Производственная стратегия предприятия (2)

метки: Стратегия, Производственный, Процесс, Предприятие, Качество, Стратегический, Альтернатива, Фактор

В современных условиях российские машиностроительные предприятия находятся в кризисной ситуации. Причиной этому служит, прежде всего, то, что предприятия так и не смогли приспособиться к новым, изменившимся, условиям хозяйствования. Динамику рынка предугадать очень сложно, производственные ресурсы устарели, а система орга­низации и управления производством основана на принципах, которые предложил еще Тейлор — строгое распреде­ление полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами.

Помимо новых, ранее не возникавших проблем, современным предприятиям приходится решать и известные задачи. К их числу относятся задачи оптимального использования производственных возможностей предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. Поэтому возникает необходимость выработки долгосрочной программы производства конкурентоспособной продукции, как по качеству, так и по цене, на основе использования минимально потребного количества ресурсов, то есть подготовки и реализации производственной стратегии.

Начиная с 1980-х гг. все большее число компаний заботятся о стратегическом развитии своих производственных возможностей. Эти производственные стратегии, или динамика принятия решений во времени, должны поддерживать и расширять конкурентные преимущества, на которые нацелена вся стратегия предприятий.

Производственную стратегию не следует сводить к воспроизведению лучших достижений и реализации самых современных программ развития производственных технологий. Производство обращается в источник стратегического преимущества, когда усилия нацелены на те процессы и виды деятельности, которые удаются компании лучше, чем ее конкурентам. В силу этого основой производственной стратегии является наращивание возможностей на выбранных направлениях. Эти возможности создают фундамент процветания предприятия в динамичном, изменчивом мире современной конкуренции.

Вышеотмеченные проблемы требуют разработки новых подходов к формированию производственной стратегии машиностроительного предприятия. Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность обусловили выбор темы диссертационной работы, предмет, цель, задачи и структуру исследования.

Целью диссертационной работы является разработка на основе критического анализа существующих результатов научных исследований и практики функционирования машиностроительных предприятий, теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию разработки производственной стратегии предприятия для повышения эффективности его деятельности.

Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности ...

... в практической деятельности отечественных предприятий возможности повышения эффективности производства в должной степени не используются. Одной из причин такого положения является то, что задачи повышения эффективности производства мало связываются с организационными направлениями работы предприятий. Возникает задача определить ...

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

• на основе рассмотрения имеющихся в отечественной и зарубежной литературе и практике хозяйствования подходов определено содержание производственной стратегии машиностроительного предприятия;
• исследовано стратегическое планирование в условиях современного этапа российской экономики в планово-экономической работе машиностроительных предприятий г. Воронежа;
• предложен методические подходы к разработке производственной стратегии машиностроительных предприятий с учетом их выявленной специфики на основе концепции Системы сбалансированных показателей.

Предметом исследования выступают специфические методы формирования и реализации производственной стратегии машиностроительных предприятий.

Объектом исследования являются машиностроительные предприятия города Воронежа – ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование».

Исследование проводилось на основе изучения современных экономических теорий, отечественного и зарубежного опыта по рассматриваемым вопросам, монографий, материалов периодических изданий, электронных ресурсов.

1 Сущность производственной стратегии предприятия

1.1 Содержание производственной стратегии предприятия

К стратегическим проблемам предприятия, обычно относят следующие: каковы цели и задачи предприятия? Должно ли предприятие диверсифицировать свою деятельность, если да, то по каким направлениям и в какой степени? Как оптимизировать производственный процесс и упрочить положение предприятия на рынке?

Рассмотрение стоящих перед предприятием стратегических проблем открывает один их самых важных аспектов всего процесса принятия решений: подавляющее большинство решений должно быть принято в рамках ограниченности совокупных ресурсов. В зависимости от размеров предприятия стратегические решения связаны с выбором альтернативных направлений использования ресурсов. Поэтому основная задача менеджера состоит в таком распределении ресурсов, которое создает наибольший потенциал для достижения целей фирмы. [1]

В отличие от оперативных, стратегические вопросы не порождают сами себя, они далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. И если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. [2]

Термин «стратегия» пришел в экономическую науку из военной, и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения. [3]

В таблице 1.1 приведены различные варианты определения термина «стратегия»

Таблица 1.1 — Различные варианты определения термина «стратегия»

	Определение стратегии	Основной подход
А. Чандлер	Стратегия, — метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
Гарвардская школа бизнеса	Стратегия, — метод определения конкурентных целей организации	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые предприятие будет продолжать и/или начнет осуществлять
М. Портер	Стратегия, — способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
И. Ансофф	Стратегия, — способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
Г. Минцберг	Стратегия, — последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
А. Томпсон	Стратегия, — набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. [4]

Из всех разнохарактерных определений, можно вывести свое определение стратегии:

долгосрочных целей, политик и планов развития организации, направленных на достижение ее внутренних целей и определенной позиции в окружающей среде. [5]

В этом определении предприятие рассматривается как участник рыночных отношений, которому нужно учитывать и внутренние процессы, которые можно контролировать, и внешние процессы, к которым следует адаптироваться.

По М. Мескону [6] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней и внутренней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

Схема формирования стратегического поведения организации представлена на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 — Процесс формирования стратегии по М. Мескону [6]

Итак, еще Игорь Ансофф предложил выделять при разработке стратегии выделять три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный уровень;

2) деловой уровень или уровень стратегических бизнес-единиц;

3) функциональный уровень.

Эти уровни изображены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Иерархическая структура стратегий [7]

В данной диссертации будет рассматриваться одна из функциональных стратегий – производственная

Под производством будем понимать деятельность, которая осуществляется на предприятии, охватывающую все фазы производственного процесса, от разработки продукта, до его поставки потребителю.

Модель производственной стратегии была разработана исследователями Гарвардской бизнес-школой Уильямом Абернати, Кимом Кларком и другими, на основе более ран­них исследований Уикхэма Скиннера, в конце 70-х и начале 80-х годов 20 века. Ученые сосредоточили свое внимание на том, как руководству промышленных предприятий использовать свои производственные мощности в качестве стратегического оружия в конкурентной борьбе. Основой их теории служат понятия фокусировки производства и производственных альтернатив: никакое предприятие не может добиться максимально высоких производственных показателей одновременно по всем направлениям, поэтому руководству необходимо разрабатывать четко сфокусированную стратегию, цель которой – создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необхо­димо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно показатели эф­фективности производства (низкие издержки производства, высокое качество продукции и высокий уровень гибкости) важнее всего для данной предприятия. [8]

По мнению Ричарда Б. Чейза [8] производственная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Производственная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности предприятия и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить предприятию возможность реагировать на любые изменения в будущем.

Вильям Дж. Стивенсон [9] определяет производственную стратегию как подход, вытекающий из общей стратегии предприятия, задачей которого является направление производственной деятельности предприятия.

Макаренко М.В. и Махалина О.М. [10] придерживаются следующего определения: производственная стратегия – набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития производственной системы.

Минаев Э.С. и Агеева Н.Г [11] дают следующее определение: производственная стратегия – часть общей стратегии предприятия, направленная на производственную деятельность организации.

Гольдштейн Г.Я. [12], не давая определения производственной стратегии, отмечает, что она включает: текущий базис конкурентного преимущества, ключевые факторы успеха в бизнесе фирмы, стратегические производственные намерения, предлагаемые стратегические инициативы, в том числе решения «делать самим или покупать» компоненты продукции.

Таким образом, и отечественные, и зарубежные авторы придерживаются мнения, что производственная стратегия неразрывно связана с общей стратегией предприятия и направлена на его производственную деятельность.

В литературе не выделяются функции производственной стратегии. По нашему мнению, к их числу следует отнести:

1. Соответствие целей, политик и планов развития организации производства генеральной стратегии предприятия;

2. Удовлетворение требований потребителей по ассортименту, объему и качеству продукции.

Исходя из вышеперечисленных определений с учетом определения производства и функций производственной стратегии, можно вывести следующее определение производственной стратегии:

Производственная стратегия — совокупность долгосрочных целей, политик и планов развития организации в области производства, вытекающих из общей стратегии предприятия, направленных на удовлетворение запросов потребителей по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Таким образом, объектом производственной стратегии является собственно организация и управление производством. Предметом производственной стратегии являются организационно – технические и управленческие отношения, складывающиеся между людьми в процессе производственной деятельности и возникающие в процессе выполнения производственных заказов между подразделениями предприятия.

Как видно из рисунка 1.2, производственная стратегия действительно вытекает из общей стратегии предприятия, поэтому они не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Общая стратегия предприятия должна учитывать сильные стороны производства, усиливая их, и слабые стороны производства, по возможности их устраняя.

В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям предприятия в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители предприятия работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. На практике так бывает далеко не всегда, приходится наблюдать борьбу за власть между различными функциональными отделами предприятия. В этом случае функциональные подразделения настраиваются друг против друга, вместо того, чтобы сфокусировать внимание на достижение единой цеди – сделать предприятие более конкурентоспособной и лучше обслужить потребителя. [13]

Итак, производственная стратегия является составной частью общей стратегии предприятия, обеспечивая соответствие производственных задач задачам организации в целом. Поэтому в случае изменения целей организации под влиянием внешних или внутренних факторов, производственная стратегия также будет корректироваться.

В качестве составляющих производственной стратегии в данной диссертации будут рассматриваться следующие направления, в области которых необходимо сформировать политики:

1. Организация и управление производством

2. Производственный персонал

3. Управление качеством продукции

Производственная стратегия должна быть в первую очередь направлена на данные составляющие, так как без рациональной организации производства, с неквалифицированным производственным персоналом и низкокачественной продукцией выжить предприятию невозможно. В связи с этим в данных областях необходимо стратегическое управление.

1. Политика в области организации и управления производством в рамках производственной стратегии необходима в связи с тем, что на отечественных предприятиях система орга­низации и управления производством базируется на рационалистических принципах, предложенных еще Тейлором, а именно, строгое распреде­ление полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами. Такая система вступила в противоречие с современными требованиями к организации произ­водства. В новых условиях развитие производствен­ной и управленческой структуры предприятий долж­но идти в следующих направлениях:

• § децентрализация управления предприятий, по­вышение степени экономической и оперативно-произ­водственной самостоятельности подразделений, ори­ентация их работы на конечный результат, развитие внутрифирменного предпринимательства;

• § упрощение структуры верхних эшелонов управления за счет перераспреде­ления полномочий и частичной их передачи на ниж­ние уровни иерархии управления;
• § интеграция и организационное объединение функций маркетинга, проектирования, производства и сбыта продукции;
• § развитие внутрипроизводственных экономиче­ских отношений, которые необходимо строить на ос­нове введения возмездных отношений между различ­ными подразделениями предприятия.

Необходимо совершенствовать организа­цию производственных процессов. В условиях рынка производство приспосабливается к частым изменени­ям номенклатуры выпускаемой продукции. Должны быть значительно ускорены производственные про­цессы, обеспечена их высокая экономичность. Возникает задача определения направлений ор­ганизационной работы по снижению материалоемко­сти и энергоемкости продукции, улучшению вспомо­гательных и обслуживающих работ, снижению потерь от выпуска качественных изделий и управления за­тратами на обеспечение качества продукции.

В себестоимости продукции сейчас основной удельный вес занимают не затраты труда, а матери­ально-энергетические ресурсы, расходы на содержа­ние оборудования, по транспортировке и хранению, а также затраты на обеспечение качества продукции, поэтому одним из основных направлений совершенствования организации производства становится решение задач по устранению потерь и постоян­ный поиск источников снижения этих потерь.

Важным средством повышения экономичности производства является выбор обоснованных критери­ев для оценки результатов производственно-хозяйст­венной деятельности предприятий и их подразделе­ний, правильной организации мотивации трудовых усилий работников.

Серьезной задачей также является повышение гибкости производства за счет использования организацион­ных факторов: сокращения времени на наладку и пе­реналадку оборудования, переход на ячеистую струк­туру производственных подразделений, формирова­ния самоуправляемых бригад, резервирования эле­ментов производственного процесса, внедрения груп­пового производства и т.п.

Особое внимание должно быть уделено сокра­щению длительности производственного цикла изго­товления выпускаемой продукции, сокращению вре­мени пролеживания деталей, времени контрольных и транспортных операций; резервы производственных запасов должны быть сведены до минимума. [14]

Политика в области организации производства необходима, в частности, для реализации программы внедрения прогрессивного оборудования. Как подчеркивает заместитель генерального директора по науке Ярославского электромашиностроительного завода, на Западе идеология производственного процесса изменилась: все операции обработки деталей делаются на одном автоматизированном обрабатывающем центре, который заменяет десять станков и двадцать человек. А в России то же самое по-прежнему делают на трех-четырех станках, поэтому значительно выше издержки и ниже производительность. [15]

2. Производственный персонал. В этой области в рамках производственной стратегии необходимо разработать такую политику, которая обеспечит высокую производительность труда и благоприятный моральный климат в коллективе.

