Разработка программы кадрового аудита

метки: Сотрудник, Кадровый, Разработка, Адаптация, Программа, Станция, Коллектив, Деятельность

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Кафедра управления персоналом

ОТЧЕТ

О прохождении производственной практики

в коммерческой организации

Студент И.И. Иванов, курса группы

специальности «Управление персоналом»

Руководитель практики

от кафедры:

преподаватель

Руководитель практики

от организации:

2008 г.

Календарный план прохождения практики

Дата	Изучаемые вопросы	Результаты, итоги проделанной работы
02.06.2008	Положение об индивидуальном предпринимательстве, инструкции по технике безопасности, график рабочего времени.	Ознакомлен
03.06.2008-04.06.2008	Структура подразделения, условия труда	Ознакомлен
05.06.2008-06.06.2008	Система организации труда, корпоративная культура	Ознакомлен
9.06.2008	Должностные инструкции сотрудников	Изучил
10.06.2008	Анализ кадрового состава организации	Изучил
11.06.2008-13.06.2008	Оценка эффективности различных видов адаптации	Изучил
16.06.2008	Выявление этапов прохождения сотрудником адаптации	Выявил
17.06.2008-19.06.2008	Определение факторов, влияющих на адаптацию	Изучил
20.06.2008-24.06.2008	Анализ психологического климата коллектива	Изучил
25.06.2008-26.06.2008	Определение характера межличностных отношений в коллективе	Изучил
27.06.2008-01.07.2008	Анализ текучести кадров	Проанализировал
02.07.2008-03.07.2008	Выявление причин текучести кадров	Изучил
04.07.2008	Подготовка отчета о прохождении практики	Отчет о прохождении практики

Дневник учета работы студента

Фамилия:

Имя:

Отчество:

Курс: 4

Специальность: «Управление персоналом»

Место практики: ИП

Руководитель практики от АГС:

Руководитель практики от организации:

№	Дата	Краткое содержание выполняемой работы
1.	02.06.2008	Анализ документов структурного подразделения
2.	03.06.2008	Знакомство с организационной структурой, условиями труда
3.	04.06.2008	Изучение функций и должностных обязанностей сотрудников
4.	05.06.2008-06.06.2008	Анализ кадрового состава организации
5.	07.06.2008-08.06.2008	Выходные дни
6.	09.06.2008	Наблюдение за системой организации труда
7.	10.06.2008-12.06.2008	Наблюдение за корпоративной культурой, проведение специальной методики оценки организационной культуры OCAI
8.	13.06.2008	Наблюдение за освоением должности, приспособлением на уровне работников
9.	14.06.2008-15.06.2008	Выходные дни
10.	16.06.2008-18.06.2008	Наблюдение за поведением новых сотрудников в коллективе, социометрический опрос
11.	19.06.2008-20.06.2008	Проведение анкетирования сотрудников по выявлению «проблемных зон» в коллективе
12.	21.06.2008-22.06.2008	Выходные дни
13.	23.06.2008-25.06.2008	Наблюдение за уровнем подготовленности сотрудников, освоением своих обязанностей, приспособлением к своему статусу
14.	26.06.2008-27.06.2008	Социально-психологическая оценка коллектива
15.	28.06.2008-29.06.2008	Выходные дни
16.	30.06.2008-02.07.2008	Собеседование с бывшими сотрудниками по вопросам причин ухода
17.	03.07.2008	Интервью с начальником подразделения по вопросам текучести кадров
18.	04.07.2008	Подготовка отчета по практике

Студент
Руководитель практики от организации

Введение

Я, студент 4 курса группы очной формы обучения специальности «Управление персоналом» факультета «Государственное и муниципальное управление» академии государственной службы проходил производственную практику согласно учебному плану с июня по июля 2008 года в Управлении научно-исследовательской работы академии государственной службы.

Целью производственной практики является закрепление и углубление полученных теоретических знаний по изученным дисциплинам в рамках специализации «Кадровый консалтинг и аудит» и соответственно, разработка программы кадрового аудита на практике.

