Сегодня многие российские предприятия пока не в состоянии выдержать режим полной открытости российской экономики. К тому же, по мнению специалистов, более 80% российских предприятий просто неконкурентоспособны по отношению к западным производителям. Важным фактором, влияющим на конкурентоспособность организации на рынке, является противодействие внутренним и внешним угрозам [14,с. 24].
Конкурентоспособность предприятия — это способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей выполнение в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также качественный и количественный рост его потенциала [16,с.15].
По данным исследовательского холдинга «Ромир» структура автомобильного парка россиян в 2010 г. по сравнению с 2005 г. изменилась: доля отечественных автомобилей за анализируемый период увеличилась на 17 % и составила 81 %, а доля иностранных автомобилей — на 15 % и составила 34 %. При этом темпы роста автомобильного парка свидетельствуют о значительном увеличении доли иномарок, следовательно, увеличивается объем их ремонта и технического обслуживания. Также за анализируемый период возросло количество автовладельцев России на 15 % и составила в 2010 г. более трети населения — 37 % [17,с.13-14].
Развитие автомобилестроительной промышленности за счет прихода иностранных производителей на российский рынок, строительство сборочных производств автомобилей способствует росту потребностей в техническом обслуживании автомобилей. Автосервисные услуги в России демонстрируют быстрый рост: их доля в бытовых услугах с 2003-го по 20010 г. возросла с 22,1 до 86,0%, то есть более чем в 3 раза.
При этом, сегмент потенциальных клиентов автосервиса имеет тенденцию к дальнейшему увеличению в связи с высокой популярностью и относительной доступностью приобретения новых недорогих автомобилей и активным пополнением парка подержанными автомобилями. Высокие темпы автомобилизации обусловили существенный рост сервисных услуг и, как следствие, увеличение количества предприятий транспортной инфраструктуры: стоянок автомобилей, гаражей, салонов продаж автомобилей и запасных частей, заправочных станций, салонов сервисного обслуживания.
Безусловно, организация сервисных услуг в настоящее время является результатом концентрации бизнеса с развитой материально-технической базой и должна обеспечиваться высококвалифицированными специалистами, использующими современное оборудование, соответствующее модельному ряду автомобилей.
Организация ТО и ремонта автомобилей. Управление предприятием
... ответственного за техническое состояние автомобилей, их дорожной и экологической безопасности; группу (центр, отдел) управления производством ТО и ремонта автомобилей; технический отдел, где ... по ТО и ремонту автомобилей на предприятии. Организация работ по техническому обслуживанию грузовых автомобилей производится в соответствии с технологическими картами на грузовой автомобиль. Технологические ...
Деятельность современных предприятий автосервиса характеризуется разнообразием и сложностью номенклатуры услуг, что является адекватной реакцией на нужды и потребности клиентов. Следование запросам рынка обуславливает необходимость расширения масштабов деятельности предприятий автосервиса, исследования факторов, оказывающих влияние на усиление конкурентных преимуществ и определения путей повышения конкурентоспособности.
В то же время необходимо отметить, что в настоящее время пока еще недостаточно развита методическая база управления такими предприятиями с учетом специфики конкурентной среды и современных тенденций развития отрасли.
Объективная необходимость развития системы и, в частности, управления конкурентоспособностью предприятий автосервиса в современных условиях определила актуальность настоящего исследования.
«Россия срочно нуждается в развитии конкурентоспособности на уровне компаний, чтобы полностью использовать свой ресурсный потенциал и создать более диверсифицированную и динамичную экономику» [8]- не случайно именно так прокомментировал задачи России один из крупнейших специалистов в области проблем конкуренции
М. Портер в связи с публикацией рейтинга «Глобальная конкурентоспособность». По значению индекса глобальной конкурентоспособности, представленном в докладе «Глобальная конкурентоспособность 2007-2008» Всемирного экономического форума, Россия занимала 58-е место среди 131 страны [18с, 87].
управление конкурентоспособностью предприятия
Цель исследования: рассмотреть конкурентоспособность предпряития, методы её оценки.
Задачи исследования:
1. изучить понятие и факторы конкурентоспособности;
2. рассмотреть методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности;
- провести анализ маркетинговой деятельности автосервиса ООО «Автодом»;
- оценить конкурентную позицию организации;
- предложить мероприятия по совершенствованию управления.
Объект исследования: ООО «Автодом».
Предмет исследования: особенности конкурентной позиции организации.
Методы исследования: экономико-статистический, социально- экономические (экспертные оценки).
Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы. Первая глава раскрывает теоретические аспекты конкурентоспособности автосервисного предприятия. Во второй главе проведён анализ маркетинговой деятельности предприятия автосервиса ООО «Автодом» и оценены конкурентные позиции организации.
Третья глава содержит предложения по совершенствованию управления на основе программно- целевого подхода и оценку эффективности предложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие конкурентоспособности
В энциклопедическом словаре конкуренция определяется, как антагонистическая борьба между частными товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Остановимся на более «спокойном» определении этого понятия, а именно: конкуренция — форма взаимодействия рыночных субъектов и их экономическое соперничество за долю рынка и прибыль, за получение заказа на производство товаров (услуг).