Целью управления персоналом является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренно­сти. Необходимо использовать методы планирования трудового процесса для такой организации труда, чтобы она удовлетворяла как физические, так и психоло­гические потребности рабочего. Для определения наибо­лее эффективных способов выполнения конкретной опе­рации, а также для установления приемлемых норм ее выполнения используют методы нормирования труда. Стимулы к работе у людей различны, одним из которых является де­нежное вознаграждение. Следует определять вознаграждения не только для стимулирова­ния высокого качества выполнения работы, но также для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет пред­видеть выигрыш в эффективности, естественно возни­кающий по мере накопления опыта рабочими. [16]

Планирование трудового процесса можно оп­ределить как функцию, конкретизирующую тру­довую деятельность отдельного работника или группы в определенных производственных условиях. Це­лью планирования труда является такое совершенствова­ние производственных структур, которое удовлетворяет как требованиям организации и технологического про­цесса, так и требованиям персонала и отдельных лиц.

На принятие решений при планировании труда оказы­вают влияние следующие факторы.

1. Контроль качества как часть обязанностей рабочего. Контроль качества, который также называют «качество у истока», связан с концепцией делегирования полномочий. Делегирование полномочий, в свою очередь, дает рабо­чему возможность останавливать производственную ли­нию при возникновении проблем с качеством или, в случае неудовлетворительного обслуживания, дает право возмещать клиенту нанесенный ему ущерб непосредст­венно на рабочем месте.

2. Многопрофильное обучение рабочих для выполнения работ, требующих высокой квалификации. Необходимость его возникла в связи со стремлением предприятия сократить число работающих при условии, что оставшиеся работники смогут выполнять различные задания и в большем количестве.

3. Бригадная организация и привлечение работающих к пла­нированию и организации работы. Этот подход является характерной чертой всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения производственного процесса.

4. «Информирование» рабочих через телекоммуникационные

сети и компьютеры с целью расширения функций рабо­чих и обеспечения возможности их выполнения. В этом контексте информирование означает не просто авто­матизацию работы, а пересмотр всей основы трудового

процесса. Компьютерная система Northeast Utility мо­жет, например, точно определить возникшую в авто­мобиле поломку, прежде чем представитель сервиса в непосредственном контакте с клиентом определит ха­рактер повреждения. Представитель станции обслужи­вания автомобилей использует компьютер для выявле­ния серьезных повреждений и оценки вероятности по­

явления других клиентов в данном районе, чтобы успеть отправить ремонтные бригады до поступления других звонков.

5. Широкое использование временных рабочих. Manpower, предприятие, специализирующееся на поставке временных рабочих, соперничает с компанией McDonald’s как са­мый большой частный работодатель в США с более чем 500 тысячами списочных рабочих.

6. Автоматизация тяжелого ручного труда. Примеры авто­матизации можно найти как в сфере обслуживания (автомашины для сбора мусорных контейнеров, управ­ляемые одним человеком), так и в производстве (покраска автомобилей на линиях сборки с помощью роботов).

Такие усовершенствования производственного процесса являются следствием введения новых норм по технике безопасности, а также экономических и кадровых решений.

7. Для всех работодателей наиболее существенное влияние на принятие решения по планированию трудового процесса оказывают организационные меры, гарантирующие значи­мые стимулы и ощутимое вознаграждение за результаты работы. Объявленные цели фирмы Hewlett-Packard включают три задачи, касающиеся всех сотрудников:

• вера в свой персонал;
• акцент на совместной работе и совместном получении

вознаграждения (бригадная работа и партнерство);

• комфортная рабочая среда, к которой стремятся

многие предприятия, но редко ее достигают.

В качестве мер по улучшению производительности труда можно выделить следующие:

• тщательный подбор рабочих – при подборе рабочих следует тестировать кандидатов на выполнение элементов будущей работы – сноровка при работе на сборочной линии, тестирование навыков определенной умственной работы и т.д.;
• обучение и переобучение рабочих, особенно при внедрении нового оборудования или технологии;
• мотивация – увеличения производительности при отсутствии вознаграждения не произойдет. Вознаграждение может быть выражено как в денежной форме, так и в форме морального стимулирования;
• рабочая специализация – как правило, чем проще задача, тем быстрее достигается высокая производительность;
• совершенствование работы группы, накопление ей опыта в применяемой технологии, структуре, документах.

[17]

Действенным методом увеличения производительности труда также является расширение трудовых обязанностей, то есть диверсификация конкретной работы. Труд расширяется горизонтально, если рабочий выполняет большее число операций. Это препятствует излишнему упрощению и позволяет рабочему выполнять «полный блок работ». Труд расширяется вертикально, если рабочего привлекают к планированию, организации и контролю своей собственной работы, что усиливает влияние рабочих на производственный процессы, так как предоставляет им определенные управленческие полномочия помимо их основных обязанностей. [18]

На Заволжском моторном заводе внедрили бригадную форму организации труда, расширив традиционный принцип «один работник – одна функция». Теперь каждый владеет несколькими операциями и может сам исправить мелкие неполадки, не дожидаясь ремонтников. Бригадир является самым квалифицированным рабочим, а также грамотным управленцем, способным проанализировать и в дальнейшем предотвратить потери на своем участке. [19]

3. Политика в области управления качеством в рамках производственной стратегии основывается на решениях и действиях, связанных с качеством проектов. Соответствие качества продукции обозначает степень удовлетворения техническим требованиям, предусмотренным проектом продукции или услуги. Достижение соответствия качества продукции проектному ведется на тактической повседневной основе.

Чтобы выполнить требования, предъявляемые к про­дукции потребителями, необходимо обеспечить как опре­деленный уровень качества ее проекта, так и соответствие качества проекту. Данную характеристику нередко назы­вают пригодностью к использованию, и она связана с опре­делением показателей продукции, которые имеют наибольшее значение для потребителя и с разработкой программы контроля качества, призванной обеспечить соответствие этим показателям.

Качество процесса также играет очень важное значение. Потребителям не нужен дефектный товар, поэтому основная цель обеспечения качества – производства товара без каких-либо технологических ошибок и недоделок.

Анализ затрат на обеспечение качества основан на трех базовых допущениях:

1. любой брак вызван конкретной причиной;

2. превентивные меры дешевле исправления брака;

3. определяющие параметры поддаются измерению. [21]

Затраты на обеспечение качества классифицируются следующим образом:

• затраты тестирования – затраты на проверку качества, тестирование и выполнение других задач, призванных обеспечить пригодность продукции или процесса;
• затраты на предотвращение брака – сумма всех затрат, связанных с предотвращением брака, например, издержки на выявление причин дефектов, проведение мероприятий по устранению этих причин, на повышение квалификации персонала, на закупку нового оборудования или модернизацию имеющегося;
• затраты, вызванные внутренними причинами – затраты внутри системы из-за чрезмерных производственных отходов, на исправление брака, ремонт;
• затраты, вызванные внешними причинами: затраты на исправление дефектов, проникших в систему из-за каких-либо внешних источников (замена потребителям комплектующих по гарантиям, урегулирование жалоб и ремонт продукции)

Стратегическим направлением управления качеством может являться переход на систему непрерывного улучшения качества, распространенного на предприятиях Японии и на Западе.

Общим инструментарием процесса всеобщего управления качеством является статистический контроль процесса.

В компетенцию типичного производственного отдела контроля качества входит множество самых разнообразных функций: тестирование прототипа продукции на надежность, как в лабораторных условиях, так и в цеху; сбор дан­ных об основных характеристиках продукции, выпускаемой в массовом производстве; решение проблем качества; пла­нирование и составление бюджетов реализации программ контроля качества на заводе; и наконец, проектирование и управление системами контроля качества и процедурами проверки качества, а также фактический контроль качества, требующий специальных технических знаний. Инструмен­тарий, которым пользуются специалисты отделов контроля качества, включает два основных аспекта — выборочный контроль при приемке продукции и контроль технологиче­ского процесса. [22]

Примером затрат на качество проектирования и изготовления продукции может служить Ярославский электромашиностроительный завод, который разработал с нуля конструкции двигателей настолько сильные по качеству, что уже первая партия ничем не уступала западным аналогам. [23]

В компании «Технониколь» внедрили «кружки качества», не наказывая людей за брак, а вовлекая их в процесс улучшения технологии, выявляя и устраняя объективную причину сбоя и сокращая случаи, когда сотрудник предпочитает не замечать сбоя. В результате в 90% случаях сотрудники избегают повторного дефекта. [24]

1.2 Принципы и этапы формирования производственной стратегии на промышленных предприятиях

В литературе не выделены принципы формирования производственной стратегии. Туровец О.Г. определяет принципы, как «базовые, исходные положения» [25], согласно которым следует формулировать, в нашем случае, производственные стратегии. Поэтому целесообразно выделить принципы формирования производственной стратегии самостоятельно:

1. Принцип адекватности производственной стратегии возможностям предприятия. Производственная стратегия не должна быть оторвана от реальности. При ее разработке необходимо четко исходить из возможностей предприятия. В противном случае, она будет невыполнимой.

2. Принцип комплексности организации и управления работами по формированию производственной стратегии. Процесс формирования производственной стратегии представляет собой единое целое, единый комплекс работ, преследующих определенную цель – разработку и внедрение на предприятии оптимальной производственной стратегии. Работы по формированию производственной стратегии должны быть четко организованы на всех трех этапах.

3. Принцип непрерывности работ по формированию производственной стратегии. Требуется ликвидация перерывов между этапами, работами по разработке производственной стратегии, так как она должна быть своевременной. Самая лучшая производственная стратегия может оказаться провальной в случае, если она будет запоздалой, в связи с тем, что она не будет соответствовать изменившимся условиям внешней среды.

Характеристика принципов формирования производственной стратегии и соответствующих им задач представлена в таблице 1.2:

Таблица 1.2 — Характеристика принципов формирования производственной стратегии и соответствующих им задач

Принципы формирования производственной стратегии	Характеристика соответствующих задач
Принцип адекватности	Определение общей стратегии предприятия, выявление преимуществ и недостатков в функционировании предприятия в сфере производства
Принцип комплексности организации и управления работами	Четкое распределение обязанностей и ответственности, назначение конкретных исполнителей, использование одних и тех же людей для формирования и реализации стратегии
Принцип непрерывности работ	Ведение контроля за выполнением работ, поиск решений, оптимально соответствующих текущим условиям внешней и внутренней среды предприятия

В соответствии с выделенными принципами, определим этапы формирования производственной

Содержание процесса формирования корпоративных стратегий по М. Мескону было определено в параграфе 1.1. Так как в литературе не выделяются этапы формирования производственной стратегии, представляется возможным использовать основные этапы формирования корпоративных стратегий, а именно:

1) Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

2) Формирование альтернативных вариантов производственных стратегий;

3) Обоснование и выбор приемлемой производственной стратегии.

В ходе этих этапов необходимо принять стратегические решения по следующим направлениям, представленным на рисунке 1.3:

Рисунок 1.3 – Направления производственной стратегии [26]

Итак, исходным этапом процесса разработки производственной стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует предприятие, и найти ответы на вопросы о том, каковы его реальные и желаемые перспективы.

Главной целью первого этапа формирования производственной стратегии — анализа внешней и внутренней среды предприятия – является скрупулезный детальный анализ всех без исключения факторов, так или иначе влияющих на производственную деятельность.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среду. Макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды предприятия в контексте производственной стратегии направлен на определение производственного потенциала организации.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов является СВОТ-анализ, который представляет собой инструмент оценки среды функционирования предприятия и состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. [4]

Томпсон и Стрикланд [27] предложили примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон предприятия, а также список его возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия. Перечислим те характеристики, которые относятся к сфере производства:

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• высокая квалификация;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

Слабые стороны:

• устаревшее оборудование;
• недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
• сложности с внутренними производственными проблемами;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкий производственный ассортимент;

Возможности:

• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Угрозы:

• возрастающее конкурентное давление;
• возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Данный анализ позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации техноло­гии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для предприятий. Опоздав с мо­дернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Поэтому следует создавать новые продукты, процессы, или усовершенствовать старые. Все это относится к категории инноваций. Предприятие должно отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает предприятию конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью предприятия. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. Цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами. [28]

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества предприятий на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

1. Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.

2. Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США – через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия – через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт).

В случае, когда продукция предприятия соответствует стандартам ISO можно говорить о ее высочайшем качестве. [29]

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка СВОТ теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ, которая изображена на рисунке 1.4

Рисунок 1.4 — Матрица СВОТ [27], На втором этапе происходит формирование альтернативных вариантов производственных стратегий.

Главной целью второго этапа формирования производственной стратегии является генерация наибольшего количества альтернативных вариантов стратегий.

В общем смысле, альтернативы — средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Стратегическая альтернатива — это возможность, одно из стратегических на­правлений развития производства предприятия.