Программа кадрового аудита должна включать:

• краткую характеристику подразделения;
• цели и задачи кадрового аудита;
• расшифровку предмета и объекта кадрового аудита;
• схему кадрового аудита в виде таблицы.

Для выполнения поставленной цели обозначим следующие задачи:

• ознакомление со структурой подразделения, основными функциями и должностными обязанностями сотрудников;
• изучение организации документооборота;
• разработать программу кадрового аудита;
• проанализировать качественный состав персонала;
• изучить и проанализировать процедуру адаптации кадров;
• овладеть практическими навыками работы с персоналом организации;
• собрание теоретического и практического материала для написания отчета по практике.

Первым этапом в прохождении практики был этап ознакомления со структурой организации, а также с Положением о структурном подразделении и организационными документами.

1. Краткая характеристика организации

1. Станция технического обслуживания автомобилей (далее — Станция) является коммерческой организацией, обеспечивающим проведение быстрого и квалифицированного ремонта и проведение технического осмотра транспортных средств (ТС).

Организационно правовая форма- индивидуальный предприниматель Корнейчук П.П.

Станция обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, иные счета в банках, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и своим наименованием, а также соответствующие печати, бланки и штампы.

Финансирование расходов по обеспечению деятельности станции осуществляется за счет средств вырученных на оказание услуг по ремонту ТС.

2. Станция образована в установленном порядке.

3. В своей деятельности Станция руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, правовыми актами об индивидуальном предпринимательстве Российской Федерации, законами Саратовской области, правовыми актами Губернатора области, органов государственной власти области, а также настоящим Положением.

Деятельность управления подчинена целям повышения потенциала станции и ее конкурентоспособности в области оказания квалифицированного ремонта ТС регионе.

Задачи управления:

• определение перспективных направлений в оказание услуг по ремонту и техническому осмотру ТС;
• изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта по ремонту и обслуживанию ТС;
• выявление и поддержка талантливых молодых специалистов;
• содействие профессиональному росту молодежи;

К функциям управления относится:

• планирование коммерческой деятельности станции и контроль за выполнением планов по ремонту ТС и проведением ТО-1, ТО-2 маршрутных такси;

— полное и качественное удовлетворение потребностей населения в техническом обслуживании и ремонте автомобилей. Система автосервиса должна обеспечивать в пределах требований клиентуры и технических требований автомобиля его исправность, безотказность и максимальный коэффициент технической готовности, а также минимальные затраты времени клиента на поддержание его работоспособности и восстановления автомобиля в течение всего срока эксплуатации, приобретение запасных частей и т.п.

• решение в установленном порядке вопросов аттестации работников;
• организация работы по контролю качества подготовки специалистов с начальным, средним и высшим профессиональным и дополнительным образованием;
• обеспечение учебно-методической литературой, бланками строгой отчетности;
• обеспечение осуществления контроля за организацией работы по охране труда, созданию здоровых и безопасных условий жизнедеятельности;
• проведение организационно-кадровой работы;
• организация статистического учета и отчетности;
• организация работы по оптимизации и внедрению ресурсосберегающих технологий;
• организация взаимодействия подразделений станции по вопросам, отнесенным к компетенции управления;

— Права и обязанности начальника и работников управления определяются должностными инструкциями и трудовыми договорами. Ответственность за качество и своевременность выполнения работ возложенных на управление задач и функций несет начальник управления.

4. Местонахождение Станции:

2. Общая характеристика кадрового состава

Станция подчиняется ген. директору. Непосредственное руководство осуществляет начальник управления, который назначается и освобождается от должности ген. директором станции. Организационная структура управления — линейная (Приложение 1).

В организации четкого разделены полномочий. Каждый сотрудник выполняет конкретно обозначенные виды деятельности, обозначенные в трудовом договоре.

Штат управления представлен тремя сотрудниками, все штатные единицы закрыты. Квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям должности, но это совсем не мешает им выполнять трудовые обязанности. По социально-демографическому признаку, в основном все лица мужского пола, за исключением главного бухгалтера и кассира.

