Методы мотивации персонала в современных организациях

метки: Персонал, Мотивация, Организация, Технология, Потребность, Работник, Предприятие, Управление

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Проблемы мотивации труда освещаются в большом количестве работ как советских, так и зарубежных авторов. Анализ этих работ свидетельствует о том, что мотивация труда имеет свою специфику по отношению к другим видам мотивации (общения, учения и т.д.).

Эта специфика проявляется как в особенностях структурно-иерархических характеристик мотивационной сферы, так и в содержании входящих в нее мотивов.

Необходимость поиска новых научных подходов и разработка методов стимулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает сомнения. На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения нужно на практике не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Цель данной работы – провести анализ эффективности системы мотивации работников современных организаций.

Для достижения цели необходимо осуществление следующих задач:

1. Исследование специальной литературы по изучаемому вопросу;

2. Анализ существующего положения на предприятии;

3. Выявление проблем в сфере мотивации персонала;

4. Разработка предложений и рекомендаций по повышению мотивации сотрудников.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

Мотивация человеческой деятельности является объектом исследования целого ряда гуманитарных наук, таких как, экономика, социология, психология, теория права и пр., а также ряда прикладных областей, например — управленческой, следственной, криминалистической, педагогической или психотерапевтической деятельности. Результатом такого всестороннего интереса к мотивации является множество различных определений данного термина и некоторая терминологическая путаница. Например, менеджеры-практики часто смешивают понятия «мотив», «мотивация», «мотивирование» и «стимулирование», что с научной точки зрения некорректно.

Комплексный анализ деятельности авиапредприятия на примере ОАО ...

... в условиях рынка. Для достижения главной цели дипломного исследования необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты финансового анализа деятельности предприятий; изучить особенности ... следственные связи экономических явлений и процессов. 1. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВИАПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Структура комплексного анализа предприятия В настоящее время в условиях рыночной ...

Для достижения цели данной работы важен взгляд на мотивацию именно с экономических позиций, но с учетом всех сопряженных особенностей данного явления. Чтобы выявить сущность и содержание понятий «мотивация» и «управление мотивацией», целесообразно рассмотреть наиболее общепризнанные определения данных терминов.

Можно согласиться с мнением Э.А.Уткина, который считает, что мотивация — это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.

Там же мотивация определяется как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, воздействующая на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и нацеленность работника.

Мотивация поведения рассматривается как процесс, состоящий из следующих этапов: потребность — целенаправленное поведение — удовлетворение потребности.

Ф. Лютенс определяет мотивацию как когнитивный, ненаблюдаемый процесс, состоящий из таких этапов как осознание потребности, побуждение к ее удовлетворению, осуществление действий, направленных на достижение желательного состояния.

С. Роббинс выделяет следующую последовательность действий в мотивационном процессе:

неудовлетворенная потребность — состояние напряжения — побуждения или мотивы — поиск поведения — удовлетворенная потребность — снижение напряжения.

Кроме вышеперечисленного, мотивация определяется как один из важнейших элементов управления, наряду с планированием, организацией, контролем и анализом; как органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение. Ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Термин мотивация, в силу множественности существующих определений, приобретает достаточно размытое значение. Для раскрытия сущности и содержания понятия мотивации, ключевыми являются понятия: «потребность», «побуждение», «мотив», «стимул», «фактор мотивации», «вознаграждение», «удовлетворенность», «мотивирование», «стимулирование».

Совокупность мотивов, управляющих поведением отдельной личности, обычно называют структурой мотивации или мотивационной структурой. Структура мотивации человека обладает определенной стабильностью, но способна изменяться под действием как внешних, так и внутренних факторов в процессе изменения личности человека в результате взросления, получения воспитания, образования, опыта.

Таким образом, мотивация может быть определена как процесс, протекающий в сознании личности, и состоящий

1. возникновение и осознание потребности;

2. поиск возможных путей удовлетворения потребности;

3. определение целей и выбор пути на основе оценки вероятности достижения, соотнесения ожидаемых усилий и выгод;

4. реализация действия по достижению целей, с непрерывным промежуточным сопоставлением усилий, выгод и вероятности успеха.

5. получение результата, сопоставление его с первоначальными ожиданиями;

Разработка систем мотиваций

... потребности либо не устранение. Рис. 1. Упрощенная модель мотивации поведения. Вывод: Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация ... определенных целей. Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда ... уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности, o накапливается неизбежная физиологическая ...

6. удовлетворение, подавление или игнорирование потребности;

7. закрепление эффективных (т.е. приводящих к ожидаемому результату) моделей поведения.