Будущее любого предприятия зависит от его способности идентифицировать и разрабаты­вать стратегические альтернативы. Это объясняется двумя причинами:

1. Альтернативы определяют варианты, из которых коман­да топ-менеджеров при рассмотрении любого стратеги­ческого решения может выбрать наиболее приемлемый для организации. После того как альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рис­ков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты, связанные с любым конкретным выбором.

2. До тех пор пока новые альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей стратегии менеджеры будут отставать от гра­фика. В условиях масштабных изменений стратегии, не позволяющие постоян­но адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в конце концов, приведут организации, которые ими пользуются, к неудаче. [30]

альтернативы бывают трех видов:

1) Альтернативы постепенного совершенствования – они вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий.

2) Альтернативы обновления — они берут в качестве исходной точки те­кущую стратегию предприятия. Однако здесь менеджеры намере­ны существенно изменить направленность деятельности. Использование таких стра­тегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях

3) Инновационные альтернативы — они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии, так как строятся на новых подходах и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и реше­ний. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов, ранее практиковавшихся в органи­зации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. [31]

На большинстве предприятий для генерирования альтернатив сложные аналитические и организационные процессы отсутствуют. Обычно эта задача по­ручается нескольким сотрудникам. Сначала они усердно отыски­вают многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные варианты; уточняют, какие альтернативы относят­ся к категории принципиально «выполнимых». Результатом ста­новится небольшой набор вариантов, описываемых в координа­тах действий, последствий и необходимых ресурсов. Однако на тех же самых предприятиях происходит и параллельное генери­рование альтернатив в ходе принятия решений. Здесь предло­жение альтернатив происходит более спонтанно, и альтернативы создаются достаточно быстро. При этом обычно не выясняется, насколько они «хороши» или «плохи» и не делается попыток вовлечь в этот процесс ни сотрудников предприятия, ни внешних лиц, чтобы они высказали свое мнение по поводу вариантов, которые зас­луживают большего внимания. [29]

Вообще, типичными ошибками при генерировании альтернатив являются следующие:

§ Не разрабатываются альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями, а также инновационные альтернативы. В этом случае критическому анализу не подвергается понима­ние менеджерами текущего положения дел и будущего предприятия;

§ Альтернативы обновления или посте­пенного совершенствования — это просто разновидно­сти прежнего подхода. В этом случае можно только случайно натолкнуться на альтернативу, способную привести к реальному плану действий;

§ Менеджеры и другие сотрудники часто слишком быст­ро останавливаются на каком-то конкретном варианте. На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, по­зволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратеги­ческий аспект. Эта новая информация, в свою очередь, может привести к генерированию новых альтернатив. Интен­сивность поиска новой информации зависит от важно­сти рассматриваемого аспекта для будущего предприятия;

§ Генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только неболь­шой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа чле­нов предприятия и других групп в генерирование аль­тернатив оказывается невостребованным. [31]

Четких критериев, позволяющих оценить качество, как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, но предприятия выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:

1. Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широ­кого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвя­занных альтернатив часто становятся очевидны толь­ко при их сопоставлении с другими вариантами.

2. Различия между альтернативами сопоставляются относи­тельно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих реше­ния, повторно оценить качество текущей

3. Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

4. В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожи­даниям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подверг­нутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие ре­шения, могли выбирать из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицам, принимающим решения, не останавливаться на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.[27]

На третьем этапе формирования происходит обоснование и выбор приемлемой производственной

Главной целью третьего этапа формирования производственной стратегии является тщательный анализ альтернативных вариантов и выбор наиболее выгодного стратегического решения, соответствующего текущей ситуации на предприятии.

Все стратегические альтернативы, в конечном счете, должны пройти тестирование на степень своей финансовой привлека­тельности. Исходные компоненты для этого теста — обоснован­ные допущения о будущих поступлениях, издержках и инвести­ционных требованиях по каждой альтернативе. В основе этих параметров — убедительное свидетельство об устойчивом кон­курентном преимуществе. Часто применяемых показателей — доходов от продаж- недостаточно, поскольку в них игнорируются риск и временные характеристики.

Более надежным показателем оценивания стратегических аль­тернатив можно считать их способность обеспечивать более вы­сокую стоимость, поскольку любая стратегия, нуждающаяся в новых инвестициях, будет оправдана, если только обещаемые поступления окажутся выше стоимости капитала. Чтобы учесть разницу во времени и степень рискованности финансовых выгод и начальных издер­жек, общая ценность стратегии оценивается с учетом дисконти­рования всех потоков денежных средств, которые к ней отно­сятся. Коэффициент дисконтирования — это стоимость капита­ла с учетом рискованности стратегической альтернативы по срав­нению с другими вариантами инвестиций, которые предприятие может осуществить. Если существуют несколько вариантов стратегии, наилучшим будет вариант, обеспечивающий наибольшую ценность.

Общий уровень риска стратегической альтернативы отражает уязвимость основных результа­тов, если базовые допущения заданы неправильно или если ос­новные задачи не решены. Например, агрессивная стратегия строительства, требующая все более интенсивных инвестиций, повышает и точку безубыточности. Это делает стратегическую альтернативу чувствительной к нехватке денежных поступлений.

Общий риск отражает комбинированные угрозы, связанные с неопределенностями внешней среды (смогут ли конкуренты сравняться с нами, каким-то образом компенсировать наши силь­ные стороны или резко обогнать вас по потенциальному преиму­ществу?) и неопределенностями внутреннего характера, связанными со способностью бизнеса ре­ализовать стратегию.

Типичная процедура оценивания риска начинается с идентифи­кации основных неопределенностей внешнего и внутреннего ха­рактера. Они могут быть результатом каких-то событий. По своей сути, риск — это общая функция вероятности наступле­ния негативного события и его последующего влия­ния на долгосрочные показатели функционирования предприятия.

Некоторые из самых рискованных стратегий обеспечат получе­ние желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды, то есть успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколь­ко стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не произойдет, скорее всего, показатели функционирования будут очень низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, то есть страте­гии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления, насколько хрупка стратегия, задается вопрос: что произойдет, если базовые допущения о при­влекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов ока­жется сильнее ожидаемой? И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачивать­ся не так, как планировалось. Другими словами, такая страте­гия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, по­скольку она не зависит от нежелательных событий. [29]

1.3 Процесс реализации производственной стратегии на основе концепции сбалансированных показателей

На протяжении довольно долгого промежутка времени – 1850-1975 гг. — главные конкурентные преимущества для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности предприятия выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала, рентабельность активов и рентабельность продукции. С помощью данных коэффициентов руководители определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса. [32]

В качестве примеров подходов, предшествующих появлению Системы сбалансированных показателей можно назвать метод «Управление по целям» и модель «7-С».

Появление термина «Управление по целям» связывают с именем американского ученого Питера Дракера, предложившего в 1954 году в книге «Практика управления» устанавливать цели во всех частях организации, что, по его мнению, оздоровит ее деятельность и выдвинувшего идею самоконтроля и самонаправленности. Почти одновременно компания «Дженерал электрик» использовала элементы «Управления по целям» в ходе децентрализации процесса принятия управленческих решений. Компания применила этот метод для оценки результатов на ключевых участках работы и измерении этих результатов через показатели.

«Управление по целям» имеет свою логику и последовательность. Как показано выше, он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели предприятия преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. [33]

Ограниченность «управления по целям» коренится в числовых нормах; уделяется мало внимания процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются произвольными цифрами, а рабочие, мастера, руководители оказываются участниками «игр» — необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

1. Близорукое мышление: В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получает наибольший приоритет, даже если само спасение предприятия зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

2. Смещенный фокус: Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы, то ничего нового и полезного новая числовая норма им дать не может. Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать, только улучшив систему.

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы либо переоценивают, либо недооценивают истинных возможностей системы. В любом случае они мало помогают работникам, организации или потребителям.

3. Внутренний конфликт: Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

4. Игры с числовыми показателями: Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

5. Больше страхов: Наихудшим недостатком метода «Управление по целям» является страх работника перед тем, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу).

Страх — это основной мотиватор в системе «Управления по целям». Чем более жесткие и нереалистичные показатели установлены, тем страх больше.

6. Глухота по отношению к нуждам потребителей: предприятие обращает взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, которое часто обманчиво. [34]

Модель «7-С» является инструментом управленческого анализа и деятельности. Она была разработана Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-С» — это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации:

1. Стратегия — избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный организацией в целях получения устойчивого конкурентного преимущества;

2. Структура — рамки, в которых координируется деятельность членов организации, описание организационной схемы и рабочих мест;

3. Системы — формальные и неформальные процедуры, включая системы, управляющие повседневной деятельностью, системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством;

4. Стиль управления — лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям;

5. Сумма навыков персонала — что предприятие делает лучше всего, его отличительные способности и возможности; [35]

6. Сотрудники — трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе;

7. Совместные ценности — руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации, неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели. [36]

Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. [37]

Для достижения эффективности, организация должна обладать высокой степенью соответствия, внутренней слаженностью между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их. Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям, поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам. Недостатком данной модели являлся приоритет внутренних факторов успеха предприятия, финансовых показателей работы предприятия. [38]

На сегодняшний день в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Необходимо было оценить эти факторы и открыть новые возможности для управления корпоративной стратегией. [39]

Исходя из этого Робертом С. Капланом и Дэйвидом П. Нортоном была разработана концепция « Balanced Scorecard», которую они определили, как систему управления, позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Данная концепция получила апробацию среди ряда организаций, участвующих в проекте ее создания, и в качестве основных выводов были сделаны следующие: Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) – как назвали ее авторы, имеет безусловные преимущества по сравнению с более традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, а также имеет чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента. [40]

Ключевыми словами в данном названии являются: «система» – то есть целое, состоящее из некоторых частей, упорядоченных по определенному закону или принципу, а именно, совокупность показателей работы предприятия, состоящая из четырех перспектив, характеризующих различные аспекты деятельности организации, в каждой из которых выделены собственно показатели; и «сбалансированность» — то есть, в данном случае, сочетание как финансовых, так и нефинансовых показателей работы предприятия. [41]

Данная методика настолько универсальна, что адаптация сбалансированной системы показателей для России не требуется. Роберт Калан говорит, что «для России, начавшей переход от социалистической, авторитарной, командной системы к экономике более децентрализованной и предпринимательской, разработка и развитие новых управленческих навыков крайне важны. Мне кажется, что ССП может быть весьма полезной управленческой концепцией для такой развивающейся страны, как Россия». [42]

Преимуществом Системы сбалансированных показателей является то, что акцент делается на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал предприятия. [43]

Система сбалансированных показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции, рассматривая цели и стратегию предприятия сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. [44]

ССП это инструмент целевого стратегического управления, при использовании которого у менеджеров появляется возможность переходить от формулирования стратегии к конкретным числовым производственным показателям и обратно.

ССП — система управления предприятием, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы предприятия, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. [45]

Главным различием между традиционной системой стратегического планирования и ССП является следующее: если обычно система планирования строилась по цепочке стратегия — бюджет — планирование и принятие решений — оценка и корректировка, то ССП строится по принципу стратегия — ССП — с дальнейшим влиянием стратегии на четыре важнейших перспективы, которые создатели ССП Нортон и Каплан обозначили, как финансы, потребитель, внутренние процессы, обучение и рост. [46]

Вышеназванные перспективы отвечают на самые значимые для успешной деятельности предприятия вопросы:

• каким предприятие видят покупатели ее продуктов (перспектива клиентов);

• какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться (перспектива внутренних бизнес-процессов);

• какие возможности существуют для роста и развития предприятия (перспектива обучения и роста)
• как оценивают предприятие акционеры и инвесторы (перспектива финансов) [47]

В рамках перспективы клиентов руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные двигатели эффективности (удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах) и показатели, их оценивающие. [48]

Перспектива внутренних бизнес-процессов определяет основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения предприятия, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной перспективы фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы выявлены, определяются характеризующие их двигатели и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, показателем эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и так далее.

Перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции ССП. Основными показателями эффективности здесь могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерирование инициатив, эффективность работы информационной системы. [49]

Четвертая перспектива — перспектива финансов — является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты — это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными двигателями эффективности в рамках данной перспективы. [50]

Это классические перспективы ССП. В данной диссертации реализация производственной стратегии предприятия будет осуществлена именно с помощью данной концепции как наиболее эффективного инструмента стратегического управления, хотя применительно к производственным стратегиям данная система не применялась. В контексте производственной стратегии более детально будет рассмотрена перспектива внутренних бизнес-процессов. Сформулируем перспективы, которые будут рассмотрены в рамках производственной стратегии. описанные выше в пункте 1.1.

