Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их исполнения.
Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.
Актуальность применения SWOT-анализа при разработке управленческого решения обусловлена тем, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, а сам SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при определении стратегии фирмы. Цель работы: разработать управленческое решение на основе SWOT-анализа.
Задачи исследования:
.Изучение теоретического аспекта SWOT-анализа.
.Определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды, выявление главной проблемы организации.
.Принятие управленческого решения на основе SWOT-анализа.
Объект исследования: строительная компания ОАО «СтройСила».
Предмет исследования: принятие управленческого решения, используя SWOT-анализ.
.Технология принятия управленческих решений
.1 Понятие управленческого решения
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.
Разработка и реализация управленческих решений
... тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Целью работы является изучение основных этапов разработки и реализации управленческого решения. Для выполнения поставленной ...
Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение — это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.
Решение — результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.
Разработка управленческого решения — важный управленческих процесс, от эффективности которого в значительной степени зависит успех всей организации. Объект управленческого решения — система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.
Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.
Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.
Энциклопедический словарь определяет альтернативу как каждую из исключающих друг друга возможностей, необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями. Под вариантом в данном случае понимается видоизменение, разновидность (иная разработка плана проекта).
Таким образом, выбор альтернативы — это фактически выбор направления решения, а выбор варианта — это выбор способа реализации выбранной альтернативы.
1.2Особенности и классификация управленческих решений
Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение имеет следующие особенности:
Управление и управленческая технология
... управленческих решений составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления. Процесс функционирования системы управления ...
·формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;
·становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
·определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.
Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.
Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения — это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.
Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении — не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.
Рассмотрим основные классификации управленческих решений.
По функциональной направленности:
·планирующие (для осуществления плановых мероприятий);
·организационные (группа управленческих решений, посвященная организационным проблемам правления);
·активизирующие (решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации);
·координирующие (необходимые для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации);
Принятие управленческих решений в организации
... Большинство управленческих решений в ходе выполнения так или иначе поддаются изменениям с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. ... принятия решений Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решений ...
·контролирующие (решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития);
·информирующие (направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации).
По организации:
·индивидуальные (требуют от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода, разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения);
·коллегиальные (характеризуются большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению);
·корпоративные (принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально).
По характеру процесса принятия решения:
·интуитивные (выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен);
·основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом);
·рациональные (обосновываются с помощью объективного аналитического процесса).
·стратегические (разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.));
·тактические (являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации);
·оперативные (разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений, являются кратковременными).
По срокам реализации:
·долгосрочные (результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет);
·среднесрочные;
·краткосрочные (если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок).
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.
1.3Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.
Роль и место сертификации в решении проблем качества
... политики в области повышения конкурентоспособности продукции и т.д. Присоединение страны к международной системе сертификации. Принятие законов о безопасности конкретных видов продукции, с указанием конкретных ссылок на определенный стандарт. Организация и проведение сертификации включает в ...
В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно выделить две крайние позиции.
Первая позиция — субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности — совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).
Вторая позиция — позиция ситуационализма. Поведение лица, принимающего решение, нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой.
Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы. Если в ней доминирует субъективистский подход — ищем лидера, если ситуационный — создаем условия.
Поскольку принятие решений зависит как от личности лица, принимающего решение, и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).
Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.
Личностные (субъективные) факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств лица, принимающего решение, влияющих на процесс принятия решений.
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение).
Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.
Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных.
Разработка ассортимента и организация технологического процесса ...
... а так же калий, натрий, магний, железо и фосфор. Технология приготовления блинов основным способом и дрожжевым. Чтоб приготовить такие блины нужно развести блинное тесто основным способом или дрожжевым. ... сковороду на огонь и пекут блин около 1 минуты. Осторожно лопаткой перевертывают блин на другую сторону и жарят до золотистого цвета. Технология приготовления оладьев. Яйцо смешивают с кефиром ...
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты).
Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты — детерминированными).
В условиях определенности существует одна альтернатива.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа.
Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0-20% считается приемлемым).
Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Например, заранее трудно рассчитать и подобрать персонал, требуемые материалы и производственную технологию, учесть влияние неблагоприятных факторов и т.д.
.4Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения
Процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив, это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия, на объект управления.
