Методы управления проектами

метки: Проект, Проектный, Управление, Организация, Внедрение, Метод, Технология, Работа

становится особенно актуальным, когда в России формируются условия для широкого использования методологии управления проектами. Этот метод является эффективным инструментом управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов требуемого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Речь идет не только об инновациях и необходимости крупных инвестиций. Проект связан с многочисленными неопределенностями, что затрудняет расчеты. Следует также добавить, что работа над проектом ведется в команде и требует специальных навыков и умений от всех его участников. Поэтому компания должна подходить к планированию, управлению и управлению любым сложным проектом с большой осторожностью. Умелое руководство поставит инициативы компании на путь успеха.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный управленческий опыт, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследований операций в середине XX века позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложило систематическую научную основу управления проектами.

Важным этапом в реализации проектного управления является подготовка бизнес-плана. Бизнес-план — это эффективный инструмент планирования проектной и инвестиционной деятельности в соответствии с потребностями рынка в изменяющейся внешней среде.

Для того чтобы бизнес-план был успешно реализован, необходимо знать, актуален ли данный проект на конкретном рынке или нет.

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Это предполагает, во-первых, актуальность проектного менеджмента для современной российской экономики, а, во-вторых, широкие возможности применения проектного подхода.

Что такое проект? Все мы постоянно реализуем проекты в нашей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт квартиры, проведение исследований, написание книги…

Все эти виды деятельности имеют ряд общих черт, которые делают их проектами:

• Они направлены на достижение конкретных целей;
• Они включают в себя скоординированное выполнение взаимосвязанных действий;
• Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• Все они в определенной степени уникальны и неповторимы.

В общем, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом внедрения модуля ERP-системы в торговой компании

... занесены в таблицу 2Морозова О.А. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Управление ИТ-проектом». М: Финансовый университет.2015 с. 24 . Таблица 2. Реестр ... уже давно стали обыденной сферой деятельности на предприятиях среднего и большого бизнеса. Внедрение информационных сетей необходимо для повышения эффективности бизнес процессов, которые представляют собой снабжение, ...

Умение разрабатывать и реализовывать проекты в строгом соответствии с поставленными целями — это большое искусство. Научить его в совершенстве невозможно, но каждый может овладеть основными методами управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. Успех или провал проекта зависит от знания «ключевых игроков» и их расположения на поле.

Цель курсовой работы

Задачами курсовой работы являются:

• Понять суть управления проектами;
• Рассмотрим роль проектного менеджмента в современной России;
• Изучить процессы управления проектами;
• Изучите управление проектами;
• Рассмотрим особенности управления проектами;
• Рассмотрим деятельность людей в проектах.

Управление проектами как особый вид управления

Сущность управления проектами

Проект

«Временный»

«Уникальный»

Уникальность продуктов или услуг проекта делает необходимым последовательное уточнение их характеристик по мере продвижения проекта.

Управление проектами

Управление проектами следует четкой логике, которая связывает различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, проект должен иметь одну или несколько целей. Под целями в дальнейшем будем понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, технологии, используемые в проекте, система управления проектом).

Достижение целей проекта

Управление проектами требует рычагов. Вы можете влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость выполнения работ, выбирая используемые технологии, состав, характеристики и ресурсные назначения для выполнения тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектом. В дополнение к этим основным инструментам существуют также вспомогательные инструменты, предназначенные для управления основными.

К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, позволяющие привлекать нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работы. Это касается и структуры управления проектом, и организации информационного взаимодействия между участниками проекта, и управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, как правило, не является полностью достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим как для планирования проекта, так и для грамотного заключения договоров. Анализ рисков посвящен анализу и учету неопределенностей.

Технологический процесс молярных работ

... волос приобрел одинаковую жесткость. Шпатели и линейки. При производстве малярных работ для разравнивания шпаклевки применяют металлические и деревянные шпатели, разнообразные по форме. Применяют эти шпатели для нанесения ... выполненных маховой кистью или ручником. Флейц можно применять и для окрашивания. В процессе работы это кисти периодически вытирать. Макловицы - бывают круглые диаметром 120 м и ...

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, в совокупности называемые жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектами требуются действия, которые называются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами можно разделить на шесть основных групп, реализующих различные управленческие функции:

• Процессы инициации — принятие решения о начале проекта;
• Процессы планирования-определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих планов для их достижения;
• Процессы исполнения-координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• Процессы анализа-определение того, соответствуют ли план и исполнение проекта поставленным целям и критериям успеха, а также принятие решений о необходимости корректирующих действий;
• Процессы управления-определение необходимых корректирующих действий, их согласование, утверждение и применение;
• Процессы завершения-формализация исполнения проекта и доведение его до упорядоченного завершения.

На практике методология управления проектами помогает:

• Обосновать целесообразность инвестиций;
• Разработать оптимальную схему финансирования работ;
• Создайте рабочий план, который включает в себя сроки выполнения работ, потребление ресурсов и необходимые затраты;
• Оптимально организовать выполнение работ и взаимодействие участников проекта;
• Осуществлять планирование и управление качеством;
• Анализ и управление проектными рисками;
• Оптимальное планирование и управление контрактами;
• Анализировать отклонения фактического хода работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;
• Моделировать корректирующие действия по информационным моделям проекта и принимать обоснованные управленческие решения;
• Ведение архивов проектов и анализ опыта их реализации, который может быть использован в других проектах и т. д.

