Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО ‘Инвест Мастер’

метки: Персонал, Мотивация, Разработка, Мероприятие, Работник, Система, Эффективность, Анализ

Актуальность выпускной квалификационной работы. Стимулирование труда — это прежде всего внешнее побуждение, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [5].

Стимулирование труда также несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Все предприятия заинтересованы в повышении эффективности своего производства, в связи с этим система стимулирования персонала в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Актуальность темы обусловлена тем, что становление современного общества, характеризующееся активным поиском новых форм организации трудового процесса, основанных на признании возрастающей роли персонала организаций, сопряжено с четким пониманием того, что повышение эффективности современной организации связано не столько с развитием материально-технических компонентов ее структуры, сколько с организационными изменениями, позволяющими максимально использовать потенциал каждого работника.

Современные методы управления направлены на создание возможностей для трудового самовыражения работников, повышение личной мотивации к саморазвитию, самосовершенствованию, признание зависимости между индивидуальными результатами работы и эффективностью деятельности всей организации.

Степень разработанности. В современной науке управления проблемы стимулирования труда персонала занимают одно из ведущих мест. Данная тема наиболее детально представлена в зарубежной, особенно американской, научной литературе. Среди авторов, занимающихся проблемами стратегии и управления деятельностью людей, можно выделить Р. Акоффа, И. Ансоффа, В. Берка, С. Бира, Г. Вагнера, Н. Л. Зинера, Дж. Вудворта, Р. И. Дафта, П. Друкера, М. Лортера, А. А. Томпсона, Дяс. Томпсона, А. Дж. Стрикленда и других.

В отечественной науке исследования проблемы управления организацией, и особенно ее персоналом, нашли выражение в работах А.И. Рофе, В. В Адамчука, М. Д. Аистовой, Т. Ю. Базарова, С. А. Баркова, В. Л. Верховина, О. С. Виханского, Б. Л. Еремина, А. В. Игнатьевой, А. Я. Кибанова, Т. А. Комиссаровой, М. М. Максимцова, В. Г. Медынского, А. И. Наумова, З. Н. Румянцевой, К. А. Феофанова, В. Е. Хиценко, В. И. Шкатуллы и других.

Объект исследования: ООО «Инвест Мастер».

Совершенствование организации производства и труда на предприятии

... и пути совершенствования производства 2. Теоретические аспекты организации труда, .1 Сущность организации труда, её задачи и принципы Эффективность использования трудовых ресурсов во многом определяется уровнем организации труда во всех звеньях производства и управления. Организация труда - это ...

Предмет исследования: система мотивации и стимулирования персонала.

Цель выпускной квалификационной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер».

Задачи выпускной квалификационной работы:

исследовать теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала организации

провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер»

разработать направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала организации и мероприятий по их реализации

оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Методы исследования: статистический анализ, социологический опрос, методы теоретического анализа (сравнение, классификация), метод анализа документов.

Данная работа включает три главы, приложения, введение и заключение. В первой главе рассмотрены методологические основы мотивации, во второй представлен анализ системы управления мотивацией персонала, в третьей главе разработан проект по совершенствованию системы управления мотивацией персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1 Понятия и сущность мотивации и стимулирования персонала организации

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как «потребность», «мотив» и «стимул», так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др.

На наш взгляд, наиболее правильным является определение потребности у В.А. Василенко: потребность — это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности [4, С. 15].

Заслуживает внимания и точка зрения В.И. Ковалева [5].

Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с «присвоением», принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Теперь обратимся к понятию «мотив». По мнению Х. Хекхаузена [6] мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д.

При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на «динамический» момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели.

— Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений «индивид-среда». Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей.

• Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.
• Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов.

У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

Мотивация персонала в современной организации (на примере ОАО ...

... в процессе стимулирования персонала. При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты ...

— Поведение человека в определенный момент мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение.

— Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения «индивид-среда», либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

— Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность.

• Мотивация не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт.
• Деятельность мотивирована, т.

е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией.

Таким образом, проблема мотива и мотивации остается в науке дискуссионной и трудно изучаемой экспериментально.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть определённая потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой: стимул + потребность = мотив.

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления.

Именно в потреблении произведенные продукты и их потребительские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что побуждает дальнейшее развитие производства, либо нет, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые побуждают людей действовать определенным образом.

Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.

Таким образом, рождается взаимосвязь: потребность — мотив — стимул — цель — деятельность — результат — потребность. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.

Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего внешнего мира, отраженного в сознании, является, мотив.

Мотив — это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности.

Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.

Соединение внутреннего и внешнего побуждения ведет к реализации мотива в действие, то есть к практическим действиям субъекта по удовлетворению своей потребности. Внешнее побуждение, то есть возможность объекта удовлетворить потребности субъекта в деятельности, и есть стимул.

Стимул — это основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства.

Личная заинтересованность — это желание действовать в целях, достижение которых соответствует потребностям и интересам человека, удовлетворяет его ожидания. От ее уровня зависит уровень включенности каждого работника в процесс труда, а следовательно реализация его личного потенциала на производстве: степень напряженности работы, закрепление достигнутых результатов, специфика протекания творческих и психологических процессов, состязательных установок и т.п. Действие механизма мотивации персонала представлено на рисунке 1.1.

Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п.

Рис. 1.1 Механизм мотивации персонала

Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами. Во-первых, это взаимозависимость и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность.

Во-вторых, мотив и стимул — это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника.

В-третьих, в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом приведена в таблице

Таблица 1.1.

Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

Мотив	Стимул
1	2
Мотивы о удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах: Производительность Качество работы Повышение занятости Рост квалификации и мастерства Повышение ответственности Совмещение должностей Работа на одном предприятии	Рост заработной платы Доплаты к заработной плате Надбавка к заработной плате Материальная помощь Единовременные выплаты Премиальная система Социальный пакет Система участия в прибылях Комиссионные с объемов продаж
Любознательность Творчество Изобретательство Рационализаторство Занятие наукой	Развитие неспециализированной карьеры Широкие возможности для обучения Премии за новаторство, изобретения Программы вознаграждений за идею Гибкие графики работы
Мотивы социального взаимодействия: Общение Подражание Сопричастность Солидарность Поддержка Безопасность Дружба Взаимовыручка	Возможность общаться на рабочем месте Благоприятный социальный микроклимат Демографический стиль руководства Участие в управлении и принятии решений Единый статус работников Равные возможности, “равенство шансов” Доска почета Вынесение благодарностей, признание заслуг -оздоровительных мероприятий
Мотивы статусного самоутверждения: Достижение цели Престиж Развитие карьеры Высокий статус Власть Успех Самоуверенность Самоутверждение	Участие в управлении и принятии решений Предоставление руководящей работы Расширение полномочий Персональные блага: кабинет, автомобиль Участие в работе престижных клубов Участие в успехе, капитале Предложение о совместном участие в бизнесе Ротация кадров Рост подчиненных Международное признание Присвоение звания «лучшего сотрудника года»
Мотивы оптимизации жизненного цикла Социальная мобильность Профессиональная мобильность В возрастная релаксация Преодоление статусного и психологического дискомфорта	Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи — наставничество Устранение отрицательных стимулов Психологическое поощрение Единый статус работников Центры психологической помощи и разгрузки

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Главной функцией стимулирования можно считать превышение темпов роста производительности труда над темпами роста совокупного трудового вознаграждения. Если по горизонтали отложить размер удельного вознаграждения С (оплата труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали — соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рисунок 1.2) [12, С. 36].

Рис. 1.2 Кривая стимулирования

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел — уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради прироста совокупного трудового вознаграждения.

Движущей силой организационно-экономического механизма трудовой деятельности на предприятиях является система мотивационных норм и нормативов (рисунок 1.3) [23, С. 125].

Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы мотивации ее сотрудников можно описать следующим образом:

• формируется схема стратегических и оперативных целей компании (например, путем использования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) [17, С. 65];
• цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников;
• для каждой цели и задачи определяются показатели эффективности;
• на основе показателей эффективности сотрудников, подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ — менеджеров.

Рис. 1.3 — Мотивационные нормы и нормативы

Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании.

Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т.д. (таблица 1.2).

Все подходы к построению систем стимулирования отличаются одной особенностью. Она состоит в том, что персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой осуществляются преимущественно на экономическом уровне.

Таблица 1.2

Система мотивации и стимулирования (CMC)

Четыре непреложных требования к CMC

Четыре главных критерия эффективной CMC

1. CMC должна разрабатываться с учетом специфики компании и особенностей ее персонала. 2. CMC должна быть точечной и адресной, т.е. в идеале должна эффективно стимулировать каждого работника. 3. CMC должна быть экономически оправданной для компании. 4. CMC должна охватывать все структурные подразделения компании

1. Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. 2. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит по результатам своего труда. 3. Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника, его опыту и уровню квалификации. 4. Справедливость: правила уровню квалификации. Справедливость: правила каждым работником

Выделенные системы стимулирования ориентированы на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала [16, С. 102].

Управление персоналом с использованием таких систем стимулирования сводилось к следующим процессам:

• отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;
• подготовить их для использования в технологической цепочке производства;
• сделать дисциплинированными и четко выполняющими основные нормы организационного поведения;
• в случае экономических неурядиц или технико-технологических модернизаций уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить его.

2 Формы и виды мотивации персонала

В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных стимулов.

Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации — повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы. Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [20, С. 86].

В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Поэтому требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа сотрудниками, грозящими увольнением. Нередко такой метод срабатывает, однако работники, как правило, добиваются лишь незначительного повышения заработной платы. По этой причине вскоре работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. Реже организации используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, выдаваемого сотрудникам спонтанно за какие-либо успехи. Предприниматели считают, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников. Однако «премия-приз» только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет.