Структура управления и штатная численность работников определяются ген. директором станции в зависимости от объема, характера и сложности выполняемой работы. Управление может быть реорганизовано или ликвидировано на основании приказа ген. директора станции.

3. Аудит адаптации

Целью кадрового аудита является оценка эффективности процедуры адаптации в коммерческой организации

оценить выраженность и эффективность различных видов адаптации;

• выявить этапы прохождения сотрудником адаптации (насколько он чувствует себя комфортно, уверенно, заинтересован ли в работе);
• выявить факторы, влияющие на адаптацию;
• проанализировать психологический климат организации, наличие конфликтов, их причины;
• выявить уровень и причины текучести кадров;
• определить проблемы, снижающие эффективность адаптации;
• разработать рекомендации по совершенствованию процедуры адаптации сотрудников.

Объектом кадрового аудита является процесс адаптации в коммерческой организации

Предметом — этапы, виды, методы и процедура адаптации сотрудников.

Процесс адаптации в коммерческой организации проходит по двум направлениям: производственном и непроизводственном.

Внепроизводственная адаптация включает:

1) адаптацию к новым бытовым условиям;

2) адаптацию к непроизводственному (неформальному) общению с коллегами;

3) адаптацию в период отдыха.

Производственная адаптация включает все аспекты приспособления сотрудников к работе в новой организации, а именно:

• профессиональную адаптацию;
• психофизиологическую;
• социально-психологическую;
• организационно-административную;
• экономическую;
• санитарно-гигиеническую.

Психофизиологическая адаптация предполагает привыкание к условиям труда и режиму работы, налаживание обычного уровня трудоспособности. Данный вид адаптации зависит в основном от здоровья человека, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от условий работы. На станции 8-часовой рабочий день и 7-дневная рабочая неделя, с перерывом на обед на полчаса, что является не нормальным трудовым распорядком, к которому новый сотрудник не достаточно легко и быстро приспосабливается. Большая часть работы выполняется за физически, что отражается на здоровье сотрудников (главным образом это проявляется в усталости всего организма, особенно в холодное время года).

Критериями оценки психофизиологической адаптации является приход на работу без опозданий, хорошее самочувствие на работе, выполнение всех порученных заданий.

Санитарно-гигиеническая адаптация — приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины. С точки зрения эргономических показателей рабочее пространство отвечает не всем необходимым требованиям. Станция оснащена техническими средствами такими как: сварочный аппарат, компрессор, верстак со спец инструментом, инструмент общего пользования. У каждого сотрудника имеется личный инструмент и шкаф для хранения личных вещей. Два раза в год проводится инструктаж по технике безопасности, в том числе противопожарной. Сотрудники после проведённого инструктажа ставят личную подпись в журнале регистрации инструктажа на рабочем месте, в журнале регистрации противопожарного инструктажа. Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры подразделения и существующих механизмов управления. В первые дни своей работы новый сотрудник знакомится с организационной структурой станции, с основной документацией, проводится инструктаж по технике безопасности. Критериями оценки организационной адаптации выступает знание должностных обязанностей новым сотрудником, правил внутреннего трудового распорядка, подробной структуры всей организации, ее правил и норм их взаимодействия.

Профессиональная адаптация — это в основном приспособление работника к выполняемой работе. На станции она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии (если сотрудник впервые вышел на эту должность, если же имеется опыт работы сразу приступает к своим рабочим функциям), ее тонкостей, специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного и своевременного выполнения обязанностей, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей должности.

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Показателем оценки профессиональной адаптации служит выполнение должностных обязанностей, плана поставленных задач, наличие специальных знаний и навыков.

Этап введения в должность — наиболее длительный и трудоемкий, так как важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации существует и развивается неформальный институт наставничества. В роли наставника выступает опытный сотрудник подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. В некоторых организациях, где институт наставничества является формальной процедурой, наставники получают денежное вознаграждение за проведение адаптации нового сотрудника. В данном структурном подразделении эта процедура является необязательной, неподкрепленной официально. Начальник освобождается от лишней нагрузки путем делегирования полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Социально-психологическая адаптация состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства.