Эффективное управление проектами — это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. В то же время покупка успешного программного обеспечения не эквивалентна успешной настройке управления проектами в организации. Именно качество реализации системы определяет разницу между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Опыт реализации проекта показывает, что последовательное применение современной методологии управления проектами позволяет сэкономить до 20 % средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом фактически управленческие расходы не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Сегодня для достижения успеха в конкурентной борьбе необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в управленческих структурах с динамичными и ориентированными на результат проектными подходами.

Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:

• Систематизация проектной деятельности-внедрение систем управления проектами.
• Использование современных инструментов и методов планирования и контроля проектов.
• Применение знаний и мирового опыта в управлении проектами.

Процессы управления проектами

Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

... рисков. Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ... и управлению рисками становятся неотъемлемой частью бизнес-процесса на современном предприятии. 1. Основная часть 1.1 Факторы риска при реализации проектов строительства ...

Управление проектами

Проект состоит из процессов.

Процесс

Проектные процессы обычно выполняются людьми и делятся на две основные группы:

• Процессы управления проектами-связанные с организацией и описанием проектной деятельности (которые будут подробно описаны ниже);
• Продуктоориентированные процессы-связанные со спецификацией продукции и производством. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области применения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, пересекаются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены, если вы не понимаете, как создать продукт.

Процессы управления проектами можно разделить на шесть основных групп, реализующих различные управленческие функции:

• Процессы инициации — принятие решения о начале проекта;
• Процессы планирования-определение целей и критериев успеха проекта и разработка планов работы по их достижению.;
• Процессы исполнения-координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• Процессы анализа-определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих действий.;
• Процессы управления-определение необходимых корректирующих действий, их согласование, утверждение и применение;
• Процессы завершения-формализация реализации проекта и приведение его к упорядоченному завершению.

Процессы управления проектом накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех этапах проекта.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится источником информации для другого.

Наконец, существуют взаимосвязи между группами процессов различных этапов проекта. Например, закрытие одного этапа может быть входным сигналом для начала следующего этапа (пример: завершение этапа проектирования требует утверждения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и пересекаться.

Повторение инициации на разных этапах проекта помогает контролировать актуальность проекта. Если необходимость в ее осуществлении отпала, то очередное инициирование позволяет установить ее вовремя и избежать лишних затрат.

Отношения процессов.

Процесс инициации.

Процессы планирования.

Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, который относится к продуктам (или услугам), созданным или произведенным в результате реализации проекта.

Цели продукта

Цели проекта

Во время выполнения проекта эти процессы повторяются многократно. Цели проекта, бюджет, ресурсы и так далее могут быть изменены. Кроме того, планирование проектов не является точной наукой. Разные проектные группы могут разрабатывать разные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут создавать различные графики работы с одними и теми же исходными данными.

Автоматизация управления процессом бурения скважин

... управлять процессом бурения в реальном времени по любому из известных алгоритмов, но и собирать, накапливать и обрабатывать информацию о процессе бурения, а также диагностировать работоспособность отдельных узлов и механизмов. Автоматизация технологических процессов ...

Некоторые процессы планирования имеют четкие логические и информационные связи и выполняются в одном и том же порядке почти во всех проектах. Так, например, вы должны сначала определить, из какого рода работ состоит проект, а затем рассчитать сроки и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются несколько раз на каждом этапе проекта.

Помимо этих основных процессов планирования, существует ряд вспомогательных процессов, необходимость в которых сильно зависит от характера конкретного проекта:

• Планирование качества-определение того, какие стандарты качества использовать в проекте и как достичь этих стандартов;
• Планирование организации-определение, документирование и распределение ролей, обязанностей и отношений отчетности в организации;
• Назначение персонала-назначение человеческих ресурсов для выполнения проектных работ;
• Планирование взаимодействия-определение информационных потоков и способов взаимодействия, необходимых участникам проекта;
• Идентификация рисков-выявление и документирование рисковых событий, которые могут повлиять на проект;
• оценка риска-оценка вероятности наступления рисковых событий, их характеристик и влияния на проект;
• Разработка ответных мер-определение необходимых действий по предотвращению рисков и реагированию на угрожающие события;
• Планирование поставок-определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
• Подготовка условий-разработка требований к поставкам и выявление потенциальных поставщиков.

Отношения между вспомогательными подпроцессами, как и само их существование, во многом зависят от характера проекта.

Процессы исполнения и контроля. Исполнение относится к процессам реализации плана. Эффективность проекта должна регулярно измеряться и анализироваться с целью выявления отклонений от запланированного плана и оценки их влияния на проект. Регулярное измерение параметров проекта и выявление возникающих отклонений в дальнейшем также относится к процессам исполнения и называется контролем исполнения. Контроль исполнения должен осуществляться по всем параметрам, включенным в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным из них относится сам процесс выполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

• Учет исполнения-подготовка и распространение информации, необходимой участникам проекта, с требуемой периодичностью;
• Обеспечение качества-регулярная оценка эффективности проекта для подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• Подготовка предложений-сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;
• Выбор поставщика-оценка предложений, отбор поставщиков и подрядчиков и заключение договоров;
• Контрактный контроль — контроль за исполнением контрактов поставщиками и подрядчиками;
• Развитие проектной команды — профессиональное развитие членов проектной команды.

Процессы управления.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ/РАБОТА Тема работы Технология ремонта линейной ...

... и успешно реализуется комплексная программа, направленная на техническое перевооружение и капитальный ремонт магистрально газопровода и объектов газотранспортной системы. При этом повсеместно на трассе внедряются ... от поверхности трубы. Степень внедрения: технология работы может применяться при ремонте трубопроводов со схожими условиями. Дипломная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word ...