По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится практически обязательным атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажи. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности [18, С. 36].

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей. При начислении командных бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Материальные и нематериальные стимулы должны взаимно дополнять и обогащать друг друга [7, С. 98].

Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

1.3 Реализация механизма мотивации персонала

Богатство, разнообразие мотивационных побуждений определяются также разнообразием, степенью и качеством удовлетворения потребностей человека, которые для каждого работника являются индивидуальными, и поэтому изучать их надо персонифицировано. Так же индивидуально для каждого работника следует определять и стимулы трудовой деятельности.

Вместе с тем существуют несколько общих требований к организации стимулирования труда:

• тщательный и всесторонний учет объективных условий труда на фирме, на каждом рабочем месте, которые определяют психофизическое состояние работника, формируют его впечатления о труде и о фирме и определяют его производительность;

• обеспечение разумного сочетания материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры, правильных и сильных убеждений;
• развитие такого подхода к работнику, при котором ставятся его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности;

• признание основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, разработка системы эффективной и справедливой оценки работы персонала;
• забота о нравственном здоровье коллектива;
• предоставление равных шансов для развития карьеры всем работникам, предоставление возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений.

Обращает на себя внимание и правильный выбор организационной формы воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия.

По типу воздействия выделяют:

• непосредственное воздействие;
• постановку задачи;
• создание стимулирующей ситуации.

В характеристике воздействия очень важен временной аспект, определение периода воздействия, его долговременности.

Воздействие может носить характер долговременный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий).

Методы выработки воздействия могут быть единоличные, коллегиальные, коллективные. Единоличные решения быстры, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате исполнения их решений осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять.

Независимо от того, ориентирована ли организация на традиционные или инновационные инструменты мотивации, важным ее аспектом является организационно-экономический механизм, включающий в себя определение функций и задач службы управления персоналом по данному направлению кадровой работы [17, С. 205].

Экономические аспекты мотивационных программ следует должным образом согласовывать с особенностями стратегии компании, зависящей от цикла ее жизнедеятельности, факторов внешней среды и внутренней среды бизнеса. Тип стратегии определяет финансовые возможности организации в выборе тех или иных мотиваторов (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Стимулирование персонала при различных типах

Тип	Требуемые характеристики	Рекомендуемые варианты стимулирования
Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. Основное внимание — на быстрое осуществление соответствующих мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Эргономика рабочего места. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Делегирование полномочий. Поощрение риска, предоставление права на ошибку. Ротация, развитие карьеры. Комиссионные
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно.	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом.	Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Долговременные стимулы и надбавки. Развитие профессионализма.
Стратегия прибыльности (сокращения издержек). Главное — повышение прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, наличие системы обширных процедурных правил	Внимание направлено на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, достижение результатов при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности	Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем месте.
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Не уделяется внимание спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли	Требуются служащие узкой специализации, на короткое время, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет	Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг Медленный рост вознаграждения, без дополнительных стимул. Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения работ

Формирование финансовой основы системы стимулирования персонала должно осуществляться дифференцированно по категориям сотрудников. Такой подход обусловлен тем фактом, что различные группы работников по-разному воздействуют на размер совокупного дохода организации в силу сложившейся в ней системы разделения и кооперации труда.

Несмотря на получившую достаточно широкое распространение практику использования нетрадиционных инструментов стимулирования, в России продолжает сохраняться ведущая роль материальных стимулов [22, С. 105].

В этих условиях равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в успех организации обеспечивает своего рода корпоративное равноправие всех групп персонала по отношению к существующим в организации стимулирующим комплексам.

Постулатом является утверждение о важности системы стимулирования как инструмента, обеспечивающего достижение поставленных целей.

Роль системы стимулирования в обеспечении достижения поставленных целей можно представлена на рисунке 1.5.

Рис. 1.5 — Роль системы стимулирования в обеспечении достижения поставленных целей.

Однако при всей внешней четкости и логичности этой цепочки ее реализация на практике оказывается сопряженной с многими трудностями и далеко не всегда приводит к ожидаемым результатам.

Можно выделить ряд факторов (объективных ограничений), сдерживающих эффективность системы стимулирования независимо от особенностей ее

• Тенденция к снижению значимости денежного вознаграждения — характерна в первую очередь для развитых стран и связана с повышением роли таких факторов, как семья, досуг, свободное время в системе жизненных ценностей современных работников.

В этих условиях использование денежных стимулов наталкивается на объективные ограничения, связанные с нежеланием работников жертвовать своим свободным временем в пользу работы независимо от уровня ее оплаты. Особенно ярко данная тенденция проявляется в странах с протестантскими корнями, где семейным ценностям традиционно придается особое значение.

Иные факторы (включая и свободное время, и требования к характеру работы, ее креативности, требования к окружению) приводят к относительному снижению значимости именно денежного вознаграждения.

— Проблема оправданности «привязки» системы стимулирования к выбранной стратегии развития фирмы. Неизбежным следствием такой «привязки» становится ориентация менеджмента исключительно на установленные показатели достижения выбранных целей (стратегии развития), от выполнения которых зависит размер личного вознаграждения.

Подобная конструкция является, безусловно, оправданной, но при одном условии — если стратегия развития компании выбрана правильно. Кроме того, в условиях, когда внимание менеджмента концентрируется на достижении относительно ограниченного круга конкретных показателей (задач), другие бизнес — возможности (появляющиеся в течение планового периода) могут оказаться упущенными.

В результате компания, скованная жесткими рамками утвержденной стратегии и соответствующими показателями стимулирования, утрачивает гибкость и возможность оперативного реагирования на изменение рыночных условий. Преданность выбранной стратегии оборачивается недополученными доходами.

Предположим, что и первая, и вторая группы проблем успешно разрешены: менеджмент заинтересован в деньгах (а не в свободном времени), и стратегия компании выбрана правильно.

Однако и в этом случае эффективность стимулирующих механизмов может ослабляться в результате воздействия ряда факторов, которые условно можно разделить на три основные группы:

• психологические;
• методические;
• организационно — структурные (рисунок 1.6).

Рис. 1.6 — Факторы, ограничивающие стимулирование

Рассмотрим обозначенные факторы подробнее.

• Психологические факторы.

Любая система стимулирования конфликтна по своей природе: людям приходится мириться с тем, что кто-то оценивает их работу иначе, чем они сами, и, когда внешняя оценка отличается (оказывается ниже) от их самооценки, неизбежно возникает конфликт.

Разрешить это противоречие (самооценка — внешняя оценка) можно только путем установления объективных критериев оценки (ясных, понятных и исключающих двойственность трактовки).

При этом информация об этих критериях должна быть доведена до работника заблаговременно и работник должен быть согласен с ними.

Однако даже при достижении данного условия система стимулирования окажется недейственной, если у работника отсутствуют способности, требующиеся для решения поставленных перед ним задач, или отсутствует вера в свои способности.

Психологические ограничения эффективности стимулирующих механизмов могут быть устранены в результате:

• определения круга тех работников, эффективность труда которых может возрасти в результате использования системы стимулирования;
• установления системы объективных, согласованных с работниками критериев оценки их деятельности.
• Методические факторы.

Главная трудность состоит в установлении объективных критериев оценки деятельности работника.

Решение данной проблемы лежит на пути разработки и установления ключевых показателей деятельности работника, от достижения которых зависит размер дополнительного вознаграждения (бонуса).

Однако, как показывает практика, сложности, в ряде случаев могут не повысить, а, напротив, понизить эффективность системы стимулирования.

Любые плановые показатели рассчитываются в соответствии с установленной методикой и практикой планирования. Соответственно от качества планирования, оттого, насколько на этапе планирования учтены все факторы, влияющие на уровень плановых показателей, будет зависеть и обоснованность их использования в качестве оценочных.

В случае если на этапе планирования были допущены неточности, основное внимание будет уделяться не подведению итогов работы менеджмента и их оценке через систему установленных, а выявлению факторов, не учтенных при планировании.

Лучшим вариантом здесь, на наш взгляд, явился бы отказ от использования системы бонусного вознаграждения для тех категорий менеджмента, результаты которых не могут быть количественно оценены (главный бухгалтер, юрист и т.д.), с соответствующим увеличением размера фиксированной заработной платы.

Компания не должна премировать сотрудников за выполнение ими своих должностных обязанностей, что касается их невыполнения, соответствующие санкции предусмотрены Трудовым кодексом Российской Федерации.

Можно выделить два основных подхода к определению базовой величины бонуса:

• привязка к размеру фиксированного годового оклада работника с корректировкой базовой величины в зависимости от выполнения плана;
• установление базовой величины бонуса как доли в финансовых результатах (прибыли, добавленной стоимости и др.).

Второй подход является более привлекательным, так как позволяет избежать тех признаков гарантированности, которые приобретает бонус в условиях его привязки (пусть и частичной) к размеру фиксированного оклада.

В то же время при определении величины бонуса как доли в финансовых результатах неизбежны проблемы, связанные, во-первых, с учетом не зависящих от деятельности менеджмента факторов, но оказывающих, тем не менее, существенное влияние на полученные финансовые результаты; во-вторых, с оценкой (и обоснованной дифференциацией) вклада отдельных категорий менеджмента в формирование общих финансовых результатов.

Однако появляется проблема, связанная с необходимостью постоянного повышения уровня стимулирующих выплат. Отсутствие такого роста воспринимается работником негативно, что практически означает, что средства, направленные на выплату вознаграждения в уменьшенном по сравнению с предыдущим периодом объеме, из инструмента стимулирования превращаются в инструмент демотивации, т.е., по сути дела, оказываются истраченными безрезультатно.

• Организационно-структурные факторы.

