Помощь при внедрении стратегического плана корпорации
Наибольший интерес вызывают функциональные планы, описывающие действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, и содержащие перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. В качестве примера рассмотрим составление функциональных планов (табл. 2-4) в различных сферах по А.А.Радугину.
Таблица 2
Основные акценты функционального маркетингового плана по продуктам (услугам)
| Основные сферы | Типичные вопросы, рассматриваемые в маркетинговом плане |
| Продукт (услуга) |
Какой продукт (услугу) мы выделяем как основной? Какой продукт (услуга) приносит наибольшую прибыль? Какой имидж мы пытаемся создать для своего продукта (услуги)? Какие нужды потребителей удовлетворяют наши продукты (услуги)? Какие изменения могут повлиять на нашу потребительскую ориентацию? |
Таблица 3
Основные аспекты финансового плана распределения ресурсов
| Основные сферы | Типичные вопросы, рассматриваемые в финансовом плане |
| Распределение ресурсов |
Каковы приоритеты в распределении ресурсов между фирмами, внутри корпорации или между подразделениями внутри отдельных фирм? На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов? Каким объемом ресурсов может менеджер низшего звена распоряжаться без особого разрешения вышестоящих руководителей? |
Таблица 4
Основные аспекты функционального плана по управлению производством
| Основные сферы | Типичные вопросы, рассматриваемые в плане управления производством |
| Оборудование и машины |
Является ли система размещения производственных мощностей централизованной? Какова концентрация производственного оборудования? Единая ли это производственная линия или совокупность большого числа единиц оборудования? Насколько интегрированы процессы производственного обмена? Какой уровень автоматизации и механизации может быть использован? Необходимо ли для данного производства оборудование с высокой мощностью? |
| Покупка |
Сколько ресурсов необходимо? Как мы будем выбирать поставщиков и устанавливать связи с ними? Какой объем производственных запасов необходим? |
| Оперативное планирование и контроль |
Какая система инвентаризации будет применяться? Как будет осуществляться учет и контроль за процессом производства? Каковы основные показатели по которым контроль будет осуществляться в первую очередь (качество, издержки, расход материалов, простои и так далее)? Каковы должны быть меры наказания: превентивные или штрафные? Какие акценты необходимо сделать в данном производстве (специализация, стандартизация и тому подобное)? |
Что касается стабильных планов, то это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы практически не связанны со стратегией корпорации и рассчитаны на управление ежедневными процессами в организации. Существует три типа таких планов: политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации).
На рисунке 1 представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – “закон необходимого разнообразия”, согласно которого сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
Рис. 1. Система планов
Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов- проектов. Так, например, план развития организации обосновывается краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это, кроме всего прочего, также могут быть программы по разработке и внедрению новых видов продукции (услуг).
Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.
Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределить ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются.
3. Определение потребностей и распределение ресурсов
Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегией и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределение ресурсов, является разработка бюджетов.
В отечественной практике перспективного планирования, кода основным источником финансирования развития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметы расходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджет является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные показатели. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.
Разработка бюджета – довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей стратегических хозяйственных подразделений* и отдельных подразделений. Затем стратегические хозяйственные подразделения и подразделения приступают к разработке предварительных смет и бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы стратегического хозяйственного подразделения вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработке бюджета на основе указания руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения.
4. Планирование с точки зрения организации процесса
Планирование как составная часть системы управления выражается в большом разнообразии организационных форм. В организациях с централизованным управлением планирование обычно также централизованно. При высшем менеджменте имеется центральная служба, которая подчиняется непосредственно президенту или вице- президенту и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений, входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб. Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинакового или близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях. Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений те ограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центра тяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности. Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляет центральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюро производственного планирования и контроля, которые занимаются составлением детальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.
5. Оценка планов. Критерии оценки
Любая оценка есть мнение о ценности, уровне или значении кого — или чего-либо. Иными словами, оценка – отношение к явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам (одобрение или осуждение, согласие или критика и прочее).
Определяются социальной позицией, мировоззрением, уровнем культуры, интеллектуального и нравственного развития человека. С другой стороны, учет мотивов, средств и целей действия, его условий, места в системе деятельности – необходимое условие правильной оценки действия (явления).
Оценка планов (в том числе стратегических) проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки плана. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке, например, процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в Табл. 5.