Управление исполнением проекта

Другое дело, если есть отклонения в процессе реализации, анализ которых показал, что необходимо определить и применить корректирующие действия. В этом случае необходимо найти оптимальные корректирующие действия, скорректировать оставшийся план работ и согласовать планируемые изменения со всеми участниками проекта. Таким образом, процессы управления предназначены для выявления, координации и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называют управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

Основные процессы управления, которые происходят практически в каждом проекте, включают в себя:

• Общее управление изменениями-определение, координация, утверждение и реализация корректирующих действий и координация изменений на протяжении всего проекта;
• Управление ресурсами — внесение изменений в состав и распределение ресурсов для проектной работы;
• Управление целями-корректировка целей проекта на основе результатов анализа процессов;
• Управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительной работы.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

• Управление рисками-реагирование на события и изменения рисков в ходе выполнения проекта;
• Управление контрактами-координация работы (субподрядчиков), корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Завершение проекта., Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

• Закрытие контрактов-завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
• Административное завершение — подготовка, сбор и распространение информации, необходимой для официального завершения проекта.

Методы и технологии реализации этих процессов и их интеграции составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все эти процессы применимы к проектам любого характера — строительным, информационным и любым другим. Однако существуют и существенные различия в управлении различными типами проектов.

Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и внедрением специализированных программных средств. Эти вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технологии, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях.

Методы управления проектами

Появление методов управления проектами. Согласно различным источникам, история методов управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Мы еще можем наблюдать результаты некоторых проектов (египетские пирамиды, Великая Китайская стена и т. д.), а о других можем судить только по описаниям современников (военные походы Чингисхана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана).

Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам проектного управления, которые использовались древними египтянами при строительстве пирамид и викингами при проведении ими военных операций. Именно здесь на ум приходит пословица «Все новое — хорошо забытое старое».

Управление качеством строительно-монтажных работ

... «Основными положениями по разработке комплексной системы управления качеством строительно-монтажных работ». . Способы контроля качества строительно-монтажных работ Контролем качества строительной продукции считается проверка соответствия показателей качества продукции установленным требованиям, которые зафиксированы в проекте, стандартах и технических условиях, договорах о ...

Современные методы управления проектами восходят к 50-м годам 20 века. Почти одновременно две проектные группы представили методы управления сложными рабочими пакетами. Компании «Дюпон » и» Ремингтон Рэнд » предложили метод, который был назван методом критического пути (CPM).

Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов компании «Дюпон».

Независимо от них ВМС США создали методику анализа и оценки продолжительности работ (Program Evaluation And Review Technique-PERT).

Он был разработан корпорацией Lockheed Air Craft Corporation, консалтинговой компанией Booz, Allen & Hamilton и специальным конструкторским бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тысяч операций и объединил около 3800 основных подрядчиков, был завершен на два года раньше намеченного срока. Его успешному завершению способствовало то, что вскоре этот метод получил широкое применение для проектного планирования в Вооруженных силах США.

Современные методы управления проектами. На сегодняшний день накоплен значительный опыт применения различных методов управления проектами. Вот краткий обзор и характеристика этих основных методов.

Методы определения целей проекта. Из формальных методов наиболее часто используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используются такие техники творческого процесса, как» мозговой штурм»,» запись идей»,» творческое противостояние»,» систематическое структурирование » и др.

Сущность метода заключается в структурировании проекта, т. е. разложении его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной с точки зрения состава структурных элементов для планирования и мониторинга работ на разных уровнях управления проектом и для различных участников проекта. Принципы декомпозиции могут варьироваться в зависимости от фаз жизненного пути, на функциональной основе в технических процессах, стоимости проекта и т. д.

Структурная модель проекта и коды его структурных элементов служат информационной основой для формирования всей проектной документации на протяжении всего ее жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационного обеспечения.

Методы сетевого планирования и управления. В методе критического пути и методе Перта проекты рассматриваются как сети отдельных событий и действий. Работа в этих системах — это любой элемент проекта, который требует времени для завершения и может задержать начало других работ. Обратим внимание на то, что произведение не всегда может подразумевать выполнение какого-то реального действия, то есть оно может быть «фиктивным» (искусственно закрытым для показа ссылок.)

Основное различие между этими двумя методами заключается в различном подходе к продолжительности операций. Метод критического пути предполагает, что продолжительность операций может быть оценена с достаточно высокой степенью точности и достоверности. Метод Перта допускает неопределенность в продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом.

Дипломный проект — Методы повышения точности GPS измерений

... г. Бенджамин Ремонди изложил теоретические основы GPS измерений. Им же была разработана технология кинематических измерений. Первый вид измерений стал называться непрерывной кинематикой, а второй ... спутников. Траектории спутников можно корректировать с основной наземной станции управления. Сегмент управления. головной центр управления ИСЗ (Master Control Station) который находится в городе ...

В настоящее время более широко используется метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления проектами, основанные на методе критического пути, в настоящее время используются во всем мире.

Дерзость. Методика оценки и анализа программ (проектов) (сокращенно PERT) — это методика оценки и анализа программ (проектов), используемая в управлении проектами. PERT-это способ анализа задач, необходимых для завершения проекта. В частности, анализ времени, необходимого для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимально необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT был разработан в первую очередь для упрощения бумажного планирования и планирования крупных и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, разовых, сложных, нестандартных проектов. Метод предполагает наличие неопределенности, позволяющей разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени на все его составляющие.