Рисунок 1.5 — Система сбалансированных показателей по Нортону и Каплану [51]

В рамках производственной стратегии более детально будет рассматриваться перспектива внутренних бизнес-процессов:

Рисунок 1.6 — Система сбалансированных показателей применительно к производственной стратегии

Разработка ССП начинается с определения стратегии, предполагающей новые критерии работы с клиентом, новые продукты, новые рабочие процессы, новые навыки, новые технологии и новую корпоративную культуру.. Изменения в управлении глобально отразятся на распорядке дня каждого сотрудника. Все организации проходят три стадии:

Стадия 1 — Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей.

Стадия 2 — План и проработка: период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия прорабатывается на высшем организационном уровне. Система сбалансированных показателей используется для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса.

Стадия 3 — Претворение в жизнь: период от 12 до 24 месяцев, когда стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Система сбалансированных показателей используется в образовательных целях, а также способствует тесному сотрудничеству работников. Достигаются практические долговременные цели. [52]

Типовой проект разработки ССП для внедрения производственной стратегии включает следующие этапы:

1.Формализация целей в области производства. Цели в какой-либо форме существуют у каждого предприятия. Тем не менее, как только речь заходит об их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием — первый и необходимый шаг в построении того, что авторы ССП применительно к внедрению корпоративной стратегии, называли «стратегически ориентированной организацией».

2.Определение перспектив и распределение цели по перспективам. Необходимо определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать типовую схему направлений показателей, или, для большей индивидуальности проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждого, отдельно взятого предприятия.

3. Определение задач, решаемых для достижения производственных целей и распределение их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4.Установление причинно-следственных связей между целями и задачами в области производства. Выясняется, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе.

5.Определение измерителей целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

6.Разработка программы по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

7. Интегрирование ССП в систему управления производственной деятельностью. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему предприятия и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления предприятием начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Пересмотр. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП предприятия. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год. [53]

Таким образом, в первой главе диссертационного исследования были изучены содержание производственной стратегии предприятия, определено, что производственная стратегия является одной из функциональных стратегий предприятия, исходя из определений производства и функций производственной стратегии, было уточнено содержание производственной стратегии как совокупности долгосрочных целей, политик и планов развития организации в области производства, вытекающих из общей стратегии предприятия, направленных на удовлетворение запросов потребителей по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Далее были определены принципы формирования производственной стратегии и приведена характеристика соответствующих им задач, выделены этапы формирования производственной стратегии, по аналогии с корпоративными стратегиям.

Инструментом реализации стратегии предложено использовать концепцию Системы сбалансированных показателей — систему управления, сформировавшуюся на основе концепций «Управление по целям» и «7-С», позволяющую руководителям переводить стратегические цели предприятия в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

2 Организационно – методические основы формирования производственной стратегии предприятия

2.1 Исследование и оценка состояния факторов, определяющих производственную стратегию предприятий ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование»

В экономической литературе даются следующие определения понятия «фактор»:, Таблица 2.1 — Различные варианты определения понятия «фактор»

	Определение
Большой экономический словарь [54]	Существенное обстоятельство в каком-либо явлении, процессе; исходная составляющая чего-либо.
Экономический словарь [55]	Движущая сила, существенное обстоятельство, основная причина, оказывающая определенное воздействие.
Современный экономический словарь [56]	Движущая сила экономических или производственных процессов, оказывающая влияние на результат производственной или экономической деятельности.

Приведенные определения достаточно сходны, поэтому определим фактор как движущую силу, исходную составляющую, оказывающую влияние на что-либо.

В нашем случае, факторы будут оказывать влияние на производственную стратегию предприятия.

В литературе выделяются факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия. Отечественный ученый Афанасьев выделяет три группы факторов [57]:

Таблица 2.2 — Факторы, которые определяют сбытовую стратегию предприятия

Факторы положения предприятия	Факторы перспективности товара	Факторы перспективности рынка сбыта
1	2	3
1.Престиж предприятия	1. Отличие цен предприятия от цен конкурентов	1.Общая емкость рынка
Продолжение таблицы 2.2
1	2	3
2.Объем продаж предприятия на данном рынке	2.Степень заменяемости товара другим товаром	2. Эластичность спроса от дохода и цен
3.Давление конкурентов 4.Финансы предприятия в сбытовой стратегии	3.Уровень платежеспособности спроса на товар	3. Распределение рынка между конкурентами
5. Гибкость сбытовой программы	4.Прямая и косвенная полезность товара	—

Также в литературе выделяют факторы, которые определяют бизнес-стратегию предприятия:, Таблица 2.3 – Факторы, определяющие бизнес-стратегию предприятия

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Социальные, политические, правовые условия; 2. Привлекательность отрасли и конкурентные условия; 3. Возможности, которыми располагает предприятие; 4. Опасности, которые угрожают предприятию.	1. Слабые и сильные стороны предприятия; 2. Конкурентные возможности предприятия; 3. Личные стремления, философия и этика руководства предприятия; 4. Нравственные ценности и культура предприятия. [58]

Кроме того, в литературе выделяются факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия., Таблица 2.4 – Факторы, определяющие маркетинговую стратегию предприятия

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Социальные, политические, демографические, экономические, юридические, технические, инфраструктурные, экологические, социальные условия; 2. Конкуренты предприятия.	1. Видение предприятия; 2. Компетенции предприятия; 3. Другие продукты предприятия; 4. Склонность к риску, присущая культуре предприятия; 5. Сильные и слабые стороны предприятия. [59]

В литературе не выделяются факторы, определяющие производственную стратегию предприятия, поэтому следует выделить их самостоятельно в соответствии с сущностью производственной стратегии, определенного в пункте 1.1. По аналогии с факторами, определяющими бизнес-стратегию и маркетинговую стратегию, разделим их на внутренние, которые зависят от предприятия, и внешние, к которым предприятию необходимо приспосабливаться.

Таблица 2.5 – Факторы, определяющие производственную стратегию предприятия

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Технические факторы; 2. Экологические факторы;	1. Текущий уровень стратегического управления производством 2. Организация и управление производством 3. Производственный персонал 4. Управление качеством продукции

Произведем комплексное исследование состояния данных факторов на анализируемых предприятиях. Рассмотрим подробнее внутренние факторы:

1. Текущий уровень стратегического управления производством.

Стратегическое управление производством на ОАО «ВАСО» осуществляется следующим образом: маркетинговая служба формирует годовой ассортиментный план предприятия, планово-производственный отдел (ППО) разрабатывает и доводит планы производства до цехов предприятия.

Планы формируются как по номенклатуре продукции, так и в объемном выражении. На основе производственных планов, структуры изделий, а также технологических маршрутов, осуществляется расчет производственной программы для цехов предприятия. Для краткосрочных планов учитываются имеющиеся заделы и состояние выполнения заказов за предыдущий плановый период. При наличии информации о технологических циклах изделий рассчитывается время запуска партий изделий в обработку.

Планирование потребности в комплектующих и материалах производится на основе производственных планов, маршрутных технологических процессов и пооперационных норм расхода материалов с учетом имеющихся запасов.

Для серийных изделий ППО представляет отделу управления производством план-график, где указываются сроки изготовления по группам, в соответствии с планом-графиком рассчитывает на каждый цех план производства продукции по технологическим комплектам.

Для разовых изделий в ППО через компьютер вводятся все данные по каждому заказу и рассылаются в необходимые для производства цеха. После доведения плана производства до цехов, формируется фонд заработной платы для рабочих, служащих, ИТР, работающих над заказами.

На ОАО «Водмашоборудование» стратегическое управление производством схоже с ОАО «ВАСО»: производственно-диспетчерский отдел получает из отдела маркетинга годовые планы продаж как по отдельным видам, так и по группам товаров. На основании этих данных в начале года составляется укрупненный годовой план, и затем в соответствии с ним — детальные помесячные. Далее на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж; формируется уточненный план производства; и на его основе формируется укрупненный план производства и составляется план производства по сменам. Главное отличие состоит в том, что процессы автоматизированы на базе программы «1C:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием».

Таким образом, производственная стратегия отсутствует на обоих предприятиях.

2. Анализ организации и управления производством

Предприятия ОАО «ВАСО» и ОАО «Водмашоборудование» имеют достаточно большую номенклатуру выпускаемой продукции, поэтому тип производства однозначно для всего предприятия определить нельзя. Например, ОАО «ВАСО» выпускает как уникальные запасные части для самолетов, так и типовые детали. Но преимущественно в цехах можно выделить

Таблица 2.6 – Признаки типов производства

Признаки	ОАО «ВАСО»	ОАО «Водмашоборудование»
Номенклатура и объем выпуска	Широкая	Широкая
Повторяемость выпуска	Повторяется периодически	Повторяется периодически
Применяемое оборудование и оснастка	Универсальное, частично специальное	Универсальное
Закрепление операций за станками	Число операций закрепляется	Число операций закрепляется
Расположение оборудования	По группам для обработки однородных деталей	По ходу технологического процесса
Передача предметов труда с операции на операцию	Параллельно – последовательная	Параллельно – последовательная
Форма организации производственного процесса	Предметная	Предметная

Таким образом, все признаки указывают, что на ОАО «ВАСО» тип производства – серийный. На предприятии ОАО «Водмашоборудование» большинство признаков относятся также к серийному типу производства, хотя универсальное оборудование, расположенное по ходу технологического процесса, характерно для массового производства. Но коэффициент закрепления операций на данном предприятии варьируется от 7 до 29, поэтому тип производства – серийный.

На обоих предприятиях преимущественно используется технологическая форма организации производства, наиболее характерная для серийного производства и характеризующаяся цеховой пространственной структурой с последовательной передачей предметов труда. В цехах созданы участки, на которых оборудование, специализированное по признаку технологической однородности расположено параллельно потоку заготовок. Партии деталей, поступающие на участок, направляются на одно из свобод­ных рабочих мест, где проходит необходимый цикл обработки, по­сле чего передается на другой участок.

Данная форма организации обеспечивает максимальную загрузку оборудования. Отрицатель­ным последствием применения технологической формы является то, что большое количество деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту объема неза­вершенного производства и увеличению числа пунктов промежу­точного складирования, что приводит к захламлению и загрязнению производственных помещений на анализируемых предприятиях.

Но, несмотря на использование технологической формы организации производства, оборудование на обоих предприятиях загружено далеко не полностью:

Таблица 2.7 — Общий коэффициент использования мощностей

Динамика за 5 лет положительна для обоих предприятий. Резкие скачки в 2004 году на ОАО «ВАСО» и в 2005 году на 2 ОАО «Водмашоборудование» связаны с поступлением достаточно крупных партий заказов.

Возрастной состав оборудования на предприятиях выглядит следующим образом (данные даны в процентах):

Таблица 2.8 – Возрастной состав оборудования:

	2003			2004			2005
	До 10	10-20	Более 20	До 10	10-20	Более 20	До 10	10-20	Более 20
ОАО «ВАСО»	2,2	4,9	92,9	2,4	4,6	93,0	3,9	4,4	91,7
ОАО «Водмашоборудование»	—	2,3	97,7	—	2,1	97,9	0,6	1,9	95,5

Таким образом, организация производства на данных предприятиях достаточно схожа, но, при этом, ОАО «ВАСО» обладает располагает более новым оборудованием и коэффициент использования оборудования выше на 13%, чес на ОАО «Водмашоборудование»

3. Анализ производственного персонала предприятий., Информация о численности персонала предприятий представлена в таблицах 2.9 и 2.10., Таблица 2.9 — Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «ВАСО»

Категории персонала	На конец 2001		На конец 2002		На конец 2003		На конец 2004		На конец 2005
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
Рабочие	10188	10167	9274	9265	8839	8828	8702	8681	8288	8271
Руководители	383	381	372	367	363	355	354	352	351	348
Специалисты	742	738	723	721	710	703	706	699	797	795
Служащие	917	914	912	908	906	892	970	967	953	949
Всего	12230	12200	11281	11261	10818	10778	10732	10699	10389	10363

Таблица 2.10 – Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Водмашоборудование»

Категории персонала	На конец 2001		На конец 2002		На конец 2003		На конец 2004		На конец 2005
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
Рабочие	267	264	271	269	276	273	278	277	277	276
Руководители	41	41	41	40	42	42	42	42	42	41
Специалисты	83	83	85	84	86	86	87	87	87	87
Служащие	64	64	64	64	66	66	66	66	66	66
Всего	455	452	461	457	470	467	473	472	472	470

По данным таблиц можно сделать вывод о том, что за последние 5 лет численность персонала ОАО «Водмашоборудование» практически не изменилась, тогда как количество работающих на ОАО «ВАСО» неуклонно снижалась и, в результате, уменьшилось более, чем на 1650 человек. В основном произошло сокращение основных производственных рабочих. Причиной является несвоевременная выплата заработной платы работникам из-за отсутствия стабильности. Также снижались объемы выпускаемой продукции, а значит, сокращался персонал, не занятый в производстве.