Организация приемки товаров по количеству и качеству
... загрузке работников склада, и создание благоприятных условий труда. Цель данной курсовой работы - исследовать процесс приемки товаров по количеству и качеству, выявить недостатки организации данных операций на УП «ГМК». 1.1 Организация и технология приемки товаров по количеству и качеству на складе Приемка товаров по количеству и качеству является одной их ...
В экономической литературе имеется множество определений понятия конкурентоспособности, относящихся к разным объектам, но мы ограничимся использованием этого понятия применительно к организации и товарам (услугам).
Рассматривая эти определения, можно утверждать, что они характеризуют либо свойства организации (товара, услуги), либо способность организации (товара, услуги) занять и удерживать позицию на рынке. Часто эти определения дублируют друг друга. Поэтому остановимся на несколько измененном определении, данным Р.А. Фатхутдиновым: конкурентоспособность — свойство организации (товара, услуги), характеризующееся степенью удовлетворения ею конкретной потребности по сравнению с аналогичными организациями (видами товара, услуги), представленными на данном рынке [21,с.14].
Возьмем за основу утверждения Р.А. Фатхутдинова и В.Н. Фомина, согласно которым конкурентоспособность организации (товара, услуги) — это свойство, а уровень конкурентоспособности — показатель этого свойства, дающий относительную характеристику способности организации (товара, услуги) удовлетворять требованиям конкретного рынка в рассматриваемый период по сравнению с организациями-конкурентами (товарами, услугами) конкурентов [10,с.76].
Рассмотрим также конкурентный потенциал (потенциальный конкурентный статус) организации (товара, услуги) как потенциальную конкурентоспособность организации (товара, услуги), которая может и не проявиться [11,с. 24]. Полученный результат работы организации на рынке (продажа товара или услуги) будет характеризовать фактическую конкурентоспособность (фактический конкурентный статус) организации (товара, услуги).
1.2 Факторы (критерии), определяющие конкурентоспособность
Определившись с основными понятиями, рассмотрим теперь факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность товара, услуги.
Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд III предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как: качество и характеристика продукции; репутация (имидж); производственные мощности; использование технологий; дилерская сеть и возможности распространения; инновационные возможности; финансовые ресурсы; издержки по сравнению с конкурентами; обслуживание клиентов [20,с.154-155].
Дэвид В. Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются: конкурентными преимуществами; универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях); сложностью дублирования. Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов — внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций (факторов).
Производство информационных продуктов и услуг
... данных и другая информация. Таким образом, информационные услуги предназначены для удовлетворения информационных потребностей пользователей путем предоставления информационных продуктов. Каждый производитель пытается поднять уровень конкурентоспособности своего товара. Это проявляется в наращивании технологических ...
Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность организации, практически не отличается от рассмотренного ранее. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие [12,с.43].
Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности [9,с.121-122].
И.У. Зулькарнаев, Л.Р. Ильясова всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, делят на три группы:
- цели, которые ставит перед собой организация;
- ресурсы, которыми располагает организация;
- факторы внешней среды.
В свою очередь, Д. Хасби констатирует, что конкурентоспособность организации определяется качеством товаров и услуг, относительной ценой, продвижением на рынки, мощностью сбытовой сети [22,с.76].
Н.К. Моисеева предлагает учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации, следующие: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя; временной критерий эффективности производства [15,с.154-156]. На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В. А. Винокуров отвечает: во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать.
В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.
Рассматривая конкурентоспособность продукта, можно утверждать, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукта и цены потребления. Часто в качестве полезного эффекта продуктов используются комплексные показатели их качества.
С. Калмийцев определяет интегральный показатель конкурентоспособности рыночного продукта как сумму нескольких факторов (стимулирующего, временного и комплексного показателя качества продукта, отнесенного к цене изделия), взаимная значимость (весомость) которых не учитывается.
И.Ш. Дзахмишева предлагает оценивать конкурентоспособность услуг торговли на основе качества реализуемой продукции, рациональности ассортимента продуктов, культуры обслуживания, условий обслуживания, доступности услуги.
Для оценки конкурентоспособности товаров и услуг Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.
Повышение конкурентоспособности организации (на примере ООО «Строй-Стимул»)
... направления ее проведения: оценка конкурентоспособности продукции, эффективности маркетинговой деятельности и конкурентоспособности предприятия в целом на примере ремонтно-строительной компании ООО «Строй-Стимул». Цель дипломной работы – проведение анализа конкурентоспособности организации на примере ООО «Строй ...
Л.Р. Фатхутдинов приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность).
В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией. Правильность этого вывода подтверждается и в других работах [4,с.46-47].
Проведенный анализ литературных источников показал, что:
- разные авторы в зависимости от своих научных взглядов в области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;
- наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А.Томпсона-младшего и А.Дж.
Стрикленда III, Дэвида В. Кревенса и Е.П. Голубкова. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;
- конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества товара и эффективность маркетинговой деятельности;
- конкурентоспособность продуктов определяется совокупностью факторов, определяющих их качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;
- другим подходом определения конкурентоспособности продукции, хорошо зарекомендовавшим себя на практике при проведении оценок качества сравниваемых вариантов продукции и используемым в работах, является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукта и цены потребления.