По убеждению Ли Якокка, успешно руководившего продолжительное время корпорацией «Фрод», а впоследствии — корпорацией «Крайслер», прогресс предприятия обусловлен, прежде всего, мотивацией людей.

Мотивация, как уже упоминалось, тесно связана с потребностями. Согласно широко известной иерархии потребностей по А. Маслоу выделяются пять групп потребностей (от низших к высшим):

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности;
• социальные потребности (потребности причастности);
• потребности в уважении (признании);
• потребности самоактуализации и самореализации.

Согласно теории А. Маслоу, потребности более высокого порядка возникают лишь после удовлетворения потребностей предыдущей иерархической ступени. Рядом западных авторов были разработаны рекомендации, направленные на создание благоприятных условий для удовлетворения базовых потребностей личности. В частности, в отношении социальных потребностей рекомендуется: давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться; создавать на работе дух единой команды; терпимость к неформальным группам, если они не мешают делу; проведение с подчиненными совещаний; поощрение социальной активности членов организации за ее пределами. Относительно потребностей в уважении: поручение подчиненным более содержательной работы; обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами, достойная оценка и поощрение результатов, достигнутых подчиненными; привлечение подчиненных к постановке цели и выработки решений, делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, продвижение работников по служебной лестнице; обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации. Для удовлетворения потребности в самовыражении: создавать подчиненным возможность для общения и развития так, чтобы возможно полнее использовать их потенциал; давать подчиненным сложные и важные задачи, требующие от них максимальной самоотдачи; поощрять и развивать у сотрудников творческие способности.

В западных школах менеджмента особенно большое значение придается мотивации, выражающейся в ориентации на успех. Ее называют мотивацией достижения. Согласно Д. МакКлелланду уровень развития общества процветание той или иной страны в целом в решающей степени зависят от того, насколько у ее граждан развита мотивация достижения. В данной связи, он расценивает ее как национальное достояние, основное богатство страны.

Широкую известность получили такие концепции трудовой мотивации, как теории «X», «Y», «Z». (Дж. МакГрегор, О. Шелдок, В. Оучи).

Теория «X» исходит из того, что людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, в силу чего их необходимо принуждать к исполнению возложенных на них обязанностей, жестко контролировать и держать под постоянной угрозой наказания. Мотивация людей, согласно этой теории, определяется, главным образом, экономическими потребностями. Работник желает избежать ответственности, и хочет, чтобы им руководили.

Теория «Y» является диаметрально противоположной «теории X». Она базируется на предположении, что людям изначально присуща потребность реализовывать себя в умственных и физических усилиях, проявлять свою индивидуальность. Постулируется, что человеку свойственны самоконтроль и саморуководство, ответственность и инициатива. Утверждается, что работника мотивирует не только вознаграждение, но и цели деятельности, содержание труда, интерес к его процессу. Наряду с экономическими потребностями, признается значимость социальных потребностей и потребностей роста.

Технология управления организацией

... выбрано предприятие ОАО «УАЗ-Автотранс». Объект курсовой работы - технология управления организацией. В курсовой работе использовались методы, такие, как методы системного анализа ... управления. Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций. ...

С этой точки зрения четко видна граница между терминами «мотивирование» и «стимулирование». В данном контексте «мотивирование» — это действия руководства по формированию у персонала потребностей (обычно высшего порядка по «пирамиде Маслоу») и обозначению путей их удовлетворения при достижении целей, поставленных руководством организации. Данный принцип управления соответствует «теории Y» и подходит для квалифицированных, образованных и компетентных сотрудников.

Исходя из посылок «теории X» «стимулирование» означает меры запретительного характера, создание системы наказаний за невыполнение задач и требований руководства. На практике оба метода управления не являются взаимоисключающими и могут одновременно применяться к одному работнику в различных комбинациях, в зависимости от его личностных особенностей. Существуют большие индивидуальные различия в чувствительности к мерам отрицательного и положительного воздействия, а также в субъективном отклике на нее в плане производительности. Одни люди более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на нее. Другие быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дают больший прирост в результатах в ответ именно на него».

Теория «Z» представляет собой дальнейшее развитие «теории Y» с учетом опыта партисипативного управления в японских компаниях. Она основана на том принципе, что для получения максимальной отдачи от работников необходимо обеспечить выполнение ряда условий.

На мой взгляд, пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

В большинстве случаев процессом мотивации личности можно управлять извне, предлагая удовлетворение тех или иных потребностей в обмен на совершение определенных действий, или угрожая неблагоприятными последствиями за их неисполнение. Следовательно, можно говорить о «мотивировании», или «управлении мотивацией», как о комплексном управленческом воздействии на человека с целью побудить его к совершению определенных действий, направленных на достижение заданной цели.