Далее представлены другие данные, характеризующие персонал анализируемых предприятий:, Таблица 2.11 – Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО «ВАСО»

Категории персонала	На конец 2003		На конец 2004		На конец 2005
	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес
Начальное или среднепроф	5820	54	5884	55	5803	56
Высшее проф	3018	28	2782	26	2591	25
Послевузовское	1940	18	2033	19	1969	19
Всего	10778	100	10699	100	10363	100

Таблица 2.12 – Образовательный состав трудовых ресурсов ОАО «Водмашоборудование»

Категории персонала	На конец 2003		На конец 2004		На конец 2005
	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес
Начальное или среднепроф образование	247	53	249	53	248	53
Высшее проф	177	38	182	39	181	39
Послевузовское	43	9	43	8	43	8
Всего	467	100	472	100	470	100

Таблица 2.13– Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «ВАСО»

Категории персонала	На конец 2003		На конец 2004			На конец 2005
	Численность	Удельный вес		Численность	Удельный вес		Численность	Удельный вес
До 25 лет	1186	11		1070	10		725	7
25-35 лет	1617	15		1499	14		1140	11
35-55 лет	6682	62		6849	64		6840	66
более 55 лет	1293	12		1281	12		1658	16
Всего	10778	100		10699	100		10363	100

Таблица 2.14 – Возрастной состав трудовых ресурсов ОАО «Водмашоборудование»

Категории персонала	На конец 2003		На конец 2004		На конец 2005
	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес
До 25 лет	41	9	48	10	51	11
25-35 лет	95	20	99	21	101	21
35-55 лет	268	57	266	56	263	56
более 55 лет	63	13	59	13	55	12
Всего	467	100	472	100	470	100

На ОАО «ВАСО» работники с высшим профессиональным образованием на конец 2005 года составляют 25%, что ниже 29% 2001 года, причем их количество за 5 лет снизилось почти на 1000 человек. На ОАО «Водмашоборудование» 39% сотрудников имеют высшее профессиональное образование

На обоих предприятиях преобладают кадры, возраст которых 35-55 лет, а. средний возраст сотрудников на ОАО «Водмашоборудование» составляет 45 лет, на ОАО «ВАСО» — 48 лет, что достаточно много.

4. Управление качеством продукции.

На ОАО «ВАСО» политику обеспечения качества разрабатывает отдел обеспечения качества. Также он занимается организацией работ по обеспечению эффективного функционирования системы качества, по предотвращению выпуска продукции, не соответствующей стандартам.

Таблица 2.15 – Движение информации в системе обеспечения качества ОАО «ВАСО»

Содержание информации (документации)	Кому предназначена информация	Обратная информация
Документация по системе качества	Отдел главного технолога	Научно – техническая документация по совершенствования ТП и ОП
Анализ результатов внутренних проверок подразделений	Отдел главного конструктора	Научно – техническая документация по обеспечению качества конструкции в процессе изготовления и эксплуатации
Анализ качества труда подразделений	Отдел технического контроля	Научно – техническая документация по анализу несоответствий
Плановые показатели качества работы отделов	Отдел надежности	Научно – техническая документация по обеспечению надежности эксплуатируемых изделий
Отчет по проведению работ по сертификации производства	Центральная заводская лаборатория	Научно – техническая документация по входному контролю качества материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий
Перспективные мероприятия в области качества	Цехи	Научно – техническая документация по обеспечению качества изделий, процессов труда и работ по сертификации

На ОАО «Водмашоборудование» вопросами, связанными с качеством, занимается отдел технического контроля.

Таблица 2.16 – Движение информации в системе обеспечения качества ОАО «Водмашоборудование»

Содержание информации (документации)	Кому предназначена информация	Обратная информация
Согласованная технологическая документация Сведения по окончательному браку и картам разрешений	Технический отдел	Перечень сырья, материалов, п/фабрикатов, подлежащих входному контролю. Перечень оснастки, подлежащей про­верке на технологическую точность. Ведомость оборудования, подлежа­щего периодической проверки на тех­нологическую точность Графики контроля технологической дисциплины.
Рекламации на несоответствующую продукцию	Отдел главного конструктора	Письменное решение по претензиям, Графики и акты периодических испытаний
Акты брака	Планово – диспетчерский отдел	Оперативный план производства
Анализ карт разрешений на от­ступление от требований ТД Акт результатов входного кон­троля. Заключения о пригодности сырья и материалов Акты и рекламации, составлен­ные для поставщиков	Отдел МТС	Карты разрешений на отступление от требования ТД. Ежесуточный перечень поступив­шей продукции Корректирующие мероприятия по картам разрешений Сопроводительные документы на поступающие на предприятие сырье и материалы (сертификатов, декла­раций о соответствии, паспортов и др.)
Замечания и предложения по улучшению качества на отдель­ных технологических операциях и готовой продукции Паспорта качества на соответст­вие требованиям ГОСТ, ТУ и др., а также требованиям заказчиков	Цехи	Приемо-сдаточные акты Измерительные инструменты для контроля продукции Заготовки, полуфабрикаты и гото­вые изделия для контроля Планы производственных заданий и сведений об их выполнении Информация о готовности узлов и продукции к сдаче

В таблице 2.17 приведено содержание некоторых работ по обеспечению качества продукции на предприятиях

Таблица 2.17 – Работы по обеспечению качества продукции

Содержание работ по обеспечению качества продукции	ОАО «ВАСО»	ОАО «Водмашоборудование».
Контроль качества поступивших в цеха материалов	Очень строгий	Отсутствует
Наличие документально зафиксированных требований к качеству выполнения работы у рабочего	Присутствует	Приёмо-сдаточная номенклатура, заверенная ОТК
Наличие необходимых средств контроля качества в ОТК	Имеется в наличии в необходимом объёме	Частично
Самоконтроль рабочего	На необходимом уровне	Низкий уровень
Технический контроль	На необходимом уровне	Отсутствует
Ответственный за качество на уровне цехов	ОТК, начальник цеха	ОТК, начальник цеха
Выходной контроль качества	ОТК, отдел надежности	Начальник ОТК

По данным таблицы можно сделать вывод, что на ОАО «Водмашоборудование» существуют определенные проблемы в области организации работ по обеспечению качества продукции — отсутствует контроль качества поступивших в цеха материалов, технический контроль и самоконтроль рабочего. На ОАО «ВАСО» таких проблем не обнаружено.

Рассмотрим показатели потерь от брака, представленные в таблице 2.18:., Таблица 2.18 — Потери от брака

Годы	Величина потерь от брака
	в % от валового выпуска		в денежном выражении, тыс. рублей
	ОАО «Водмашоборудование»	ОАО «ВАСО»	ОАО «Водмашоборудование»	ОАО «ВАСО»
2001	5,55	5,2	2770,2	53651
2002	5,84	5,11	3010,1	67812
2003	4,59	5,03	3191,1	84084
2004	3,92	4,91	3221,1	166976
2005	4,73	4,78	7230,3	170015

Потери от брака в абсолютном выражении выросли по обоим рассматриваемым предприятиям: по ВАСО рост с 53651 до 170015 тыс.р. на 2001 и 2005 годы соответственно. На ОАО «Водмашоборудование» потери выросли с 2770,2 в 2001 году до 7230,3 тыс.р. к 2005 году. В тоже время доля потерь от брака в валовом объеме на ВАСО в течение всего рассматриваемого промежутка снижалась, на ОАО «Водмашоборудование» также произошло некоторое снижение потерь к 2005 году по сравнению с 2001: с 5,55 до 4,73 %. Однако в 2005 году произошел рост потерь по сравнению с 2004 годом с 3,92 до 4,73 %.

Таблица 2.19 – Причины брака продукции

Причины брака продукции	Уровень брака, %
	ОАО «ВАСО»	ОАО ««Водмашоборудование»
1. Устаревшее оборудование	24	19
2. Низкий уровень качества сырья	16	14
3. Низкий уровень организации обеспечения качества	17	43
4. Особенности технологического процесса	8	4
5. Низкий уровень мотивации персонала	28	17
6. Другое	4	3
Итого	100	100

Из таблицы видно, что причины брака продукции на анализируемых предприятиях одинаковые, различен только их удельный вес. На ОАО «ВАСО» преобладает брак из-за низкого уровня мотивации персонала, а также устаревшего оборудования. На заводе ОАО ««Водмашоборудование» подавляющее большинство брака случается в связи с низким уровнем организации обеспечения качества.

После проведения анализа на предприятиях факторов, которые будут определять производственные стратегии, целесообразно сформировать их альтернативные варианты.

2.2 Формирование альтернативных вариантов производственной стратегии

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма Скиннера из Гарвардской бизнес-школы и более поздними исследованиями Терри Хилла из Лондонской бизнес-школы различают не­сколько основных типов операционных (производственных) приоритетов, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия. [5] Они представлены на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 — Операционные приоритеты, на основании которых разрабатывается производственная стратегия предприятия

Рассмотрим данные приоритеты подробнее:

1. Издержки производства. В любой отрасли промышленности, как правило, су­ществует сегмент рынка, объем продаж на котором зави­сит исключительно от того, насколько низкими будут из­держки предприятия, выпускающего продукцию. Чтобы ус­пешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие непременно должно быть производителем с низкими из­держками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие добьется высокого уровня рентабельности и успеха

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (и ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными предприятиями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, кроме того, многие предприятия прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

2. Качество и надежность продукции. Существует две отдельные категории качества: качество продукции и качество процесса. Уровень качества каждого отдельного вида про­дукции изменяется в зависимости от того, для какого сег­мента рынка она предназначается. Например, детский двухколесный велосипед должен иметь иное качество, чем машина профессионального велогонщика. Та­ким образом, эти два вида одной и той же продукции соз­даются с учетом разных потребностей покупателей, и более высокие требования к качеству гоночного велосипеда вследствие его специфических характеристик обусловлива­ют его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества про­дукции, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно слож­ную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества не будут покупать из-за ее завышенной цены. С другой стороны, выпуск недостаточно качественного товара приве­дет к потере тех потенциальных покупателей, которые предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обла­дающую, по их мнению, определенными преимуществами.

Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с надежностью продук­ции. Независимо от того, какие велосипеды производит предприятие — детские или машины для велогонщиков, — потребители хотят, чтобы приобретенная ими вещь не имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспече­ния качества изготовления заключается в производстве товаров без каких-либо технологических ошибок или не­доделок. Требования к изготовлению той или иной про­дукции определяются ее техническими характеристиками, указанными в допусках на размеры. Чтобы обеспечить уровень надежности товара в соответствии с его конкрет­ным назначением, необходимо строго придерживаться этих технических норм.

3. Срок выполнения заказа. На некоторых сегментах рынка основным условием для достижения конкурентного преимущества является способность предприятия выпускать произведенную им про­дукцию или обеспечивать услуги быстрее других предприятий, то есть срок выполнения заказа. На­пример, предприятие, предлагающее услуги по ремонту компьютерного сетевого оборудования, способное выполнять такие ремонтные работы на тер­ритории клиента в течение одного — двух часов, имеет зна­чительные преимущества по сравнению с предприятием-конкурентом, которое гарантирует провести такой ремонт только за 14 часов.

4. Надежность поставок. Данный операционный приоритет связан со способно­стью предприятия поставлять товары или услуги точно в обе­щанный ею срок либо даже раньше, т.е. с надежностью. Например, для любого предприятия — произ­водителя автомобилей, чрезвычайно важно, чтобы его поставщики шин ежедневно поставляли необхо­димое количество данной продукции определенного типа. Если покрышек, нужных для изготовления конкретной мо­дели машины, в определенный момент не окажется в на­личии на том участке сборочной линии, где они монтиру­ются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех пор, пока не прибудут эти комплектующие. Кроме того, в конце 90-х годов 20 века особенно большое внимание стали уде­лять проблеме сокращения товарно-материальных запасов, что привело к дальнейшему повышению роли надежности поставок как оценочного критерия при выборе предприятиями поставщиков комплектующих.

5. Способность реагировать на изменение спроса. На многих рынках важнейшим фактором, определяю­щим уровень конкурентоспособности предприятия, является его способность реагировать на изменения спроса. Общеизвестно, что у предприятия, спрос на продукцию которого неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышает­ся, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благо­даря экономии на масштабах производства, а капитало­вложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, предприятию приходится сворачивать производство, и, как следствие, оно сталкивается со сложными проблемами — необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность предприятия в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным преимуществом.

6. Гибкость и скорость освоения новой продукции. Со стратегической точки зрения понятием гибкость определяют способность предприятия предлагать своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной степени эта способность зависит от времени, которое тре­буется предприятию на разработку нового вида продукции и преобразование существующих процессов для перехода на выпуск новой продукции. [5]

Наиболее распространенными в мировой практике вариантами производственных стратегий, которых придерживаются предприятия, являются стратегии, кото­рые основаны на качестве или времени. [6]

1. Стратегии, основанные на факторе времени, — это стратегии, фокусирующиеся на сокра­щении сроков исполнения производственных задач.

Основанные на времени стратегии фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выпол­нения различных операций (например, для разработки и сбыта новых изделий или услуг, для реагирования на изменение потребительского спроса, для поставки из­делия или предоставления услуги).

