Организация современных технологий найма и подбора персонала

метки: Персонал, Современный, Подбор, Технология, Компания, Ресторан, Поиск, Вакансия

Одна из фундаментальных проблем в теме найма и подбора персонала — это соответствие работников и рабочих мест, мэтчинг (matching) , с высокими издержками найма и двусторонне асимметричной информацией. Принципы экономической эффективности требуют того, чтобы на рынке труда определялись наилучшие соответствия между работником и работодателем, но агенты на рынке несут определенные издержки в связи с ненаблюдаемыми характеристиками друг друга. Из этого следует, что одной из основных составляющих мэтчинга является поиск и подбор. Трудность найма персонала состоит в том, что агенты могут намеренно вводить друг друга в заблуждение, сообщая недостоверную информацию о себе. Для этого работодателю приходится прикладывать усилия для выявления истинной производительности кандидатов.

Далее, определим ключевые понятия, использующиеся в данном исследовании.

Стратегия найма персонала — это комплекс мер, принимаемых компанией для закрытия вакансий. Следует отметить, что в одной компании может быть несколько стратегий найма для закрытия различных категорий вакансий. Стратегия найма для каждой компании индивидуальна и может быть представлена как вектор в пространстве альтернатив закрытия вакансий.

Альтернативы закрытия вакансий — это способы, которыми предприятие может закрыть какую-либо вакансию . Альтернативы включают в себя, во-первых, каналы поиска сотрудников на внешнем рынке труда, а во-вторых, различные способы закрытия вакансии внутренними кандидатами, такие удержание сотрудников старшего возраста, различные виды обучения сотрудников и т.д.

Каналы поиска сотрудников на внешнем рынке труда — это социальные институты, которыми предприятия пользуются для поиска кандидата на внешнем рынке труда. К каналам поиска относятся, например, рекрутинговые агентства, социальные сети, государственная служба занятости, средства массовой информации, Интернет и др .

Сложность поиска и подбора персонала определяется гетерогенностью рынка труда. У любой компании всегда есть значительный набор альтернатив, с помощью которых можно закрыть вакансию. Альтернативы поиска кандидатов различаются по трём главным параметрам: время закрытия вакансии, издержки поиска и средняя эффективность мэтчинга. Сравнительные характеристики альтернатив закрытия вакансий приведены на рис. 1.

	Скорость закрытия вакансии	Издержки закрытия вакансии	Эффективность соответствия
Прямой поиск	Высокая	Низкие	Низкая
Поиск через знакомых	Низкая	Средние	Высокая
Поиск через агентства	Высокая	Высокие	Средняя
Государственная служба занятости	Средняя	Низкие	Низкая
Сотрудничество с Вузами	Низкая	Высокие	Средняя
Обучение работников	Средняя	Высокие	Высокая

Рис. 1. Альтернативы закрытия вакансии

Это не полный перечень альтернатив, однако он позволяет составить некое впечатление о процессах закрытия вакансий на российском рынке труда — рис. 2.

Самостоятельный поиск через объявления в печатных изданиях, рекламу	49.7%	59.3%	66.8%
Самостоятельный поиск через интернет-источники	52.7%	60.2%	48.2%
Самостоятельный поиск по рекомендациям знакомых, коллег, сотрудников и т.п.	69.2%	65.6%	52.3%
Обращение в рекрутинговые (кадровые) агентства	23.4%	24.4%	22.6%
Обращение в службы занятости	27.1%	39.6%	49.5%
Обращение в учебные заведения, ссузы, вузы бизнес-школы и т.д.	11.9%	21.4%	14.1%
Всего ответов:	4675	6340	5717

Рис. 2. Каналы поиска сотрудников

На замещение одной вакансии российские компании тратят в среднем около 55 дней при среднемировом показателе 70 дней. Это меньше, чем в Евросоюзе (72) и США (74), но больше, чем в странах БРИК (50), утверждают исследователи Grant Thornton International, опросившие в декабре прошлого года более 6000 руководителей компаний в 46 странах мира. Дольше всего ищут нового сотрудника в Японии — 116 дней. Меньше всего тратят времени на поиски кандидата в Турции — 23 дня.

Оценки скорости, издержек и эффективности весьма относительные и основаны на наблюдениях участников рынка труда . Так, эффективность обучения сотрудников выше, чем, например, поиска на внешнем рынке: компания посредством обучения самостоятельно формирует специалиста, обладающего полным набором навыков, необходимых для работы. В современных реалиях сотрудничество с вузами предполагает участие компаний в ярмарках вакансий, организацию турниров по решению бизнес-кейсов и проведения других мероприятий по привлечению студентов. Как правило, на такие мероприятия приходится затрачивать немало средств, количество участников может достигать нескольких тысяч человек, но далеко не все студенты готовы приступить к работе сразу же.

Работодатель будет выбирать один или несколько вариантов закрытия вакансии из предложенных альтернатив, и именно этот выбор на практике определяет стратегию найма персонала. Компании подвержены влиянию множества различных факторов как внешних, так и внутренних. В данном исследовании мы постараемся выявить такие факторы и оценить степень их значимости при принятии управленческих решений.