Организация труда на предприятии

... факторы, связанные с характером задач, решаемых в разных звеньях системы управления производством. Организация труда должна рассматриваться с двух сторон: во-первых, как состояние ... в данной работе является освещение теоретических основ организации труда, факторов на нее влияющих, выявление элементов организации труда. В работе дается общая характеристика организации труда на предприятии. ...

Часто ставят знак равенства между понятиями «мотивирование» и «стимулирование», однако, эти термины имеют различное значение. Мотивирование подразумевает стремление работника получить вознаграждение, тогда как стимулирование — стремление избежать наказания. При этом оба этих термина могут быть объединены в рамках понятия «управление мотивацией».

Управление трудовой мотивацией отдельного работника может быть упрощенно представлено как цепочка последовательных действий руководителя:

1. определение задачи (цели) и ее возможного исполнителя

2. определение доминирующих потребностей и запросов исполнителя;

3. определение его возможностей (способностей, трудового потенциала);

4. сопоставление возможностей и запросов исполнителя;

5. поиск оптимального соотношения ценности предполагаемого результата и размера вознаграждения.

6. постановка исполнителю задачи и разъяснение условий получения вознаграждения за ее выполнение и ответственности за ее не выполнение;

7. промежуточный контроль выполнения;

8. сопоставление первоначальной цели и фактического результата, поощрение или наказание работника в соответствии с п.6.

В школах западного менеджмента широкое распространение получили два основных подхода к мотивированию труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому подходу присущи следующие методы мотивации:

• экономические методы, считающиеся наиболее действенными;
• целевой метод, состоящий в правильном выборе целей (задач, заданий), их четком формулировании, соответствии работнику и его делу, с ориентацией на взаимно более трудные, но достижимые цели;
• метод проектирования и перепроектирования (программы обогащения труда), основанный на такой формальной и неформальной организации труда, при которой максимально активизируются все виды положительной мотивации к труду;
• партисипативный метод (метод соучастия работников в управлении и инновациях).

Адаптационно-организационный подход к мотивации заключается в том, что комплекс мотивационных воздействий распределяется по основным этапам профессиональной карьеры, начиная с приема на работу и заканчивая достижением профессионального мастерства, вплоть до выхода на пенсию. Профессиональную карьеру работника при этом, обычно, разделяют на пять основных этапов:

• период вхождения в организацию и определения места и ролевой функции в ней (возраст 20 — 24 года);
• этап достижения успеха и признания (25-35 лет);
• достижение высокого уровня профессионализма, упрочение позиций, занимаемых в организации (35-45 лет);
• этап переоценки достижений, «кризис середины карьеры», который разрешается либо подъемом на самую высокую ступень, либо сменой профессии и места работы (45-50 лет);
• стадия мастерства, проявляющаяся не только в высоком профессионализме, но и в обучении молодых кадров, а также в искусстве управления (после 50 лет и до выхода на пенсию).

Следует заметить, что с точки зрения практики управления удовлетворение работником всех своих потребностей является скорее отрицательным фактором, так как чаще всего снижает его трудовую мотивацию. Поэтому система управления мотивацией в организации должна включать в себя механизм формирования новых потребностей, а также механизм «дозированного» удовлетворения потребностей работника для поддержания его трудовой мотивации на необходимом для организации уровне.

Организация управления производством на предприятии ОАО «Автосборочный ...

... курсовой работе является производственный менеджмент на предприятии - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Объектом исследования выступает организация ...

Особое теоретическое и практическое значение имеют разработки методов партисипативного управления, сущность которых состоит в вовлечении подчиненных, наряду с выполнением ими основных обязанностей, к определению целей задач фирмы, построению основ ее организации и управления, принятию управленческих решений, активному участию в рационализаторской деятельности. Необходимо учитывать, что методы партисипативного управления нацелены не только на активизацию мотивации труда, но и на достижение ряда других целей, таких как повышение качества продукции, снижение издержек, совершенствование процессов, генерирование инноваций, улучшение морально-психологического климата. В то же время, достижений перечисленных целей, как в рамках отдельного подразделения, так и организации в целом, возможно только путем активизации мотивации к труду, как рядовых работников, так и руководителей всех уровней.

Рассмотренные теоретические подходы к проблеме мотивации труда, позволяют сделать вывод, что эффективная система управления трудовой мотивацией работников в современной организации должна решать следующие задачи:

• Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.
• Повышать уровень доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.
• Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
• Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

  1.3.