Также данный процесс можно представить как совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Такую повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
Стратегический анализ
... стратегическое планирование и стратегический анализ. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа ... принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ...
Наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения. В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены.
Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.
Также выделяют:
)осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
)определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
Этап подготовки решений включает следующие шаги.
.Диагностика проблемы.
Диагностика проблемы — анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.
.Формулировка критериев и ограничений.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые ограничения; финансовые ограничения; рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения) и другие.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги.
.Определение альтернатив.
Желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
Технологии организации и анализа «мозгового штурма»
... коллективного решения при помощи метода мозговой атаки. Для достижения цели нужно решить ряд задач: 1) изучить историю происхождения метода мозгового штурма; 2) рассмотреть методологию, принципы и этапы проведения мозгового штурма; 1. Технологии организации и анализа «мозгового штурма» Мозговой штурм был ...
.Оценка альтернатив и последствий.
После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев.
.Выбор альтернативы.
Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.
Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза — сбор информации, вторая — обработка и анализ информации, третья — обоснование полученного результата и четвертая — его проверка.
Принятие управленческого решения.
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Этап принятия решений включает следующие шаги: принятие и конкретизация решения руководителем, доведение решений до исполнителей, принятие решения исполнителем, разработка плана действий, экспериментальная проверка, уточнение и корректировка принятых решений.
Реализация управленческого решения.
После этапа принятия решения следует его реализация, включающая следующие шаги: действия по исполнению решений, определение результатов и последствий, оценка и анализ результатов и последствий, обратная связь.
После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.
Организация разработки управленческого решения
... Стратегическое управление в государственном и муниципальном секторе; Сурнин А.Ф. Муниципальные информационные системы. Опыт разработки и эксплуатации; Надеев А.Т. Системный подход к разработке, принятию и реализации управленческих решений. В настоящее ...
Выводы
Управленческое решение — выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем с учетом факторов внешней и внутренней среды организации, направленный на достижение ее целей.
Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов.
Управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.
Могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.
Выбор управленческого решения во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно выделить две крайние позиции: субъективистскую и позицию ситуационализма.
Процесс принятия решения — это совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения.
.Технология принятия управленческих решений на основе SWOT-анализа
.1 Понятие метода SWOT — анализа
В настоящее время успех любой компании, прежде всего, зависит от выбора и внедрения основополагающей стратегии. Процесс создания и поддержания гибких связей между целями, возможностями и ресурсами фирмы с одной стороны и внешней средой с другой, направленный на успешное функционирование организации в течение длительного времени, то есть рыночно ориентированное стратегическое планирование, приобретает исключительное значение. Оно основано на глубоком знании, как внешней, так и внутренней сред бизнеса. SWOT-анализ является наиболее подходящим методом их исследования для определения возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании и последующего формулирования конкурентных стратегий.анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Акроним SWOT может быть представлен визуально в виде таблицы (Табл. 1).
Таблица 1
Положительное влияниеОтрицательное влияниеВнутренняя средаStrengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)·Strength — сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное — это активы организации в конкурентной борьбе.
·Weakness — слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие, — это пассивы.
·Opportunity — возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса. Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.
·Threat — угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).
Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
2.2История метода
В качестве самостоятельного метода SWOT-анализ был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:
1.Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
2.Что бы нам хотелось сделать (ценности организации и ее членов)?
.Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
.Чего ожидают от нас другие (желания посредников)?
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune’s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.
Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.
С 60 — х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ».
Данная модель довольно быстро приобрела популярность и стала использоваться экономистами и маркетологами при составлении стратегий развития организаций. Если учесть тот факт, что метод SWOT-анализа компании по сути не затрагивает экономические показатели, его можно применять при анализе любых компаний в самых разных отраслях.
Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий.
С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.
2.3Цель и задачи проведения SWOT-анализа
Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия. На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз. Кроме того, в каждом конкретном случае необходимо ответить на вопрос: почему проводится данный анализ?анализ, являясь достаточно универсальным, может проводиться:
·для организации в целом по рынкам, на которых присутствует (или может присутствовать) ее продукция;
·по видам выпускаемой продукции;
·для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам;
·для своих основных конкурентов и их товаров.
Задачи SWOT-анализа:
) выявить сильные и слабые стороны предприятия и сравнить их с конкурентами;
) выявить возможности и угрозы внешней среды;
) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
) сформулировать основные направления развития предприятия.