Наиболее популярной частью PERT является метод критического пути, который основан на построении сетевого графа (PERT network diagram).

Пример схемы сети PERT для семимесячного проекта с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью видами деятельности (от А до Я).

Самая известная часть PERT-это диаграммы отношений между работой и событиями. Предлагает использовать графические диаграммы с работой на узлах, с работой на стрелках (сетевые графики), а также диаграммы Ганта.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой набор вершинных точек (событий) вместе с ориентированными дугами (работами), соединяющими их. Каждой дуге, рассматриваемой как некая работа из числа необходимых для реализации проекта, присваиваются определенные количественные характеристики. Это объем ресурсов, выделяемых на данную работу и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги).

Любая вершина интерпретируется как событие завершения работы, представленное входящими в нее дугами, и в то же время начало работы, отображаемое исходящими оттуда дугами. Это отражает тот факт, что ни одна из работ не может быть начата до того, как все предшествующие ей работы будут завершены в соответствии с технологией реализации проекта. Начало этого процесса-вершина без входящих дуг, а конец-вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь обе дуги.

Последовательность дуг, в которой конец каждой предыдущей совпадает с началом следующей, рассматривается как путь от начальной вершины к конечной, а сумма длин таких дуг рассматривается как ее длительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длина которых различна.

Наибольшая из них определяет продолжительность всего этого проекта, минимально возможную при фиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь является критическим, то есть общая продолжительность проекта зависит от продолжительности работы, которая его составляет, хотя если продолжительность какой-либо проектной работы изменится, другой путь также может стать критическим.

Метод критического пути включает в себя четыре этапа:

• Определение целей и ограничений проекта. Их развитие связано с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования и т. д.
• Продолжительность операции. На этом этапе определяется продолжительность работ и операций, включенных в проект.
• Сетевой график работы. На этом этапе анализируется последовательность операций, определяется их последовательность и определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения работ определяется техническими причинами, либо с учетом требований эффективности, качества, либо безопасности.
• Календарное сетевое расписание. Он основан на расчетах и оценках продолжительности проектных операций.

В этом методе критический путь проекта является самым длинным последовательным путем для выполнения операций проекта.

Разработка проекта по созданию веб-сайта и оценка его эффективности

... курсового проекта - изучить стандарты по управлению проектами и стандарты зрелости управления проектами, разработать проект по созданию сайта РИВЦ «Уфа». Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи: провести анализ необходимой литературы, определить этапы разработки ...

Эти методы в усовершенствованном виде и сопровождаются разнообразным современным программным обеспечением, они являются центральным звеном в цепи методов управления, где используются для выполнения следующих функций.

Моделирование проекта.

Временной анализ проекта.

Ресурсный анализ проекта.

Распределение ресурсов.

• При неизменной дате завершения проекта минимизировать разницу между графиком потребностей в ресурсах и графиком их поступления;
• При том же уровне доступных ресурсов минимизировать время завершения проекта;
• Решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки выполнения некоторых частей проекта остаются неизменными, в то время как ресурсы и сроки выполнения других частей сводятся к минимуму.

Мониторинг проекта

Методы планирования затрат.

Пассивный основан на расчете стоимости аналогичных проектов (Фаза 1); на объеме работ и стандартах (фаза 1-2); на основе сметных потребностей в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменных (различные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, методы реализации и т. д.).

Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом эксплуатационных затрат. управление проектами организационное планирование

Контроль затрат.

Методы управления рисками.

Методы управления качеством.

Методы управления конфликтами.

Методы управления изменениями.

Методы управления контрактами.

Методы организации управления проектами.

Организационно-управленческая деятельность проекта

Кадровое обеспечение управления проектами

Особое место в системе управления проектами занимают человеческие (трудовые) ресурсы.

Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

• Организационного планирования;
• Кадровое обеспечение проекта;
• Создание проектной группы;

Кроме того, Управление персоналом проекта реализует функции мониторинга и мотивации персонала проекта, которые необходимы для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Кузнецова Н.в. алгоритм разработки кадровой политики предприятия.

Организационное планирование-определение, документирование и распределение ролей, обязанностей и отчетности по проекту.

В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления-индивидом (работником, исполнителем), проектное управление персоналом концентрирует усилия на проектной команде. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта.

Самой сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор руководителя проекта (менеджера).

Основными факторами отбора являются:

• Опыт управления проектами;
• Совместимость с проектной группой;
• Хорошие коммуникативные навыки;
• Местоположение проекта;
• Компетенции ;
• Объем работ;
• Репутация;
• Плата;
• Другие.
• Достижение конечного результата проекта в установленные сроки с помощью имеющихся ресурсов;
• Принятие решений в условиях высокой неопределенности;
• Календарное планирование и дизайн;
• Взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством компании;
• Обеспечение выполнения работ и контроль затрат-менеджер должен обеспечить управление процессами и функциями.

Стоит отметить четыре важных правила выбора руководителя проекта :

• Не передавайте функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве компании.
• Зарплата руководителя проекта должна определяться результатами достижения целей проекта, а не количеством подчиненных, которыми он руководит;
• Не обязательно, чтобы руководитель проекта был самым высокооплачиваемым сотрудником компании;
• Необходимо обеспечить ротацию менеджеров проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштаба реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения максимальной эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста менеджеров.

Уровень лидерских усилий руководителя проекта определяется его специальными знаниями, личностными особенностями, умением отдавать приказы, а также многими другими качествами, приобретенными с опытом.