Аксиомой стало утверждение о необходимости соответствия показателей, используемых для оценки результатов работы отдельного менеджера, его полномочиям и ответственности.

Соглашаясь с этим положением в целом, тем не менее хотелось бы обратить внимание на то, что подобное соответствие не может носить стопроцентный характер.

В любой системе стимулирования годовое вознаграждение определяется не только индивидуальными результатами работника, но и общими итогами работы компании в целом.

Даже если работник на своем рабочем месте выполнил все поставленные перед ним задачи и никак не мог повлиять на результаты компании в целом, то эти общие результаты должны сказываться на величине его индивидуального вознаграждения.

Здесь можно выделить две основные причины:

• экономическую — наличие источника для выплаты вознаграждения, который формируется на уровне компании в целом;
• психологическую — командный дух, коллективная работа.

Из числа проблем, связанных с внедрением системы стимулирования, выделяют две, которые являются наиболее существенными. Во-первых, ошибочным следует признать порядок внедрения системы стимулирования, не предусматривающий предварительного обсуждения внедряемой системы с менеджментом компании.

Как уже отмечалось, любая система стимулирования, по сути дела, является своего рода соглашением сторон и, как любое соглашение, должно быть одобрено обеими сторонами.

Во-вторых, это проблема периодичности пересмотра системы стимулирования.

С одной стороны, обеспечить достижение целей, на которые ориентирована система стимулирования, можно только при поддержании стабильности ее условий. С другой стороны, сами цели могут меняться, изменяются и внешние условия деятельности компании, и состав коллектива, что требует внесения периодических изменений в систему стимулирования.

Единого ответа на вопрос о том, как сочетать требования стабильности системы стимулирования с необходимостью ее периодической актуализации, не существует.

Можно определить лишь некоторые минимальные граничные условия, к числу которых относятся следующие:

• недопустим пересмотр системы стимулирования первого года;
• по результатам года необходимы анализ системы стимулирования, оценка ее эффективности, выявление недостатков и разработка мер по их устранению;
• корректировки в систему стимулирования по результатам анализа могут вноситься ежегодно, однако глобальный пересмотр, затрагивающий принципы и основные компоненты системы, желательно производить не чаще чем раз в два года.

Итак, можно сделать следующий вывод. Стимулирование — это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Для построения эффективной системы стимулирования, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Существуют несколько общих требований к организации стимулирования труда:

• тщательный и всесторонних учет объективных условий труда на фирме;
• обеспечение разумного сочетания материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры, правильных и сильных убеждений;
• признание основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания;
• забота о нравственном здоровье коллектива;
• предоставление равных шансов для развития карьеры работникам, предоставление возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений.

Важнейшими факторами для поддержания системы стимулирования являются следующие:

• систематическая проверка срока работы персонала на должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет: горизонтальные подвижки должны быть престижными;
• обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока);
• активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);
• систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;

— реализация новых взаимодействий, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ИНВЕСТ МАСТЕР»

1 Общая характеристика ООО «Инвест Мастер»

Объектом анализа выступает ООО «Инвест мастер», компания работает на рынка города Красноярска под названием суши-бар Якудза. Местонахождение ООО «Инвест мастер»: Красноярский край, г. Красноярск, ул. Маерчака, д.36.

Суши-бар — предприятие общественного питания общедоступное обслуживающее определенный контингент потребителей, производящее и реализующее блюда и кулинарные изделия в соответствии с меню.

Меню напечатано на русском языке. На предприятии разнообразный ассортимент блюд. Предприятие общественного питания работает на полуфабрикатах и сырье.

Предприятие общественного питания ООО «Инвест мастер» функционирует на основании следующих документов:

Учредительный договор — заключается сторонами о создании ООО и определяет отношения между учредителями.

Устав — свод правил, регулирующий организацию, деятельность, права, обязанности юридического лица, утвержденный и зарегистрированный в установленном порядке.

свидетельство о регистрации;

свидетельство о включении объекта в единый

свидетельство о постановки на учет в налоговую организацию;

• договор на сертификацию.

Руководствуются законами «О защите прав потребителей», законодательными актами, правилами оказания услуг в организациях общественного питания, основополагающими ГОСТами, ОСТАМи, нормативно-технологической документацией (сборники рецептур блюд и кулинарных изделий, технические инструкции, технические условия, технологические карты, технико-технологические карты), СанПинами, СНиПами.

ООО «Инвест мастер» создано на неопределенный срок.

Целью деятельности ООО «Инвест мастер» является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в производимой Обществом продукции, выполняемых работах и услугах.

Основными видами деятельности Общества являются:

• деятельность гостиниц с ресторанами;
• деятельность ресторанов и кафе.

Основой экономической деятельности Общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу. Источниками образования имущества являются:

• паевые взносы пайщиков;
• доходы от предпринимательской деятельности;
• средства, полученные из иных источников.

Основные показатели деятельности организации общественного питания ООО «Инвест мастер» представим в табл. 2.1.

Расчеты проведены на основе данных представленных в Балансе и Отчете о финансовых результатах.

Таблица 2.1

Анализ основных показателей деятельности организации общественного питания ООО «Инвест Мастер»

Показатель	2013	2014	Отклонения	Темпы роста
А	1	2	3	4
Выручка от продажи тыс. руб.	12973	16260	3287	125,33
Торговая площадь, м2	85	85	0	100
Оборот торговли на 1 м2 торговой площади, тыс. руб./м2	152,624	191,294	38,671	125,337
Среднесписочная численность работников, всего, чел.	18	20	2	111,11
— в т.ч. работников торгово-оперативного персонала, чел.	6	8	2	112,5
Фонд заработной платы — сумма, тыс.руб.	2842	3242	692	127,13
— уровень, %	21,907	19,938	-1,969	х
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб.	13,157	13,508	0,351	102,667
Производительность труда одного среднесписочного работника, всего, тыс. руб./чел.	720,72	813	92,27	112,8
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	2751	2696	-55	98,001
Фондоотдача, руб. /1 руб. 4,7166,0311,315127,894
Фондоемкость, руб. / руб.	0,212	0,166	-0,046	78,190
Фондовооруженность труда одного работника, тыс. руб./чел.	152,83	134,80	-18,03	88,20
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	4247	5048,5	801,5	118,87
Время обращения оборотных средств, дни	119,49	113,33	-6,16	94,84
Скорость обращения оборотных средств, обороты	3,05	3,22	0,17	105,44
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	8937	1802	125,25
Валовая прибыль — сумма, тыс.руб.	5838	7323	1425	113,51
— уровень, %	45,001	45,037	0,036
Издержки обращения сумма, тыс.руб.	4729	6263	1534	132,44
— уровень, %	36,45	38,52	2,07
Прибыль от продаж — сумма, тыс. руб.	1109	1060	-49	95,581
— уровень,%	8,549	6,519	-2,029
Прочие доходы, тыс. руб.	28	80	52	285,714
Прочие расходы, тыс. руб.	71	49	-22	69,014
Прибыль (убыток) до налогообложения — сумма, тыс. руб.	1066	1091	25	102,345
Прочее, тыс.руб.	-389	-462
Чистая прибыль, тыс. руб.	677	629	-48	92,910
— рентабельность конечной деятельности, %	5,219	3,868	-1,35
Пропускная способность столовой, чел./день.	1200	1200	—	—
Коэффициент использования пропускной способности	0,9	0,84	-0,060	93,33

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия позволяет говорить о том, что предприятие финансово стабильно: на протяжении всего периода исследования года закрываются чистой прибылью, но сумма чистой прибыли в 2014 году сократилась. К 2013 году ее значение достигло отметки 677 тыс. руб., но в 2014 году чистая прибыль сократилась на 6,67% и составила 629 тыс. руб.

Анализ эффективности использования основных средств предприятия позволяет положительно характеризовать работу предприятия, рост основных показателей свидетельствует о более эффективном использовании основных фондов. Торговая площадь организации на протяжении анализируемого периода не изменилась. Наблюдается рост выручки на 1 м2 торговой площади, что вызвано ростом выручки на предприятии.

Фондоотдача имеет положительную динамику роста в течение анализируемого периода, в 2013 году значение данного показателя составило 4,716 руб./руб., а в 2014 году данный показатель увеличился до 6,031 руб./руб. Рост показателя фондоотдачи предприятия свидетельствует об эффективном использовании основных средств предприятия. Находясь в обратной зависимости от фондоотдачи показатель фондоемкости снижается.

Численность персонала предприятия в 2014 году составила 20 человек. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия позволяют сделать вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов. На протяжении всего периода анализа наблюдается рост производительности труда.

Негативным моментом является сокращение стоимости основных фондов организации, так в 2014 году стоимость основных фондом сократилась на 55 тыс. руб., что вызвало сокращение фондовооруженности труда работников предприятия.

Валовая прибыль предприятия увеличилась по сравнению с 2013 годом на 1425 тыс. руб. Издержки обращения выросли на 1534 тыс. руб.

Окончательная эффективность деятельности предприятия определяется показателями рентабельности предприятия. Необходимо констатировать, что рентабельность предприятия в 2014 году сократилась и составила 3,868%.

Проведем анализ товарооборота в разрезе товарных групп (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Анализ динамики, состава и структуры товарооборота общественного питания за анализируемый период

Состав	2013		2014		Отклонение, +/- по		Темп изменения
	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумме, тыс.руб.	Удельному весу, %
Оборот по покупным товарам	4488,65	34,6	5544,66	34,1	1056,00	-0,5	123,53
Оборот по собственной продукции	8484,34	65,4	10715,3	65,9	2230,99	0,5	126,30
Всего	12973	100	16260	100	3287	0	125,34

Как видно с данных представленных выше наибольший удельный вес в структуре выручки ООО «Инвест мастер» составляет выручка от реализации продукции собственного производства. На протяжении всего периода анализа наблюдается планомерный рост выручки от реализации продукции собственного производства, так в 2012 году собственное производство занимало 65% в структуре выручки, а в 2013 году 66%. Проведенный анализ состава выручки свидетельствует об улучшении результатов деятельности предприятия в отчетном году по сравнению с предшествующим, что выразилось в увеличении выручки предприятия.