времени, фокусируются на сокращении времени проведе­ния различных операций в производственном процессе. Основная идея состоит в том, что при сокращении времени затраты обычно снижаются, производительность повы­шается, новые изделия появляются на рынке быстрее, и обслуживание потребителя в целом улучшается.

Предприятия могут сократить затраты времени в следующем:

§ Время планирования — это время, которое требуется на определение угрозы со сто­роны конкурентов, разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предло­женных изменений производственных мощностей, внедрение новых технологий и т.д.

§ Время на разработку изделия или услуги — время, которое требуется на разработку и маркетинг новых или модифицированных изделий или услуг.

§ Время производства — время, которое требуется для производства изделий или услуг. Сюда может входить составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризация, обучение персонала и т.п.

§ Время перехода к новой продукции — время, которое требуется для перехода от про­изводства одного типа изделия (или услуги) к другому. Оно может включать установ­ку нового оборудования, составление новых производственных графиков, пере­ход на новые методы или материалы.

§ Сроки поставок — время, необходимое для исполнения заказов (поставок).

§ Время ответа по рекламациям: рекламациями здесь могут быть жалобы заказчика относительно качества, срока поставок и неправильных отгрузок. Жалобы могут также поступать от служащих относительно условий работы (например, безопас­ности, освещения, микроклимата), проблем с оборудованием — или проблемы качества.

Предприятие, которое может представить на рынок новое изделие быстрее своих конкурентов, пользуется огромным преимуществом. Сегодня в одной облас­ти промышленности за другой японские изготовители именно в этом опережают своих западных конкурентов:

§ Японские производители могут разработать новый телевизор в три раза бы­стрее, чем изготовители США.

§ В производстве одноразовых пластиковых шприцев японские предприятия могут разработать форму для шприца в три раза быстрее и в три раза дешевле, чем их американские конкуренты.

§ В автомобильной промышленности японские предприятия могут создать новое из­делие в два раза быстрее (и с вдвое меньшим персоналом) по сравнению с аме­риканскими и немецкими конкурентами.

Для скорейшего внедрения в производство своих новых разработок, ведущие японские производители начали использовать производственные технологии, абсо­лютно параллельные их подходу к гибкому производству:

— В производстве японцы ориентируются на краткосрочное производство малень­ких партий изделия. Что касается модификации изделий, они предпочитают не­значительные усовершенствования в новых изделиях, но делают эти усовер­шенствования чаще. В то время как западный подход заключается в более значительных и более редких усовершенствованиях.

— В организации работы по разработке изделия японцы используют фабричные ячейки — перекрестно-функциональные бригады. Большая часть работы по раз­работке нового изделия на Западе выполняется функциональными центрами.

— При планировании производства, на японских предприятиях усилена ответст­венность на местах — точно так же как децентрализован график разработки из­делия. Западный подход к обоим этим процессам (производству и разработке) требует централизованного планирования.

Результаты таких выигрышей во времени совершенно разрушительны: американские предприятия теряют лидерство в области технологий и модифи­каций — а эти области считались основой долгосрочного преимущества экономики Америки. Американским предприятиям необходимо сократить сроки разработки и запуска в производство новых изделий с 36-48 месяцев до 12-18 месяцев, иначе японские произво­дители легко их обставят. [5]

Способность японцев проводить усовершенствования небольшими порциями иллюстрирует пример с воздушными кондиционерами для жилых помещений — в конце концов, всего через пять лет эти небольшие модификации привели к появле­нию изделия, удивительного по техническому совершенству. Японцы вводят новше­ства в области производства кондиционеров в четыре раза быстрее, чем их амери­канские конкуренты; в технологическом плане японские изделия опережают американские на 7-10 лет.

Компания Mitsubishi Electric в производ­стве тепловых насосов мощностью 3 лошадиных силы, в период с 1975 по 1985 гг. С 1975 по 1979 гг., компания не делала ничего, кроме изменения металлического корпуса, частично чтобы повысить эффективность, но главным образом, чтобы сократить затраты материалов. В 1979 г. технологический уровень изделия был примерно равен аналогичному американскому образцу. С этого момента японцы начали выходить вперед, а затем существенно увеличили отрыв от американских конкурентов.

В 1980 году компания Mitsubishi внедрила первое крупное усовершенствование: в новом изделии были использованы устройства, управляющие циклом кондициони­рования. Годом позже компания заменила их микропроцессорами и добавила важныt новшества, чтобы увеличить потребительский спрос — фреоновые линии «быстрого соединения и упрощенный монтаж.

Эти два изменения не улучшали энергетический коэффициент полезного действия изделия; они для этого и не предназначались. Цель усовершенствований — изготовление более простого для ус­тановки и надежного в эксплуатации изделия и, таким образом, расширение сбыта и увеличение потребительского спроса. Благодаря этим новшествам, рынок сбыта за­полнился новыми изделиями, а местные подрядчики могли легко их монтировать.

В 1982 г. Mitsubishi представила новую модель кондиционера, технологически усовершенствованную в процессе производства. Энергетический КПД был значительно улучшен.

В 1983 г. Mitsubishi добавила к установке датчики и еще большую компьютерную мощность для расширения электронного контроля над циклом, и снова улучшила энергетический КПД.

В 1984 г. Mitsubishi выпустила еще одну модель изделия, на этот раз с преобра­зователем, который еще больше повысил энергетический КПД изделия и усилил повышало эффективность прибора.

Используя стратегии, основанные на факторе времени и инновациях, Mitsubishi преобразова­ла воздушный кондиционер. Перемены шли постоянно и неуклонно. Все вместе они обеспечили Mitsubishi — и другим японским компаниям, последовавшим ее приме­ру — положение технологических лидеров в мировой индустрии воздушных кондици­онеров для жилых помещений.

В 1985 г. в США изготовители кондиционеров только начали обсуждать возмож­ность использования интегральных схем в тепловых насосах. Учитывая, что сроки цикла разработки составляли 4-5 лет, было невозможно представить новое изделие раньше 1989 или 1990 года. Таким образом, американские компании оказались на десять лет позади японских. Оказавшись в такой ситуации, американские компании по производству кондиционеров последовали примеру многих американских производителей, которые потеряли лидерство в технологии; они решили ориентироваться в производстве своих кондиционеров и компонентов на японских конкурентов. [6]

2. Стратегия, основанная на качестве, — стратегия, ста­вящая во главу критерий ка­чества на всех стадиях про­изводства.

Основанные на качестве стратегии фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя пока­затель качества на всех стадиях производства.

При этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предостав­ляемой потребителю, но также ко всем соответствую­щим процессам — проектированию, производству и послепродажному обслуживанию.[5]

Термин Total Quality Management (TQM) — всеобщее управление качеством — относится к работе по достижению качества в масштабе всей организации.

Это философия качества, которая вовлекает всех в организации в процесс поиска и достижения качества. Всеобщее управление качеством распространяется также на поставщиков и потребите­лей; при этом потребитель является своего рода фокусным центром, а удовлетворение его потребностей — движущей силой. Общее вовлечение очень важно; все, начиная с руководителя предприятия, должны участвовать в общем процессе и нести свои обязанности.

Подход всеобщего управления качеством можно описать следующим обра­зом:

1. Необходимо выяснить, чего хочет потребитель. На этом этапе происходит проведение опросов, определение фокусных групп, интервью или другие приемы, которые интегри­руют голос потребителя в процесс принятия решения.

2. Следует разработать товар или услугу, которая будет соответствовать желанию потре­бителя (или превзойдет его) и сделать этот товар удобным в использовании и легким в произ­водстве.

3. Необходимо спроектировать такой процесс производства, когда работа делается правильно с самого начала. Определяется, где могут произойти ошибки, и, по возможности, предотвращаются. Если ошибка все же произошла, выясняется ее причина, чтобы уменьшить веро­ятность ее повторного возникновения. Необходимо добиться того, чтобы сделать процесс защи­щенным от ошибок.

4. Следует отслеживать результаты и использовать их для совершенствования системы, а также никогда не прекращать попытки совершенствования.

5. Данную концепцию необходимо распространить на поставщиков и дистрибьюторов.

Успешные программы всеобщего управления качеством проводятся только совместными усилиями каждого члена организации. Высшее руководство должно быть вовлечено в общий процесс и нести свою долю ответственности. Если этого не произойдет, всеобщее управление качеством не сможет быть реализовано.

В концепции всеобщего управления качеством важны также многие другие элементы, включая:

1. Постоянное совершенствование. Поиск качества и лучшего сервиса для потре­бителя должен быть постоянным и бесконечным. Конкуренты будут стремиться обес­печить лучший сервис, и потребители привыкнут к этому. Следовательно, прекратив усилия по совершенствованию, предприятие может потерять конкурентные преимущест­ва и снизить уровень потребительского удовлетворения.

2. Определение эталона (бенчмаркинг).

Это означает определение предприятий, которые являются лучшими в своем роде, и далее моделирование собственного предприятия по их примеру. При этом такое предприятие не обязательно должно отно­ситься к той же сфере бизнеса, что и исходное.

3. Передача полномочий сотрудникам. Передача сотрудникам ответственности за усовершенствования и полномочий для их осуществления обеспечивает сильную мо­тивацию работников. Процесс принятия решений передается в руки тех, кто наиболее тесно связан с производством и имеет четкое представление о проблемах и возможных

путях их решения.

4. Командный подход. Создание рабочих групп для решения проблем и для дости­жения консенсуса использует преимущество коллективного мышления, вовлекает людей в общий процесс и создает атмосферу сотрудничества и единства среди работ­ников предприятия.

5. Знание методов и приемов. Каждый член предприятия обучается использова­нию методов и приемов контроля и совершенствования качества.

Все предприятие должно участвовать в поиске путей улучшения своей деятельнос­ти; ничто не должно рассматриваться как неприкосновенное или священное. Иногда полезно подумать о внутренних потребителях и стремиться удовлетворить их; то есть любая часть производственного процесса на предприятии имеет одного или несколько «потребителей», которые получают выпускаемую продукцию. Задумываясь о том, что необходимо для удовлетворения этих потребителей, часто можно улучшить систему и, таким образом, повысить удовлетворение конечного потребителя.

Термин «качество у истоков» относится к философии создания ответственности за качество своей работы у каждого работника предприятия.

Здесь объединены положения «делай правильно», и «если что-то неправильно, исправь». От рабочих ждут создания товаров или услуг, которые отвечают спецификациям, а также обнару­жения и исправления возможных ошибок. В сущности, каждый рабочий становится своим собственным контролером качества. Когда работа переходит на следующую операцию в производственном процессе (внутренний потребитель) или, если этап яв­ляется последним в процессе, к окончательному потребителю, рабочий «свидетельст­вует», что она соответствует стандартам качества.

Это подразумевает ряд моментов:

1. Устанавливается прямая ответственность за качество лиц, которые непосред­ственно воздействуют на качество;

2. Устраняется неприязнь, которая часто существует между инспекторами по ка­честву и производственными рабочими;

3. Рабочие получают мотивировку путем предоставления им права контроля за своей работой, гордости за нее.

Согласно концепции всеобщего управления качеством, поставщики — это партнеры в данном процессе, и необходимо налаживать с ними долгосрочные отношения. Это предоставляет поставщикам жизненно важную роль в обеспечении качественных товаров и услуг. От поставщиков также ожидают «качества у истоков», посредством этого снижая или устраняя потребность в контроле за их поставками.

Развертывание функции качества относится к во­влечению потребителей в стадию перепроектирования товаров или проектирования новых. Основной идеей является совмещение требований потреби­теля с техническими характеристиками изделия. Для содействия коммуникации и сотрудничеству между от­делами, над проектом работает команда, в которую входят представители от производства, маркетинга и технических служб.

Всеобщее управление качеством — это не просто совокупность методов и приемов. Данная концепция отражает совершенно новое отношение к качеству и относится к куль­туре организации. Чтобы в полной мере оценить и воспользо­ваться преимуществами всеобщего управления качеством, культура организации должна меняться.

В таблице 2.20 представлены различия между культурой предприятия всеобщим управлением качеством и более традиционного предприятия.[5]

Таблица 2.20 — Сравнение культуры всеобщего управления качеством и традиционного предприятия

Аспект	Традиционный подход	Всеобщее управление качеством
Общая задача	Максимальный возврат вложений.	Добиться или превзойти потребительское удовлетворение
Цели	Акцент на краткосрочные цели	Баланс долгосрочного и краткосрочного периодов
Менеджмент	Не всегда открытый; иногда — непоследовательные цели	Открытый; поощряет вклад сотрудников; последовательные цели
Роль менеджера	Издавать приказы; принуждение	Инструкции, ликвидация барьеров, создание отношений доверия
Потребительские требования	Не имеют наивысшего приоритета; могут быть неясными	Наивысший приоритет, важно определить и понять
Проблемы	Найти виновного, наказание	Выявление и решение
Решение проблем	Несистематическое, индивидуальное	Систематические, команды
Совершенствование	Неустойчивое	Постоянное
Поставщики	Противники	Партнеры
Рабочие процессы	Узкие, специализированные,: много индивидуальных условий	Широкие, более общие, много усилий в командах и рабочих группах
Фокус	Ориентировка на товар	Ориентировка на процесс

Новые подходы к производственным стратегиям, кото­рые основаны на качестве или времени, быстро получают признание всего делового мира. Они вызы­вают интерес, потому что в состоянии кардинально изменить организа­цию работы предприятий.