Исследование применяемых технологий мотивации в российских компаниях

Успех бизнеса в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в регионах обеспечивает в последние годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного в 2009 году совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию в проекте были привлечены сетевые кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

Обобщение и анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и они мало отличаются от тех, что присущи рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту заработных плат были названы: кредитные специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства, о чем свидетельствует прирост зарплат в этой сфере в отдельных регионах до 74% в год.

Региональная экспансия крупных федеральных компаний и приход западных производителей значительно усилили роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что имидж компании в глазах потенциальных сотрудников — один из сильнейших нематериальных активов компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. «В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, — полагает она, — соотношение ожиданий и конкретных организационных действий компании, удовлетворяющих эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так же важно стратегическое видение развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя — это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных зон развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, с другой — готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».

Рис. 1. Самые популярные опции соцпакета

«ДМС во всем мире составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена наличием большого числа западных компаний, — считает Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России. Однако исследования, рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы. Задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные компании предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и т.д.»

Данные исследований кадровых агентств показывают, что одним из наиболее существенных факторов поддержания лояльности сотрудников является их обучение, карьерный и профессиональный рост.

Рис. 2. Факторы удержания сотрудника

Широкое распространение в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, — рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск).

— Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».

Заинтересовать работников в улучшении результатов деятельности компании можно, включив их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее число предприятий в регионах. Так, на Волгоградском семинаре директор по персоналу компании ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко рассказала, что в качестве мотивирующих факторов компания не только использует компенсационный пакет по оплате питания, ДМС, корпоративные праздники, номинации на лучшего специалиста, но и предлагает сотрудникам стать акционерами компании. По истечении трех лет с покупки акций их можно снова продать компании или хранить в качестве инвестиций. За счет таких решений «Реемтсма-Волга» достигает высокого уровня лояльности сотрудников и значительно снижает текучесть персонала. Средний срок работы сотрудников в компании достигает 5-7 лет.

Выводы:

Рассмотрев различные теории и методы мотивации, можно сказать, что построение эффективной системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.

2. Исследование мотивации и результативности труда работников

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

СИБУР – лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка компании охватывает газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.

Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает около 80000 сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу.

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция).

Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО «СИБУР».

На протяжении последних лет компания демонстрирует позитивные финансовые и производственные показатели. По итогам 2009 года предприятия СИБУРа произвели 13,9 млн. тонн нефтехимической продукции и 11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа. Выручка в 2009 году составила 142,7 млрд. рублей, чистая прибыль – 22,3 млрд. рублей.

Миссия СИБУРа заключается в максимально безопасном и эффективном преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации, обеспечивающие обществу защищенность и необходимые условия существования. Достижения позволяют развивать науку и медицину, способствуют техническому прогрессу, обеспечивают человеку комфортную жизнь.

Главные цели компании – сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.

Наличие внутренних ресурсов и рыночного потенциала позволили компании перейти к стратегии уверенного роста.

В корпоративном центре функционируют три дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:

• дирекция углеводородного сырья
• дирекция синтетических каучуков
• дирекция пластиков и органического синтеза

Дирекции отвечают за совокупные производственные и финансовые результаты курируемых предприятий, а также реализацию инвестиционных проектов.

Центральный аппарат компании по отношению к дирекциям выполняет функции стратегического планирования, распределения ресурсов, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением дирекциями планов и бюджетов.

2.2 Анализ структуры системы мотивации

В компании применяются материальные и нематериальные методы мотивации.

1.Материальные стимулы. На исследуемом предприятии оплата труда работников производится в 3-х формах:

• твердо фиксированная сумма в соответствии с заключенным трудовым контрактом или гражданско–правовым договором. Используется для оплаты труда менеджеров высшего звена и лиц, выполняющих разовые работы.
• процент от выработки за месяц.

Используется для оплаты труда специалистов. Данная форма оплаты является наиболее прогрессивной, представляет собой мощный материальный стимул, мотивирующий трудовую функцию работника.

• оклад согласно штатному расписанию, по итогам работы за месяц премирование. Такая форма оплаты наиболее распространена. Используется для оплаты труда всего персонала предприятия.

Заработная плата зависит от стажа сотрудника. Благодаря данной системе ежегодно работнику повышается заработная плата на 2-5% по сравнению с уровнем получаемой заработной платы. Данная система стимулирует приверженность работника к своей организации, т.е. стимулирует к карьерному росту именно на этом предприятии.

2. Нематериальные стимулы включают в себя объявление благодарности сотруднику, устное поощрение, организация корпоративных праздников.

Благодаря подобной политике руководства в отношении своих работников на предприятии сформирована хорошая организационная культура. Это позволяет поддерживать теплые отношения в коллективе, а также обеспечивает взаимопомощь и поддержку сотрудников в различных ситуациях.