Рынки труда гетерогенны, и по сути своей каждая вакансия требует индивидуального подхода к её закрытию. На наш взгляд, следует выделить 4 группы факторов (рис. 3), определяющих гетерогенность и влияющих на решение работодателя о стратегии найма персонала. Прежде всего, на выбор стратегии поиска кандидатов влияет состояние внешнего рынка труда: какие кандидаты в данный момент времени ищут работу, каково предложение труда на рынке, каково качество трудовых ресурсов. Предполагается, что чем выше уровень безработицы на рынке, тем больше кандидатов находится в поиске вакансий и тем проще работодателю заполнить вакантное место с помощью низкозатратных каналов поиска: прямого поиска и поиска с помощью государственной службы занятости.

Немаловажным представляется влияние внутренних факторов, таких как система мотивации в компании, отношение к человеческому капиталу, корпоративная культура и HR-брендинг компании. Эти факторы играют решающую роль в стимулировании самоотбора (self-selection) кандидатов. Грамотно выстроенная система мотивации, оплата по результату, участие в прибыли компании, обязательный выход на пенсию по достижении пенсионного возраста и пр. позволяют компаниям без дополнительных издержек поиска привлекать желательных кандидатов. Такие факторы как корпоративная культура и система повышения квалификации, наличие кадрового резерва становятся детерминантами найма на внутреннем рынке труда и обучения сотрудников силами предприятия.

При выборе стратегии найма персонала менеджеры всегда опираются на финансовые возможности предприятия . Недостаточный бюджет управления человеческими ресурсами может закрыть доступ к высокозатратным стратегиям найма, таим как поиск через рекрутинговые агентства или обучение работников за счет компании. К этой группе факторов так же относится стартовая заработная плата, которую работодатель может предложить своим сотрудникам — один из инструментов самоотбора.

Часто выбор канала найма зависит от требований к кандидату на конкретную вакансию. Ошибки в подборе высококвалифицированных специалистов и управленцев могут оказаться для компании слишком дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще будут выбирать стратегии, гарантирующие высокую степень эффективности мэтчинга. При поиске кандидата, который должен обладать высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения работников.

Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его институциональные особенности и общие характеристики.

Широко рассмотрена проблема выбора фирмы между поиском и подбором обученных работников и обучением сотрудников внутри компании. Обучение за счет работодателя рассматривается как альтернатива найму квалифицированных работников. Основная гипотеза исследования заключается в том, что объем образовательных программ зависит от уровня издержек поиска и подбор персонала для данной фирмы

Основным выводом является тот факт, что обучение за счет работодателя в фирмах зависит от издержек поиска и подбора персонала: увеличение издержек найма на 1 стандартное отклонение ведет к предложению фирмой 6 дополнительных мест для обучения неквалифицированных сотрудников внутри компании. Тем самым объясняют парадокс инвестиций фирм в общий человеческий капитал своих сотрудников. Например, в случае жестко регулируемых рынков труда фирмы могут быть заинтересованы в обучении своих сотрудников с тем, чтобы избежать затратных увольнений в случае найма неподходящих квалифицированных кандидатов.

Авторы считают, что высокие издержки увольнения в сочетании с инвестициями фирмы в человеческий капитал могут сократить занятость в экономике. Высокие издержки увольнения побуждают работодателя сокращать текучесть кадров, удерживая квалифицированных сотрудников на рабочих местах, избегая освобождения рабочих мест и, следовательно, заполнения их новыми сотрудниками.

Основная причина, по которой инвестиции фирмы в человеческий капитал сотрудников влияет на общую занятость в экономике, заключается в том, что обучение на рабочем месте создает различия в продуктивности высококвалифицированных сотрудников фирмы и всех остальных кандидатов на рынке труда. Во время колебаний экономического цикла, учитывая высокие издержки увольнения, фирмам будет выгоднее инвестировать в обучение собственных сотрудников, и сохранять спрос на труд на относительно постоянном уровне, чем применять количественную подстройку.

В книге Арутюнов В.В. и Волынский И.В. «Управление персоналом» рассуждают об обратной связи, о влиянии безработицы на инвестиции фирм в человеческий капитал сотрудников. С одной стороны, более высокий уровень безработицы влечет за собой сокращение заработных плат, что является сокращением затрат для фирм и позволяет им инвестировать в обучение своих сотрудников. С другой, более высокий уровень безработицы сокращает издержки поиска и подбора квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда, тем самым избавляя фирмы от необходимости финансировать обучение сотрудников.

На данных по регионам Италии автор Бавыкин В. количественно оценивают трейд-офф между наймом квалифицированных сотрудников и внутрифирменным обучением персонала. В Италии уровень безработицы сильно варьируется в зависимости от региона, в то время как заработная плата достаточно стабильна и устанавливается централизованно. Различия в уровнях безработицы при более-менее однородных заработных платах позволяют говорить о различной продуктивности работников в зависимости от региона. Эконометрические оценки авторов выявляют положительную взаимосвязь между продуктивностью и инвестициями в человеческий капитал. Это означает, что существует отрицательная связь между безработицей и обучением сотрудников. В условиях высокой безработицы и низкой премии за квалификацию (значительной компрессии заработной платы) гораздо проще найти подходящего сотрудника среди безработных на рынке труда, нежели инвестировать в обучение неквалифицированного сотрудника.

