доля рынка, занимаемая компанией.

Данный вид анализа позволяет выявить основных конкурентов, и при последующем анализе их составляющих конкурентных стратегий на рынке — выбрать такую стратегию для рассматриваемой компании, которая поможет либо превзойти конкурентов, либо сохранить своё положение на рынке.

Карта стратегических групп представлена на рис. 14

Рис. 14. — Карта стратегических групп для ООО «Клуб Путешествий»

В рамках данного анализа основными конкурентами были выявлены: ООО «География» и ООО «Твог-Экспресс».

Составляющие конкурентной стратегии ООО «География»:

предоставление туристам скидок от 5 до 7 % на приобретаемые услуги;

рекламные компании на носителях в городе, реклама на радио;

продвижение франчайзинга для увеличения объемов реализации и получения большего комиссионного процента.

Составляющие конкурентной стратегии ООО «Твог-Экспресс»:

рекламные компании на носителях в городе, реклама на радио;

выпуск журнала «Поехали!» с целью привлечения клиентов и субагентов;

продвижение субагентского сотрудничества для увеличения объемов реализации и получения большего комиссионного процента.

Важно отметить, что основными конкурентами «Клуба Путешествий» являются сетевые агентства, которые имеют больший процент с выручки, чем обычные независимые агенты, и соответственно, могут предоставлять своим клиентам более приемлемые цены.

Анализ карты стратегических групп показал, что конкурентное положение «Клуба Путешествий» — слабее, чем у его основных конкурентов.

Ввиду того, что основной целью на 2013-2015 г. «Клуб Путешествий» ставит увеличение выручки компании до 3 млн. руб. в год, необходимо выработать грамотную конкурентную стратегию, а именно стратегию роста, которая, по мнению автора курсовой работы, должна включать в себя следующие составляющие:

поддержание системы лояльности к потребителям (акции, скидки и т.д.);

усиление рекламной компании;

выход на прямое сотрудничество с партнерами, без посредников;

привлечение студентов на производственную практику;

сокращение отдела внутреннего туризма.

Этап 2. Внедрение стратегии.

В рамках каждого из анализов на первом этапе данной модели были вынесены определенные рекомендации для последующей разработки общей стратегии изменений ООО «Клуба Путешествий».

Табл. 18 Рекомендации по усовершенствованию деятельности ООО «Клуб Путешествий»

Тип анализа