Участие в успехе. Так можно сформулировать главную мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда наемных работников. Как утверждают психологи, большинству людей мало только растущего достатка. Человек хочет принимать активное участие в управлении предприятием, хочет ощутить себя совладельцем, хочет, чтобы к его мнению прислушивались, и он пользовался уважением окружающих. Это достигается в какой-то мере лишь за счет того, что работникам начисляется процент с выручки.

В определенной степени созданы технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Это удовлетворяет работников в потребности иметь хорошее состояние рабочего места, идентифицирует рабочую задачу, повышает уровень получаемого удовольствия от работы и, значит, более качественное выполнение задания.

До работников доводятся необходимые сведения о делах предприятия. Это происходит посредством проведения «оперативок» и собраний. Данные мероприятия проводятся для того, чтобы повысить информированность работников о делах предприятия, увеличить интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, направить мышление и деятельность работников с позиций интересов предприятия.

При планировании проведения новых мероприятий в будущем, а также при планировании совместного досуга данные вопросы обсуждаются коллективно всеми сотрудниками организации на общих собраниях.

На исследуемом предприятии имеется свой центр обучения, который возглавляет главный координатор учебных программ.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

• увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;
• давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;
• технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;
• нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;
• подготовка работников к занятию более высокой должности;
• развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;
• социальная ответственность предприятия за своих работников;
• появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно: нового работника предприятия; при назначении на новую должность, делегировании полномочий; при выявлении у персонала нехватки определённых навыков для эффективного выполнения своей работы.

Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

В таблице 1 приведен перечень стимулирующих систем, действующих в организации.

Таблица 1, Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание, источник в практике организации РФ и за рубежом	Альтернативная форма, используемая в анализируемой организации. Основное содержание (предложения)
1	2	3
Заработная плата (номи- нальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.	1. Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, доплаты за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, компенсация за отпуск) заработную плату.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия).	Премии по итогам выполнения поставленных задач, руководящему составу — на юбилеи
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов, 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу	1) оплата транспортных расходов (проездные билеты) 2) обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящего персонала (за счет автомобильного парка организации)
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования	Оплата профильных семинаров, возможно покрытие расходов на получение дополнительного образования, при условии дальнейшей работы в организации
Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.	Предоставление беспроцентных займов на покупку жилья, ценным сотрудникам

Из описания стимулирующих систем видно, что они являются довольно традиционными, но в тоже время начинают применяться некоторые новые формы, например, предоставление займов на покупку жилья.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Проведем анализ мотивации сотрудников ОАО «Сибур-Холдинг», используя тест № 1, основанный на теории мотивации А. Маслоу .

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Абрахам Маслоу создал пятиступенчатую иерархическую модель.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

• физиологические,
• потребность в безопасности,
• социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
• потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),
• потребность в самовыражении.

Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов «Я хочу…», и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

На вопросы данного теста отвечали финансовый директор предприятия, главный специалист, менеджер среднего звена, агент по снабжению, секретарь. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

Рис. 3

Профиль удовлетворенности финансового директора

Критичные значения на рисунке: менее 9 баллов и более 21.

Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей – это потребность в межличностных связях, это объясняется постоянным общением с поставщиками и покупателями. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности. Это можно объяснить тем, что респондент уже является директором предприятия и дальнейшее продвижение проблематично, на данный момент он самореализовался в жизни.

Рис. 4

Профиль удовлетворенности главного специалиста

Из профиля удовлетворенности главного специалиста (рис.2) видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент его вполне устраивают отношения с людьми, круг друзей и место в нем. Степень самореализации данного респондента в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности).

Это говорит о том, что данная работа не помогает ему реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации. Данному респонденту есть куда стремиться, т.к. у него много внутренней силы самореализации себя в будущем.

Рис. 5

Профиль удовлетворенности менеджера среднего звена

У данного респондента (рис.5), которым является менеджер среднего звена (менеджер по заказам), заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можно предположить, что респондент, подвержен каким – либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены.

Рис. 6

Профиль удовлетворенности агента по снабжению

Из результатов теста видно (рис.6) что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Из вторичных потребностей выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное, как к нему относятся.

Рис.7

Профиль удовлетворенности секретаря

По полученным результатам (рис.7) видно, что первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворенности, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня. По профилю удовлетворённости секретаря хорошо видно, что наиболее полно удовлетворены социальные потребности, что объясняется особенностью ее профессии. Вторичные потребности и самореализации удовлетворенны лишь частично. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данному респонденту не хватает ответственных заданий, возможно, он стремится работать на более ответственном участке.