Полезный эффект продукта характеризует фактическую способность продукта удовлетворять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукта часто используются комплексные показатели его качества;
— итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной организацией (товаром, услугой), и связанные с ней показатели.
1.3 Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности
Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых отдельные критерии организации и товара (услуги), выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.
Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции К суммой вида
N
К =∑ К i (1)
i=1
где К i— единичные показатели конкурентоспособности организации (товара, услуги) общим числом N.
Рынок товаров и услуг
... в мировой торговле товарами. 1.3 Классификация товарных рынков рынок товар услуга маркетинговый Для успешной организации коммерческой деятельности необходимо знать, на каком типе рынка функционирует торговое предприятие, ... рационального чередования циклов фирма должна приступить к разработке нового товара, когда уже производимый ею товар вступает в период зрелости. Однако прогнозировать жизненный ...
Как отмечают Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд III, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6… 10 показателей).
Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10), и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.
В выражении (1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности организации (товара, услуги) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (товара, услуги) на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (товара, услуги конкурента).
В этом случае рассчитанный по формуле (1) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (товара, услуги) по отношению к организации конкурента (товару, услуге конкурента).
Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конкурентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.
Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации, товара и услуги К на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:
N
К =∑ Wi К i (2)
i=1
где Wi — показатель значимости (веса) i-го единичного показателя конкурентоспособности;
К i — единичные показатели конкурентоспособности организации (товара, услуги) общим числом N.
Чаще всего на практике используют нормированные значения значимостей (весов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть равной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что и единичные показатели конкурентоспособности.
Этот подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагают использовать Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд III, E.П. Голубков и ряд других авторов.
Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурентоспособности организации.
Определение комплексного показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов товаров (услуг):
Состояние рынка текстильных товаров и стиральных машин
... с аналогичными показателями прошлого года свидетельствует об их достаточно высокой конкурентоспособности на внутреннем рынке. Рис.3 Динамика производства основных видов продукции текстильной промышленности в период 2000-2006 гг. Текстильная отрасль объединяет ...
∑ К i (3)
К= i=1
N
где К i — показатель конкурентоспособности i-го товара (услуги) организации; N — общее число товаров (услуг), производимых организацией.
Подобные подходы используют В.Л. Белоусов и Н.Е. Свирейко.
В.Л. Белоусов предлагает использовать выражение (3) для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности организации на основе итоговых показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции (/Q, которые он называет коэффициентами маркетингового тестирования конкурентоспособности. Подход, предложенный Н.Е. Свирейко для определения конкурентоспособности продукции, отличается простотой и имеет следующие преимущества:
- определить число показателей, по которым продукция является привлекательной, проще, чем оценивать каждый показатель и степень его значимости по определенной шкале;
- становится возможной оценка продукции, как по количественным, так и по качественным показателям.
В целом же метод, основанный на использовании выражения (3) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации, мало чем отличается от рассмотренных ранее [4,с. 32].
Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации, товара (услуги) на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:
N
К = Π К i Wi (4)
i=1
где П — произведение аргументов с номерами i — 1,2, 3,…, N;
- К i- единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом; Wi — весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности.
Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют И.У. Зулькарнаев и Л.Р. Ильясова. Они приходят к выводу, что комплексный показатель конкурентоспособности организации выражается двумя величинами — долей рынка Д и темпами ее изменения Т, на которые влияют разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.
Характеризуя в целом рассматриваемый метод, основанный на использовании выражения (4) для определения комплексного показателя конкурентоспособности организации (продукции), можно констатировать, что он обеспечивает более точные оценки для комплексного показателя, чем метод, основанный на определении среднего взвешенного арифметического показателя.
Определение комплексного показателя конкурентоспособности продукции на основе полезного эффекта от ее потребления и цены потребления. Данный подход в большей степени, чем другие подходы, ориентирован на потребителей продукции и учитывает их потребности.
Использование доли рынка и ее изменений (абсолютных и относительных) для организации и продукции в качестве итоговых показателей конкурентоспособности. Рассматривая отдельные организации, отвечающие за конкретные виды хозяйственной деятельности и входящие в крупную диверсифицированную организацию, Артур А. Томпсон-младший и А.Дж .Стрикленд III предлагают использовать для оценки их конкурентоспособности ряд критериев, включая относительную долю рынка, относительные издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей и др. Однако, останавливаясь на критерии, характеризующем относительную долю рынка, они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Аналогичного мнения придерживается и Дэвид В. Кревенс, который утверждает, что доля рынка может использоваться для определения рыночной позиции организации, для прогноза ее объема продаж.
Этот же вывод подтверждается данными, полученными в рамках проекта ПИМС, разработанного в Институте стратегического планирования в Кембридже. Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли (доход от инвестиций).
Оценка конкурентоспособности организаций на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка. А. Дурович предлагает оценивать конкурентоспособность организаций с использованием конкурентной карты рынка. Конкурентная карта рынка строится с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли и динамики рыночной доли [13,с.91].
Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положения организаций на рынке: лидеры рынка; организации с сильной конкурентной позицией; организации со слабой конкурентной позицией; аутсайдеры рынка. Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли: организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией; организации с улучшающейся конкурентной позицией; организации с ухудшающейся конкурентной позицией; организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли. Это позволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и различающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли.
Наиболее значимым статусом обладают организации 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).
Предлагается несколько усовершенствовать данный подход путем дополнения к качественным характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных. Согласно соображениям, приведенным в некоторых литературных источниках, среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 от доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет менее 1/3 от доли рынка лидера.
Если установить долю рынка лидера более 40 %, то доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией будет от 15 до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией — от 5 до 15 %, а аутсайдера — менее 5 %.
В свою очередь, Зуб А. Т. отмечает , что темпы прироста более 10 % считаются высокими темпами прироста рынка, а темпы прироста менее 5 % — низкими. В соответствии с этими данными установим для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста доли рынка более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией — от 5 до 10 %, для организаций с ухудшающейся конкурентной позицией — от +5 до -5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией — менее -5 % [10,с.82].
Анализируя рассмотренные ранее методы определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и товара (услуг), можно отметить, что:
многие подходы определения комплексных показателей конкурентоспособности для организации и товара (услуг) совпадают и используют экспертные методы.
Большинство предлагаемых методов расчета комплексных показателей конкурентоспособности основано на суммировании единичных показателей с использованием их значимости (весомости) или без учета последних.
Поэтому при использовании рассмотренных ранее методов оценки комплексного показателя конкурентоспособности перед исследователем встают две существенные проблемы: выбор наиболее подходящего метода из приведенных ранее; обоснование значимости (весомости) единичных показателей конкурентоспособности:
комплексная оценка конкурентоспособности производится
В том случае, если комплексная оценка конкурентоспособности организации (товара, услуги) правильно отражает цели управления, а единичные показатели конкурентоспособности выбраны так, что их увеличение соответствует улучшению конкурентоспособности организации (товара, услуги), оптимальному варианту управленческих решений (К* 1, К* 2 , К * 3, …, K*N) должно соответствовать наибольшее значение комплексного показателя конкурентоспособности организации (товара, услуги).
Такие комплексные оценки конкурентоспособности организации (товара, услуги) будут объективными.
В работах ВНИИ Стандартизации показано, что средние взвешенные геометрические оценки для комплексных показателей являются состоятельными.
Средний взвешенный арифметический показатель можно применять вместо среднего геометрического показателя в случаях, когда исходные показатели мало отличаются друг от друга;
на практике как для определения единичных показателей конкурентоспособности, так и для установления их значимости (весомости) часто используют экспертные методы.
Создаются экспертные комиссии из высококвалифицированных специалистов, число которых не может быть менее семи человек. Решение принимается большинством не менее чем 2/3 голосов. В целях уменьшения субъективности, присущей экспертному методу, проводится несколько туров опроса. Сначала эксперты принимают решения независимо друг от друга, затем, после непродолжительного совместного публичного обсуждения, каждый эксперт принимает новое решение и проводится второй тур опроса. Число туров опроса зависит от компетентности экспертов. Приемлемая точность результатов получается за три тура опроса;
методы определения комплексных показателей конкурентоспособности основаны на объединении единичных показателей конкурентоспособности, отражающих отдельные свойства организации и товара (услуги), в один комплексный показатель, отражающий совокупность свойств организации и товара (услуги).
В качестве единичных показателей конкурентоспособности в этих подходах могут выступать количественные значения или относительные значения этих показателей.
При использовании количественных значений единичных показателей получают комплексную оценку конкурентоспособности, которая отражает свойство конкурентоспособности конкретной организации и товара (услуги).
В качестве относительных показателей конкурентоспособности могут выступать нормированные значения единичных показателей, которые получают путем деления единичных показателей: на их максимальные значения; на значения единичных показателей наиболее сильных организаций конкурентов (значимой продукции конкурентов).
Если использовать для расчета нормированных значений показателей конкурентоспособности максимальные значения единичных показателей, то получаемая оценка комплексного показателя конкурентоспособности характеризует относительную конкурентоспособность организации (товара, услуги) по отношению к организации (товару, услуге), имеющей максимальные значения единичных показателей конкурентоспособности. Максимальные значения единичных показателей конкурентоспособности могут служить в качестве эталонных показателей. Таким образом, полученная оценка комплексного показателя конкурентоспособности в данном случае характеризует относительное свойство организации (товара, услуги).
При использовании показателей наиболее сильных организаций конкурентов (значимого товара, услуги конкурентов) для расчета нормированных значений единичных показателей конкурентоспособности получаемая оценка комплексного показателя конкурентоспособности будет также характеризовать уровень конкурентоспособности организации (товара, услуги), т.е. относительное ее свойство;
в качестве итоговых показателей конкурентоспособности организации и товара (услуги) предлагается использовать долю рынка и ее изменения в абсолютных и относительных единицах.