Обратите внимание на некоторые из них:

• Способность предвидеть проблемы;
• Способность найти правильное решение в нужное время;
• Возможность управления (одновременно) временными и стоимостными параметрами проекта;
• Открытость к консенсусу;
• Способность учитывать культурные (в широком смысле) различия (в культура, менталитет и т. д.);
• Возможность делегировать полномочия компетентным сотрудникам;
• Умение обобщать мысли членов команды и выступать в роли катализатора для команды.

После своего назначения руководитель проекта определяет структуру отдела работы проекта, организационную структуру проекта, затем организует работу сотрудников соответствующим образом. Кроме того, руководитель проекта должен разработать руководство по управлению проектом, которое включает организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие обязанности каждого сотрудника.

Все аспекты работы персонала (подбор (утверждение проекта), оценка, продвижение по службе, повышение /понижение в должности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству.

Ведется работа по созданию проектной команды, то есть формированию группы подчиненных руководителю проекта сотрудников, участвующих в реализации проекта и обеспечивающих выполнение его плана, а также по определению численности и профессиональной квалификации команды затрачено много времени и сил.

Количество участников может варьироваться от нескольких до нескольких сотен и даже больше. Если проект сложный и масштабный, то к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом основная цель проекта достигается за счет реализации локальных целей каждой из команд. Проектная команда отличается от традиционных и неформальных команд. Традиционная команда-это стабильная команда, состоящая из сотрудников, которые подчиняются одному менеджеру.

Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных отделов, Объединенных на добровольной основе по интересам или иным причинам.

Проектная группа

Существует множество подходов к определению ключевых ролей в проектной команде.

В соответствии с индивидуальными особенностями каждого члена команды можно выделить следующие роли:

• Организатор-координатор — как правило, это руководитель команды, член команды прагматичного и практического склада ума, обладающий навыками планирования и организации практической деятельности, организации совместных действий, правильного распределения обязанностей;
• Аналитик — самый уравновешенный член команды с системным мышлением;
• Переговорщик — член команды с высокими коммуникативными навыками, умением убеждать, с широкими связями во внешней среде;
• Критик — член команды с критическим мышлением и способностью раскрывать все риски различных командных действий;
• Душа коллектива — самый эмоциональный и жизнерадостный член коллектива, его «порыв» и » совесть»;
• Эксперт -член наиболее высококвалифицированной команды, выполняющей ключевые операции;
• Бизнес-менеджер — член команды, ответственный за оборудование, оборудование и инвентарь команды;
• Генератор идей -член команды с наиболее расслабленным, творческим мышлением, с высоким уровнем образования, широким кругозором и развитым творческим мышлением;
• Стратег — член команды со стратегическим мышлением, способный поддерживать ключевое направление деятельности команды, формировать и конкретизировать видение проекта.

Методы Белбина и Майер-Бриггса по определению командных ролей получили широкую популярность среди специалистов по управлению проектами.

В обобщенном варианте проектная группа состоит из трех групп во главе с руководителем (приложение): основной коллектив проектной группы, вспомогательный персонал и консультанты.

В проектной команде существует три управленческие ситуации.

Порядок, беспорядок, дезорганизация:

• дезорганизация -это нарушение порядка, когда бесполезно или просто невозможно искать виновника (виновников).

• беспорядок — это такое нарушение порядка, при котором нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен).

В зависимости от ситуации руководитель проекта использует один из трех стилей управления: разрешительный, демократический или авторитарный.

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проект должен предусматривать возможность повышения квалификации каждого из членов команды.

В настоящее время широко известны две системы аттестации специалистов по управлению проектами, каждая из которых базируется на собственном профессиональном стандарте:

• Сертификация PMI основана на американском стандарте PMBOK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объеме материала, описанного в настоящем документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, имеет квалификацию специалиста по управлению проектами (PMP).

• Сертификация IPMI основана на стандарте ICB и позволяет оценить знания и опыт, которыми должны обладать руководители проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. При оценке учитываются технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, в которых они участвовали.

Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из четырех квалификационных уровней:

• Директор программ и проектов (CPD);
• Менеджер проекта (CSPM);
• Специалист по управлению проектами (CPMP);
• Специалист по управлению проектами (CPMA).

К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются специальные квалификационные требования, регламентируемые профессиональным стандартом по профессии » менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах.

Важным элементом профессионального стандарта является информация о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» (по второму квалификационному уровню-наиболее характерному для студентов вузов соответствующих профилей).

Деятельность людей в проектах

Проектная деятельность относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены достичь успешного результата вместе. Поэтому работа в проектах и управление ими — это особая дисциплина управления персоналом. Управление следует рассматривать не как право руководителя проекта отдавать приказы, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения).

Другими словами, лидерство предполагает достижение общей цели через других людей и вместе с ними.

Руководство включает в себя следующие аспекты:

• Управление сотрудниками, вовлеченными в проект, и их интеграция;
• Координация сотрудничества;
• Информация и отчетность;
• Принятие решений;
• Обсуждение проекта.

В то же время в управлении персоналом существует несколько типов стилей управления. Диапазон стилей управления здесь может варьироваться от авторитарного до демократического. Различия в стилях управления важны для проектной деятельности, поскольку именно они влияют на производительность.

При оценке использования стиля управления необходим индивидуальный подход. Особенно в тех проектах, которые требуют высокой чувствительности к различным взглядам и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении, почти немыслим.

В таких случаях руководство должно руководствоваться не только требованиями тех, кто руководит, но и тех, кто руководит, особенно если управление является преходящим явлением сотрудничества. При рассмотрении управленческой формы управления, осуществляемой самим менеджером, необходимо исходить из ограниченного временного периода, так как после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени.