Эмпирические исследования стратегий заполнения вакантных мест путем обучения неквалифицированных работников или путем поиска и подбора квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда показывают взаимосвязь кадровой стратегии предприятия и несовершенств рынка труда . При высоких издержках найма и увольнения сотрудников фирмы скорее инвестируют в человеческий капитал своих сотрудников, а при высоких уровнях безработицы и компрессии заработной платы издержки на поиск и подбор квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда сокращаются, что ведет к сокращению инвестиций в человеческий капитал и сдвига стратегии заполнения рабочих мест на внешний рынок труда.

Сведем рассмотренные точки зрения в сравнительную таблицу 1.

Таблица 1. Особенности подходов к анализу процессе найму персонала у разных авторов

Авторы	Подход
Арутюнов В.В. и Волынский И.В.	С одной стороны, более высокий уровень безработицы влечет за собой сокращение заработных плат, что является сокращением затрат для фирм и позволяет им инвестировать в обучение своих сотрудников. С другой, более высокий уровень безработицы сокращает издержки поиска и подбора квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда, тем самым избавляя фирмы от необходимости финансировать обучение сотрудников.
Бондаренко Н. и Красильникова М.	Высокие издержки увольнения в сочетании с инвестициями фирмы в человеческий капитал могут сократить занятость в экономике. Высокие издержки увольнения побуждают работодателя сокращать текучесть кадров, удерживая квалифицированных сотрудников на рабочих местах, избегая освобождения рабочих мест и, следовательно, заполнения их новыми сотрудниками
Бавыкин В.	Эконометрические оценки выявляют положительную взаимосвязь между продуктивностью и инвестициями в человеческий капитал. Существует отрицательная связь между безработицей и обучением сотрудников. В условиях высокой безработицы и низкой премии за квалификацию (значительной компрессии заработной платы) гораздо проще найти подходящего сотрудника среди безработных на рынке труда, нежели инвестировать в обучение неквалифицированного сотрудника
Кальницкая И.В., Иванкова О.Г. и Максимочкина О.В.	При высоких издержках найма и увольнения сотрудников фирмы скорее инвестируют в человеческий капитал своих сотрудников, а при высоких уровнях безработицы и компрессии заработной платы издержки на поиск и подбор квалифицированного сотрудника на внешнем рынке труда сокращаются, что ведет к сокращению инвестиций в человеческий капитал и сдвига стратегии заполнения рабочих мест на внешний рынок труда

Результаты исследований свидетельствуют о том, что иногда кадровые агентства могут инвестировать в общий человеческий капитал кандидатов, поднимая тем самым его стоимость на рынке труда. Вообще, кадровые агентства берут на себя издержки по поиску и подбору кандидатов. «Экономия» заключается в том, что в агентства, во-первых, могут тестировать кандидатов заранее, сокращая время закрытия вакансии, а во-вторых, диверсифицируют риски, предлагая одного и того же кандидата нескольким работодателям.

Далее, обратимся к эмпирическим исследованиям стратегий найма с использованием социальных сетей. В модели К. Саймона и Дж. Уорнера фирма может делать предложение работнику напрямую или через рефералов. Очевидно, что при обращении к посредникам, риски асимметрии информации сокращаются, обеспечивая наилучший мэтчинг. Авторы предсказывают, что работники, нанятые с использованием рекомендателей (посредников) будут получать сравнительно большую стартовую заработную плату, в то время как у работников, нанятых без посредников, при более низкой стартовой заработной плате будут наблюдаться повышенные темпы роста заработной платы. Еще одна гипотеза авторов заключается в том, что снижение асимметрии информации с помощью посредников приводит к снижению текучести кадров.

В равновесии модели отрасли , предлагающие эффективную заработную плату, предпочитают посредничество при найме. Объяснение заключается в том, что рынки с посредниками и эффективной заработной платой обычно не очень наполнены, на них не наблюдается избыточного предложения труда, и работодатель предпочитает более тщательный мониторинг на входе. Эмпирические исследования показывают, что в секторах с высокой заработной платой работодатель чаще обращается к посредникам, а работники, устроенные через посредников, получают более высокую заработную плату.

Транснациональные корпорации и крупные западные компании привнесли на российский рынок труда бизнес культуру стратегического управления человеческими ресурсами . В 1990-е года, после «открытия» российской экономики на рынке появились новые игроки, со своей культурой и правилами ведения бизнеса. Такие компании как Procter and Gamble, Unilever, компании «большой четверки» аудиторов подходят к ведению бизнеса по-иному, чем большинство российских компаний, в том числе и в вопросах найма персонала. Например, в Procter and Gamble существует политика «построения изнутри» (Built from within), которая подразумевает, что все позиции, начиная с уровня специалиста, закрываются только за счёт внутреннего найма. Компания принимает выпускников и студентов на начальные позиции, активно инвестирует в их обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно. С таким подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу «специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику бизнеса и работы корпорации . Такая стратегия найма является довольно затратной, потому как компания инвестирует средства в развитие человеческого капитала всех своих сотрудников, начиная со стартовых позиций. Обучение включает в себя профессиональные и личностные тренинги, всевозможные ротации, как между отделами внутри российского офиса компании, так и между разными странами.