На практике часто этот подход является наиболее приемлемым, особенно при прогнозировании конкурентоспособности. К тому же доля рынка и ее изменения в абсолютных и относительных единицах могут служить мерилом точности всех рассмотренных выше методов определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и продукции;
перспективными подходами к определению комплексных показателей конкурентоспособности организаций являются:
- подход, основанный на использовании средних взвешенных геометрических показателей, который является более точным по отношению к подходу, использующему средние взвешенные арифметические показатели;
— метод, основанный на применении конкурентной карты рынка, который позволяет использовать долю рынка и темпы ее роста для получения комплексной оценки конкурентоспособности организаций в виде конкурентного их статуса. Предложено усовершенствовать данный подход путем дополнения к качественные характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных.
Оценка методов определения комплексного показателя конкурентоспособности с использованием системы FAROUT показывает, что они в совокупности, кроме метода, основанного на использовании доли рынка, обладают: ориентацией на будущее, точностью, ресурсной эффективностью и объективностью с оценкой, не превышающей 2 баллов, а полезностью и своевременностью — не более 3 баллов. Метод, основанный на использовании доли рынка, обладает более высокими показателями точности, ресурсной эффективности, объективности, полезности и своевременности, оцениваемых от 3 до 4 баллов.
Оценка уровня конкурентоспособности организации предполагает получение относительной характеристики способности организации удовлетворять требованиям конкретного рынка в рассматриваемый период по сравнению с организацией конкурентов.
Оценка уровня конкурентоспособности организации на основе всей совокупности единичных показателей
К = NК
N (5)
где Nk — число единичных показателей конкурентоспособности, по которым рассматриваемая организация превосходит организацию-конкурента.
Подобный подход использует Н.Е. Свирейко при определении уровня конкурентоспособности продукции по качественным и организационно-коммерческим единичным показателям конкурентоспособности.
Метод отличается простотой, так как не надо использовать, например, экспертный подход к определению единичных показателей конкурентоспособности и их значимости (весомости).
Оценка уровня конкурентоспособности организации , полученная на основе рассчитанных любым способом комплексных показателей конкурентоспособности организации и организации-конкурента, с использованием формулы (6)
КУ = К0
Кк (6)
где К0, Кк — комплексный показатель конкурентоспособности соответственно оцениваемой организации и организации-конкурента (товара или услуги конкурента).
При Ку > 1 оцениваемая организация считается конкурентоспособной.
Оценка уровня конкурентоспособности организации, полученная на основе известных объемов продаж (долей рынка) оцениваемой организации и организации-конкурента , с использованием формулы (7)
КУ = К0 = В0
Кк Вк (7)
где М0, Мк — соответственно объемы продаж оцениваемой организации и организации-конкурента ;
В0, Вк — соответственно доли рынка оцениваемой организации и организации-конкурента .
Рассмотренные методы оценки уровня конкурентоспособности организации обладают теми преимуществами и недостатками, которыми обладают методы получения комплексных оценок уровня конкурентоспособности организации [5,с. 76-79]
1.4 Конкурентоспособность станций технического обслуживания
конкурентоспособность маркетинговый автосервис
Конкурентоспособность автосервисного предприятия — это такое его экономическое состояние, которое позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка автосервисных услуг. Для оценки конкурентоспособности СТО необходимо систематически проводить сравнение показателей се работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышения уровня конкурентоспособности предприятия.
Основными направлениями повышения уровня конкурентоспособности СТО являются: повышение качества выполняемых услуг; сокращение времени выполнения заказов; диверсификация производства (услуг); применение гибкой ценовой политики, в основе которой лежат скидки и льготные цены за услуги: применение мер, направленных на повышение общей культуры и репутации СТО вежливого и уважительного отношения к клиентам, создания удобств для клиентов [2,с.83-85]
С целью сокращения времени на использование заказов на крупных и технически оснащенных СТО может найти применение агрегатный метод ремонта, предусматривающий замену неисправного агрегата новым или ранее восстановленным. При этом владельцы машин устанавливают разницу между ценой нового или восстановленного агрегата и снятою с их автомобиля. Снятый агрегат СТО может приобрести для последующего ремонта и продажи. Естественно, цены на восстановленные агрегаты должны быть на 20- 40 % ниже цен на новые. Зарубежный опыт показывает, что доходность при продаже восстановленных агрегатов не ниже, чем при продаже новых [7,с. 76].
График работы СТО должен быть гибким и удобным для клиентов.
культура обслуживания
Профессиональная этика работников сферы обслуживания выступает как важнейший элемент культуры обслуживания. К составляющим профессиональной этики относятся внешний вид работника, непосредственно обслуживающего заказчика, чистота и уют, тактичность и вежливость. Основные пути повышения этики обслуживания заказчика — профориентация, подбор, подготовка и переподготовка кадров, воспитательная работа с людьми, экономическое стимулирование работников.
диверсификации услуг и способов
Прокат автомобилей на период ремонта
Большие возможности в расширении деятельности автосервисных предприятий заключаются во взаимодействии их с автотранспортными предприятиями общего пользования и предприятиями промышленности, строительства и других отраслей, располагающими собственным автопарком [7,с.137-140].