Итак, в результате этого пилотного опроса, видно что основными потребностями опрошенных сотрудников являются потребности первого уровня – материальное положение и четвертого – потребность в уважении. Причем одна и та же тенденция прослеживается у разных категорий работников. Остальные же потребности персонала удовлетворенны частично.

Существует мнение, что если человек работает в преуспевающем предприятии, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах.

Работа на производстве связана с большой ответственностью, возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

Проанализируем насколько сотрудники ОАО «СИБУР-Холдинг» удовлетворены своей работой. Для этого был предложен следующий тест:

Тест № 2 «Удовлетворенность работой»

В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. В анкетировании принимали участие 40 человек. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от «вполне удовлетворен» — 1 до «крайне не удовлетворен» — 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.

Таблица 2, Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
…в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
…физическими условиями работы	40	0	60	0	0
…работой в целом	20	20	20	40	0
…слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
…стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
…профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
…з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
…з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
…вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
…вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
…что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
…требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
…длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 2. отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности (таблица 3).

Таблица 3, Распределение ответов

Должность	Финансовый директор	Главный специалист	Менеджер по заказам	Агент по снабжению	Секретарь	Сумма, %
Вполне удов	6	4	1,4	0	3	14,4
Удовл.	8	12	0	6	3	29
Не вполне удовл.	6	4	7,2	6	14	37,2
Не удовл.	0	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовл.	0	0	2,8	0	0	2,8

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий.

Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 4, Расчет баллов

В результате проведения теста средний балл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70).

Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могут повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.

Негативным моментом в деятельности организации является неэффективный коммуникативный процесс, особенно обратной связи. Все предложения и рекомендации, поступающие от работников, внимательным образом выслушиваются, но не претворяются в жизнь.

Также отрицательным является наличие большого количества штрафов и вычетов из заработной платы работников за любую мелкую провинность. Как известно, психологами было давно доказано, что наибольший эффект имеет прием «пряника» нежели «кнута». В нашем случае в связи с наличием постоянных штрафов и вычетов формируется негативное отношение персонала к руководству и выполнению своих обязанностей.

2.3 Анализ факторов неэффективности системы мотивации

Проведя анализ системы управления в ОАО «СИБУР-Холдинг» можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие работает на стабильном сформировавшемся рынке, имееющий тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий.

2. Анализ потребностей работников показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня – материальное положение и четвертого – потребность в уважении. Следовательно, предприятие нуждается в разработке действенной системы мотивации работников. Кроме того, некоторые сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и хотят повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

3. В результате исследования обнаружилось, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Однако вполне удовлетворены своей работой в ОАО «СИБУР-Холдинг» только 14,4% опрашиваемых. Анализ показал, что наибольшая удовлетворенность работой и организацией в целом наблюдается на верхнем уровне организационной структуры, т.е. необходимо работать над повышением удовлетворенности рядовых сотрудников.

4. Анализируя, проводимую мотивацию деятельности персонала можно сделать вывод о необходимости пересмотра данной политики стимулирования работников.

5. В результате проведения исследования было выявлено, что большинство работников считают наиболее эффективным методом оценки работы – самоконтроль, таким образом, можно сказать, что работники являются самореализующимися личности, стремящиеся к автономии и предпочитающие самомотивацию и самоконтроль. Следовательно, для повышения доли самоконтролируемых работников необходимо повысить эффективность существующей системы мотивации на предприятии.

6. В исследуемой организации слабо учитывается соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Таким образом, при управлении персоналом типичными являются ошибки: экстремальности, усреднения и пристрастия. В связи с этим работа персонала оценивается необъективно, в результате растет напряжение среди коллектива, снижается желание работников к повышению уровня производительности и т.д.

7. Необходимо отметить необъективность существующей системы оценки работы персонала и пересмотра данного момента, применение соответствующих мер. В настоящее время оценка персонала в основном производится на основании субъективного восприятия руководителем достижений работника. Не установлены четкие критерии оценки для каждой должности. Так же в малой степени учитываются показатели профессионального поведения, которые охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

8. В отношении личностных качеств работников можно отметить следующее. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей (вышеперечисленными).

9. Существующая система аттестации является малоэффективной, что отметили и сами работники предприятия. Одним из минусов процесса оценки является то, что аттестации проходят лишь раз в три года, что не позволяет достаточно объективно оценить работы сотрудников в течение всего периода работы. В результате проведения исследования было также выявлено, что квалификация членов аттестационной комиссии является недостаточной, что негативно сказывается на работе комиссии. Таким образом, на основе вышеизложенной информации о процессе оценки работы персонала можно отметить необходимость проведения политики преобразования процесса аттестации работников.