В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на ряд вопросов:
каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые);
каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное);
насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде;
в какой мере слабые стороны не позволяют этого ей сделать;
какую оценку можно дать фирме и ее бизнес-направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз);
какие стратегии следует внедрить и реализовать фирме при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.
.4Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям
управленческий решений внутренний среда
Рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, предлагается сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия.
)Производственная деятельность:
·качество;
·объем;
·издержки;
·применяемые технологии и средства производства;
·экологичность производства;
·прочие.
)Управление предприятием:
·организационно-управленческая структура;
·стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);
·компетентность и опыт менеджмента различных уровней;
·распределение полномочий;
·информационное обеспечение процесса управления;
·прочие.
)Финансы:
·наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств, распределение прибыли, дивидендов);
·финансовое планирование;
·рентабельность (финансовые расходы и доходы);
·ликвидность;
·финансовая устойчивость;
·прочие.
)Маркетинг:
·продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);
·ценообразование (методы, стратегии);
·продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);
·сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);
·сегментирование и диверсификация рынков сбыта;
·позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);
·торговые марки, бренды;
·прочие.
)Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:
·наличие собственной сырьевой базы;
·электроснабжение;
·водоснабжение;
·теплоснабжение;
·наличие складов;
·местоположение предприятия;
)Инновационная деятельность:
·интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);
·исследования и разработки;
·изобретательство и рационализация;
·приобретение патентов и лицензий;
·приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);
·приобретение машин и оборудования;
·технологическая подготовка производства;
·опытное производство и испытания;
·прочие.
)Снабжение:
·управление запасами;
·организация работы с поставщиками;
·затраты на хранение;
·прочие.
)Персонал:
·образование, трудовые навыки и умения;
·условия труда;
·заработная плата;
·социальная защита персонала;
·текучесть кадров;
·дальнейшее повышение квалификации работников;
·наем на работу;
·прочие.
)Характер взаимодействия с клиентами:
·обработка заказов;
·сервис (качество обслуживания);
·гарантийное и послегарантийное обслуживание;
·формы расчета (кредит, рассрочка платежа);
·скидки;
·доставка товара;
·установка, монтаж;
·прием старых товаров;
·прочие.
Перечисленные элементы внутренней среды характеризуют внутреннее состояние организации с различных сторон. Такая группировка позволяют аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. Использование данных функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны. Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.
.5Внешняя среда и классификация факторов внешней среды
анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда включает в себя то, что организация не способна контролировать, но что, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным, поэтому элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.
Классификацию факторов внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:
)Политико-административные факторы, представляющие собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:
·независимость (подконтрольность);
·противостояние или оппозиционность властным структурам;
·возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;
·коррупция;
·уровень политической стабильности;
·прочие.
)Экономические факторы:
·общий уровень развития экономики;
·темпы роста экономики;
·покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;
·угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;
·соотношение спроса и предложения;
·эластичность спроса;
·прочие.
)Конкуренция:
·количество конкурентов на рынке и их агрессивность;
·рыночная доля каждого конкурента;
·степень монополизации;
·вероятность и возможность появления новых конкурентов;
·давление со стороны товаров-заменителей;
·конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;
·прочие.
)Научно-технические факторы:
·вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;
·степень доступности этих технологий;
·патентно-лицензионные отношения;
·прочие.
)Общественная среда. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:
·экологических организаций;
·организаций по защите прав потребителей;
·средств массовой информации;
)Законодательно-регулятивные факторы, реализуемые через регулятивную функцию государства, результатом которой являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:
·необходимость получения лицензии;
·введение квотирования;
·государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
·налоговые льготы;
·субсидирование;
·экологические ограничения;
)Природные факторы:
·климат;
·вероятные стихийные бедствия;
·наличие природных ресурсов;
·прочие.
Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности.
Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.
.6Этапы проведения SWOT — анализа
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Рассмотрим этапы проведения SWOT — анализа.
Этап I — начинается со сбора достоверной аналитической информации. Успешное и эффективное ведение бизнеса предполагает постоянное владение необходимыми сведениями о тенденциях рынка, деятельности конкурентов, поставщиков и т. д. В данном случае SWOT-анализ позволяет грамотно использовать информацию для определения стратегии и дальнейшего поведения, представляя имеющуюся информацию в схематическом виде, где все вышеуказанные категории состоят в логически согласованном взаимодействии.