Процедуры найма персонала в крупных компаниях становятся всё более трудоёмкими и затратными. Многие компании (L’Oreal, Unilever и др.) предлагают вчерашним выпускникам поучаствовать во всевозможных программах развития будущих лидеров, в ходе которых за 1-2 года новичков силами и средствами компании готовят занять менеджерские позиции . Такие стажировки обычно включают в себя серьёзный «образовательный» компонент, ротации между отделами и представительствами компаний в разных странах, и, само собой, конкурентную заработную плату. Для того чтобы осуществлять такие инвестиции, компании хотят выбрать лучших из лучших, тех, которые будут идеально подходить по множеству параметров. Такой отбор обычно включает в себя относительно новую процедуру для российского рынка труда — ассессмент-центр (assessment centre).

Технологии оценки в ходе ассессмент-центров перенимаются у лучших западных компаний. Иногда для проведения центров оценки приглашаются внешние специалисты (консультанты).

Асессмент-центр — достаточно длительная и затратная процедура. Обычно, проведению оценки предшествуют несколько «классических» этапов отбора кандидатов, таких как отбор резюме, всевозможные тестирования, и др. Во время ассессмент-центров кандидатам предлагается несколько заданий, которые помогают выявить навыки презентации, групповой работы, оценить активность и креативность кандидатов. Асессмент-центр дает наиболее точные оценки из всех существующих методов отбора кандидатов, их валидность составляет примерно 70%.

Следует отметить, что российские компании не отстают от западных и активно перенимают практики поиска и подбора персонала. Компания «Яндекс», например, в этом году проводит «Школу менеджеров» для студентов последних курсов и выпускников вузов. Многие компании выбирают затратные стратегии поиска и отбора сотрудников, проводят различные тестирования по западным методикам, адаптируют практики проведения ассессмент-центров. Помимо упомянутого «Яндекса», можно назвать еще ряд компаний, ответственно подходящих к поиску и подбору кандидатов: Pepsico, «Норильский никель», «РОСНО», «Мегафон», «Газпром» и другие .

Таким образом, мы можем выделить первую стратегию найма персонала: компании отбирают для себя лучших молодых специалистов и активно инвестируют средства в их человеческий капитал, выращивая для себя будущий менеджерский состав. Такая стратегия, вне всяких сомнений, является крайне затратной, но и результаты мэтчинга при успешной её реализации, на наш взгляд, можно считать наиболее удачными. Эта стратегия, скорее всего, пользуется популярностью у крупных корпораций, преимущественно западных, склонных к инвестициям в инновации и человеческий капитал своих сотрудников.

Для реализации этой стратегии компании также могут обращаться к посредникам на рынке труда: в связи с возникшим спросом на выпускников вузов и студентов старших курсов на рынке труда активно развивается новое направление — graduate recruitment . Компании этого сегмента занимаются организацией ярмарок вакансий в университетах, турниров бизнес-кейсов, всячески обеспечивают знакомство студентов и работодателей. В последнее время карьерные мероприятия на базе вузов — один из наиболее эффективных каналов поиска и привлечения выпускников на стажировки и постоянные рабочие места в компании.

С развитием сети Интернет всё более популярным становится поиск кандидатов через различные порталы, созданные для помощи в трудоустройстве и заполнении вакансий . Одной из лучших на сегодняшний день считается компания Head Hunter. На сайте hh.ru представлено более 100 тыс. вакансий и порядка 6 млн. резюме. На сайте публикуется информация о компаниях, интервью с менеджерами компаний, советы по трудоустройству, аналитика по рынку труда и множество другой полезной информации. С развитием Интернет-технологий существенно снижается асимметрия на рынке труда — ведь теперь вся свежая и актуальная информация о вакансиях и кандидатах доступна в любой момент времени, был бы компьютер под рукой. И, как всегда, появление чего-то нового влечёт за собой возникновение нового спроса, который, в свою очередь, рождает предложение. На сегодняшний день самая распространённая стартовая позиция в HR-отделах — это позиция ресечера (researcher), человека, который занимается поиском кандидатов в Интернете.

Таким образом, мы можем выделить вторую стратегию найма персонала. Это самостоятельный поиск кандидатов с использованием базы резюме и / или площадки для размещения вакансии . Заплатив определенную сумму, компания получает доступ к полной базе резюме, из которой силами внутренних рекрутеров и ресечеров можно выбрать подходящих кандидатов. В силу своих простоты и удобства, это наиболее распространенный канал поиска сотрудников. Эффективность поиска через Интернет-ресурсы напрямую зависит от квалификации подбирающих специалистов в компании и уникальности позиции. Исходя из текущей ситуации на рынке труда, можно предположить, что Интернет-источники и самостоятельный поиск будут наиболее актуальны при заполнении позиций уровня специалистов среднего звена и административного персонала (секретари, ассистенты).