10. Кроме того, необходимо отметить, что руководством в недолжной мере уделяется внимание процессу обучения персонала как на этапе вхождения человека в организацию, так и в дальнейшем. Таким образом, не в полной мере осуществляется процесс повышения квалификации в соответствии с последними изменениями деятельности отрасли и предприятия на рынке.

2.4 Рекомендации по повышению эффективности мотивации работников предприятия к труду

Для повышения мотивации работников разработана специальная модель оплаты труда работников.

В основе рассматриваемой и рекомендуемой для внедрения модели оплаты труда — «вилки» соотношений оплаты труда разного качества. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Чем выше квалификационная группа, тем больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника.

Оплата труда работника (ЗПi) рассчитывается при этом по следующей логической формуле:

• где n — численность работающих на предприятии (в цехе, на участке, в бригаде);
• арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам предприятия (цеха, участка, бригады), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона, установленных «вилок» соотношений (табл.

5).

Ki – индивидуальный коэффициент работника.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда.

Из формулы наглядно видна прямая зависимость уровня оплаты труда работников не только от степени реализации их потенциальных способностей и трудового вклада, но и результатов работы трудового коллектива в целом. При такой модели организации заработной платы им уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания смены. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интересов, интересов предприятия и каждого работника.

Однако для обеспечения прямо пропорциональной зависимости заработной платы работника от конечных результатов предприятия необходима соответствующая зависимость фонда оплаты труда от итогов финансово-хозяйственной деятельности коллектива. В условиях самостоятельности предприятий в решении вопросов формирования средств на оплату труда в этих целях целесообразно устанавливать, так называемые, «местные» нормативы образования ФОТ в процентах от прибыли (дохода) предприятия «Сибур-Холдинг».

Таким образом, вознаграждение работника в данном случае непосредственно зависит, как минимум, от трех условий: а) его квалификации; б) фактического трудового вклада, а также в) результатов работы предприятия. Последняя зависимость, обусловлена тем, что размер фонда оплаты труда должен быть связан с конечными показателями деятельности коллектива (объемом полученной выручки, прибыли и т.п.).

Тем самым создается реальная основа для того, чтобы при организации распределения по труду учитывать не только квалификацию работника, его потенциальные возможности (как в традиционных тарифных системах оплаты труда), но и, что очень важно, фактический трудовой вклад, а также результативность работы трудового коллектива.

Аккумулируя сказанное, можно разработать сетку соотношений в оплате труда работников и использовать ее при организации заработной платы на предприятии «Сибур-Холдинг». Сетка соотношений может иметь, например, следующий вид.

Таблица 5, Вариант сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп предприятий

Квалификационные группы работников	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальными	1,9 1,8	1,4 2,4	1,9 3,1	2,5 3,9	3,2 4,8	4,0 5,0	4,5 5,5	5,0 6,0
Рабочие	X	X	X	X
Служащие, техники		X	X
Специалисты всех направлений			X	X	X
Руководители и заместители руководителей производственных подразделений, служб и отделов					X	X	X
Заместители директора предприятия								X

Количество квалификационных групп работников на предприятиях может быть самым различным. Например, на предприятии их восемь.

Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда (между I и VIII квалификационными группами работников в приведенном примере) должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допускать необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Реализация рассмотренной модели организации оплаты труда может позволить значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок. Это обусловлено тем, что, во-первых, показатели, которые стимулируются в настоящее время механизмом премий, доплат и надбавок, могут быть учтены в предложенном варианте организации заработной платы правильным применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества. Во-вторых, в анализируемой модели организации оплаты труда единый ФОТ распределяется между работниками практически без остатка, премиальные выплаты осуществляются не регулярно.

Сокращение числа всевозможных премий, доплат и надбавок, полное исключение их из организации заработной платы значительно упростит механизм оплаты труда, сделает его более понятным и доступным для работников.

Сохраняя основные принципы построения модели оплаты труда, изменяя и добавляя лишь отдельные элементы ее организации, можно получить ряд разновидностей и модификаций, имеющих свою специфику применения и дополнительные преимущества в процессе стимулирования труда работников предприятий и организаций. Кроме того, модель может эффективно использоваться для интеграции распределения доходов по труду и собственности.

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о внедрении новой модели заработной платы механизм определения конкретных значений коэффициентов Ki в диапазоне их «вилок». Здесь возникает два вопроса. Первый — по каким критериям, показателям устанавливать реальный размер соотношения для каждого работника, который бы соответствовал его фактическому трудовому вкладу в общие результаты работы предприятия. И второй вопрос — кто должен это делать. Рассмотрим некоторые ориентировочные рекомендации.