·обзоры рынка, публикуемые в периодических изданиях;
·отчеты и сборники Росстата (демографическая информация и др.);
·результаты обширных маркетинговых исследований, услуги по проведению которых оказывают специализированные компании.
На сбор необходимых сведений потребуется время. Главное, чтобы полученная информация была представлена реальными фактами, а не мнениями или предположениями. Для исключения одностороннего видения этих данных целесообразно поручать создание SWOT-анализа группе менеджеров (экспертов) с высокой квалификацией из разных областей деятельности (маркетинг, сбыт, финансы, производство, НИОКР, логистика и т. д.) под управлением опытного модератора.
Этап II — проводится пошаговый анализ внутренней и внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны предприятия. Внутренняя среда компании — это потенциал, который является источником ее жизнедеятельности, хотя также может стать источником проблем, гибели, если не обеспечивает функционирование на должном уровне. Анализ внутренней среды предприятия раскрывает резервы, которые можно использовать для достижения поставленных целей в конкурентной борьбе: оцениваются ресурсы предприятия, его бизнес-процессы, конкурентоспособность. При прогнозировании финансового будущего компании необходимо иметь расширенное представление о ее финансовом состоянии (например, о поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, инвестиционной привлекательности, обеспечении эффективного использования и движения денежных средств и т. д.).
Этап III — после того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней выделяются наиболее значимые факторы и устанавливаются связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды (Табл. 2).
Таблица 2
Матрица SWOT — анализа
Сильные стороны (S) 1. 2. 3.Слабые стороны (W) 1. 2. 3.Возможности (O) 1. 2. 3.S/OW/OУгрозы (T) 1. 2. 3.S/TW/T
Факторы вносятся в соответствующие заголовки строк и столбцов по убыванию силы фактора и по вероятности наступления. В ячейках таблицы на пересечении столбцов и строк образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия: «Сильные стороны — Возможности» (S/O), «Слабые стороны — Возможности» (W/O), «Сильные стороны — Угрозы» (S/T), «Слабые стороны — Угрозы» (W/T).
Изучаются ячейки с наибольшей силой взаимодействия наиболее влиятельных факторов.
Этап IV. Чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. На четвертом этапе определяются основные действия, которые необходимы для того или иного сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем по выбранным мероприятиям необходимо составить график реализации с определением ответственных.
Исходя из сопоставления характеристик среды и предприятия, для каждого из четырех полей матрицы выбираются свои базовые стратегии, являющиеся взвешенным и творческим решением ключевых проблем:
·S/O — прорабатывается оптимистическая стратегия поведения на рынке, являющаяся ориентиром стратегического развития, которая заключается в использовании преимуществ компании для реализации возможностей внешней среды и извлечения из этого выгод;
·W/O — применяется стратегия для внутренних преобразований, основанная на использовании появившихся возможностей для преодоления или минимизации имеющихся слабостей либо на минимизации слабых сторон организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей (стратегии совместных предприятий, вертикальной или горизонтальной интеграции);
·S/T — стратегические действия направлены на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам, возникающим в ее внешнем окружении, и их нейтрализации (диверсификация — освоение новых товаров и рынков, интеграция);
·W/T — данные стратегии в условиях, близких к катастрофическим, связаны с попытками избавиться как от слабых сторон предприятия, так и от внешних угроз (разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка).
Последнее рассмотренное поле матрицы, несмотря на катастрофичность и даже абсурдность, напоминает предостережение об использовании лишь оптимистических прогнозов и планов. За спиной руководителей — персонал и ответственность за принятые решения и результат. Ведь ситуация может в корне измениться, если угрозы и возможности поведут себя не предсказанным образом, слабые стороны под влиянием среды усугубятся и силы ослабятся, а стратегия пойдет прахом. В этой связи появилась концепция «Анти-SWOT», помогающая анализировать риски и определить условия и действия, при которых стратегия не будет реализована.
.7Аргументация выбора метода SWOT -анализа при разработке управленческого решения
Метод SWOT-анализа обладает рядом преимуществ. Он помогает компании использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если сильных отличительных преимуществ у компании пока нет, можно проанализировать свои потенциально сильные стороны и использовать их для достижения маркетинговых целей.