Поскольку для пользования Интернет-ресурсами необходимо произвести некоторую оплату, можно предположить, что небольшие фирмы (до 50 человек) будут выбирать другие каналы поиска персонала: в таких компаниях объем вакансий достаточно невелик, что снижает отдачу от инвестиций в подобного рода ресурсы. Еще один определяющий фактор использования Интернет-ресурсов в качестве канала поиска сотрудников — это наличие доступа к сети Интернет и общая компьютерная грамотность сотрудников. Так, можно предположить, что предприятия, располагающиеся в небольших городах, будут реже обращаться к такому каналу поиска сотрудников, нежели компании в городах-миллионниках.

С развитием экономики на рынке труда начали появляться новые игроки — кадровые агентства, коммерческие организации, которые предлагают свои услуги по поиску и подбору кандидатов . На сегодняшний день на российском рынке присутствует великое множество компаний, предоставляющих услуги по поиску и подбору персонала. Большинство и них — небольшие бутиковые агентства, как правило, узкоспециализированные либо в какой-то области, либо в подборе специалистов определенного уровня и квалификации. Крупнейшими агентствами являются «Анкор», Kelly Services и Manpower. «Анкор» лидирует на рынке в рамках поиска и подбора постоянного персонала, Kelly демонстрирует максимальные объемы бизнеса по подбору временных сотрудников и выводу персонала за штат, Manpower активно догоняет и тех, и других по всем направлениям. Свою нишу на рынке занимают компании, занимающиеся поиском руководителей высшего звена и хэдхантингом. Среди наиболее заметных игроков этого сегмента можно назвать Ward Howell и Egon Zehnder. Штат таких компаний, как правило, не превосходит 100-150 человек по всей России, но из-за крупных заказов объем бизнеса таких компаний оказывается весьма и весьма значительным. Отдельный сегмент — это компании занимающиеся поиском высококвалифицированных сотрудников в узких отраслях: айти, производственный сектор, финансовый сектор, фарма и т.п. Такие компании выживают на рынке за счет своей глубокой экспертизы: как правило, консультанты в этих компаниях имеют значительный опыт работы непосредственно в бизнесе и говорят с заказчиком на одном языке.

Кадровые агентства существуют за счет того, что они могут за достаточно небольшое время предложить компаниям-клиентам целый список кандидатов, удовлетворяющих требованиям к позиции . Агенты получают свои гонорары именно за то, что могут осуществить поиск быстрее и качественнее эйчаров компании-клиента. Эти преимущества достигаются за счет того, что для агентства поиск кандидатов — это основной вид деятельности. В агентствах, как правило, существует база кандидатов, что позволяет проводить всего одно первичное интервью для оценки соответствия кандидата сразу всем имеющимся вакансиям. Рекрутинговые агентства часто помогают кандидатам подготовиться к интервью у работодателя, иногда проводят специализированные семинары и тренинги по поводу того, как вести себя на собеседовании и как правильно отвечать на вопросы. С точки зрения теории, эту деятельность можно расценивать как инвестиции в общий человеческий капитал кандидатов на рынке труда.

Еще один вид деятельности рекрутинговых компаний — это аутсорсинг персонала (лизинг персонала или аутстффинг) . Ситуация, в которой клиент как бы берет в аренду необходимых сотрудников. Работники заключают трудовой договор с рекрутинговым агентством, все «тяготы» работы с персоналом от приёма на работу и выплаты заработной платы до увольнения ложатся на плечи рекрутинговых агентств, хотя по факту сотрудники каждый день приходят на работу и выполняют свои обязанности в компании-заказчике. Эта схема кажется достаточно удобной для вывода за штат непрофильных отделов, для упрощения работы «домашним» HR-менеджерам. Иногда аутсорсинг используют для «косметических» улучшений статистических показателей — ведь если среднесписочная численность становится меньше, все показатели в расчете на одного сотрудника растут, оставаясь в абсолютном выражении неизменными.

Обращение в рекрутинговые агентства — еще одна довольно популярная на российском рынке труда стратегия найма персонала . Можно отметить, что услуги посредников стоят недёшево, но такая стратегия позволяет перенести все хлопоты, связанные с заполнением вакансии, на агентство. Чаще всего в рекрутинговые агентства обращаются представители крупных и средних частных компаний, независимо от отрасли и специализации бизнеса.

Конечно же, не стоит забывать о таком важном для старшего поколения канале поиска работы, как социальные связи . Примерно 15-20 лет назад на работу принято было устраиваться через распределение или «по блату». Можно предположить, что с распространением Интернета и появлением множества самых разных посредников на рынке труда эти практики будут слабеть и оставаться в прошлом. Но, согласно нашим наблюдениям, люди старшего возраста всё ещё ищут работу по рекомендациям знакомых или через государственную службу занятости. Социальные связи как канал поиска сотрудников все ещё актуален для небольших организаций, которые не располагают значительными бюджетами, и для компаний государственного сектора, в которых и средний возраст сотрудников выше и ментальность, сохранившаяся с советских времен, так и не переросшая в зрелую корпоративную культуру.