В целом изменение динамики выручки предприятия можно оценить условно с положительной стороны, так как рост сумм такого основного источника выручки торгового предприятия, оценивается положительно. Предприятие устанавливает оптимально возможную цену на свою продукцию, которая должна полностью возмещать все издержки, распределение, и сбыт товара, а также обеспечивать получение определенной прибыли.

Виды цен на товары, используемые предприятием: цены на основе издержек сбыта; цены по доходу на капитал; цены с ориентацией на спрос; цены по уровню текущих цен. ООО «Инвест мастер» использует все виды цен, исходя из конкретных условий, но основным видом установления цены на товар является цена на основе издержек сбыта.

Предприятие для достижения коммерческого успеха на потребительском рынке должно обладать оперативной, достоверной информацией о тенденциях развития всех видов прибыли и факторов, их определяющих, о своих возможностях по получению чистой прибыли. Такая информация может быть получена в результате комплексного анализа формирования и распределения прибыли.

Таблица 2.3

Анализ формирования прибыли предприятия за отчетный период

Показатель	Годы		Отклонение, +/-	Темп изменения, %
	2013	2014
Выручка	12973	16260	3287	125,337
Себестоимость	7135	8937	1802	125,256
сумма, тыс. руб.	5838	7323	1485	125,437
уровень, %	45	45,04	0,035
Прочие доходы	28	80	52	285,714
Прочие расходы	71	49	-22	69,014
Прибыль до налогообложения	1066	1091	25	102,345
Прочее	-389	-462	-73	118,766

Как видно по данным табл. 2.3, в отчетном году наблюдается рост всех видов прибыли исследуемого торгового предприятия. Валовая прибыль предприятия возросла на 25,43 %, или 1485 тыс. руб., в отчетном году по сравнению с прошлым годом.

Рост издержек обращения на 32,438% или 1534 тыс. руб. привел к сокращению прибыли от продаж на 4,42%.

Прибыль до налогообложения в отчетном году увеличилась по сравнению с прошлым годом на 25 тыс. руб., или на 2,345 %.

Чистая прибыль предприятия сократилась на 7,1% или 48 тыс. руб.

2 Анализ кадрового потенциала организации

Для ООО «Инвест мастер» характерна бюрократическая структура аппарата управления.

На основании данных рисунке 2.1, можно определить, что организационная структура ООО «Инвест мастер» является линейно-функциональной. Характерными признаками такой структуры является большой и разнообразный, товарный ассортимент предприятия в сегменте продовольственных продуктов.

стимулирование персонал кадровый потенциал

Рис. 2.1 — Организационная структура управления ООО «Инвест мастер»

Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали. Она позволяет организовать управление по линейной схеме, а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчиняются руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, обеспечивает необходимый маневр ресурсами. Она является более целесообразной по массовому производству с постоянным ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает должной слаженности в работе функциональных отделов (подразделений).

Преимущества структуры:

сочетает преимущества линейных и функциональных

обеспечивает быстрое осуществление управленческих решений благодаря своей иерархичности;

• специализация функциональных руководителей.

Недостатки структуры:

• сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей;
• увеличивается поток информации, который вызывает перегрузку руководителей;
• структура сопротивляется осуществлению изменений.

Организационная структура управления ООО «Инвест мастер» соответствует цели деятельности организации — максимизация прибыли. При этом руководитель координирует работу подчиненных. Функциональные руководители отвечают за работу вверенных им подразделений и координируют их работу, что, по моему мнению, увеличивает уровень ответственности каждого функционального руководителя за достижение целей организации.

Все руководители и специалисты имеют соответствующее профессиональное образование, что повышает эффективность менеджмента заведения. На предприятии разработана эффективная система стимулирования персонала (об этом речь пойдет в следующем разделе).

Таким образом, организационная структура управления предприятием является эффективной. Об этом свидетельствует его доходная работа за последние годы.

Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства продукции и повышения эффективности производства.

Таблица 2.4

Анализ динамики численности работников ООО «Инвест мастер»

Показатели	2013 год		2014 год		Темп роста, %
	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %
Численность работников, всего	18	100	20	100,00	101,92
В том числе:
— административно-управленческого персонала	6	33,33	6	30	100,00
— торгово-оперативного персонала	6	33,33	8	40	106,06
— вспомогательного персонала	6	33,33	6	30	133,3

В 2014 году численность сотрудников предприятия увеличилась на 2 человека, за счет увеличения численности торгово-оперативного персонала на 2 человека. В структуре персонала преобладает торгово-оперативный персонал (40%).

Поскольку, в суши-баре используется система прямого сбыта, важным фактором повышения эффективности деятельности организации является количественные и качественные характеристики персонала.

Таблица 2.5

Качественный состав трудовых ресурсов (на конец года)

Группа рабочих	2013 год		2014 год
	чел	%	чел	%
А	1	2	3	4
По возрасту:
— до 20 лет	2	11,11	3	15,00
— от 20 до 30 лет	7	38,89	8	40,00
— от 30 до 40 лет	5	27,78	5	25,00
— от 40 до 50 лет	3	16,67	3	15,00
— от 50 до 60 лет	1	5,56	1	5,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00
По полу
— женщины	12	66,67	13	65,00
— мужчины	6	33,33	7	35,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00
По образованию:
— не законченное среднее	4	22,22	3	15,00
— среднее специальное	5	27,78	6	30,00
— среднее	7	38,89	8	40,00
— высшее	2	11,11	3	15,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00
По трудовому стажу:
— до 3 лет	6	33,33	6	30,00
— от 3 до 5 лет	8	44,44	9	45,00
— от 5 до 10 лет	3	16,67	3	15,00
— свыше 10 лет	0	0,00	1	10,00
ИТОГО	18	100,00	20	100,00

В структуре персонала преобладают сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет (40%).

Большинство работников предприятия женщины (65%).

Большинство работников имеют среднее образование (40%).

В 2014 году 45% персонала предприятия имели стаж работы от 3 до 5 лет.

Поскольку изменение в составе трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию, стажу происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 2.6

Движение рабочей силы

Показатель	2013 год	2014 год
А	1	2
Исходные данные, чел.
Среднесписочная численность работников на начало года	17	18	2	3
Количество уволившихся работников	1	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	1	1
Количество работников на конец года	18	20
Расчетные показатели
Коэффициент оборота по приему работников	0,118	0,167
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,059	0,056
Коэффициент текучести кадров	0,059	0,056

Коэффициент оборота приема на работу в 2014 году был равен 0,167. Позитивным моментом выступает сокращение коэффициентов оборота по выбытию (с 0,059 в 2013 году до 0,056 в 2014 году) и текучести кадров.

3 Анализ мотивации персонала ООО «Инвест мастер»

С целью исследования мотивации персонала нами было проведено анкетирование сотрудников организации. В опросе приняли участие 38 сотрудников. Опрос проводился методом анкетирования, использовались открытые и закрытые вопросы, анкета была анонимной, что давало возможность опрашиваемым честно отвечать на вопросы.

Проведенное анкетирование работников показало, что большая часть из них задумывается о смене работы. На вопрос о планах на ближайшие 1-2 года 63% респондентов отметили уход в другую организацию.

В результате проведения анкетирования можно отметить, что наибольшее значение для сотрудников являются материальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне, возможность карьерного роста, а соответственно самовыражение и самоуважение (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 — Мотивы сотрудников отдела продаж ООО «Инвест Мастер»

Исследование факторов, влияющих на трудовую активность дало следующие результаты: на первом месте находится денежное стимулирование (90%), социально-экономическая ситуация в стране и боязнь потерять работу движут 80% и 78% сотрудников соответственно (наиболее актуальна эта проблема встала в связи с мировым финансовым кризисом, когда ситуация в мире и в России весьма нестабильна); моральное стимулирование отметили 75% опрошенных, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности отметили 34% и 37% опрошенных; меры административного воздействия актуальны для 12% опрошенных (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 — Факторы, влияющие на трудовую активность персонала отдела продаж

Также опрос сотрудников показал, что основные причины увольнений сводятся к неудовлетворенности психологическим климатом в коллективе и невозможностью получить максимальную оплату труда.

В целом система оплаты труда вызывает положительное отношение, как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей. Обе стороны считают данную систему справедливой и конкурентоспособной.

Проведем анализ системы стимулирования сотрудников организации подробнее.

На исследуемом предприятии применяются следующие виды не материального стимулирования.

Вакцинация работников

Оплата новогодних детских подарков

Обеспечение полюсами ДМС

Питание сотрудников по льготной цене

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

На исследуемом предприятии применяются следующие виды материального стимулирования.

• Заработная плата — является одной из основных форм стимулирования, которая действительно мотивирует работников, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда

— Премиальная система — это оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае магазина рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом).

В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж [7, С.164].

• Дополнительные выплаты нерегулярного характера — система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов и т.д.).

Система материального стимулирования — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Однако необходимо отметить, что в ООО «Инвест мастер» отсутствует проработанная иерархия должностей и объективная система оценки персонала. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, для этого необходимы внесение поправок в штатное расписание, то есть оклад по должности жестко зафиксирован.

В существующей системе оплате труда переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формулируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной заработной платы (в том числе из окладов незакрытых вакансий).

Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между работниками.

Другой проблемой является отсутствие документально закрепленных показателей, оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют и в каком размере. Каждый начальник устраивает свой «коэффициент эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным методом корректировки их производственного поведения.