SWOT-анализ позволяет проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рынке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений.
Он также помогает узнать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того чтобы получить максимально благоприятные возможности.
А также использование метода SWOT-анализа помогает выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты организации.
Выводы
анализ представляет собой метод стратегического планирования, впервые введенный в 1963 году, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).- это некоторые свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли, Weaknesses — свойства, ослабляющие проект, Opportunities представляют собой внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели, а Threats — внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели.
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды.
Матрица SWOT-анализа предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Исходя из сопоставления характеристик внешней среды и внутренней среды предприятия, выбираются базовые стратегии, являющиеся взвешенным и творческим решением ключевых проблем.
. Технология применения SWOT-анализа на примере ОАО «СтройСила»
.1 Общая характеристика ОАО «СтройСила»
ОАО «СтройСила» — это строительная компания, созданная в 2006 году в г. Всеволожск Ленинградской области.
Компания «СтройСила» работает на рынке загородного строительства Санкт-Петербурга и Ленинградской области и имеет большой опыт возведения объектов любой сложности. Компания осуществляет строительство деревянных, газобетонных, кирпичных домов, коттеджей и таунхаусов. За время своей работы компания построила более 500 загородных домов по всей Лениградской области.
Сегодня компания «СтройСила» состоит из:
·Деревообрабатывающего завода с современным импортным оборудованием, полностью соответствующим мировым стандартам деревянного домостроения.
·Архитектурного бюро, высокий уровень квалификации сотрудников которого позволяет разрабатывать любые проекты полностью соответствующие желаниям потребителя.
·Строительного подразделения, возглавляемого исключительно профессионалами в области строительства каркасных домов.
Располагая хорошей производственной базой и имея высокую техническую оснащенность, компания предлагает большой спектр услуг на строительном рынке.
Компания «СтройСила» выполняет все работы по строительству загородного дома и обустройству земельного участка. Она может решать задачи любой сложности: геологические изыскания, изготовления фундамента на грунтах любой сложности, строительство, подвод коммуникаций. Продукция компании пользуется высоким спросом в связи с высоким качеством возводимых зданий и сооружений, а также доступной ценой на рынке недвижимости.
На сегодняшний день ОАО «СтройСила» — крупная организация, имеющая собственную производственную и техническую базу. На балансе предприятия машины и оборудование отечественного и импортного производства:
·45 единиц автотранспортной техники (автомобили КАМАЗ, МАЗ, ГАЗ);
·56 единиц строительной техники (автобетоносмесители, погрузчики, бульдозеры, экскаваторы);
·5 грузоподъемных механизмов (краны башенные, автокраны);
·48 единиц оборудования малой механизации.
Предприятие имеет два собственных бетонно-растворных узла производительностью 30 куб. м. в час каждый.
Компания постоянно совершенствует свою техническую базу, приобретая крупные автомобили и строительные механизмы.
Кроме этого у компании есть испытательная лаборатория с современным оборудованием, специалисты которой следят за качеством выпускаемой продукции. Инженерно-технический персонал разрабатывает уникальные технологии возведения зданий и сооружений путем проведения различных экспериментов в лабораториях.
Также следует отметить, что в последние 2 года наблюдается значительный рост прибыли и товарооборота компании, а также увеличение различных финансовых показателей.
В компании «СтройСила» работают 1530 высококвалифицированных работников. Большое внимание уделяется повышению профессиональных навыков и качеств персонала путем проведения различных курсов, тренингов и семинаров.
.2 Внешняя среда компании
Основными поставщиками ОАО «СтройСила» являются компания «Ладный Дом», которая предлагает компетентно подобранный ассортимент строительных материалов для малоэтажного (загородного) и элитного городского строительства, а именно различные виды кирпича и кровли, ООО «Бетонные конструкции» («БетонКон»), которое является официальным дилером строительных смесей «АЛИТ» , предлагает качественные строительные материалы для ремонтных, гидроизоляционных, монтажных и специальных работ, а также ЗАО «Завод металлоконструкций», поставляющее строительные металлоконструкции. Все поставщики являются надежными партнёрами, с которыми подписаны долгосрочные контракты.
