Интенсивность и масштабы нововведений
Организационные нововведения
Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок
Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации
Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок
Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации, в подразделениях НИОКР создается новая проектная группа
Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок
Существующая организация практически не изменяется, на службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта
Новая продукция Освоенная технология Новый рынок
Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная за счет персонала служб НИОКР и маркетинга, либо новые группы НИОКР и сбыта; изготовление новой продукции может осуществляться на имеющихся производственных мощностей
Новая продукция Новая технология Освоенный рынок
Может быть организована группа новой продукции из персонала служб НИОКР, производства, в своей деятельности она использует службы маркетинга и сбыта
Новая продукция Новая технология Новый рынок
Новое направление хозяйственной деятельности требует совершенно новой организации в форме подразделения с венчурным финансированием, либо нового отделения, дополняющего существующую организационную структуру
Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.
Кроме этого организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новые качества оргструктур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации как в сравнении с прежним уровнем, так и в сравнении с конкурентами.
Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента в организации является выбор конкретного типа оргструктуры управления. Универсальной организационной формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть от:
- готовности организации к изменениям;
- основных тенденций долгосрочной технологической политики;
- наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации;
- степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения;
- состояния внутренних и внешних коммуникаций;
- климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.
Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности — периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т.д.
Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляет собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.
Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях применяются различные формы организации управления нововведениями.
В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:
- организации со специализированными структурами, обособленно управляющими инновационной деятельностью;
- организации, не имеющие специализированных структур (функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями);
- организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.
Важной характеристикой организации управления инновационной деятельностью является то, что здесь задействованы практически все функциональные и производственные подразделения организации. С повышением степени их участия активнее протекают инновационные процессы и пропорционально увеличивается конечный эффект производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость означает, что наиболее рациональной является третья форма организации управления инновационной деятельностью. Специализированные службы, обеспечивающие основное производство внутренними и внешними НИОКР, наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим потенциалом и собственной опытно-производственной базой и занимающих лидирующее положение в отрасли.
Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:
- организационное обособление служб перспективного развития, т.е. внедрение «инновационных» структур
- использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей
- развитие форм горизонтальной координации, т.е.
проектного управления.
Как известно, одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений. Оно обеспечивается несколькими способами:
- во-первых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс
- во-вторых, во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.
От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационной деятельностью, избираемая товаропроизводителем.
В мировой практике инновационного менеджмента все известные организационные формы разработки и освоения нововведений условно подразделяются на несколько больших групп:
- специальные подразделения по разработке новых продуктов (впервые стали образовываться в 50-е годы)
- группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы — центры по развитию новых сфер бизнеса)
- подразделения, объединяющие границы хозяйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня рационального сочетания рутинного и инновационного процессов в рамках конкретного производства с учетом его специфики.
инновационный управление риск пищевой
Пищевая промышленность России объединяет в настоящее время свыше 25 тыс. предприятий с общей численностью занятых 1,5 млн. человек. Доля пищевой промышленности в общем объеме промышленного производства неизменно составляет 11-12%. В отраслевой структуре промышленного производства она занимает четвертое место после топливной промышленности (20%), металлургии, машиностроения и металлообработки (по 19%).
Общими чертами большинства пищевых производств являются: высокая степень непрерывности технологического процесса, обусловленная необходимостью быстрой и своевременной переработки сырья, преобладанием в технологии биохимических процессов; тесная связь между отдельными составными частями технологического процесса; невозможность или ограниченные возможности создания промежуточных запасов незавершенного производства; четкая и сравнительно небольшое разбиение процесса по стадиям; сырье и готовая продукция имеют ограниченный срок годности, иногда с точностью до часа; учет готовой продукции по партиям, поддержка классификации продукции рядом дополнительных признаков;
— Пищевая промышленность, как и другие отрасли экономики, обладает определенными особенностями и тенденциями развития. Одной из важнейших особенностей производства пищевых продуктов это его динамический характер производства, наличие короткого производственного цикла и необходимость частого обновления ассортимента выпускаемой продукции.
Другая характерная черта пищевого производства, повышающая уровень риска на предприятии — ограниченный срок годности продукции. Практически все виды изделий должны быть реализованы буквально в считанные дни, а в некоторых видах производств, например, на хлебопекарных производствах счет идет на часы. В связи с этой особенностью от системы управления рисками требуется слаженное и быстрое согласование действий по приему заявок, производству продукции и отгрузке ее потребителю.