Процесс адаптации к неформальному общению с коллегами протекает безболезненно как для нового сотрудника, так и для коллектива в целом. С самого первого дня работы новый сотрудник пытается влиться в коллектив, найти подход к каждому члену коллектива.

Самыми сложными в процессе адаптации считаются первые 2-3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные и личностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценке, как со стороны начальника, так и со стороны коллег.

За неделю до окончания испытательного срока подводят итоги работы нового сотрудника, делают анализ его работы, принимают дальнейшее решение о продолжении или прекращении производственных отношений с работником, намечают дальнейшие пути развития. По результатам выполнения задач, поставленных перед сотрудником в начале испытательного срока, начальник управления совместно с начальником отдела кадров станции проводят итоговую беседу с сотрудником. Во время беседы: анализируются слабые и сильные профессиональные стороны; акцентируется внимание на успехах и неудачах, а также их причинах; особое внимание уделяется мотивированности сотрудника к выполнению данной работы; обсуждаются перспективы развития сотрудника (карьера).

Процесс адаптации происходит на трех уровнях: организационном (введение в организацию), социально-психологическом (введение в коллектив) и профессиональном (введение в должность).

Введение нового сотрудника в организацию проходит по следующим направлениям:

• ознакомление с расположением производственных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников;
• проведение инструктажа по технике безопасности, в том числе противопожарной.

Введение в коллектив означает:

• более подробное знакомство с технологиями и процедурами работы подразделения, в которое приходит сотрудник;
• представление нового сотрудника коллективу;
• знакомство новичка с корпоративными правилами.

Введение в должность проходит следующим образом:

• ознакомление с рабочим местом;
• разъяснение должностных обязанностей новому сотруднику.

Для того чтобы выявить факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников, было предложено заполнить анонимную анкету (Приложение 2).

Цель опроса — выяснение отношения к различным аспектам деятельности в подразделении и выявление «проблемных зон» в организации работы подразделения.

По результатам данного опроса, можно сделать вывод, что основными факторами, оказывающими влияние на адаптацию и работу новых сотрудников, являются: взаимоотношения в коллективе, стиль и методы работы руководителя, характер и содержание труда.

Причины конфликтов возникают в основном из-за неудовлетворительной работы сотрудников, недобросовестного отношения коллег к своим должностным обязанностям, из-за личных особенностей характера многих сотрудников.

Данная анкета также позволяет выявить отношение к организации, подразделению, руководителю; удовлетворенность своим положением в коллективе, работой и собой на рабочем месте, условиями труда; оценка коллективизма; отношение между сотрудниками.

Оценка социально-психологической адаптации новичков выявила низкие значения по таким параметрам, как удовлетворенность собой на работе и своим положением в коллективе, отношение к руководителю и отделу. Это свидетельствует о недостаточной работе начальника подразделения с новыми сотрудниками, а также о слабой сплоченности коллектива отдела, следствием чего была высокая вероятность возникновения ошибок и сбоев в деятельности.

Для анализа текучести кадров было проведено собеседование с бывшими сотрудниками подразделения (вопросы собеседования — Приложение 3).

По результатам собеседования можно сделать следующие выводы: что в основном причиной ухода многих сотрудников послужило — жесткое администрирование, недостаточная значимость в глазах руководителя и, конечно же, низкая оплата труда вновь принятых сотрудников.

В ходе социометрического опроса сотрудники, с которыми новичок тесно взаимодействовал при выполнении текущих задач в период испытательного срока, анонимно оценивают его (схему оценки см. в Приложении 3).

Социометрия дает возможность понять, насколько легко работник завязывает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями. Проведенный социометрический опрос дал не совсем положительную оценку новому сотруднику. Возможно, это связано с тем, что сотрудник работает относительно недавно, и не успел окончательно адаптироваться к рабочей обстановке, к новому трудовому коллективу.