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды. Оценить положение конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия можно за счет снижения цены и повышения качества. Они является доминирующими методами ведения конкурентной борьбы за увеличение доли рынка.
Основным конкурентом ОАО «СтройСила» является ОАО «ЛидерСтрой» — компания, работающая на рынке недвижимости с 1992 года. До 2012 года компания-конкурент, также как и «СтройСила» работала на рынке загородного строительства Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Однако, накопив достаточный опыт в этом сегменте загородной недвижимости, с 2012 года компания «ЛидерСтрой» вышла на новый рынок и стала заниматься строительством многоквартирных жилых домов и комплексов.
Компанией — конкурентом реализовано и введено в эксплуатацию два жилых комплекса, а также крупные торгово-деловые центры. На данный момент «ЛидерСтрой» продолжает реализацию проектов жилых комплексов в разных районах Петербурга: Красносельском, Кировском, Московском; ведет строительство нового высотного бизнес-центра, а также активно работает над новыми проектами жилого и коммерческого назначения. Жилые комплексы, построенные компанией «ЛидерСтрой» по индивидуальным проектам, рассчитаны на самого требовательного покупателя. Основным принципом работы компании «ЛидерСтрой» является высокое качество строительства объектов и профессионализм сотрудников. Собственные ресурсы дают возможность выполнять весь комплекс строительных работ по возведению дома: проектирование, согласование, строительство, продажи, управление.
Наличие собственного Проектного бюро позволяет организации активно участвовать в строительных и инвестиционных проектах. Высокое качество работ и учет интересов своих клиентов — вот главное в работе компании «ЛидерСтрой». На сегодняшний день компания-конкурент с успехом занимается проектированием и возведением жилых домов и бизнес — центров, а так же выступает в качестве инвестора.
.3 Выявление стратегических проблем ОАО «СтройСила»
Организация «СтройСила» уже в течение нескольких лет является одной из ведущих фирм на рынке загородного строительства и имеет большой опыт возведения объектов любой сложности.
Данной компании присущи достаточно высокие показатели выручки, прибыли и товарооборота. «СтройСила» выделяет большие денежные средства на приобретение новых машин и оборудования, применяет новые технологии в области строительства, что позволяет снизить издержки производства услуг. Также на предприятии работают высококвалифицированные работники, качественно выполняющие свои обязанности. В связи с вышеперечисленными условиями на услуги фирмы в последние годы достаточно резко увеличился спрос и заказы на строительство.
Вследствие укрепления своих позиций на рынке загородного строительства и увеличения экономических показателей главной стратегической проблемой ОАО «СтройСила» стала проблема выхода на новый рынок строительства многоквартирных домов и комплексов в Санкт-Петербурге и ближайшем пригороде, а также поиск новых инвесторов и партнеров.
.4 Решение проблемы с помощью метода SWOT-анализа
Проведя анализ внутренней среды компании «СтройСила», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности, которые представлены в Табл.3.
Таблица 3
Сильные стороныСлабые стороны1. Высокие финансовые показатели 2. Наличие собственных бетонно-растворных узлов, деревообрабатывающего завода, архитектурного бюро; 3. Собственный парк техники, необходимой для доставки бетона и сырья; 4. Постоянное совершенствование технической базы; 5. Использование современных технологий возведения зданий; 6. Полный комплект оборудования по лабораторному испытанию; 7. Контроль качества сырья, а также контроль соответствия готовой продукции заданным требованиям; 8. Высокая квалификация и большой практический опыт работников; 9. Постоянное повышение квалификации персонала; 10. Большой спектр предоставляемых услуг; 11. Высокий уровень репутации компании; 12. Надежные и проверенные поставщики.1. Маркетинговая политика слаборазвитая; 2. Малоэффективная реклама; 3. Компания молодая; 4. Сильный бренд еще полностью не сформировался; 5. Не систематизирован документооборот; 6. Недостаточное количество постоянных клиентов; 7. Высокая конкуренция (в особенности со стороны компании «ЛидерСтрой»).
После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Они представлены в Табл.4.