Для предприятий пищевой промышленности характерно большое количество контрагентов. Подразделение службы сбыта ежедневно обрабатывает заявки, количество которых может достигать нескольких сотен. Поэтому непременным требованием к системе управления рисками является возможность индивидуальной работы и сбора информации о каждом контрагенте и быстрой реорганизации системы снабжения и сбыта в соответствии с требованиями рынка.
Наличие большого количества контрагентов влечет за собой разнообразие форм расчетов с ними и, соответственно, усложняет контроль исполнения обязательств и платежей. Задача оперативного отслеживания взаиморасчетов с поставщиками и покупателями — непременное условие выполнения бюджета. Очевидно, что без хорошо проработанной модели этого процесса возникает риск повышения дебиторской задолженности на предприятии и как следствие недостаток оборотных средств, что отрицательно сказывается на деятельности пищевого предприятия, так как продукция пищевого предприятия обладает таким качеством как материалоемкость.
Следующим сложным этапом работы предприятий пищевой промышленности является доставка готовой продукции потребителям. Доставка осуществляется либо собственным автотранспортом, либо транспортом, принадлежащим сторонним организациям. В этой ситуации возникает необходимость оперативно отслеживать выполнение графика, контролировать процесс отгрузки и вести точный учет работы автотранспортных средств.
Главной задачей предприятий по производству продуктов питания — управление качеством. Случаи отравления продуктами той или иной фирмы быстро становятся достоянием прессы и приводят к самым нежелательным последствиям, что влечет за собой потерю имиджа фирмы. Так, в 1999 году отравление нескольких десятков бельгийцев и французов напитками компании Coca-Cola привело к временному запрету ее продукции в ряде европейских стран. Аналогичная судьба постигла Кропоткинский молочный комбинат, продукты которого вызвали массовое отравление на Кубани, что повлекло за собой огромные убытки для этих предприятий. Таким образом, отслеживание качества продукции должно происходить на всех этапах товародвижения, начиная от закупки и контроля качества сырья.
Нужно также отметить, что крупные предприятия пищевой промышленности имеют разнородную номенклатуру — выпускают не только продукты питания, но и тару для их упаковки (розлива).
Для таких предприятий крайне важна полная функциональность системы в сфере моделирования производства и поддержка в ней как процессного, так и дискретного производств в рамках единого согласованного решения и контроля всех возможных рисков.
Разработка инструментов управления рисками для рынка пищевой промышленности востребованное решение. Система управления рисками не может быть однобокой, она должна быть увязаны, с одной стороны, с технологией производства, а с другой — исключать дублирование работ и искажение информации.
Поэтому одна из основных задач системы управления рисками на пищевом предприятии — учет всех факторов риска на всей стадии производственного цикла, начиная от выбора поставщика и кончая выбором каналов распределения.
Совершенствование управления рисками на предприятиях пищевой промышленности подразумевает создание соответствующего организационного обеспечения, наличие методического и информационного обеспечения, а также трудовых ресурсов, обладающих определенными знаниями и навыками.
С целью обеспечения организации управления рисками на предприятии пищевой промышленности необходимо провести следующие реорганизационные мероприятия:
1. Создать службу экономической безопасности, которая административно будет подчиняться директору по безопасности, а функционально коммерческому директору и директору по экономике и финансам. Основные функции предлагаемой службы по экономической безопасности будут следующие:
- определение перечня информации со статусом секретности, а так же лиц, несущих ответственность за ее сохранность;
- защита информации на предприятии;
- установка определенных регламентов и правил информационной безопасности;
- контроль и проверка всех подразделений на исполнение этих правил.
2. Выделить в организационной структуре специальное подразделение — отдел управления риском, возглавляемое так называемым риск-менеджером, то есть руководителем, который будет заниматься исключительно проблемами управления риском и координировать деятельность всех подразделений в отношении сбора и анализа информации с целью регулирования рисковых событий и обеспечения компенсации возможных потерь и убытков. Предлагаемое подразделение должно подчиняться директору по экономике и финансам, собирать и анализировать информацию из всех подразделений и служб предприятия.
Функции руководителя подразделения по управлению рисками на пищевом предприятии довольно обширны. В его ведении должны находиться вопросы обеспечения безопасности и контроля над риском, а также контроля и обеспечения качества выпускаемой продукции, так как от качества продукции предприятий пищевой промышленности зависит здоровье нации. Он формирует организационную структуру управления риском на предприятии и разрабатывает основные положения и инструкции, связанные с этой деятельностью.