2.3 Разработка методики обоснования и выбора производственной стратегии на основе метода анализа иерархий

После того, как сформированы альтернативные варианты производственной стратегии, необходимо выбрать из них оптимальный, наиболее подходящий для данного предприятия.

Оценка стратегии — процесс соотнесения разработанных планов и достигнутых на их основе результатов, который оказывает влияние на понимание базисных за­дач предприятия. Одна из основных целей процесса оценки стратегии — разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение предприятия в целом. Результатом такой оценки является изменение или одобрение существующих стратегий и планов. [27]

Оценка стратегии является заключительным этапом стратеги­ческого планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей. [39]

Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Если объем производства растет, если уровень прибыльности предприятия является нормальным и превышает средние значения, то и производственная стратегия предприятия оценивается положительно. Однако данный способ ар­гументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а имен­но, факторы, от которых и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым спосо­бам измерения. А к тому времени, когда стратегические возможности пли угрозы проявляются, время для эффективных действий может быть безвозвратно упу­щено. Таким образом, процесс оценки производственной стратегии — это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние предприятия лишь в краткосрочной пер­спективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от кото­рых зависит успешность действий предприятия.

Невозможно утверждать, что та или иная производственная стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Одна­ко ее можно проверить на предмет наличия недостатков. Эффективная система оценки требует наличия основ­ных элементов, представленных в таблице 2.21:

Таблица 2.21 – Элементы системы оценки производственной стратегии

Элемент системы оценки	Содержание элемента
1. Мотивация для оценки	Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя предприятия должно возникнуть жела­ние оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осозна­нием того, что необходимо достичь соответствия между производственной деятельностью и предложенной стратегией.
2. Информация для оценки	Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее послед­ствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стра­тегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки.	Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом: § Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня. § Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. § Приемлемость для руководителей предприятия. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки. § Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области. § Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни пере­оценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
4. Решения по результатам оценки стратегии	Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дей­ственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации. [16]

Предложенные выше критерии оценки можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Стратегия не должна содержать в себе взаимно несо­вместимых целей и политических приемов.

Слишком явная непоследовательность при реализации стратегий кажется малове­роятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действова­ли в течение некоторого времени. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе комп­ромиссные положения.

непоследовательность – это не просто ошибка в логике рассужде­ний. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в орга­низационных действиях. Ясно сформулированная стратегия мо­жет стимулировать координацию, что оказывается более эффективным, чем чисто административные механизмы. [63]

Важнейшей функцией производственной стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Одна­ко на практике может присутствовать существенная непоследова­тельность в достижении организационных целей разного уровня. Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свиде­тельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время, они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Ниже приведены показатели, которые позволяют различить такого рода проблемы:

§ Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и, вероятнее всего, мы имеем дело с непоследовательностью стра­тегии.

§ Если успех одного подразделения означает провал, то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура дублируется.

§ Если проблемы текущей деятельности продолжают представ­ляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным, то стратегия непоследовательна.

Если стратегия не согласуется с ценностями предприятия, то это признак непоследовательности

Последний тип непоследовательности стратегии — это рассогласование между производственными задачами и ценностями высшего менеджмента предприятия. Не­последовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формули­рования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления производства в будущем потре­бует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. Разрешение подобного рода конфликтов обычно требует внесения коррективов в производственную стратегию. [62]

. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

Соотношение производства с внешней средой можно рассмотреть в двух аспектах:

— Во-первых, производство должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окру­жающей среде.

— Во-вторых, предприятию приходится одновременно конкурировать с другими предприятиями, которые также стремятся адаптировать производство к внешней среде.

Этот двой­ственный характер взаимоотношений производства со внешней средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки

Первый из названных аспектов — генерический аспект — имеет дело с основной задачей производства, а второй — с особой его позицией. Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических условий производства в прошлом и в долгосрочной перспективе. [27]

Анализ второго – конкурентного — аспекта обычно фокусируется на выявле­нии различий между предприятиями в данное время.

Генерическне стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемая продукция оправдывает затраченные на нее ресурсы. Кон­курентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью предприятия получить опре­деленную ценность в качестве собственной при­были.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых моделей экономи­ческих взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости

Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подоб­ные нижеследующим:

• Насколько полно данный вариант производственной стратегии адресуется про­блемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны предприятия и возможности среды?

• Соответствует ли производственная стратегия целям предприятия?

• Обладает ли производственная стратегия достаточной гибкостью для того, что­бы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой? [39]

. Производственная стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.

В отличие от генерических, конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности предприятий, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, — «как осуществить функцию сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?». Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базо­вых достоинств:

• превосходство в навыках, умении и опыте;
• превосходство в ресурсах;
• позиционное превосходство.

В процессе идентификации потенциальных преимуществ необходимо ответить на вопрос, что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его? На­выки и умения предприятия могут быть источником его преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного пове­дения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на об­щих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ. [39]

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в боль­шей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполага­ют координацию или сотрудничество отдельных специалистов и осно­вываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенству­ются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного вре­мени, забываются.

Ресурсы включают в себя уникальное оборудование, технологии, ноу-хау и отношения предприятия с его поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют преимущества предприятия, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного накопления удачных приемов и навыков.

Предприятие, которое одно из первых вышло на новый рынок или обладает пере­довыми технологиями, как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состо­янии позволить себе столь значительные капитальные затраты па расширение и со­здание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции предприятия. [16]

Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

• Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

• Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

• Позволит ли стратегия компании разместиться географичес­ки рядом с основными покупателями?

. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требова­ния к ресурсам пли же порождать неразрешимые проблемы.

Завершение процесса оценки стратегии — тест на ее осуществимость. Здесь необходимо ответить на вопрос, насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуе­ма данная стратегия. Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими явля­ются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями. При рассмотрении способности предприятия выполнять определенную страте­гию полезно ответить на следующие три вопроса:

§ Продемонстрировало ли данное предприятие свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной производственной стратегии компе­тенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача — задать общую структуру целей производства и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей — обязан­ность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, ко­торая требует от данного предприятия недостижимого, явно не должна быть принята им. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

§ Показало ли предприятие необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым момен­том стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности предприятия интегрировать собственные усилия.

§ В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудни­ков компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опо­рой для первых фигур? Главная задача стратегии — развертывание уникаль­ных и специфичных для данного предприятия ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, предприятие, скорее всего, ожидает фиаско. [39]

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд воп­росов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Продемонстрировала ли организация требующуюся для реа­лизации стратегии степень умения координировать и объе­динять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для достаточного финансирования стра­тегии?
• Может ли организация достичь требуемого уровня экономи­ческих показателей?
• Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?
• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Оценка производственной стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой возможно привлечение специальных консультантов. Но гораздо чаше оценка представляет собой неотъемлемую часть организационного про­цесса планирования, критики и контроля. На некоторых предприятиях оценка производственной страте­гии может носить неформальный характер и проводиться лишь от случая к случаю; на других создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий.

Но качество оценки стратегии и соответственно качество операций предприятия определяются скорее его способнос­тью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

Всеобъемлющий подход к оценке производственной стратегии предприятия встречается не столь уж часто, а если такого рода анализ осуществляется, он, как правило, сопровождается изменениями в руководстве или финансовом положении. Зачастую процесс оценки стратегии носит нерегулярный характер и не является составной частью формальной системы планирования. Од­нако тому есть некоторые причины. И, прежде всего — как только процедура становится регулярной, она быстро приобретает черты автоматизма. Даже если еже­годная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной канализации обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня рефлексии.

Во-вторых, хорошая производственная стратегия и не нуждается в постоянном переформулирова­нии. Она задает определенные рамки для поддержания преемственности процесса решения задач, а не для решения задач как таковых. Или, как выразился один из старших менеджеров:

В оценке производственной определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать по­литизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

• Нежелание руководства проводить систематическую деятель­ность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщатель­ной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оце­нивали

Чтобы избежать трудностей, возникающих при оценке стратегий, для этого предлагается использовать метод анализа иерархий, разработанный Т. Саати.

Метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати, позволяет решать практические задачи многокритериальной оптимизации с любым количеством критериев оптимальности. Целесообразность его практического использования обусловлена наличием достаточно большого количества преимуществ:

1. совмещение в себе достоинств аналитических и экспертных методов;

2. обеспечение реализации наиболее эффективного способа оценки количественно неизмеримых, но вместе с тем важных факторов для принятия обоснованных решений;

3. не предусматривается введение ограничений на транзитивность (метод работает с несогласованными суждениями и не требует, чтобы предпочтения потребителей или лиц принимающих решения соответствовали аксиомам полезности);

4. позволяется сводить исследования сложных проблем к достаточно простой процедуре проведения последовательно попарных сравнений;

5. не предполагается прямое определение коэффициентов важности (весомостей) по показателям, используемым для оценки качества решения задачи;

6. метод сравнительно прост в реализации, а также не требует больших финансовых и временных ресурсов на проведение необходимых расчетов;

7. метод позволяет решать задачи с неограниченным количеством критериев. [64]

Рассмотрим три наиболее приемлемых из рассмотренных в пункте 2.2 направления производственной стратегии для исследуемых предприятий:

§ стратегия, основанная на факторе времени;

• § стратегия, основанная на качестве;
• § стратегия, основанная на гибкости и скорости освоения новой продукции;

Поставим перед собой цель выбрать наиболее подходящую производственную стратегию.

Определим состав критериев (параметров), которым должен удовлетворять наилучший вариант производственной стратегии (подробно критерии рассмотрены выше в таблице 2.7):

1. Последовательность осуществления стратегии

2. Согласованность с требованиями среды

3. Приемлемость для руководителей предприятия

4. Преимущество по отношению к конкурентам

5. Осуществимость, Данную проблему можно представить в виде иерархии, которая изображена на рисунке 2.2:

Уровень 1 — цель

Уровень 2 — критерии

Уровень 3 — альтернативы, Рисунок 2.2 –, Декомпозиция задачи, связанной с выбором производственной стратегии, в иерархию

Для проведения субъективных парных сравнений автором метода анализа иерархий разработана наиболее подходящая для общего случая шкала. Она исходит из необходимости применения соответствующих вербально-числовых оценок. Содержание этой шкалы приведено в таблице 2.22:

Таблица 2.22 — Шкала относительной важности сравниваемых элементов

Интенсивность относительной важности	Определение	Объяснения
1	Равная важность	Равный вклад двух видов деятельности в цель
3	Умеренное превосходство одного над другим	Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим
5	Существенное или сильное превосходство	Опыт и суждения дают сильное превосходство, что оно становится практически значительным
9	Очень сильное превосходство	Очевидность одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно
2, 4, 6, 8	Промежуточные решения между двумя суждениями	Применяются в компромиссном случае
Обратные величины приведенных выше чисел	Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из указанных чисел (напр 3), то при сравнении второго вида деятельности с первым получим обратную величину (1/3)	—

На основании изложенной выше вербальной информации и шкалы относительной важности сравниваемых критериев (параметров) заполним числовыми характеристиками матрицу попарных сравнений, составленную на основе опроса экспертов, для уровня 2:

Таблица 2.23 — Выбор наилучшего варианта производственной стратегии: матрица попарных сравнений для уровня 2

Параметры	Осуществимость	Согласо-ванность	Прием-лемость	Конкурентное преимущество	Последо- ват-сть
Осуществимость	1	3	5	1/8	9
Согласованность	1/3	1	1/7	1/7	3
Приемле-мость	1/5	7	1	1/8	5
Конкурентное преимущество	8	7	8	1	8
Последо-ватель-ность	1/9	1/3	1/5	1/8	1

Теперь задача представлена в виде иерархической структуры, составлена матрица значений параметров и количественно выражены субъективные парные суждения. На их основе необходимо выбрать наилучший вариант производственной стратегии, у которой числовые оценки исследуемых критериев представлены наиболее полно.

Далее следует синтезировать локальные приоритеты. из группы матриц парных сравнений формируется набор локальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего сверху уровня. Следует найти относительную величину, ценность или вероятность каждого отдельного объекта через «решение» матриц, каждая из которых обладает обратно симметричными свойствами. Для этого нужно вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать (привести к безразмерному виду) результат, получая тем самым вектор приоритетов.