учетное обслуживание
Трудности решения проблем, связанных с привлечением клиентов, объясняются наличием конкурентов на рынке автосервисных услуг, а также влиянием таких факторов, как низкая платежеспособность населения и высокий уровень налогов; постоянно изменяющийся в стране состав автопарка за счет автомобилей-иномарок.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «АВТОДОМ»
2.1 Общая характеристика ООО «Автодом»
Предприятие «Автодом» учреждено на основании решения участников от 15 апреля 2001 года в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.
Местонахождение предприятия: Россия, г. Нижний Новгород, ул. Патриотов, 22.
Целью деятельности общества является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.
Основные виды деятельности общества в соответствии с Уставом:
- производство, реализация запасных частей к автомототранспортной технике;
- мелкосерийное, штучное и опытное производство преимущественно автомототранспортной техники;
- тюнинг, доработка, доукомплектование автомототранспортной техники;
- изготовление, приобретение, монтаж и наладка дополнительного и специального оборудования для автомототранспортной техники;
- ремонтные работы автомототранспортной, бытовой и другой техники;
- предпродажная подготовка и продажа автомототранспортной техники, дилерская деятельность;
2.2 Оценка маркетинговой деятельности ООО «Автодом»
На 01.01.2011 г. штат сотрудников ООО «Автодом» составил 18 человек. В ООО «Автодом» используется линейная структура управления.
Система управления ООО «Автодом» выглядит
Рис. 1 — Организационная структура управления ООО «Автодом»
Функции и обязанности сотрудников ООО «Автодом» представлены в таблице 1.
Таблица 1
Функции и обязанности сотрудников ООО «Автодом»
|
Должность |
Функции и обязанности |
|
Директор |
Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами |
|
Коммерческий директор |
Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы |
|
Секретарь-делопроизводитель |
Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя |
|
Менеджер по продажам |
Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров |
|
Бухгалтерия |
Ведение бухгалтерского учета и отчетности |
|
Технический директор |
Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции. |
|
Инспектор по кадрам |
Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров |
Миссию ООО «Автодом» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту».
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рис. 2).
Рис. 2 — Дерево целей ООО «Автодом»
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Автодом», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2011 года:
- увеличение объема продаж ассортимента продукции;
- конкурентоспособность цен;
- увеличение доли рынка;
- повышение качества услуг;
- продвижение на рынок новинок.
Основные бизнес процессы ООО «Автодом».
В хозяйственной деятельности организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары.
При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Автодом», главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.
Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.
Сбытовая политика ООО «Автодом» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ООО «Автодом» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.
Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:
- формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
- наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
- способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
- ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
- делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
- на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы — например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
— Позиция ООО «Автодом» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение продукта и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.
Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок.
Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Анализ факторов внутренней среды ООО «Автодом» представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ факторов внутренней среды ООО «Автодом»
|
Факторы внутренней среды |
Оценка качества |
Важность |
||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
|
1. МАРКЕТИНГ: |
||||||
|
1.1. Известность компании на рынке |
+ |
0,04 |
||||
|
1.2. Доля рынка |
+ |
0,04 |
||||
|
1.3. Репутация в отношении качества |
+ |
0,05 |
||||
|
1.4. Репутация в отношении обслуживания |
+ |
0,05 |
||||
|
1.5. Реклама |
+ |
0,06 |
||||
|
1.6. Эффективность продаж |
+ |
0,04 |
||||
|
1.7. Эффективность НИОКР |
+ |
0,03 |
||||
|
1.8. Месторасположение |
+ |
0,02 |
||||
|
2. ФИНАНСЫ: |
||||||
|
2.1. Стоимость капитала |
+ |
0,05 |
||||
|
2.2. Доступность капитальных ресурсов |
+ |
0,02 |
||||
|
2.3. Доходность капитала |
+ |
0,03 |
||||
|
2.4. Финансовая стабильность |
+ |
0,05 |
||||
|
3. ПРОИЗВОДСТВО: |
||||||
|
3.1. Современное оборудование |
+ |
0,04 |
||||
|
3.2.Удовлетворение покупательского спроса |
+ |
0,05 |
||||
|
3.3. Соблюдение сроков поставок |
+ |
0,04 |
||||
|
3.4. Ассортимент продукции |
+ |
0,05 |
||||
|
3.5. Затраты на производство |
+ |
0,02 |
||||
|
3.6. Технический уровень производства |
+ |
0,03 |
||||
|
4. ОРГАНИЗАЦИЯ: |
||||||
|
4.1. Квалификация руководства |
+ |
0,04 |
||||
|
4.2. Малый штат сотрудников |
+ |
0,04 |
||||
|
4.3. Квалификация и способности менеджеров |
+ |
0,05 |
||||
|
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации |
+ |
0,04 |
||||
|
4.5. Преданность работе сотрудников |
+ |
0,03 |
||||
|
4.6. Инициативность руководства |
+ |
0,04 |
||||
|
4.7. Оперативность принятия решений |
+ |
0,05 |
||||
Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Автодом» представлена в таблице 3.