Заключение

Адаптация работника на рабочем месте — важный момент, который может вызвать у нового сотрудника сложности, затруднения и проблемы. Причинами затруднений могут быть:

• недостаток или несвоевременность получения необходимой информации, позволяющей соорентироваться в новой ситуации, найти правильное решение;
• отсутствие необходимого профессионального опыта и квалификации;
• недостаточное представление о нормах профессионального поведения и неумение презентовать себя как специалиста;
• необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания.

На начальном этапе главная поддержка и помощь состоит в снятии тревожности, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности, в том числе и коллективом.

После проведенного кадрового аудита можно сделать вывод, что в подразделения необходимо создание доброжелательной внутренней культуры по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Необходима также практика предварительной работы с коллективом, в который приходит новичок, которая позволит подготовиться к вливанию новых сил, избежать слухов и недоброжелательного отношения к новым сотрудникам.

Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка — рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт. Следующий шаг — подготовить рабочее место. Мелкие знаки внимания и заботы помогут новому сотруднику почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его работать более эффективно и с полной отдачей.

На мой взгляд, если бы можно было проранжировать методы адаптации по эффективности, то я особенно выделил бы стажировку и наставничество. Но стажировка не подходит к применению в нашем подразделении, хотя она дала бы возможность будущему сотруднику увидеть «изнутри» свое рабочее место, оценить свои возможности и в итоге принять окончательное решение. Процедура наставничества существует, но неформально. Наставник — одна из значимых фигур в процессе адаптации. Задача наставника — ускорить становление сотрудника и развить его способности к самостоятельному и качественному выполнению задач. Система наставничества снимает многие опасения новичка и дает возможность чувствовать себя более уверенно, так как он может получить ответы на все возникающие вопросы от более компетентного и опытного сотрудника, что в итоге приводит к быстрому усвоению функциональных обязанностей и развитию позитивного отношения к работе.

Соблюдение всех этих рекомендаций способствовало бы быстрому привыканию к новому рабочему месту, ритму и режиму труда, установлению нормальной работоспособности.

Программа адаптации

Этапы	Параметры	Методы
1) аудит организации	цели, задачи, функции структурного подразделения; структура подразделения; условия труда; система организации труда; корпоративная культура;	анализ документов организации; включенное наблюдение специальная методика оценки организационной культуры OCAI	Положение об индивидуальном предпринимательстве; приказы ген. директора станции относящиеся к деятельности управления; Наблюдение за деятельностью структурного подразделения Сотрудники заполняют тест OCAI. По его результатам строится профиль организационной культуры
2) аудит процесса адаптации	оценка эффективности различных видов адаптации выявить этапы прохождения сотрудником адаптации определить факторы, влияющие на адаптацию: — характер и содержание труда в данной профессии; — условия труда; — техника безопасности; — нормы взаимоотношений в коллективе; — правила трудового распорядка, режим труда и отдыха; — система социального обеспечения; анализ психологического климата (наличие конфликтов и способы их разрешения) анализ текучести кадров и ее причины	включенное наблюдение; интервью с начальником подразделения; интервью с новичком (до 1 года) включенное наблюдение; эксперимент ( в данном случае аудитор входит в число тех, над которыми проводится эксперимент, так как сам является новичком в организации) анкетирование включенное наблюдение; тесты-опросники; социометрический метод определения характера межличностных отношений в коллективе собеседование с бывшими сотрудниками; интервью с начальником подразделения	Наблюдение за освоением должности; приспособлением на уровне организма работников; наблюдение за поведением в новом коллективе Наблюдение за уровнем подготовленности сотрудников; освоением своих обязанностей, приспособлением к своему статусу; включением в межличностные отношения; апробацией полученных знаний об организации; преодолением производственных и межличностных проблем Анкетирование проходят группа сотрудников, работающих в организации менее 1 года Социально-психологическая самооценка коллектива; экспресс-методики изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе Вопросы, касающиеся причин ухода; психологического климата в организации; условий труда, проблем подразделения Данные текучести кадров по полугодию, за год