Вычисление собственных векторов ведется с помощью определения геометрической средней:

Vс = (2.1)

где w1…wn – значения параметров

n – количество сравниваемых элементов (оно равно числу критериев

оптимальности)

Данные расчетов представлены в таблице 2.24, Таблица 2.24 – Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2

Параме-тры	Осущест-вимость	Согласо-ванность	Прием-лемость	Конкур преим-во	Последо- ват-сть	Произве-дение эл-тов строк	Собственные векторы
Осуществимость	1	3	5	1/8	9	16,875	1,75974
Согласованность	1/3	1	1/7	1/7	3	0,020	0,45731
Приемле-мость	1/5	7	1	1/8	5	0,875	0,97365
Конкурентное преимущество	8	7	8	1	8	3584,000	5,13894
Последо-ватель-ность	1/9	1/3	1/5	1/8	1	0,001	0,25118
Сумма	9,64	18,33	14,34	1,52	26,00	—	8,580820

Полученный таким образом столбец чисел нормализуется по следующей формуле:

Vп = (2.2)

где Vci – значения собственных векторов каждого параметра

Таблица 2.25 – Расчет векторов приоритетов матрицы попарных сравнений для уровня 2

Параме-тры	Осущест-вимость	Согласо-ванность	Прием-лемость	Конкур преим-во	Последо- ват-сть	Собствен-ные векторы	Векторы приори-тетов
Осуществимость	1	3	5	1/8	9	1,75974	0,205078
Согласованность	1/3	1	1/7	1/7	3	0,45731	0,053294
Приемле-мость	1/5	7	1	1/8	5	0,97365	0,113468
Конкурентное преимущество	8	7	8	1	8	5,13894	0,598886
Последо-ватель-ность	1/9	1/3	1/5	1/8	1	0,25118	0,029272
Сумма	9,64	18,33	14,34	1,52	26,00	8,580820	—

На последующем этапе предусмотрена проверка уровня согласованности локальных приоритетов. Она дает информацию о степени нарушения численной (кардинально) и транзитивной (порядковой) согласованности.

Для расчета индекса согласованности сначала проводится суммирование элементов по каждому столбцу, затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца на вторую компоненту и т.д. Полученные числа суммируются. Таким образом, можно получить величину, которую обозначим как £max.

£max = (2.3)

где m – число столбцов матрицы

В нашем случае £max = 0,205078 * 9,64 + 0,053294 * 18,33 + … + 0,029272 * 26 = 5,873873, Формула индекса согласованности (ИС) выглядит так:

ИС = (2.4)

ИС = = 0,218

Далее сравним каждую полученную величину с той, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из шкалы 1/9; 1/8; 1/7,…, 1; 2,…, 9, но при образовании обратно симметричной матрицы. Автором метода рекомендуются следующие средние согласованности для случайных матриц разного порядка (т.е. n):

Таблица 2.26 — Средние согласованности для случайных матриц разного порядка

Размер матрицы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Случайная согласованность	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Если разделить ИС на число, соответствующее случайной согласованности матрицы того же порядка, получим отношение согласованности (ОС).

Величина ОС не должна быть более 20%. Если ОС выходит за эти пределы, то ЛПР нужно заново исследовать содержательную ее сторону и соответствующие количественные оценки элементов и внести необходимые изменения в исходные данные.

ОС =

Таким образом, отношение согласованности удовлетворяет нормативному.

В отношении матрицы попарных сравнений для уровня 3 вычислим векторы приоритетов, наибольшее собственное значение матрицы суждений, индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности (ОС).

Результаты расчетов в сводном виде приведены в таблице 2.27:, Таблица 2.28 — Результаты расчетов глобальных приоритетов

Номер критерия					Глобальный приоритет
1	2	3	4	5
Численное значение вектора приоритета
0,754	0,233	0,745	0,674	0,747	0,331 Альтернатива —
0,181	0,055	0,065	0,101	0,06	0,05 Альтернатива — стратегия гибкость и скорость
0,065	0,713	0,181	0,226	0,193	0,09 Альтернатива — стратегия время

(0,754 * 0,173) + (0,233*0,054) + … + (0,747*0,036) = 0,331

Таким образом, сделан выбор в пользу стратегии, ориентированной на качество продукции. Этот вариант превосходил остальные по всем критериям.

Залогом успеха успешного внедрения производственной стратегии станет ее последовательная реализация. Именно поэтому для реализации выбранной производственной стратегии, ориентированной на качество продукции, предлагается использовать Систему сбалансированных показателей.

Во второй главе диссертационного исследования, в первую очередь, были определены факторы, оказывающие непосредственное влияние на организацию и управление производством, произведен анализ состояния данных факторов – текущий уровень стратегического управления производством, организация и управление производством, производственный персонал, управление качеством на предприятиях-объектах исследования. На основании проведенного анализа сформированы альтернативные варианты производственной стратегии и предложена методика обоснования и выбора производственной стратегии с использованием метода анализа иерархий Т. Саати, на основании которой наиболее приемлемым вариантом стала производственная стратегия, основанная на качестве продукции.

3 Программа реализации производственной стратегии предприятия

3.1 Структура сбалансированной системы показателей:

Система сбалансированных показателей будет разрабатываться согласно базовым этапам, определенным в пункте 1.3.

Первоочередным мероприятием построения ССП является определение стратегических целей.

Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из набора первоначальных формулировок. В ходе этого процесса производственная стратегия будет конкретизироваться, и стратегические цели будут распределяться по перспективам сбалансированной системы показателей. Одновременно следует определить, для какого уровня управленческой иерархии определяется та или иная цель либо то или иное мероприятие.

Определение стратегических целей в каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшей работы по построению этой системы в компании. Качество сформулированных стратегических целей определяет качество всей системы показателей и в значительной мере влияет на процесс стратегического управления предприятием. Именно стратегические цели, а не измеряющие их показателя, будут являться «сердцевиной» сбалансированной системы показателей. [65]

Процесс определения стратегических целей состоит из нескольких шагов. На практике хорошо себя зарекомендовал метод разработки стратегических целей в ходе внутрифирменного семинара.

Общая схема метода выглядит следующим образом:

1. Разработка стратегических целей;

2. Выбор стратегических целей;

1. Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей предприятия. Даже в случае полного согласия о принципиаль­ной стратегической ориентации компании на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители предприятия могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была по­нятной и приемлемой.

Использование проекций («перспектив») позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей существует большой объем базовой стратегической информации — мнений, идей, представлений о будущем. Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей предприятия. Для определения стратегических целей могут быть использованы различные методы:

Таблица 3.1 – Методы определения стратегических целей:

Название	Содержание	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
1. Разработка предложений, касающихся целей, на основе существующих документов и идей	Предложения относительно целей сис­темы черпаются напрямую из результатов проведенного стратегического анализа (оценки стратегии) и предварительных совещаний. Этот метод позволяет добиться успехов тогда, когда участники проекта активно и кри­тично обсуждают предлагаемые цели.	Использование метода возможно без существенных затрат времени руководителей и участников проекта (ассистентов, контроллеров, менеджеров по качеству, консультан­тов и т. п.). Компания просто использует имеющиеся документы, резуль­таты проведенного анализа или идеи.	Участники проекта могут мыслить шаблонно. Это очень опасно для предприятия, кото­рое стремится отличаться от своих конкурентов. Если руководители ком­пании начинают переосмысливать свою работу, структурируя ее логикой ССП, помимо уже известных идей появляются новые.
2. Разработка предложений в процессе подготовки к семинару (совещанию)	Руководители до начала семинара формулируют предложения касаемо целей. Заранее подготовленные предложения затем обсуждаются.	Значительное время отводится процессу переосмысления руководителями предприятия своих знаний, своего понимания бизнеса,	Менеджеры не тратят достаточного количества времени на подготовку к семинару и осмысление целей
Продолжение таблицы 3.1
1	2	3	4
3. Разработка предложений в ходе семинара (совещания)	На семинаре (совещании) менеджеры получают задание сформулировать важные, с их точки зрения, цели в каждой из перспектив. Каждое предложение записывается ими на отдельной карточке.	Такая работа в ходе семинара (совещания) необходима для последующего обсуждения предложенных целей	Затрачивается большое количество времени [66]

Также можно пользоваться тремя методами в комплексе — подготовительная работа проводится проект-командой и руководством, а результаты затем обсуждаются в ходе семинара (совещания).

Не зависимо от того, какой метод используется для разработки и формального представления вариантов стратегических целей, необходимо придерживаться следующих базовых правил:

• Для каждой перспективы следует определять не более 3-5 целей —

только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности.

• Цели должны быть сформулированы вербально в виде краткого

предложения. Это способствует луч­шей коммуникации и запоминанию.

• Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое

стратегическое значение для компании. В этом случае сбалансированная система показателей объясняет отличие компании от конку­рентов.

• Использовать не общие, а максимально конк­ретные формулировки целей. Слишком общие цели никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкрет­но, обеспечивают их единое понимание.

• Важным психологическим нюансом является использовать глагольные обороты при формулировках целей
• Измеримость целей на этом этапе роли не играет. [67]

Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратегические цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели. В каждом случае также необходимо проверять соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии.

Рисунок 3.1 – Выбор стратегических целей предприятия

Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей. Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники записывают свои идеи для последующего обсуждения.

2. Выбор стратегических целей.

Перед началом этого этапа в распоряжении участников проекта находится огромное число разнообразных целей. Но даже если многие формулировки совпадают, большое их количество отражает реальные проблемы компании. Центральная задача сбалансированной системы показателей в этом плане состоит в структуризации предложенных формулировок и согласовании их друг с другом.

Алгоритм для выбора стратегических целей будет следующим: уточнение содержания предложенной формулировки цели, анализ, действительно ли поставленная цель является стратегической, определение степени конкретности формулировок предлагаемых стратегических целей, распределение стратегических целей по отдельным перспективам, дополненное кластеризацией похожих формулировок, документирование содержания целей.

Важно, чтобы отдельные шаги процесса выполнялись не в отрыве друг друга, а одновременно. Например, при уточнении содержания той или ой стратегической цели можно сразу определить ее стратегическое значе­ние. Логика сбалансированной системы показателей предполагает, что суждение целей начинается с какой-то одной, исходной. Дальнейшая работа с другими перспективами протекает согласно здравой логике ведения бизнеса.

Как правило, этот этап сопровождается бурными дискуссиями, поскольку значение и фактическое состояние отдельных целей по-разному понимается различными участниками проекта. Эти дискуссии могут быть достаточно продолжительными, но они составляют основу процесса построения сбалансированной системы показателей. Различные точки зрения, которые существуют на любом предприятии и без проекта построения ВSС, теперь могут быть озвучены и предметно обсуждены. Рассмотрение отдельных предложений означает, что сотрудники предприятия изучают мнение коллег, работающих в других функциональных подразделениях. [68]

Чтобы обеспечить стратегическое значение целей, включаемых в сбалан­сированную систему показателей, можно использовать «фильтр» целей, разработанный компанией Horvath & Partners. Его можно использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки приоритетов.

«Фильтр» целей, предложенный компанией Horvath & Partners, является инструментом дифференциации базовых и стратегических целей компании. Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал на практике в многочисленных проектах построения сбалансированной системы показателей. «Фильтр» предполага­ет рассмотрение в двух измерениях — «значимость для конкурентоспособ­ности» и «сложность реализации».

Значимость для конкурентос­пособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей. Высокая сложность дости­жения цели может быть вызвана тремя причинами:

1. На предприятии существуют проблемы, связанные с реализацией базовых целей. Те базовые требования клиентов, которые предприятие выполнить не может, вызывают значительное снижение конкурентоспособности компании (негативная дифференциация).

Соответственно предприятию следует предпринять усилия, направленные на выполнение базовых требований в будущем.

2. Цели, которым в рамках выработанной стратегии уделяется особое

(выше среднего) внимание. Сложность достижения этих целей оп­ределяется принятыми управленческими решениями. Например, цель «повысить степень известности предприятия» может быть стра­тегической целью предприятия в системе показателей в том случае, ес­ли оно реализует стратегию экспансии. Другое предприятие, ре­ализующее иную стратегию, повышение степени известности не считает для себя сложной задачей.

3. Достигнутые цели, по которым конкуренты также добились значительных успехов. В качестве примера можно привести автомобиль­ный рынок, в частности автомобиль марки Mercedes, выпускаемый компанией DaimlerChrysler. Эта компания, основываясь на своем имидже, может устанавливать на свои продукты более высокие, чем у конкурентов, цены. Цель «сохранить имидж лучшего в мире про­изводителя автомобилей» входит в ВSС. Значимость этой цели для достижения конкурентных преимуществ высока, равно как высока сложность ее реализации, поскольку в последнее время конкуренты предпринимают попытки отобрать титул лучшей автомобилестро­ительной компании у концерна DaimlerChrysler. [69]

Сложность реализации означает необходимость приложения чрезвычай­ных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достиже­нию желаемого состояния.

Одновременное рассмотрение двух измерений позволяет сформировать матрицу, состоящую из четырех полей:

Высокое

Влияние на конкурентоспособность, Важно только Решающие цели,

при отклонении от которых зависит

стратегия