Таблица 4
ВозможностиУгрозы1. Выход на новый рынок строительства многоквартирных домов и комплексов в Санкт-Петербурге; 2. Расширение производственной линии и ассортимента услуг; 3. Получение сертификатов, патентов международного значения; 4. Партнерство с банками и финансовыми организациями для реализации инвестиционно-строительных проектов; 5. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль; 6. Партнерство с ведущими компаниями; 7. Создание нового бизнеса по аренде техники и укладке бетона в конструкции; 8. Разработка собственных месторождений песка и щебня; 9. Внедрение экологически чистых технологий производства компании; 10. Значительный рост спроса; 11. Рост уровня доходов населения; 12. Привлечение к созданию регламентов руководителей всех функциональных подразделений.1. Возможность появления новых сильных конкурентов; 2. Переход покупателей к дешевым производителям; 3. Замедление роста рынка строительства; 4. Экономический кризис; 5. Появление новых административно-законодательных ограничений; 6. Демографические, социальные, экономические, и политические риски; 7. Угроза поглощения более крупной фирмой; 8. Усиление давления поставщиков и производителей стройматериалов; 9. Внедрение новых экономичных технологий конкурентами, обеспечивающими более низкую себестоимость продукции и цену реализации; 10. Проблемы с ведением управленческого учета, невозможность установить взаимосвязи между документами и в результате получить оперативный доступ к истории той или иной сделки.
Так становится понятным, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на организацию.
После того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней следует выделить наиболее значимые факторы и установить связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия. Матрица SWOT-анализа представлена в Табл. 5.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа компании «СтройСила»
Сильные стороны — ВозможностиСлабые стороны — Возможности1. Высокие финансовые показатели позволяют компании выйти на новый рынок строительства многоквартирных комплексов в Санкт-Петербурге. 2. Высокий уровень репутации способствует сотрудничеству с банками и финансовыми организациями для реализации инвестиционно-строительных проектов, а также привлечению частных и иностранных инвестиций. 3. Наличие большой технической и производственной базы позволяет расширить производственную линию и ассортимент услуг, а также дает возможность разработки собственных месторождений песка и щебня. 4. Наличие собственных бетонно-растворных узлов и парка техники, необходимой для доставки бетона и сырья, позволяет создать новый бизнес по сдаче в аренду техники и укладке бетона в конструкции. 5. Полный комплект оборудования по лабораторному испытанию поможет внедрить экологически чистые технологии производства компании. 6. Использование современных технологий возведения зданий, а также широкий спектр предоставляемых услуг способствуют значительному росту спроса потребителей. 7. Высокая квалификация и большой практический опыт работников, применение на практике современных технологий возведения зданий, а также умелое использование лабораторного оборудования могут способствовать получению сертификатов, патентов международного значения.1. Значительный рост спроса на производство компании, а также рост уровня доходов населения способствует появлению большого количества постоянных клиентов. 2. Выход на новый рынок строительства многоквартирных домов и комплексов, партнерство с банками и ведущими компаниями помогут сформировать сильный бренд. 3. Привлекая к созданию регламентов руководителей всех функциональных подразделений, систематизировать документооборот.Сильные стороны — УгрозыСлабые стороны — Угрозы1. Высокий уровень репутации компании и использование современных технологий возведения зданий могут предотвратить переход покупателей к дешевым производителям. 2. Долгое использование современных технологий возведения зданий, а также лабораторные исследования снизят успех внедрения новых экономичных технологий конкурентами.1. Слабая маркетинговая политика и малоэффективная реклама могут стать причиной появления новых сильных конкурентов, а также усиления позиций главного конкурента «ЛидерСтрой». 2. Из-за отсутствия систематизированного документооборота могут возникнуть проблемы с ведением управленческого учета, а также невозможность установления взаимосвязи между документами.3.Высокие финансовые показатели значительно снижают риск поглощения другой компанией. 4. Значительный уровень репутации сильно снижает вероятность появления новых крупных конкурентов. 5. Долгое сотрудничество с надежными поставщиками нейтрализует вероятность усиления давления с их стороны.3. Вследствие своего молодого возраста, компании будет тяжело справится с трудностями, возникающими во время экономического кризиса и других явлений, и с трудностями, связанными с административно-законодательными ограничениями.
Исходя из сопоставления характеристик внешней среды и внутренней среды компании «СтройСила», для каждого из четырех полей матрицы следует выбирать свои базовые стратегии, являющиеся решением ключевых проблем организации.