С целью формирования более эффективной организационной структуры управления рисками на предприятии предлагается внедрить элементы матричной организационной структуры.
Матричная структура представляет собой сложное организационное построение, ориентированное на нововведения и предъявляющее особые требования к персоналу и уровню координации различных работ на предприятии. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды [2].
Основной задачей риск-менеджера и его подразделения является разработка стратегии и принципов управления риском на предприятии, которые должны быть изложены во внутренних нормативных документах, основные из которых — Положение по управлению риском и Руководство по управлению риском.
Определим основные функции подразделения по управлению рисками на предприятии пищевой промышленности:
- выявление риска;
- сбор, анализ и статистическая обработка информации;
- реализация мероприятий по повышению уровня безопасности предприятия;
- разработка предупреждающих и корректирующих действий;
- разработка альтернатив принятия решений;
- предоставление информации о возможных рисках руководству;
- мониторинг и контроль уровня риска на предприятии;
- реализация программ по повышению квалификации персонала.
3. Для получения синергетического эффекта от реализации процессов управления рисками необходимо установить связь между подразделениями предприятия. Предлагается в каждом подразделении предприятия определить сотрудника, который будет отвечать за сбор и анализ информации для управления рисками и прописать эти функции в его должностных инструкциях. Функционально он будет подчиняться начальнику отдела по управлению рисками, а административно непосредственно начальнику подразделения, в котором работает.
4. Наличие подготовленных трудовых ресурсов — необходимый элемент для эффективной работы, описанных выше отделов и поддержания связи между всеми подразделениями организации. Выполнять работы по управлению рисками должны специализированные коллективы, имеющие опыт и знания по управлению рисками. Беда заключается в том, что такие работы трудоемки и достаточно дороги. Но, к сожалению, руководители предприятий не готовы тратить на это деньги, и, как правило, за такие работы, но подешевле, берутся «любители», не имеющие ни опыта, ни знаний управления рисками на предприятиях пищевой промышленности.
Подготовку трудовых ресурсов предлагается осуществлять на предприятии с помощью проведения бизнес-тренингов. В рабочей ситуации тренинг направлен на то, чтобы дать человеку возможность приобрести знания и навыки, необходимые для адекватного выполнения конкретной задачи или работы.
С целью повышения навыков и формирования определенных личностных качеств сотрудников предприятия предлагается организовать на предприятии тренинг-центр. Сформировать у работников и руководителей организации более активную позицию к риску, предлагается с помощью проведения тренингов на повышение ассертивности, который рекомендуется проводить среди сотрудников и руководителей предприятия. Проведение подобных тренингов позволит:
- сформировать более активную позицию к риску со стороны, как руководства, так и сотрудников организации.
- сделать более свободным общение между подчиненными и работниками;
- активизировать работу руководства в отношении инноваций и нововведений;
- сформировать предпринимательский стиль управления на предприятии;
- Ассертивность (уверенность) подразумевает принятие ответственности за свою жизнь, чувства и действия [1].
Она может потребовать изменений в восприятии себя и в отношениях с другими, а также позитивно скажется на профессиональной деятельности человека.
Тренинг уверенности может иметь огромное значение для каждого не просто как обучение некоему навыку, но как средство коррекции поведения, приобретения уверенности в себе, повышения самооценки и культивирования искреннего, надежного и эффективного общения. Он увеличивает число возможных способов поведения человека, которые могут заключаться в отходе от знакомых, стереотипных партнеров и в поиске альтернативных, более эффективных способов взаимодействия.
Все члены организации, особенно менеджеры и руководители верхнего звена, должны понимать процессы и техники тренинга и уметь говорить языком тренинга. Тренинг — спланированные и систематические усилия по модификации или развитию знаний (умений) и установок человека посредством обучения, с тем чтобы добиться эффективного исполнения одного или нескольких видов деятельности [1].
Если говорить о специфичности, то тренинги предполагают выработку и усвоение поведенческих навыков, фактов, идей и т.п., необходимых для выполнения конкретной работы. Объектом тренинга является скорее конкретный вид деятельности, нежели человек.
Грамотно проведенный тренинг позволяет человеку быстро приобрести и выработать конкретные знания, умения и установки, необходимые для выполнения определенной работы.
Таким образом, внеся изменения в организационную структуру предприятия и обучив сотрудников, выявлять угрозы, контролировать развитие нежелательных событий и отстаивать свое мнение, мы сможем разработать эффективную программу управления рисками на предприятиях пищевой промышленности.