В существующей системе премирования базовые оклады разных по уровню должностей смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей результативности (личной и групповой) нет. Существует системы привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимают как фиксированную, обязательную доплату к своему окладу. Снижение сумм «обычного поощрения» воспринимается негативно, с обидой., ожидаемый размер которого равнялся величине средней заработной платы сотрудника.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда можно использовать такие показатели как стоимость услуг в текущих ценах, сумма выручки и прибыли на один рубль заработной платы (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Показатели эффективности использования фонда оплаты труда в целом по предприятию

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Абсолютное изменение		Темп роста
				2013/ 2012	2014/ 2013	2013/ 2012	2014/ 2013
А	1	2	3	4	5	6	7
Исходные данные, тыс. руб.
Стоимость оказанных услуг	140052	179555	221874	39503	42319	128,21	123,57
Прибыль оказания услуг	17019	18499	15994	1480	-2505	108,70	86,46
Выручка от оказания услуг	160818	198541	237868	37723	39327	123,46	119,81
Чистая прибыль	13615,2	14799,2	12795,2	1184	-2004	108,70	86,46
Фонд оплаты труда (в целом по предприятию)	13649,3	16445	22280	2795,6	5835	120,48	135,48
Получено на 1 руб. заработной платы, руб.
— валовой продукции	10,261	10,919	9,958	0,658	-0,960	106,41	91,207
— прибыли от продаж	1,247	1,125	0,718	-0,122	-0,407	90,218	63,816
— выручки от продаж	11,782	12,073	10,676	0,291	-1,397	102,46	88,431
— чистой прибыли	0,997	0,900	0,574	-0,098	-0,326	90,218	63,816

В ООО «Инвест мастер» уровень эффективности использования средств на оплату труда имеет место тенденцию к снижению: ежегодно уменьшается стоимость оказанных услуг, прибыли от продаж и чистой прибыли, полученной с 1 рубля заработной платы.

Уменьшение чистой прибыли и прибыли от продаж на 1 рубль оплаты труда в отчетном году по отношению к уровню 2013 г. объясняется снижением чистого финансового результата с одновременным увеличением фонда оплаты труда. Снижение уровня этих показателей по отношению к 2013 г. объясняется опережающими темпами роста оплаты труда над темпами роста прибыли от продаж и чистой прибыли. Те же причины привели к снижению стоимости оказанных услуг, приходящихся на 1 рубль оплаты труда.

Рассмотрим основные стимулы к труду, которые применяются на исследуемом предприятии (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Применяемые стимулы к труду на предприятии ООО «Инвест мастер»

Название	Ед. измерения	2013 год	2014 год	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
А	1	2	3	4	5
1.Премия (в общем по работникам)	тыс. руб.	6578	5912	-666	89,88
2.Организация отдыха	ед.	7	6	-1	85,71
3. Оплата обучения по повышению уровня квалификации	чел.	8	10	2	125,00
4.Повышение заработной платы (в общем по работникам)	руб.	16445	22280	5835	26,19
5. Материальная помощь	руб.	13965	10654	-3311	76,29

Анализируя данные таблицы 2.5, мы можем увидеть, что размер премии сотрудникам, в общем, сократился на 666 тыс. руб., это говорит о том, что количество сотрудников, которым выплачивалась премия, сократилось. Некоторые сотрудники были уволены или ушли по собственному желанию, и были набраны новые кадры, которые еще не успели зарекомендовать себя на рабочем месте. Однако увеличилось число работников, которые повысили свою квалификацию. Также мы можем наблюдать увеличение такого материального стимула к труду, как заработная плата. Она увеличилась, в общем на 5835 тыс. руб. Это свидетельствует об улучшении качества выполняемой работы. Выплата материальной помощи в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями сократилась на 3311 руб.

Существующая система материального стимулирования, которая практикуется на сегодняшний день на предприятии, представлена на рисунке 2.4.

Проведя анализ система материального стимулирования персонала ООО «Инвест матер» необходимо выделить ряд ее слабых мест:

• существующая практика премирования сотрудников в размере 10% от оклада не стимулирует сотрудника на достижения;
• система премирования сотрудников не формализована, отсутствие единых процедур, отсутствие единого контроля и другие несоответствия;
• коллектив имеет слабую мотивацию к трудовой деятельности, что в частности подтверждается высокими показателями текучести кадров и снижением объемов продаж и прибыли предприятия.

Рис. 2.4 — Существующая система материального стимулирования ООО «Инвест мастер»

Таким образом, существующая система оплаты труда морально устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного организации производственного поведения и требует модификации.

Эффективность той или иной системы мотивации и стимулирования в практическом плане во многом зависит от руководства предприятия, где грамотная система мотивации позволяет претворять в жизнь стоящие перед организацией цели. При этом важно разработать ту систему мотивации, которая показана данному предприятию, и подобрать соответствующие способы стимулирования отдельно для каждого работника. По сути, менеджмент организации должен стараться сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения основной задачи. Главное здесь осуществить правильный выбор, в управленческом плане — «угадать» способ ориентирования сотрудников, направив их на достижение целей организации.

Для этого необходимо проанализировать структуру интересов и особенности характера членов трудового коллектива и на основании этого построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное организационное поведение и обеспечивала достижение организационного результата. Наиболее удачной моделью построения системы стимулирования, которую может использовать менеджмент организаций, по нашему мнению, является модель «Мотивация — стимул», предложенная В.И. Герчиковым.

Итак, для построения мотивационного профиля персонала организации был проведен опрос. В данном исследовании приняло участие 15 человек — сотрудники отдела продаж. Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации, они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Разработанный тестовый вопросник (Приложение 1) состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

• «паспортичка» (вопросы 1-4);
• отношение работника к работе (вопросы 5-8);
• отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
• работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
• работник и совладение организацией (вопрос 14);
• работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Цель данного мероприятия — совершенствование системы стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер».

Ответы на вопросы анкеты представлены в Приложении 2.

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определяется по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, необходимо подсчитать сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа, и заполните прямо на анкете табличку.

Затем подсчитывается количество данных ответов.

Набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делится на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 — что данный тип мотивации на последнем месте.

Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. Структура трудовой мотивации сотрудников представлена в Приложении 3.

Таким образом, структура преобладающих типов мотивации сотрудников можно представить следующим образом (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Структура преобладающих типов мотивации

Место	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	40	60	20	0	0
На первом и втором	60	40	0	20	20

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.7.

Характеристика возможности применения форм стимулирования:

• «базовая» — наибольшая ориентированность формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
• «применима» — форма стимулирования может использоваться;
• «нейтральная» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;
• «запрещена» — применение формы стимулирования приведет к противоположному эффекту.

Таблица 2.7

Формы стимулирования соответствующих мотивационных типов

Мотивационный тип
Формы стимулирования	Инструментальный	Профессиональный	Патриотичес-кий		Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима		Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима		Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна		Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима		Базовая	Нейтральна		Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена		Применима	Запрещена		Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая		Нейтральна	Применима		Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима		Применима	Базовая		Запрещена

Для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Инструментальный» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются моральные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ИНВЕСТ МАСТЕР»

1 Пути повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер»

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая система мотивации персонала ООО «Инвест мастер» не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров и снижением объемов продаж.

С целью повышения эффективности материального стимулирования персонала ООО «Инвест мастер» предлагается разработка системы мотивации персонала с целью формализации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы премирования сотрудников организации.

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику предприятия, необходимо сформулировать основные принципы, на базе которых она будет построена. В ООО «Инвест мастер» эта работа должна производиться службой персонала вместе с руководством:

• систему мотивации планируется ввести на достаточно длительный срок — минимум 3 года, если существенно не изменится внешняя и внутренняя среда;
• модели системы должны соответствовать категориям персонала, т.е. необходимо соблюдение баланса между унификацией основных положений с учетом специфики деятельности подразделений и сотрудников;
• разработкой и внедрением новой системы оплаты труда будет заниматься служба управления персоналом с активным участием руководителей подразделений предприятия;
• специалистам и ключевым сотрудникам предприятия организация готова платить больше;
• все параметры фонда оплаты труда — денежные выплаты, графики увеличения окладов, резервы повышения размеров премий будут планироваться в бюджетном процессе и жестко контролироваться;
• система оплаты труда и учета оценки результатов должна быть прозрачной и доступной для сотрудников, но конкретные размеры вознаграждений являются конфиденциальной информацией.

Наглядное изображение схемы разработки стратегии представлено на рисунке 3.2.

Выделим следующие основные положения построения системы материального стимулирования, которые должны быть соблюдены на предприятии:

• Соответствие целям и стратегии развития предприятия, кадровой политике.
• Соответствие корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне управленческой команды.
• Декларация принятых в данной организации принципов и критериев оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.
• Соответствие материального вознаграждения и компенсационных пакетов в системе материального стимулирования статусу должности, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.
• Конкурентоспособность на рынке труда материального вознаграждения и компенсационных пакетов, учет уровня жизни в регионе предприятия.
• Гибкое реагирование системы материального стимулирования должна на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.
• Соответствие системы материального стимулирования возможностям предприятия.

Рис. 3.2 — Схема разработки стратегии материального стимулирования ООО «Инвест мастер»

Премия по результатам деятельности подразумевает периодичность в выплатах. Поскольку эти премии являются составной частью системы оплаты труда в компании, они должны выплачиваться на основании реальных показателей и условия премирования должны быть отражены в специальном премиальном положении. Положение затем утверждается руководителем организации.

Премия сотрудникам по результатам деятельности будет выплачиваться в зависимости от показателей выручки прошлого месяца.

Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь. Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.

Следующий вид премирования -надбавки единовременная денежная выплата, которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы по своему характеру.