Таблица 3
Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Автодом»
|
Оценка качества |
||||||
|
Очень слабое |
Слабое |
Нейтральное |
Сильное |
Очень сильное |
||
|
Важность |
Высшая |
1.4., 2.1., 3.2., 3.4. |
1.5., 4.3 |
1.3., 4.7. |
2.4. |
|
|
Средняя |
4.2. |
1.6., 4.1., 4.4. |
1.2. |
3.1.,3.3, 4.6. |
1.1. |
|
|
Низшая |
1.7, 1.8 |
2.2., 3.5. |
||||
Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 3), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы — проблемной области, это — 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Итог анализа деятельности ООО «Автодом» представлен в таблице 4.
Таблица 4
Итог анализа деятельности ООО «Автодом»
|
Факторы |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Последствия |
|
МАРКЕТИНГ |
Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка |
Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама |
Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
|
ФИНАНСЫ |
Высокая доходность капитала, финансовая стабильность |
Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов |
Благополучное финансовое состояние фирмы |
|
ПРОИЗВОДСТВО |
Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции |
Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса |
Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
|
ОРГАНИЗАЦИЯ |
Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники |
Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников |
Нескоординированная работа фирмы |
Показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.
Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе — недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать?
В таблице 5 представлен анализ внешней среды ООО «Автодом».
Таблица 5
Анализ факторов внешней среды предприятия
|
Факторы внешней среды |
Оценка качества |
Важность |
||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
|
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
||||||
|
1. ПОКУПАТЕЛИ: |
||||||
|
1.1. Крупные клиенты |
+ |
0,05 |
||||
|
1.2. Мелкие клиенты |
+ |
0,04 |
||||
|
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя |
+ |
0,04 |
||||
|
1.4. Угроза потери покупателя |
+ |
0,05 |
||||
|
1.5. Важность появления нового покупателя |
+ |
0,04 |
||||
|
1.6. Возраст покупателя |
+ |
0,03 |
||||
|
1.6.1. от 16 до 25 лет |
+ |
0,05 |
||||
|
1.6.2. от 26 до 45 лет |
+ |
0,04 |
||||
|
1.6.3. от 46 до 55 лет |
+ |
0,04 |
||||
|
1.6.4. от 56 и старше |
+ |
0,03 |
||||
|
2. КОНКУРЕНТЫ: |
||||||
|
2.1. Преимущества |
+ |
0,05 |
||||
|
2.2. Слабость |
+ |
0,04 |
||||
|
2.3. Борьба с конкурентами |
+ |
0,04 |
||||
|
3. ПОСТАВЩИКИ: |
||||||
|
3.1. Надежность |
+ |
0,05 |
||||
|
3.2. Необходимость поиска нового поставщика |
+ |
0,03 |
||||
|
3.3. Репутация |
+ |
0,04 |
||||
|
3.4. Цены поставок |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: |
+ |
0,05 |
||||
|
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма |
||||||
|
4.2. Возможность появления новых законов |
+ |
0,05 |
||||
|
4.3. Субсидии |
+ |
0,03 |
||||
|
4.4. Налоги |
+ |
0,05 |
||||
|
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
+ |
0,04 |
||||
|
5. Уровень социально-экономического развития |
+ |
0,02 |
||||
|
6. Уровень научно-технического развития экономики |
+ |
0,03 |
||||
|
7. Уровень научно-технической развития отрасли |
+ |
0,04 |
||||
|
8. Экономические кризисы внутри страны |
+ |
0,03 |
||||
Возможности — это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Автодом» (табл. 6)
Таблица 6
Список основных угроз и возможностей
|
Угроза |
Возможность |
Последствия для фирмы |
Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
|
Потеря клиента |
Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы |
Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом |
|
|
Появление клиента |
Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств |
Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. |
|
|
Преимущества конкурентов |
Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка |
Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. |
|
|
Слабость конкурентов |
Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов |
Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов |
|
|
Потеря поставщика |
Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика |
Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы |
|
|
Появление нового поставщика |
Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов |
Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества. |
|
|
Введение дополнительных налогов |
Повышение стоимости продукции |
Попытка получения налоговых льгот |
|
|
Предоставление государством субсидий |
Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства |
Попытка получения новых субсидий |
Анализ факторов, определяющих на привлекательность отрасли ООО «Автодом» представлены в таблице 7.
Таблица 7
Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Автодом»
|
Показатели привлекательности отрасли |
Оценка |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||||||
|
1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем |
Высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Низкая |
|
2. Уровень покупательной способности в данной отрасли |
Низкий |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Высокий |
|
3. Способность покупателей |
Высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Низкая |
|
ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли |
|||||||||
|
4. Уровень спроса на данный продукт на рынке |
Низкий |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Высокий |
|
5. Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов |
Высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Низкая |
|
6. Требования предъявляемые потребителями к качеству продукта |
Высокие |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Низкие |
|
7. Степень соперничества между основными конкурентами |
Высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Низкая |
Таким образом, изучив работу ООО «Автодом», его миссию и цели, а так же действующую систему управления и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны предприятия, я пришел к выводу, что организация имеет следующие недостатки системы управления ООО «Автодом»:
- неудовлетворительное функционирование предприятия;
- малый ассортимент продукции;
- недостаточная эффективность продаж;
- слабый охват потенциальных рынков сбыта;
- невысокая степень удовлетворения покупательского спроса.