Управление проектами часто сопровождается сменой ролей, то есть активное лидерство сменяется пассивной ролью того, кем руководят, и наоборот. Ситуационные обстоятельства могут сделать сотрудника лидером, но может случиться и так, что его поведут в другую позицию.

Анализ времени, затрачиваемого рядовыми менеджерами, показал, что поддержание отношений и управление персоналом занимают здесь особое место. То же самое можно применить и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач.

Руководитель проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий конкретные задачи в соответствии с предложенной структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентную преданность ему. В современном проектном менеджменте, отличительной чертой которого является сокращение времени, соблюдение этого требования вряд ли возможно.

Проектное управление, в котором важные аспекты личностно-ориентированного управления отодвигаются на второй план или даже полностью опускаются, через некоторое время обречено на провал. Ориентированное на людей управление-это шанс на успешное сотрудничество.

Формирование команды для реализации проекта

Как уже говорилось выше, для управления любым проектом на период его реализации создается конкретная временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме проектная группа отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, ответственности и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится руководитель проекта, а на нижнем-исполнители, отделы и специалисты, ответственные за отдельные функциональные направления.

С точки зрения содержания, проектная группа — это группа высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основным стратегическим фактором создания и деятельности проектной команды является реализация проекта-долгосрочного предприятия, имеющего высокую долю риска и подверженного постоянным изменениям.

Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабо структурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и изменяющиеся условия реализации проекта.

Процесс тимбилдинга обычно рассматривается как формирование единой, целостной команды менеджеров, способных эффективно достигать цели проекта. Командное взаимодействие персонала позволяет повысить производительность управленческой работы на 70-80 %.

Проектная группа создается руководителем проекта-юридическим лицом-заказчиком.

Задача руководителя проекта при формировании команды состоит в том, чтобы выбрать членов команды, которые бы обеспечивали:

• Соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• Эффективная групповая работа по управлению проектами;
• Психологическая совместимость членов команды и создание активной стимулирующей» внутрипроектной » культуры;
• Детальное внутригрупповое общение и выработка оптимальных групповых решений проблем, возникающих в ходе реализации проекта.

Руководитель проекта назначает руководителя проекта, который обеспечивает общее управление проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Руководитель проекта с одобрения руководителя определяет необходимое количество специалистов-членов команды, их квалификацию, подбирает и нанимает сотрудников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены-разработчики проектов. Чтобы помочь им, они могут привлечь специалистов в интересующих их областях.

Проектная группа имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных этапов: формирование, функционирование, функционирование, реорганизация и расформирование.

При формировании команды набранные специалисты иногда незнакомы друг с другом, не работают вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют взаимоотношения, адаптируются к условиям работы в коллективе, осознают себя как единое целое. На этапе формирования члены команды знакомятся друг с другом и проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Пусковой период

Самой длительной стадией считается рабочая стадия, когда нормальный продуктивный трудовой процесс осуществляется на основе сформированного командного чувства. Этот этап характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта меняется структура управления проектом, завершаются определенные этапы проекта, происходит замена сотрудников из-за профессиональной несогласованности приглашением временных специалистов и экспертов, а в других случаях начинается этап реорганизации. Задача руководителя на данном этапе заключается в организации адаптации новых членов коллектива к стилю и методам взаимоотношений в коллективе, в формировании их профессиональной роли, определении обязанностей и т. д.

По завершении отдельных этапов и / или всего проекта отдельные подразделения и / или вся команда расформируются соответственно. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта сотрудники возвращаются в свои функциональные подразделения организации.

Во втором случае, если проектная команда не была сформирована из сотрудников данной организации, руководитель проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства сотрудников, не имеющих возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю группы рекомендуется обратить внимание на дальнейшее трудоустройство специалистов в профессиональной сфере, дать объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, умений и опыта работы.

Особенностью распределения обязанностей между членами проектной команды является то, что команда отвечает за выполнение определенных функций по определенным сферам деятельности, т. е. распределение обязанностей осуществляется между консолидирующими подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и совместная ответственность за результаты.

Руководитель проекта выбирает проектную команду. Решение о подборе и приеме на работу функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего подразделения. Специалисты в подразделениях команды отбираются руководителем функционального подразделения.

Критериями отбора обычно являются образование, опыт работы и медицинские данные (так как определенные виды работ по проекту могут потребовать определенных физических качеств, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе проектной команды помимо профессиональных требований учитывают следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность и находчивость; готовность брать на себя ответственность за свои решения; способность принимать рискованные решения, работать с неопределенностью, коммуникабельность, стрессоустойчивость; низкий уровень конфликтности; соответствие установок ценностям и целям проекта. Определение качественной и количественной потребности в кадрах.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст сотрудников от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному мышлению.

Управление проектами в современной России и за рубежом

От описания общего развития теории и практики менеджмента мы перейдем к изложению основных фактов, непосредственно связанных с тем явлением, которое сейчас называется проектным менеджментом.

Зарождение проектного менеджмента (30-50-е годы).

В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру для управления и реализации сложных проектов.

Впервые он получил полноценное практическое применение в 1953-1954 годах в подразделениях совместных проектов ВВС США, специальных проектов вооружения, а в 1955 году в подразделении специальных проектов ВМС США. Это были первые наиболее организованные механизмы достижения интеграции в управлении сложными крупными проектами. В результате интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного подрядчика, ответственного за разработку и реализацию проекта.