Они могут выплачиваться за определенные успехи или могут быть связаны с праздничными или юбилейными датами.

Вручение ценных призов и подарков сотрудникам предприятия будет приурочено к определенным датам или событиям — день рождения предприятия, Новый Год, день рождения сотрудника, также ценные призы и подарки предполагается вручать наиболее отличившимся сотрудникам.

Далее рассмотрим как последовательно, шаг за шагом, с минимальными рисками можно модернизировать систему мотивации персонала компании.

Мы будем говорить о системе вознаграждения и компенсаций, которую определим следующим образом: совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Проект состоит из 4-х этапов, каждый из которых завершается достижением определенных результатов.

Этап 1. Описание ситуации на предприятии ООО «Инвест мастер».

Основная задача данного этапа — установить все существующие в организации элементы системы вознаграждения и компенсаций.

Элементы системы вознаграждения и компенсаций:

• Должностной оклад (ставка)
• Премии
• Оплата организацией повышение уровня квалификации
• Социальный пакет
• Оплачиваемый отпуск
• Неоплачиваемый отпуск
• Оплата дней по болезни
• Корпоративные мероприятия
• материальная помощь
• Система компенсаций
• Оплата сверхурочных работ и работы в выходные дни
• Оплата спецодежды

Этап 2: Разработка изменений.

На данном этапе обнаруживается множество несоответствий, одно только устранение, которых может значительно повысить эффективность системы вознаграждения.

Например, премия в размере менее 10% от оклада не стимулирует сотрудника на достижения.

Также обнаруживаются случаи повторного вознаграждения за одни и те же достижения, отсутствие единых процедур, отсутствие единого контроля и другие несоответствия.

На этом этапе необходимо выработать принципиальные изменения существующей системы вознаграждения, т.е. список предлагаемых изменений.

Иначе внедрение новой системы вознаграждений может пройти недостаточно эффективно ввиду инертности и опасений персонала.

Полная информация на данном этапе является строго конфиденциальной, ей могут владеть только участники проектной группы и первое лицо компании. Конфиденциальность необходима, чтобы раньше времени не вносить тревогу в ряды сотрудников.

Ведь совершено не факт, что все предложения будут приняты и утверждены руководством.

В данном проекте представлены методы усовершенствования мотивации персонала:

• Надбавки.

Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.

Надбавки устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:

• при стаже работы более 1 года — 5%;
• более двух лет — 10%;
• более четырех лет — 15%.
• Премирование сотрудников по результатам деятельности.

Премиальная часть выплачивается раз в месяц в зависимости от показателей выручки прошлого месяца:

до 1000 тыс. руб. — 10% от оклада

до 1500 тыс. руб. — 15% от оклада

свыше 1500 тыс. руб. — 20% от оклада.

Премия выплачивается при условии, если сотрудник не нарушал трудовую дисциплину.

• Годовые премии сотрудникам.

Размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада за декабрь.

Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.

Так же не стоит забывать что деньги — эффективный, но далеко не единственный способ мотивации. Наибольшая эффективность системы мотивации в ресторане достигается тогда, когда соотношение материальных и нематериальных инструментов сбалансировано[35].

Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно, некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере. Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются.

Предлагаемые социально-психологические методы мотивации:

1)Признание (личная похвала, общественное признание).

Этот приём стимулирования не используется на предприятии. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники — упоминаются на общих собраниях, вручаются награды, грамоты, размещаются фотографии на досках почета. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

Вручение подарков за высокие результаты, творческие достижения.

Этот метод незаслуженно забыт. Он внёс бы соревновательный характер между работниками. Поэтому применение данного метода необходимо.

Для предприятия он мало затратный, но каково же его влияние на мотивацию к труду, оно действительно действенно.

Организация корпоративных мероприятий. На предприятии существуют корпоративные мероприятия, такие как день рождение данного предприятия, новогодний вечер для детей. Но все же возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке — катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно — управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий (корпоративные праздники, корпоративное обучение, профессиональные конкурсы и т. д.).

В результате данного этапа, мы получили список предлагаемых изменений и концепцию новой системы мотивации персоналом.

Этап 3. Подготовка системы мотивации персонала.

Основным документом, определяющим порядок реализации системы вознаграждений и компенсаций, является соответствующий регламент. Любая система начинает эффективно действовать только после того, как она регламентирована, определен порядок реализации системы, список ответственных лиц и исполнителей и пр.

В процессе реализации системы должны появляться записи, по которым можно определить, действует ли внедренная система или нет.

Задача данного этапа — согласовать и утвердить соответствующий документ «Положение о вознаграждении».

Для этого необходимо выполнить следующие основные работы:

• Разработать структуру системы материальной мотивации персонала.
• На основании результатов предыдущей фазы разработать проект системы материальной мотивации.
• Согласовать систему материальной мотивации персонала.
• Подготовить необходимые приложения.

Этап 4. Внедрение системы мотивации персонала.

Руководство организации должно проявить свою волю и внедрить изменения. Необходимо построить процесс внедрения таким образом, чтобы избежать скрытого саботажа со стороны ответственных исполнителей.

На этом этапе наряду с жесткими требованиями к выполнению регламентированных процедур необходимо проводить разъяснительную работу среди сотрудников.

На этой стадии необходимо выполнить следующие основные работы:

• Подготовить проект распоряжения об утверждении системы мотивации персонала.
• Утвердить систему мотивации персонала.
• Подготовить и провести презентацию системы мотивации персонала и внесенных изменений для руководства.
• Проинформировать персонал компании о внесенных изменениях.

Но нельзя отпускать ситуацию и считать, что работа закончена. После определенного времени необходимо провести аудит внедрения, чтобы определить, действует ли новая система в компании, как исполняются предписания.

Аудит внедрения. Мы настоятельно рекомендуем проводить аудит внедрения системы материального стимулирования по истечении 3-6 месяцев после внедрения системы.

Аудит состоит в анализе документированных результатов процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

2 Ресурсное обеспечение реализации мероприятий

Для внедрения системы мотивации персонала в деятельность ООО «Инвест мастер» необходимо провести ряд изменений, о которых было сказано выше. Рассмотрим их при помощи СТЭП — факторов (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Анализ влияния СТЭП — факторов для разработки системы материальной мотивации

Фактор	Влияние
Социальные факторы	Данное мероприятие предназначено для эффективного воздействия на работу сотрудников и как следствие — улучшение деятельности организации, поэтому этот фактор имеет весомое значение при разработки основных этапов его проведения.
Технические факторы	При разработке системы следует делать акцент на повышение эффективности труда, так как это один из главных показателей. Этого можно добиться с помощью внедрения новых технологий и оборудования, предназначенных для обслуживания клиентов, что должно дать очень хороший результат. Для более полного удовлетворения спроса нужно постоянно следить за совершенствованием технологий, касающихся данной отрасли.
Экономические факторы	В связи со сложившейся экономической ситуацией в стране, огромное внимание необходимо уделять такому фактору как конкуренция. Т.к. если не удовлетворять необходимые потребности персонала, может произойти текучесть кадров на предприятии. Именно тогда фирма потерпит издержки, связанные с подбором, а возможно и обучением нового персонала.
Прочие факторы (политические и правовые)	Данное положение организации на рынке и соответствующее повышение числа конкурирующих с ней организаций неминуемо приведет к жесткой конкурентной борьбе между соперниками, в течение которой будут попытки убрать мешающую организацию правовыми и нелегальными методами.

В результате предлагаемых мероприятий система материального вознаграждения персонала ООО «Инвест мастер» будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.4).

Рис. 3.4 — Система материального стимулирования ООО «Инвест мастер» с учетом предлагаемых изменений

Расчет затрат на реализацию мероприятий представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Инвест мастер»

Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Стоимость часа работы ответственного лица, руб.	Количество часов, затраченных на мероприятие, ч.	Общая стоимость мероприятия, руб.
Разработка структуры системы мотивации	Руководитель отдела по работе с персоналом	125	46	5750
Разработка проекта системы мотивации	Специалист по работе с персоналом	112,5	80	9000
Согласование системы мотивации	Генеральный директор	218	3	654
Подготовка приложений системы мотивации	Специалист по работе с персоналом, главный бухгалтер	112,5 125	12 12	1350 1500
Подготовка проекта распоряжения об утверждении системы мотивации	Специалист по работе с персоналом	112,5	3	337,50
Утверждение системы мотивации	Генеральный директор	218	8	1744
Подготовка и проведение презентации системы мотивации и внесенных изменений для руководства	Генеральный директор	218	8	1744
Информирование персонала компании о внесенных изменениях	Генеральный директор	218	2	436
Аудит внедрения системы мотивации	Руководитель отдела кадров	218	16	3488
Итого				26003,50

Таким образом общая сумма затрат на подготовку мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала ООО «Инвест мастер» составит 26003,50 руб.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности программы будет производиться по профессиональным, психологическим и управленческим показателям

• Профессиональные показатели:
• повышения качества обслуживания, рост продаж;
• профессиональный рост работников;
• увеличение участия работников в деятельности корпорации.
• Психологические показатели:
• высокая степень удовлетворенности работой;
• высокая самооценка коллектива;
• укрепление имиджа корпорации;
• укрепление здоровья работников;
• снижение текучести кадров;
• более быстрая адаптация работников.
• Управленческие показатели:
• сближение корпоративных и личных целей;
• сокращение времени на реализацию принятых решений;
• позитивный имидж;
• ответственность сотрудников за результат.

Ожидаемые результаты можно сформулировать

повышение квалификации и наращивание кадрового потенциала в организации;

• положительное изменение качественных показателей сотрудников и деятельности организации в целом;
• закрепление и успешная деятельность молодых специалистов;
• создание условий для эффективного взаимодействия работников организации.