При массовом подборе низкоквалифицированного персонала самым эффективным каналом поиска до сих пор остаются рекламные объявления в СМИ, специализированных газетах или, в буквальном смысле слова, на фонарных столбах . Такой способ поиска является обычным для крупных производственных компаний, открывающих новые фабрики и заводы вдали от крупных областных центров, градообразующих предприятий. Основное преимущество этого канала поиска — охват максимальной целевой аудитории в рамках той или иной территории. Резонно предположить, что использование печатных объявлений напрямую зависит от размеров компании: чем больше в компании сотрудников и вакансий, тем охотнее компании будут печатать объявления о своих позициях в бумажных источниках.

Еще один значимый сегмент на рынке труда — это консалтинговые компании в сфере HR . На сегодняшний день крупнейшие игроки на данном рынке — «Экопси Консалтинг», «Энерджи консалтинг», SHL, «Консалтинговая группа РУНА», «Евроменеджмент». Данные компании занимаются оценкой и диагностикой системы управления человеческими ресурсами, предлагают своим клиентам эффективные решения по реструктуризации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами во всех сферах от найма и развития до увольнения персонала. По версии рейтингового агентства «Эксперт РА» в топ консалтинговых компаний в сфере управления человеческими ресурсами также входят такие компании как IBS, «Компьюлинк Групп», «Ай-Ти» . Эти компании специализируются на проектах, связанных с проектированием архитектуры корпоративных и государственных информационных систем от разработки и внедрения до последующего сервисного обслуживания. В них не развит HR-консалтинг как таковой. В этих компаниях нет наработок по оценке и развитию персонала. Высокие показатели выручки по направлению HR-консалтинг объясняются тем, что при внедрении информационных систем различные виды и функции таких систем расписываются по разным статьям доходов. В HR сектор идут все системы, оптимизирующие учёт персонала, учёт найма и увольнения, электронные системы рейтингования сотрудников, необходимые для формирования кадрового резерва и карьерного планирования. На наш взгляд, эти компании не являются HR-консалтинговыми в традиционном понимании этого термина.

Часто в консалтинговые компании обращаются для проведения ассессмент-центров . Компании-клиенты могут попросить консультантов разово провести центр оценки или выстроить и передать эту систему, обучить сотрудников клиентской компании сложной технологии проведения ассессмент-центров.

Таким образом, за последние 20 лет на российском рынке труда появилось множество новых инструментов привлечения персонала разного уровня. Компании-посредники создали и заполнили свою нишу на рынке, предлагая клиентам качественно новый подход к найму персонала. Стратегическое управление человеческими ресурсами в России находится на этапе своего становления и стремительно развивается. Компании начинают понимать, что эффективные стратегии привлечения персонала дают конкурентное преимущество и позволяют достигать лучших результатов. Конечно, всё имеет свою цену, и эффективное управление человеческими ресурсами также подразумевает, что компании несут определенные издержки, но ожидаемые выгоды от мотивированной и лояльной рабочей силы с лихвой могут их компенсировать.

ресторанный найм персонал

В нашей стране ресторанный бизнес существует сегодня в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, — fast food, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни». У всех рестораторов, вне зависимости от того, в какой нише позиционируют их заведения, есть одна общая головная боль — кадровый голод. Однако особо значима эта проблема для дорогих авторских ресторанов haute cuisine, «высокой кухни».

Ресторанный бизнес в России достаточно молод и не имеет своих традиций. Классические советские рестораны остались в прошлом. Что же появилось взамен?

Специалисты выделяют три периода становления российского ресторанного бизнеса . В конце 80-х — начале 90-х годов в больших количествах создавались совместные предприятия. Первый период — «итальянский». Предприниматели из Италии пытались создавать рестораны в традициях своей страны. Ключевые должности (шеф-повар, повара, менеджеры) занимали итальянцы, а также подготовкой официантов. Большинство «итальянских» ресторанов в силу экономических причин, обсуждение которых не входит в задачи данной статьи, через непродолжительное время переходили в собственность российских предпринимателей или закрывались.

Вторая волна — «французская». Молодые, прошедшие хорошую школу, но неизвестные на родине повара-французы открывали в России рестораны. Владелец ресторана, он же шеф-повар, занимался сам всеми проблемами — от закупки оборудования и продуктов до подготовки персонала. Большинство «французских» ресторанов постигла участь их итальянских предшественников.