Таблица 5
Критерии оценки планов
| Количественные критерии | Качественные критерии |
| Доля рынка | Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров |
| Рост объема продаж | Расширение объема услуг клиентам |
| Дни, потерянные из- за забастовок | Углубление знаний рынка |
| Уровень затрат и эффективности производства | Снижение количества опасностей |
| Уровень затрат и эффективности сбыта | Использование возможностей |
| Текучесть кадров | |
| Невыходы на работу | |
| Удовлетворенность работников | |
| Чистая прибыль | |
| Курс акций | |
| Норма дивидендов | |
| Доход в расчете на акцию | |
| Прибыль на капитал | |
| Выплаты по ценным бумагам |
6. Анализ выполнения плана. Движение денежных средств
Отчет о движении денежных средств или «Кэш-фло» (от англ. Cash Flow) показывает денежные поступления и выплаты, связанные с основными статьями доходов и затрат.
Отчет о движении денежных средств содержит три раздела, соответствующих основным направлениям деятельности компании:
- кэш-фло от операционной деятельности;
- кэш-фло от инвестиционной деятельности;
- кэш-фло от финансовой деятельности.
В разделе «Кэш-фло от операционной деятельности» представлены денежные поступления и выплаты, связанные со сбытом, производством, расчетами по налогам, операциями по размещению временно свободных денежных средств,. Производственные затраты объединены в две группы: «Суммарные прямые издержки» и «Суммарные постоянные издержки».
Раздел «Кэш-фло от инвестиционной деятельности» отражает движение денежных средств, связанных с инвестиционным периодом реализации проекта.
Раздел «Кэш-фло от финансовой деятельности» отражает поступления и выплаты денежных средств по операциям, связанным с финансированием проекта.
Две итоговые строки «Кэш-фло» отражают баланс наличности на начало и конец каждого периода. Баланс наличности позволяет судить о возможности предприятия генерировать достаточное количество денежных средств для покрытия обязательств. В случае дефицита средств требуется привлечение дополнительных источников финансирования в виде заемного или акционерного капитала.
7. Эффективность инвестиций
Для расчета показателей эффективности проекта все денежные потоки от его реализации должны быть сгруппированы в два основных потока: инвестиции и чистые поступления.
Под инвестициями могут пониматься не только затраты на капитальные вложения, но также вложения в оборотный капитал компании, выраженные в виде любых платежей, для выделения инвестиционных затрат нельзя использовать только денежные потоки от инвестиционной деятельности. Определим инвестиции, как график потребности в капитале для реализации проекта. Этот график можно получить из кэш-фло проекта, исключив из него все платежи, связанные с финансированием (поступления от кредитов, продажи акций, обслуживание долга и т.п.).
Необходимо обратить внимание на то, что, хотя объем инвестиций совпадает с величиной привлеченных для реализации проекта средств, эти два понятия не тождественны, так как графики привлечения средств и инвестирования их в проект обычно не совпадают, а, с учетом дисконтирования, это приведет к разным суммам.
График инвестиций определяется следующим образом:
Вычисляем баланс наличности на конец каждого расчетного периода.
Первая полученная сумма дефицита полностью считается инвестиционными затратами. В дальнейшем, инвестиционными затратами считается не вся сумма дефицита, а только его прирост относительно максимального дефицита предыдущих периодов.
Денежные потоки, связанные с финансированием проекта (включая обслуживание долга и дивиденды) исключаются из рассмотрения. Это необходимо для того, чтобы оценить способность проекта как такового генерировать денежные потоки, без учета того, откуда будут взяты средства на его реализацию (анализ схемы финансирования проекта делается отдельно).
Все расчеты показателей эффективности ведутся с шагом, равным одному месяцу. Месячная ставка дисконтирования получается из годовой по следующей формуле:
D = (12√1+D/100 – 1)/100
Показатели эффективности
Период окупаемости
Период окупаемости — это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом.
Расчет показателя:
Investments = ΣCFt,
Где Investments — начальные инвестиции
CFt — чистый денежный поток месяца t
PB — период окупаемости
Для того, чтобы проект мог быть принят, необходимо, чтобы срок окупаемости был меньше длительности проекта.
Дисконтированный период окупаемости
Дисконтированный период окупаемости рассчитывается аналогично простому периоду окупаемости, однако при суммировании чистого денежного потока производится его дисконтирование.
Расчет показателя:
Investments = ΣCFt/(1+R)t-1,
гдеInvestments — начальныеинвестиции
CFt — чистый денежный поток месяца t
r — месячная ставка дисконтирования
DPB — дисконтированный период окупаемости
Средняя норма рентабельности
Средняя норма рентабельности представляет доходность проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализациями и величиной начальных инвестиций.