В 1956 году компания DuPont de Nemours & So создала группу по разработке методов и инструментов управления проектами. В 1957 году к этой работе присоединились исследовательский центр UNIVAC и Remington Rand. К концу 1957 года под руководством Дж. Келли и Р. Уокера был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на компьютере UNIVAC.

Этот метод был успешно опробован при разработке плана строительства завода по производству химических волокон в Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектами. Следуя CPM для программы Polaris (ВМС США) в 1957-1958 годах, Буз, Аллен и Гамильтон завершили и протестировали систему оценки и пересмотра планов и программ проектов . Программа «Полярис» включала 250 подрядчиков и более 9 тысяч субподрядчиков.

Разработанные в эти годы методы и приемы сетевого планирования и управления (СПМ) дали мощный толчок развитию проектного менеджмента. Еще в 1958 году PERT и CPM использовались для планирования работ, оценки рисков, контроля затрат и управления ресурсами в ряде крупных военных и гражданских проектов в Соединенных Штатах.

В 1959 году Комитет Андерсона (НАСА) разработал системный подход к управлению проектами на каждом этапе жизненного цикла. При таком подходе особое внимание следовало уделить предпроектному анализу. Этап становления проектного менеджмента в 50-е годы завершился публикацией л. Гэддисом в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по проектному менеджменту.

Одновременно с развитием и широким использованием методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода к решению управленческих задач. Опираясь на системные концепции А. А. Богданова, Л. фон Берталанфи и других ученых, американский исследователь ч. Бернард в своей книге «функции лидерства» пишет:

«Центральная гипотеза этой книги состоит в том, что наиболее плодотворной концепцией для анализа опыта в области кооперативных систем является определение формальной организации как системы сознательно скоординированных действий или усилий двух или более индивидов.»

Таким образом, произошел переход от фрагментарного к целостному системному взгляду на проблемы управления.

Развитие методов сетевого планирования (60 лет).

Разработка управления проектами фокусируется исключительно на методах и инструментах CPM и PERT. Методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (Перт/стоимость), распределения ресурсов и планирования (РПСМ, пандусы и т. д.) расширяются разрабатывает программный комплекс на основе PERT / COST как систему управления проектами, создает первые системы управления проектами на основе сетевых технологий и т. д.

Начинается распространение методов управления сетевыми проектами в Европе и Америке.

Организационная интеграция получила дальнейшее развитие в 60-е годы. Как матричная форма она была введена в начале 60-х годов. К 1967-1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали типы возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны использоваться. В этот период были также разработаны интегрированная логистическая система (1966) и система сетевого планирования GERT (1966) с использованием сетевых моделей нового поколения.

В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разработал методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, которые активно используются при управлении исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью.

Развитие системного подхода к управлению проектами (70-е годы).

Продолжается разработка и внедрение систем сетевого планирования и управления. Таким образом, методика сетевого анализа и ее компьютерные приложения впервые вводятся в учебные заведения США в качестве обязательных инженерных дисциплин.

Метод CPM получает законодательную поддержку, и ряд американских судов рассматривают иски участников проекта только при подаче соответствующих расчетов на компьютер. В то же время развиваются и новые направления в управлении проектами.

Разработаны методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, которые эффективно используются при структурировании задач и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего, это паттерн-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться в управлении исследовательскими проектами.

Системные методы финансового менеджмента концептуализируются и применяются в контексте проектно-ориентированного управления деятельностью, в частности, планово-программная система бюджетирования (ППБС), представляющая собой систему управления предприятием, основанную на системном подходе к управлению проектами и программами.

В Советском Союзе в это время активно развивается так называемое программно-целевое управление, которое является предшественником проектного управления.

Передовые методы системного анализа применяются в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых разнообразных проектов. Методология управления проектами успешно включает в себя методы теории игр, методы дерева решений и другие инструменты анализа решений в условиях неопределенности и риска.

70 лет масштабные проекты (атомные электростанции, транспортные сети, объекты нефтегазовой промышленности, химической промышленности, ирригационные системы и т. д.) стали мешать экологам. В связи с этим возникла необходимость изучения проектной среды и учета внешних факторов-экономических, экологических, социальных и т. д. —

В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), изучаются проблемы руководителя проекта и проектной команды (1971), организационные структуры управления проектами (1977-1979).

Управление проектами как сфера профессиональной деятельности (80-е годы).

Наблюдается тенденция к сокращению объемов производства серийных товаров и услуг, к увеличению ассортимента товаров с ограниченным объемом производства и целевыми качествами (тенденция кастомизации).

В управлении проектами методы разрабатываются с акцентом на конкретного заказчика.

Практика включает в себя методы управления конфигурацией (изменения содержания проекта).

Современные методы управления качеством интегрируются в общую методологию управления проектами. Признается высокая роль и важность партнерства и слаженной работы проектной команды.

Управление рисками

Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют более эффективно использовать методы и инструменты управления проектами для таких целей, как планирование, планирование, мониторинг и анализ времени, затрат, ресурсов и т. д. Эти методы начинают широко использоваться не только крупными, но и средними и мелкими фирмами.

Интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в США был опубликован коллективный труд американского Института управления проектами (PMI) «The Project Management Body of Knowledge», в котором определяются место, роль и структура методов и инструментов управления проектами и их вклад в общее управление. Управление проектами окончательно сформировалось как междисциплинарная область профессиональной деятельности.

Особенности управления в России определяются переходным периодом формирования рыночных отношений в экономике. Переходный период требует применения методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательных нормах и условиях управления.