Третий период характеризуется переходом большинства ресторанов в руки отечественных предпринимателей . В России подросли свои кадры, которые обучались ресторанному бизнесу у иностранных специалистов в конце 80-х — начале 90-х годов. Люди, которые работали официантами и барменами, за 12 лет получили очень высокий уровень знаний в области сервиса, кухни и обслуживания. В то время в Россию ехали развивать ресторанный бизнес далеко не всегда лучшие профессионалы. Но за эти 12 лет появились наши специалисты, многие из которых обучались за границей, работая в ресторанах или заведениях, связанных с ресторанным бизнесом. Вот почему потребность в иностранцах постепенно отпадает. Но очень важно, чтобы у ресторана, который специализируется на национальной кухне той или иной страны, все-таки был иностранный специалист на кухне — в лице шеф-повара, который бы следил за приготовлением блюд. Только под присмотром последнего можно воссоздать настоящую национальную кухню.

Кадровая политика в большинстве ресторанов России обычно осуществляется по следующей схеме: владелец нанимает управляющего (директора), который в свою очередь принимает на работу поваров (выбор шеф-повара чаще всего остается прерогативой владельца), бухгалтера и менеджеров. Менеджеры занимаются подбором и подготовкой официантов, барменов, хостесс, уборщиц, портье и др.

Для владельца найти подходящего управляющего — крайне сложная задача . Количество грамотных ресторанных управленцев сегодня весьма ограничено — в России нет специализированных учебных заведений, которые готовили бы специалистов такого уровня. Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место которого просто невозможно. Директора меняют свои места работы крайне неохотно.

Для большинства ресторанов характерна большая сменяемость кадров. Масштабы текучести кадров в основном зависят от профессионализма управляющего. Если управляющий не обучает персонал правильным способам работы и не может доходчиво донести стратегические задачи компании, исполнитель не знает, как это воплотить на практике, что вполне естественно. В результате недовольны и сам управляющий, и менеджеры залов, а самое главное — клиенты. Исполнителя уволят, либо он уйдет сам. Это наносит вред компании. Идеальный директор ресторана не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку управленец, не развивающий своих людей, обречен на провал, его приоритеты не совпадают с приоритетами компании. Идеальный управляющий ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды.

Формируя команду, управляющий обычно подбирает кадры двумя основными способами. Квалифицированные кадры — повара или менеджеры — должны иметь хороший послужной список и быть профессионалами в полном смысле этого слова. Поэтому их, как правило, переманивают из других заведений. Что касается обслуживающего персонала (официанты, хостесс, уборщицы, мойщики и т.д.), их чаще всего предпочитают нанимать «с улицы», не из индустрии. Обслуживающий персонал обучают и готовят к исполнению своих обязанностей менеджеры среднего звена, которые, имея немалый практический опыт работы в ресторанном бизнесе, далеко не всегда обладают специальными знаниями и навыками для того, чтобы передать свой опыт и правильно организовать отбор и подготовку персонала.

Залог успешной работы ресторана — отлично организованное обслуживание, так как суть ресторанного бизнеса — это не только продажа блюд и напитков. Ресторатор продает возможность хорошо провести время, продает эмоции. Переживания, атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями — вот то, что абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто невозможен.

Атмосферу ресторана и прямое обслуживание клиента в ресторане осуществляют: метрдотель, хостесс, официант, бармен, сомелье и портье. Не во всех ресторанах представлены все перечисленные должности. Рассмотрим основные задачи и требования, предъявляемые к высококлассным специалистам этих профессий.

Далее рассмотрим особенности ресторанной индустрии Казани. Казанская ресторанная индустрия в 2013 году продемонстрировала хорошие показатели . Представители заведений общепита оценили уходящий год как успешный и отметили ряд тенденций, которые сейчас задают тон всей отрасли. Сейчас практически все игроки казанского ресторанного бизнеса уделяли большое внимание прошедшей Универсиаде. Это событие должно способствовать увеличению притока гостей в город не только во время соревнований, но и после них.

Рост количества посетителей ресторанов и кафе Казани — еще одна тенденция на рынке. В среднем, в этом году приток гостей увеличился на 15-20%. Участники местной индустрии гостепримства связывают это с несколькими факторами. Прежде всего, люди сейчас гораздо активнее и чаще стали ходить в кафе и рестораны. Сейчас сокращается количество тех, кто предпочитает принимать пищу дома. Если раньше жители, в основном, только обедали вне дома, то сейчас они ходят в заведения общепита на завтраки и ужины. Кроме того, растет количество населения, город развивается и требует новых точек общественного питания.

В числе свободных ниш на рынке специалисты называют узбекскую, украинскую и, как ни удивительно, татарскую кухню. Они говорят о том, что заведений с настоящей и правильной татарской кухней в городе очень мало. Если говорить о заведениях высокого ценового сегмента, то не очень широко представлены рестораны, специализирующиеся на стейках. Средний чек в Казани в этом году составил примерно 150-200 рублей в демократичных заведениях, 500-900 рублей в ресторанах среднего уровня и 2-3 тысячи рублей в заведениях премиум-класса.

Новые заведения открываются постоянно, во всех сегментах: рестораны премиум-класса, кофейни, фаст-фуд. Приходят в город и крупные федеральные компании, которые еще повышают уровень соперничества и качества работы.