Эффективность Программы будет оцениваться по количественным и качественным показателям:

• количество повысивших квалификацию сотрудников;
• качество обслуживания покупателей;
• количество сотрудников, участвующих в различных конкурсах профессионального мастерства;
• количество сотрудников, пожелавших представить свой опыт;
• эффективность взаимодействия работников в решении задач.

развитие системы мотивации работников;

Цель проведенных мероприятий будет достигнута при фиксации следующих показателей:

• признание заслуг сотрудников;
• оценка, как личного, так и командного вклада;
• вовлечение работников в развитие бизнеса.

Согласно статистическим данным качественное материальное стимулирование повышает производительность труда на 10-15%. Примем прирост производительности сотрудников предприятия равной 15%.Исходя из заданных условий рассчитаем, каким образом изменятся основные технико-экономические показатели исследуемой организации (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Инвест мастер» с учетом внедряемых изменений в систему стимулирования персонала

Показатели	2013 год	2014 год	Отклонения, + ,-	Темп роста, %
Производительность	813	934,95	121,95	115
Выручка, тыс. руб.	16260	18699	2439	115
Прибыль, тыс. руб.	629	1023,823	394,823	162,77
Себестоимость, тыс. руб.	8937	9970,117	1033,12	111,56
Среднегодовая численность персонала, ч.	20	20	0	100

Прирост производительности труда на предприятии на 15% позволит увеличить выручку ООО «Инвест мастер» на 2439 тыс.руб., что в относительном выражении составляет 15%. При изменении себестоимости предприятия с учетом прироста уровня возросших затрат на фонд оплаты труда прибыль предприятия значительно возрастет — на 162,77% и составит в прогнозном периоде 1023,823 тыс. руб.

Прирост прибыли значительно превышает затраты, понесенные предприятием на реализацию мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала (таблица 3.4), что свидетельствует об экономической эффективности внедряемого мероприятия — проект окупится в первый же год реализации.

Социально-экономическая эффективность от проведения данного мероприятия представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Социально-экономическая эффективность проекта

Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Повысится: заинтересованность работника в общем деле; уровень и качество обслуживания; — удовлетворенность деятельностью	Увеличится: прибыль предприятия; заработная плата и число премиальных выплат; увеличится производительность труда, в связи с этим возрастёт фонд заработной платы; снизятся темпы роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что разработка системы материальной мотивации персонала для персонала является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом анализа выступает ООО «Инвест мастер», компания работает на рынка города Красноярска под названием суши-бар Якудза. Местонахождение ООО «Инвест мастер»: Красноярский край, г. Красноярск, ул. Маерчака, д.36.

Целью деятельности ООО «Инвест мастер» является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в производимой Обществом продукции, выполняемых работах и услугах.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия позволяет говорить о том, что предприятие финансово стабильно: на протяжении всего периода исследования года закрываются чистой прибылью, но сумма чистой прибыли в 2014 году сократилась. К 2013 году ее значение достигло отметки 677 тыс. руб., но в 2014 году чистая прибыль сократилась на 6,67% и составила 629 тыс.руб.

Организационная структура ООО «Инвест мастер» является линейно-функциональной. Характерными признаками такой структуры является большой и разнообразный, товарный ассортимент предприятия в сегменте продовольственных продуктов.

В структуре персонала преобладают сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет (40%).

Большинство работников предприятия женщины ( 65%).

Большинство работников имеют среднее образование (40%).

В 2013 году 45% персонала предприятия имели стаж работы от 3 до 5 лет.

На анализируемом предприятии для административно-управленческого персонала и вспомогательного персонала используется повременная оплата труда.

Для работников торгово-оперативного персонала установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Эти работники получают тарифную ставку и премии в зависимости от перевыполнения плана по продажам.

В 2013 году произошло увеличение фонда заработной платы на 400 тыс. руб. или 14,07%, увеличение произошло за счет увеличения выплат по тарифным ставкам и сдельным расценкам на 245,136 тыс. руб. или 15,74%, увеличения премий и вознаграждений на 55,536 тыс. руб. или 26,41%, увеличения выплат по районным коэффициентам и процентным надбавкам на 118,084 тыс. руб. или 14,89%.

В структуре фонда заработной платы наибольший удельный вес занимают выплаты по тарифным ставкам и сдельным расценкам, их удельный вес 55,6% в общей сумме фонда заработной платы.

Однако негативным моментом в работе предприятия является высокая текучесть персонала.

Анализ производительности труда и заработной платы позволяют говорить о том, что фонд оплаты труда, производительность труда и средняя заработная плата ежегодно увеличиваются, но при этом в 2013-2014 гг. рост средней зарплаты опережает темпы роста производительности труда. Это приводило к увеличению затрат на оплату труда на один рубль объема продукции.

В ООО «Инвест Мастер» уровень эффективности использования средств на оплату труда имеет место тенденцию к снижению. В организации ежегодно уменьшается стоимость оказанных услуг, прибыли от продаж и чистой прибыли, полученной с 1 рубля заработной платы.

Проведя анализ системы материального стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер» необходимо выделить ряд ее слабых мест:

• существующая практика премирования сотрудников в размере 10% от оклада не стимулирует сотрудника на достижения;
• система премирования сотрудников не формализована и неэффективна, в частности обнаруживаются случаи повторного вознаграждения за одни и те же достижения, отсутствие единых процедур, отсутствие единого контроля и другие несоответствия;
• в целом коллектив имеет слабую мотивацию к трудовой деятельности, что в частности подтверждается высокими показателями текучести кадров и снижением объемов продаж и прибыли предприятия

Нами был сделан вывод о том, что существующая система оплаты труда морально устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного организации производственного поведения и требует модификации.

С целью повышения эффективности материального стимулирования персонала ООО «Инвест мастер» предлагается разработка регламента системы мотивации персонала с целью формализации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы премирования сотрудников организации.

Основным документом, определяющим порядок реализации системы вознаграждений и компенсаций, будет являться соответствующий регламент.

Реализация данных мероприятий позволит достигнуть следующих результатов:

• Повысится заинтересованность работника в общем деле;
• Повысится уровень и качество обслуживания;
• Повысится удовлетворенность деятельностью;
• Увеличится прибыль предприятия;
• Увеличится заработная плата и число премиальных выплат;
• Увеличится производительность труда;

— Снизятся темпы роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/razrabotka-meropriyatiy-po-motivatsii-personala/

1. Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой / О.Б. Акменчук // Кадровый менеджмент, 2013. — № 2. — С.27-32

2. Андреева И. Н <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%90%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%B5%D0%B5%D0%B2%D0%B0,%20%D0%98%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B0%20%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B5%D0%B2%D0%BD%D0%B0>. Управление кадрами : руководство для персонала и топ-менеджмента / Ирина Андреева. — Санкт-Петербург : БХВ-Петербург, 2014. — 415с.

— Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика / В.Н. Баско // «Деньги и кредит», 2013. — №10. — С. 26-32

— Батаршева А. Психология управления персоналом / А. Батаршева // Менеджмент в России и за рубежом, 2014. — № 5. — С.14-18

— Васина Л. И. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%92%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BD%D0%B0,%20%D0%9B.%20%D0%98.> Работа с персоналом как важный фактор успешной деятельности компании / Л. И. Васина // Железнодорожный транспорт, 2014. — № 7 <javascript:%20st(‘I=%D0%96288446/2011/7’)>. — С. 26-30.

— Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. — Минск: Адукацыя і выхаванне, 2012. — 303 с.

— Гавриш В. В <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%93%D0%B0%D0%B2%D1%80%D0%B8%D1%88,%20%D0%92%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B0%20%D0%92%D0%BB%D0%B0%D0%B4%D0%B8%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0>. Экономика организации : [практикум : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Финансы и кредит», «Налоги и налогообложение» и «Мировая экономика» 13.10.2009] / В. В. Гавриш, Е. Г. Григорьева ; М-во образования и науки Рос. федерации, Сиб. федерал. ун-т. — Красноярск : СФУ, 2013. — 290 с.

— Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2013. — 635 с.<http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=587>

— Даеничева В. А. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%94%D0%B0%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%B5%D0%B2%D0%B0,%20%D0%92.%20%D0%90.> Трудовые ресурсы и их использование / В. А. Даеничева // Сахар, 2012. — № 11 <javascript:%20st(‘I=%D0%A1229315/2010/11’)>. — С. 29-33.

— Дейнека А. В. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%94%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B5%D0%BA%D0%B0,%20%D0%90.%20%D0%92.> Управление человеческими ресурсами : учебник : [для студентов вузов по направлению подготовки «Менеджмент» (квалификация «бакалавр»)] / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — Москва <http://sport.wikimart.ru/tourism/cookware_tourism/model/32499786?recommendedOfferId=68918604> : Дашков и К°, 2013. — 387с.

— Захаров Н. Л <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%97%D0%B0%D1%85%D0%B0%D1%80%D0%BE%D0%B2,%20%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B9%20%D0%9B%D1%8C%D0%B2%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Управление социальным развитием организации : учебник : [для студентов вузов по специальности «Управление персоналом»] / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. — Второе издание, дополненное и переработанное. — Москва <http://sport.wikimart.ru/tourism/cookware_tourism/model/32499786?recommendedOfferId=68918604> : ИНФРА-М, 2013. — 206с.

-Зейналов Н. В. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%97%D0%B5%D0%B9%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2,%20%D0%9D.%20%D0%92.%20-%D0%BE%D0%B3%D0%BB%D1%8B.> Современные аспекты управления трудовыми ресурсами в условиях рыночной экономики / Н. В.-оглы Зейналов //Экономические науки. — 2014. — № 3 <javascript:%20st(‘I=%D0%AD460776/2012/3’)>. — С. 89-91 .

— Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. — Москва: Дашков и Кº, 2013. — 477 с.

— Исмоили А. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%98%D1%81%D0%BC%D0%BE%D0%B8%D0%BB%D0%B8,%20%D0%90%D0%BB%D0%B8> Стратегическое управление трудовыми ресурсами в динамической среде [Текст] / А. Исмоили ; пер. с фарси А. Юлдошева // Научно-техническая информация. Сер. 1.Организация и методика информационной работы. — 2014. — № 4 <javascript:%20st(‘I=%D0%9D230067/2012/4’)>. — С. 20-25.

— Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.

— Карташова Л. В <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9A%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0%D1%88%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%9B%D0%B0%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%B0%20%D0%92%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D0%B5%D0%B2%D0%BD%D0%B0>. Организационное поведение : учебник : [для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент»] / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — Москва <http://sport.wikimart.ru/tourism/cookware_tourism/model/32499786?recommendedOfferId=68918604> : ИНФРА-М, 2013. — 382 с.

— Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2014. — №12. — С. 56-69

— Комаров Е. Формирование кадрового резерва / Е. Комаров // Управление персоналом, 2014. — № 5. — С.23-29

— Корсаков М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений / М. Корсаков // Кадровый менеджмент, 2014. — № 12. — С. 38-41.

— Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — Москва : Юрайт, 2012. — 640 с.<http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=587>

— Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2014. — № 12. — С. 65-72

— Лобаскова Н. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9B%D0%BE%D0%B1%D0%B0%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%9D.%20>Мотивация труда работников промышленных предприятий: рациональные пути / Н. Лобаскова // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 5 <javascript:%20st(‘I=%D0%9F792160/2009/5’)>. — С. 105-111.

— Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом / Н. Маковская // Управление персоналом. — 2014. — № 3. — С. 82-86.

— Малышев А. Постановка системы оценки персонала / А. Малышев // Управление персоналом, 2014. — № 2. — С.33-35

— Потемкин В. К <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9F%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%BA%D0%B8%D0%BD,%20%D0%92%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%B9%20%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Управление персоналом / В. К. Потемкин. — Санкт-Петербург : Питер, 2013. — 426 с.

— Ракоти В. Модернизация и оплата труда / В. Ракоти // Человек и труд. — 2013. — № 7. — С. 15

— Рофе А.И. Экономика труда. Конспект лекций : учебное пособие / А.И. Рофе. — М. : КНОРУС, 2015. — 240 с. — (Конспект лекций).

— Стоянов И. А <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A1%D1%82%D0%BE%D1%8F%D0%BD%D0%BE%D0%B2,%20%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Повышение эффективности работы персонала предприятия как синтез организационного поведения и управленческой деятельности : монография / И. А. Стоянов ; ГОУ ВПО «Краснояр. гос. пед. ун-т им. В. П. Астафьева». — Красноярск : КГПУ им. В. П. Астафьева, 2012. — 231 с.

— Тебекин А. В <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A2%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BA%D0%B8%D0%BD,%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B5%D0%B9%20%D0%92%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Управление персоналом : [учебник для студентов вузов по специальности «Менеджмент»] / А. В. Тебекин. — Москва <http://sport.wikimart.ru/tourism/cookware_tourism/model/32499786?recommendedOfferId=68918604> : КНОРУС, 2013. — 623 с.

— Управление персоналом : [учебное пособие по специальности «Менеджмент организации / Г. И. Михайлина и др. ; под общ. ред. Г. И. Михайлиной]. — 3-е издание, дополненное и переработанное. — Москва: Дашков и К°, 2012. — 279

— Федорова Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. — № 8. — С. 22-25

— Шапиро С. А <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A8%D0%B0%D0%BF%D0%B8%D1%80%D0%BE,%20%D0%A1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B5%D0%B9%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Основы трудовой мотивации: [учебное пособие <http://kids.wikimart.ru/toy_creation_development/constructor/magnetic/model/41367754?recommendedOfferId=84218577> для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080505.65 «Управление персоналом»] / С. А. Шапиро. — Москва: КНОРУС, 2012. — 251 с

— Шпильберг С. А <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A8%D0%BF%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3,%20%D0%A1%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B0%20%D0%90%D1%80%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0>. Кадровое обеспечение инновационных процессов в современной экономике : [монография] / С. А. Шпильберг ; Федерал. агенство по образованию, ГОУ ВПО «Сиб. гос. технол. ун-т». — Красноярск : СибГТУ, 2011. — 148с

— Югай А. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%AE%D0%B3%D0%B0%D0%B9,%20%D0%90.%20>Стимулирование работников с учетом состояние экономики сельхозпредприятий [Текст] / А. Югай // АПК: экономика, управление. — 2013. — № 5 <javascript:%20st(‘I=%D0%90945573/2010/5’)>. — С. 46-53.

— Ягунова, Н. <http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%AF%D0%B3%D1%83%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%9D.%20>Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество [Текст] / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 4 <javascript:%20st(‘I=%D0%9F792160/2010/4’)>. — С. 37-44.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета «Построение мотивационного профиля персонала»

Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

Ваш пол: 1) мужской 2) женский

Ваш возраст: лет

Как долго Вы работаете в данной организации? Лет (или месяцев, если меньше 1 -го года)

— Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

Что я чувствую себя полезным и нужным.

Что мне за нее относительно неплохо платят.

Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

Другое (что именно?)

— Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

«Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

«В своей работе я — полный хозяин».

«У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

«Я — ценный, незаменимый для организации работник».

«Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

Другое (что именно?)

— Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

Готов(а) делать все, что нужно для организации.

Другое (что именно?)

— Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

Если предложат намного более высокую зарплату.

Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

Если это очень нужно для организации.

Другое (что именно?)

При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

— Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Другое (что именно?)

— Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

			Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии
2) Доплаты за квалификацию
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
4) Социальные выплаты и льготы, пособия
5) Доходы от капитала, акций
6) Любые дополнительные приработки
7) Приработки, но не любые, а только по специальности		своей
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка
9) Выигрыш в лотерею, казино и	пр.

— На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

Другое (что именно?)

— Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

Чувствуют особую ответственность за свою работу.

Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки,

Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

Другое (что именно?)

— Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

«Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

«Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

«Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

«Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

«Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».

«Другое (что именно?) ».

— Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

Да, потому что это может увеличить мой доход.

Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

Вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

Нет, не нужны мне лишние заботы.

— Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

Наиболее интересную, творческую.

Наиболее самостоятельную, независимую.

За которую больше платят.

Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

— Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

Его зарплату, доходы, материальное положение.

Уровень его профессионализма, квалификации.

Насколько хорошо он «устроился».

Насколько его уважают в организации.

Насколько он самостоятелен, независим.

— Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

Освоить новую профессию.

Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

Перейти на менее удобный режим работы.

Работать более интенсивно.

Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

Скорее всего я просто уйду из этой организации.

1. Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

Возможность принести наибольшую пользу организации.

Высокий уровень оплаты.

Возможность организовывать работу других людей.

Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

Другое (что именно?)

Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

Не против, если это нужно для пользы дела.

Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

Да, если это будет должным образом оплачиваться.

Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

Да, чем я хуже других?

Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Результаты анкетирования «Построение мотивационного профиля сотрудников»

— Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	3	12	1	7	0	0

— Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	7	4	11	4	4	0

— Как Вы предпочитаете работать? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	12	11	9	7	0	0

— Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	11	7	10	0	0	0

— Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	10	12	7	0	12	0

— Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

				Очень важно		Не очень важно	Совсем не важно
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии				15
2) Доплаты за квалификацию				15
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы				15
4) Социальные выплаты и льготы, пособия				15
5) Доходы от капитала, акций						7	7
6) Любые дополнительные приработки						11	4
7) Приработки, но не любые, а только по специальности		своей			11	7
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.							15
9) Выигрыш в лотерею, казино	пр.						15

— На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?

Вариант ответа	1	2	3	4	5
Количество ответов	7	14	7	7	3

— Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	9	9	0	0	0	0

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	0	0	0	6	11	0

— Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	9	6	6	0	0	0

— Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	7	7	8	0	8	0

— Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	0	7	0	7	1	0

— Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	7	0	0	8	0	0

1. Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	5	5	0	0	0	0

2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать больше одного варианта ответа:

Вариант ответа	1	2	3	4	5	6
Количество ответов	0	14	0	14	0	0

Другое (что именно?)

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов*
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4 -2	2 — 3	3 — 3	1 -2	5
6	1 -2	3 -5	4 -1	2 -1	5 -1
7	3 -4	2 -3	5	4 -2	1 -1
8	1 -5	2 -2	4	3 -3	5
9	1 -3	2 -4	3 -2	5	4 -1
10.2	1 -10	1 — 10	3	3
10.3	1 — 10	3	3		1
10.4		3			1 — 10
10.5	3 — 5	3 — 5	3 — 5	1	3 — 5
10.6	1		3 -4		1
10.7	1 -8	1 — 8		3	3
10.8				1
10.9	3 — 10	3 -10			1
11	2 — 4	3 — 2	1 — 2	1 — 2	4 — 2	5	2 — 5	3	1 — 5	4
13	4 — 44	2	1	3	5 — 6
14	2 — 3	4	1 — 5	1,3 — 5,2	5
15	3 — 3	1 — 2	5 — 3	2 — 2	4
16	1	2 — 5	4 — 2	5 — 3	3
17	4,7 — 5	1,4,7 -5,5	1,2,4,5 — 5,5	1,2,4 — 5, 5	2,5
18.1	3,7	5	2 — 1	1 — 2	4
18.2	4,6	3,5 — 4	2 — 4	1,3 — 4	7,8

* Обозначение кодов: ЛЮ — люмпенизированный тип; ИН — инструментальный тип; ПР — профессиональный тип; ПА — патриотический тип; ХО — хозяйский тип