Для области «Сильные стороны — Возможности» нужно прорабатывать оптимистическую стратегию поведения на рынке, являющейся ориентиром стратегического развития. Для компании «СтройСила» такой стратегией является выход на новый рынок строительства многоквартирных комплексов в Санкт-Петербурге, используя высокие денежные показатели, кроме того, фирме вследствие освоения новых областей строительство следует налаживать сотрудничество с банками и финансовыми организациями для реализации инвестиционно-строительных проектов, а также искать новых сильных партнеров. Налаживанию новых связей может способствовать высокий уровень репутации компании «СтройСила».
Для области «Слабые стороны — Возможности» применяется стратегия для внутренних преобразований на основе появившихся возможностей для преодоления или минимизации слабых сторон. В данном случае компании «СтройСила» следует обратить внимание на увеличение постоянного числа потребителей, которое может быть достигнуто вследствие значительного общего роста спроса на производство компании, а также в случае увеличения уровня доходов покупателей.
Для области «Сильные стороны — Угрозы» стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам и дальнейшей их нейтрализации. Здесь главным направлением для «СтройСилы» является борьба с конкурентами путем внедрения новых технологий, не имеющих аналогов на рынке.
Для области «Слабые стороны — Угрозы» разрабатывается стратегия, связанная с попытками избавиться от слабых сторон предприятия и от внешних угроз. Для «СтройСилы» такой стратегией является развитие маркетинговой политики, направленной на изучение рынка, а также проведение эффективной рекламы. Осуществление данных действий значительно снизит конкуренцию со стороны других фирм, а также утвердит положение на рынке компании «СтройСила», сформируется сильный бренд.
Стратегия выхода на новый рынок применима для данной компании, при условии выполнения следующих мероприятий:
·налаживание связей с банками, частными и иностранными инвесторами, как источников дополнительных денежных средств;
·привлечение новых покупателей, увеличение постоянного числа потребителей;
·особое внимание стоит обратить на ведение маркетинговой политики для анализа конкурентной среды, а также выявления вкусов и предпочтений потребителей;
·внедрение современных, не имеющих аналогов, технологий возведения зданий и сооружений как одного из способов борьбы с конкурентами.
Выводы
Метод SWOT-анализа позволил оценить сильные и слабые стороны компании «СтройСила», а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. Метод способствовал решению проблемы выхода «СтройСилы» на новый рынок строительства многоквартирных домов и комплексов в Санкт-Петербурге и ближайшем пригороде, а также поиска новых инвесторов и партнеров.
Исходя из сопоставления характеристик внешней среды и внутренней среды компании, для каждого из четырех полей матрицы SWOT-анализа были выбраны базовые стратегии, являющиеся решением ключевых проблем организации.
Таким образом, SWOT-анализ оказался достаточно результативным и действенным способом разработки управленческого решения. Проблема выхода компании «СтройСила» на новый рынок строительства решается путем проведения соответствующей стратегии, принятой на основе SWOT-анализа.
Заключение
Таким образом, в данной курсовой работе были выполнены поставленные цели и задачи. Были изучены теоретический аспект SWOT-анализа, определены сильные и слабые стороны организации «СтройСила», возможности и угрозы со стороны внешней среды, выявлена главная проблема организации и принято управленческое решение на основе SWOT-анализа.
Управленческое решение представляет собой творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.
Процесс принятия решения — это совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Как правило, выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения. Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы.анализ является наиболее подходящим методом исследования как внешней, так и внутренних сред бизнес для определения возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании и последующего формулирования конкурентных стратегий.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д.
На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Именно данный метод SWOT-анализа позволил разработать управленческое решение для ОАО «СтройСила».
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy/
.Акмаева Р.И.. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.
.Асаул А.Н., Князь И.П.,Коротаева Ю.В.. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. А.Н. Асаул. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. -224 с.
.Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. М.: Проект, 2004.-304с
.Виханский О.С.. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000. — 296 с.
.Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2002. — 416 с.
.Злобина Н.В.. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. — 80 с.
.Лапыгин Ю.Н.. Теория организации. М.: Инфра-М., 2007. — 311 с.
.Литвак Б. Г.Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-еизд., испр. — М.: Дело, 2002. — 392 с.
.Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н., Анискина Ю.П.. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2009. — 383 с
.Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г.-560 с.
.Смирнов Э.А.. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 271 с.
.Чуйкин А.М.. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. — Калининград, 2000. — 150 с.