Приведем ориентировочную статистику по географии поваров, работающих на рынке ресторанной индустрии Казани — практически 70% это отечественные специалисты, 20-25% — выходцы из стран СНГ, 5-10% — повара из Италии, Испании и других стран дальнего зарубежья

Представим SWOT-анализ сильных и слабых сторон ресторанной отрасли в Казани табл. 2.

ресторанный найм персонал

Таблица 2. SWOT-анализ сильных и слабых сторон ресторанной отрасли в Казани

Потенциальные внутренние сильные стороны (Strengths)	Потенциальные внутренние слабости (Weaknesses)
— Продуманный и организованный штат ресторанов с грамотной системой мотивации (фиксированная и премиальная часть от выработки и / или доходности) и официальным урегулированием трудовых отношений позволят сформировать эффективную команду, нацеленную на общий результат. — Эффективная разработка схемы налогообложения и официальной реализации бизнеса дает возможность экономить на налоговых и иных отчислениях, а единый источник финансирования является гарантом своевременных поступлений средств в соответствии с календарным планом их освоения	— Низкий уровень компетенции кадров: стратегия развития ресторана должна содержать детальную информацию и пошаговый план деятельности в долгосрочном периоде (1 -3 года), что потребует привлечения опытных и дорогостоящих специалистов (маркетологов, администраторов), найти которых в городе с небольшим населением проблематично. Возможная высокая стоимость услуг
Потенциальные внешние благоприятные возможности (Opportunities)	Потенциальные внешние угрозы (Threats)
Общий рост благосостояния граждан РФ способствует перераспределению средств в потребительской корзине, где доля затрат на культурно-развлекательные мероприятия и питание вне дома увеличилась в среднем на 2,4% за текущий год; — Стабильность в нормативно-законодательных актах отрасли общественного питания позволяет не выделять бюджет на «представительские» и иные расходы, связанные с официальным и неофициальным урегулированием спорных вопросов или нововведений	Общее снижение динамики роста рынка ресторанных услуг России (стагнация с 2010 года) на фоне увеличивающегося спроса на форматы street-food и fast-food является неблагоприятным фоном для вывода нового проекта ресторана полного обслуживания; — Многочисленные исследования предпочтений посетителей ресторанов полного обслуживания говорят о всевозрастающей популярности узкоспециализированных ресторанов с яркой ключевой идеей, именно этот факт объясняет приверженность россиян к ресторанам восточной (среднеазиатской, паназиатской) кухни и авторским ресторанам. Эта тенденция создает угрозу для ресторана с отсутствием единой стилеобразующей идеи Высокая конкуренция

Как мы видим, у ресторанного бизнеса в Казани есть будущее только в случаи наличия долгосрочной и продуманной стратегии развития и присутствия высокого уровню менеджмента персонала, в который и входит сфера найма и подбора основных сотрудников. Важно быстро реагировать на изменяющиеся спросы населения в сфере предоставления ресторанных услуг и обеспечивать высокий уровень приготовления блюд и сервисного обслуживания в самом ресторане, т.к. при постоянно повышающимся уровне жизни населения требования у клиентов к уровню обслуживания будут возрастать. В ресторанной отрасли Казани сейчас наблюдается здоровая конкуренция. Чтобы удержаться на рынке и получить прибыль, рестораторы продумывают все до мелочей: меню, интерьер, ценовую политику, менеджмент и так далее. Жителям сейчас есть из чего выбрать, поэтому успешными оказываются те проекты, которые предлагают что-то особенное, отличное от других.

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008.-312 с.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2008-210 с.

3. Ансофф Н. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2010. — 519 с.

4. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону, 2010. — 448 с.

5. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 294 с.

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. — М.: ГЕЛАН, 2011.-310 с.

7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М., 2009. — 77 с.

8. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. — М.: Дело, 2001.

9. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2009. — 159 с.

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2007. — 188 с.

11. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 2008. — 319 с.

12. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2008. — 95 с.

13. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2008 №2. — с. 84.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010. — с. 65.

15. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. — 2010 — №1. — с. 15.

16. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.-М., 2008, — 456 с.

Выбор профессии: чему учились и где пригодились?, Профессиональная подготовка персонала: кадровые стратегии работодателей, Требования работодателей к системе профессионального образования, Спрос на рабочую силу, Рынок труда и профессиональное образование — Каков механизм сотрудничества?

22. Широнин Е.С., Гнедых Н.Н. Инновационный менеджмент персонала на предприятиях сферы услуг г. Красноярска // Креативная экономика. — 2014. — №2 (86).

— c. 35-45.

23. Кальницкая И.В., Иванкова О.Г., Максимочкина О.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом // Российское предпринимательство. — 2014. — №1 (247).

— c. 4-13.

24. Как сегодня развивается ресторанный рынок Казани. URL: http://restoratorchef.ru/2012/03/kak_segodnya_razvivaetsya_restorannyiy_ryinok_kazani/(дата обращения: 24.03.2014)

25. HeadHunter. URL: http://hh.ru/ (дата обращения: 24.03.2014)

26. Скорость закрытия вакансий. На замещение одной вакансии российские компании тратят почти 2 месяца. URL: (дата обращения: 24.03.2014)