Расчет показателя:
ARR = ΣCFt/(N * investment),
где Investments — начальные инвестиции
CFt — чистый денежный поток месяца t
N — длительность проекта (в годах)
Чистый приведенный доход
Расчет показателя:
NPV = (ΣCFt/(1 + R)t-1) — investment,
где Investments — начальныеинвестиции
CFt — чистый денежный поток месяца t
r — месячная ставка дисконтирования
Индекс прибыльности
Расчет показателя:
PL = (ΣCFt/(1 + R)t-1) / investment,
где Investments — начальные инвестиции
CFt — чистый денежный поток месяца t
r — месячная ставка дисконтирования
Внутренняя норма рентабельности
Расчет показателя:
ΣCFt/(1 + IIR)t-1 – investment = 0,
где Investments — начальные инвестиции
CFt — чистый денежный поток месяца t
IRR — внутренняя норма рентабельности
Проект считается приемлемым, если рассчитанное значение IRR не ниже требуемой нормы рентабельности. Значение требуемой нормы рентабельности определяется инвестиционной политикой компании.
Модифицированная внутренняя норма рентабельности
Для того, чтобы дать определение модифицированной внутренней нормы рентабельности, рассмотрим, сначала, понятие будущей стоимости проекта.
Будущая стоимость проекта (Terminal value) — стоимость поступлений, полученных от реализации проекта, отнесенная к концу проекта с использованием нормы рентабельности реинвестиций. Норма рентабельности реинвестиций, в данном случае, означает доход, который может быть получен при реинвестировании поступлений от проекта.
TV = ΣCFt/(1+R)t-N ,
где R — норма рентабельности реинвестиций (месячная)
N — длительность проекта (в месяцах)
CFt — чистый денежный поток месяца t
Модифицированная внутренняя норма рентабельности определяется как ставка дисконтирования, при которой выполняется следующее условие:
ΣCOt/(1+R)t-1 = TV/(1+MIRR)n,
где COt — выплаты месяца t
r — требуемая норма рентабельности инвестиций (месячная)
N — длительность проекта (в месяцах).
MIRR — модифицированная внутренняя норма рентабельности (месячная)
Т.е., для расчета показателя, связанные с реализацией проекта платежи приводятся к началу проекта с использованием ставки дисконтирования, основанной на стоимости привлеченного капитала (ставка финансирования или требуемая норма рентабельности инвестиций), а поступления от проекта приводятся к его окончанию с использованием ставки дисконтирования, основанной на возможных доходах от реинвестиции этих средств (норма рентабельности реинвестиций).
После этого, модифицированная внутренняя норма рентабельности определяется как ставка дисконтирования, уравнивающая две этих величины (приведенные выплаты и поступления).
Длительность
Длительность — показатель, характеризующий величину чистого денежного потока, создаваемого проектом. Его можно интерпретировать как средний период времени до момента, когда проект начнет давать прибыль.
Расчет показателя:
D = Σ((CFt/(1+r)t-1*PV)*t/12) ,
где CFt — чистый денежный поток месяца t
r — месячная ставка дисконтирования
PV — суммарный денежный поток проекта, рассчитываемый по формуле:
PV = (Σ(CFt/(1+R)t-1)) + investment
8. Анализ чувствительности
Одной из задач анализа проекта является определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров. Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта. Исследование чувствительности проекта к возможным изменениям параметров выполняется в диалоге «Анализ чувствительности».
Вариации дисконта. Исследование чувствительности показателей эффективности к изменению ставки дисконтирования позволяет определить устойчивость проекта по отношению к колебаниям конъюнктуры финансового рынка и возможным изменениям макроэкономических условий деятельности.
9. Анализ безубыточности
Цель анализа безубыточности состоит в определении объема сбыта при котором затраты полностью перекрываются доходами от продажи продукции. Таблица, представленная здесь, отражает динамику величины прибыли или убытка от продажи каждого продукта.
Структура и содержание плана производства не регламентированы строгим образом, но в тоже время они подчинены определенным, выработанным теорией и экономической практикой канонам, сводам правил.
Прежде всего план должен содержать описание целей и задач операций, ожидаемой прибыли. Однако не только прибыль должна находится в точке зрения руководителя. Программа действий должна ставить перед собой социальные цели. Это удовлетворение запросов населения, оздоровление природы, расширение деловых контактов.
План всегда должен содержать характеристику выпускаемого продукта. Здесь необходимо с требуемой полнотой описать, представить конечный продукт.
10. Контроль
На этапе разработки и реализации производственного плана особое внимание стоит уделить контролю. В сущности, функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, то есть упредить кризисную ситуацию.
Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирмы. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксированное отклонение, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятие срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля являются разработка стандартной схемы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/referat/razrabotka-proizvodstvennogo-plana/
1. Грачев А.В. Основы финансовой устойчивости предприятия / А.В. Грачев// Финансовый менеджмент. – 2003. — № 4. – С. 15 – 35.
2. Захарченко В.И. Планирование на предприятии/ В.И. Захарченко//Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. – 2002. – С. 73 — 76.