Не будет преувеличением сказать, что сегодняшняя Россия переживает самые масштабные изменения в экономике, управлении и образе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не произошло радикального разрушения одной экономической системы и образования другой.

Все многообразие процессов, происходящих в этом процессе, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных и экономических проектов. Если вы научитесь управлять этими проектами, а менеджеры, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных менеджеров проектов, то можно сказать, что проводимые в стране реформы будут более успешными.

В то же время понятно, насколько сложно разработать и внедрить на практике систему управления, адекватную реалиям жизни. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех неудач в механизме реформ.

Отметим основные направления изменений в современной России, которые являются предпосылками для применения и одновременно потенциальной областью интереса изучаемой дисциплины:

• Ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом управлении, начало формирования правовой системы регулирования;
• Изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);
• Процесс демонополизации производителей различных товаров и услуг;
• Изменение рынка-переход к относительному балансу спроса и предложения;
• Изменение организационных форм (в соответствии с изменениями форм собственности и рыночных отношений), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей отдельных функций на местах;
• Изменение производственной системы, которая » адаптируется к рынку»;
• Изменение методов и инструментов управления, в частности переход к идеологии программного управления;
• Отмена государственной монополии в области внешней торговли;
• Формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, контрактных и других работ;
• Создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономического, управленческого и информационного сопровождения проектов;
• Появление первых проектно-ориентированных структур в инвестиционной сфере, созданных как на базе государственных, так и частных предприятий и компаний;
• Определенные изменения в психологии менеджеров;
• Развитие новых информационных технологий;
• Активное привлечение иностранных подрядчиков и инвесторов к реализации инвестиционных проектов, в которых традиционно широко используется методология проектного управления;
• создание новых рыночных структур, работающих с проектами, которые строят свою работу на проектной основе.

Объективно сложность хозяйственного управления возрастает в связи с увеличением количества хозяйствующих субъектов, сложностью их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, которые реализуются в кратчайшие сроки и могут принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов требуемого качества, в срок, в рамках принятого бюджета.

Однако существует ряд ограничений, которые существенно затрудняют распространение новой методологии как для крупномасштабного управления проектами, так и для комплексных программ.

К ним относятся: общий спад производства и нестабильное функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций и снижение инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточное развитие кредитно-финансовой и банковской систем, что сдерживает оборот инвестиций и капитала.; отсутствие надежной системы гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных.

Заключение

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследований операций в середине XX века позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложило систематическую научную основу управления проектами.

Управление проектами — это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить тщательный мониторинг.

Успех проекта в целом во многом зависит от реализации этих процедур.

Для того чтобы проект был реализован, необходимо четко спланировать множество деталей:

• Кадровая структура;
• Финансовая безопасность;
• Будущие объемы продаж и цены на продукцию прочее.

Общая картина результатов курсовой работы свидетельствует о том, что проектное управление как научное направление в настоящее время переживает процесс своего концептуального проектирования, и этот процесс еще далек от завершения. Однако некоторые вопросы, поднятые в курсовой работе, нуждаются в более детальном изучении.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/vnedrenie-proektnyih-tehnologiy-v-organizatsiyu/

Нормативные источники:

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/vnedrenie-proektnyih-tehnologiy-v-organizatsiyu/

1. постановление Министерства Труда Российской Федерации от 05.03.2003″ Об утверждении профессионального стандарта по профессии» менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах».

Учебники, монографии, брошюры:

1. Матвеева Л. Г., Никитаева А. Ю., Фисков Д. А., Щипанов Е. Ф. Управление проектами.
2. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. М.: Роэл, 1998.
3. Багули Ф. Управление проектами. — Пер. м.: Гранд, 2001.
4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. — М.: Аланс, 1996.
5. Томсетт М. С. Библия Управления Проектами. Перевод с английского, 2002.
6. Кузнецова Н.в. алгоритм разработки кадровой политики предприятия. — Справочник по управлению персоналом, 2001.
7. Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие / М. В. Романова. — М.: ИД «форум»: ИНФРА-М, 2012. — 256 с.: ил. (Высшее образование).

8. Заренков В. А. Управление проектами: учебное пособие. 2-е изд. — М.: Изд-во ДВД; Санкт-Петербург: СПбГАСУ, 2007. — 312 С.
9. Топузов Н.К. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов, Е. С. Сорокина. Челябинск: издательский центр ЮУрГУ, 2011, 250 С.
10. Ильин Н.И., Лукманова И. Г. и др. Управление проектом. — СПб.: Газпром, 1997.
11. Заренков В. А. Управление проектами: учебное пособие. стипендия. 2-е изд. — М.: Изд-во ДВД; Санкт-Петербург: СПбГАСУ, 2007. — 312 С.
12. Кузнецова Н.в. оценка потребности в кадрах. — Справочник по управлению персоналом, 2003, № 4, С. 45-54.
13. Леваков В. Е. описание должности как инструмент реального управления. — Справочник по управлению персоналом, 2002, с. 50-54.
14. Кочетков А. И., Никешин С. Н., Рудаков Ю. П., Шапиро В. Д., Шейнберг М. Б. Управление проектами. Зарубежный опыт. — СПб.: дватри, 1992. — с. 446.
15. Воропаев В. И. Управление проектами в России. — М.: Аланс, 1994, с. 225.
16. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2002. — с. 875.
17. Тренев В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: методология и опыт. М.: Роэл, 2003.
18. Шапиро В. Д. и др. Управление проектом. Санкт-Петербург: Издательство Санкт-Петербургского Университета, 1998.