2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Автодом»
Оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества фирмы ООО «Автодом» (табл. 8).
Таблица 8
Конкурентные преимущества ООО «Автодом»
|
Показатели конкурентных преимуществ |
Оценка |
|||||||||||||||||
|
1. Доля бизнеса компании в отрасли |
Сильное сокращение |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сильный рост |
|||||||||
|
2. Изменение уровня персонала |
Сильное сокращение |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Сильный рост |
|||||||||
|
3. Наполнение портфеля заказами |
Неудовлетворительное |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Удовлетворительное |
|||||||||
|
4. Приверженность потребителей к продукции компании |
Низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Высокая |
|||||||||
|
5. Финансовое положение компании |
Плохое |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Хорошее |
|||||||||
|
6. Состояние бизнеса у конкурентов |
Хорошее |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Плохое |
|||||||||
|
7. Уровень деловых связей |
Низкий |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Высокий |
|||||||||||
Конкурирующие между собой автосервисные предприятия различаются качеством предоставляемых услуг и их средней ценой.
В таблице 9 представлены данные по стоимости сервиса услуг для автомобилей импортного производства.
Таблица 9
Сравнение стоимости сервиса услуг для автомобилей импортного производства [3,с. 121-122].
|
Стоимость работ /Название автосервисов |
ООО «Автодом» |
ГАЗ АГАТ |
ВОРМСНН |
Элексполис |
|
Компьютерная диагностика двигателя |
100 |
737 |
890 |
85 |
|
Замена масла в двигателе |
250 |
295 |
300 |
220 |
|
Замена масла АКПП |
750 |
737 |
650 |
700 |
|
Замена масла в мосту |
700 |
590 |
600 |
890 |
|
Замена масла в раздаточной коробке |
400 |
300 |
390 |
|
|
Замена тормозной жидкости |
650 |
590 |
490 |
600 |
|
Замена воздушного фильтра |
150 |
Бесплатно |
150 |
100 |
|
Замена топливного фильтра |
450 |
445-590 |
500 |
450 |
|
Шприцевание подвески |
200 |
100 |
200 |
350 |
|
Замена передних тормозов колодок |
700 |
445 |
500 |
675 |
|
Замена задних дисковых тормозных колодок |
700 |
445 |
500 |
678 |
|
Замена барабанных тормозных колодок |
780 |
737 |
780 |
800 |
|
Замена рулевого наконечника |
650 |
445 |
580 |
620 |
|
Замена шаровой опоры |
1000 |
1180 |
1090 |
980 |
|
Замена амортизационных стоек |
2900 |
2900 |
3300 |
2700 |
|
Замена пыльника ШРУС |
1800 |
1450 |
1700 |
1500 |
|
Замена крестовины кардана |
900 |
737 |
900 |
860 |
|
Замена ремня ГРМ |
3500 |
4320 |
4500 |
3820 |
На основании таблицы 9 можно сделать следующие выводы:
- наиболее информативной характеристикой, влияющей на разграничение автосервисных предприятий , является средняя цена услуг;
- четко обозначились 2 конкурента ООО «Автодом»: ГАЗ АГАТ и ВОРМСНН.
Конкуренты рассчитаны на потребителей с низкими доходами — Элексполис.
ГАЗ АГАТ — сервис, который обслуживает потребителей с более высокими доходами.
В таблице 10 приведён оценочный перечень параметров при анализе конкурентов ООО «Автодом».
Таблица 10
Оценочный перечень параметров при анализе конкурентов ООО «Автодом»
|
Наименование параметра |
Краткая характеристика /оценка в баллах |
|||
|
ООО «Автодом» |
ГАЗ АГАТ |
ВОРМСНН |
Элексполис |
|
|
Срок работы на рынке |
7 |
9 |
8 |
7 |
|
Известность, имидж фирмы |
7 |
10 |
7 |
8 |
|
Суммарные производственные мощности |
4 |
8 |
6 |
6 |
|
Стабильное финансовое положение на рынке автосервисных услуг |
5 |
8 |
7 |
7 |
|
Профессионализм кадров |
6 |
8 |
8 |
7 |
|
Техническое оснащение автосервиса |
7 |
10 |
9 |
7 |
|
Современное оборудование |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
Проведение маркетинговых исследований рынка |
6 |
8 |
7 |
6 |
|
Ассортимент услуг |
6 |
9 |
9 |
7 |
|
Качество услуг |
7 |
8 |
8 |
7 |
|
Соответствие услуг международным стандартам |
6 |
7 |
6 |
6 |
|
Уровень цен на услугу |
7 |
8 |
8 |
8 |
|
Различные формы оплаты |
3 |
5 |
6 |
5 |
|
Наличие собственного склада запчастей |
0 |
5 |
3 |
3 |
|
Качество запчастей |
7 |
9 |
8 |
7 |
|
Наличие гарантий на запчасти |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
Выгодное место расположение |
7 |
8 |
8 |
6 |
|
Выполнение условий договора и своевременность выполнения услуг |
8 |
9 |
8 |
8 |
|
Наличие рекламных буклетов, прайс-листов |
5 |
9 |
7 |
7 |