При определении конкретной величины Ki в пределах диапазона их «вилки» целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в общие результаты работы коллектива. Для каждой группы работников они должны быть своими, индивидуальными. При этом можно использовать некоторые показатели и условия, которые в настоящее время применяются для начисления различного вида премий, доплат и надбавок (сокращение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций; отсутствие претензий к изделиям, работам, услугам со стороны потребителей; экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; выполнение смежных операций и др.).

Таким образом, представлен лишь примерный вариант новой модели оплаты труда на предприятии «СИБУР-Холдинг». Окончательная ее конфигурация и расстановка точных акцентов возможны после ее изучения специалистами и руководителями предприятия, внесения или отдельных корректировок, которые в большей мере отражают специфику, традиции и историю организации.

Выводы:

Проведенный анализ действующей системы мотивации персонала ОАО «Сибур-Холдинг» показал, что на исследуемом предприятии применяются как материальные, так и нематериальные стимулы. Материальные стимулы включают в себя непосредственно оплату труда, а также процент от выработки за месяц для оплаты труда специалистов. Нематериальные стимулы включают в себя объявление благодарности сотруднику, устное поощрение, организация корпоративных праздников.

Исследование эффективности системы управления персоналом на ОАО «СИБУР-Холдинг» показало, что существуют негативные тенденции, а именно низкая мотивация работников к труду; неэффективная система оплаты труда; отсутствие обратной связи в коммуникативном процессе.

В ходе исследования были предложены мероприятия по повышению эффективности системы мотивации.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена теме повышения мотивации персонала организации рассмотренной на примере ОАО «Сибур-Холдинг». Курсовая работа состоит из двух основных частей: теоретической части, в которой излагается теоретический материал по данной теме; аналитической части, где приводится анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Во второй главе работы представлен план рекомендаций по повышению эффективности кадровой политики предприятия и мотивации работников к труду, использованию нематериальных методов стимулирования персонала.

В курсовой работе был рассмотрен ряд популярных, эмпирически проверенных и практических теорий мотивации. К сожалению, в литературе теории противостоят друг другу, а ведь каждая из них способна помочь менеджерам лучше понять мотивацию на производстве. Каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.

Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей. Каждая из представленных теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Психологи и социальные психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей.

Одним из основных способов мотивации работника по-прежнему остается материальное поощрение. Центральное место в составе совокупного дохода работника отводится заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы останется для подавляющего числа российских трудящихся основным источником их доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результативности труда и производства.

Вместе с тем в методологии и теории этого вопроса много проблем и спорных положений. Заработная плата как форма стоимости, цены рабочей силы — это, прежде всего, основная часть фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом и зависящая от конечных результатов работы предприятия.

В процессе написания работы было проведено исследование эффективности системы управления персоналом на ОАО «СИБУР-Холдинг». В результате проведенного анализа были выявлены основные негативные моменты существующей кадровой политики, а именно:

• § низкая мотивация работников к труду;
• § неэффективная система оплаты труда;
• § отсутствие обратной связи в коммуникативном процессе.

В итоге оценки эффективности системы управления персоналом на предприятии «СИБУР-Холдинг» были предложены меры по совершенствованию данного процесса и оптимизации деятельности организации в целом.

Список литературы:

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-motivatsii-personala-organizatsii/

1. Конституция РФ

2. Гражданский Кодекс РФ

3. Бухалков М.И. Управление персоналом.Учебник.-М.: Инфра-М, 2009.- 368 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2009.- 375с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2009.-174с.

6. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009.-с. 89

7. Волгин Н.А., Николаев СВ. Доходы работника и результативность производства. — М., 1994; Социально-трудовая сфера России в переходный период: реалии и перспективы. — М.:1996-243с

8. Волгин Н.А., Плакся В.И., Цьовх С.А. Стимулирование производительного труда. — Брянск, 2009.-304с.

9. Десслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином, 2009.-286с.

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009.-407с

11. Егоршин А.П. Управление персоналом.-М.: НИМБ, 2009. – 722 с.

12. Карпов А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2009.-376с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — М.:Инфра-М, 2009.-347с.

14. Лапидус В.А.. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: ОАО Типография Новости, 2009.-265с.

15. Ларионов И.К. Социально-экономическая система российского общества. — М., Маркетинг, 2009.-196с.

16. Лукечева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций.-М.: Омега-Л, 2009.-121с.

17. Лютенс Ф. Менеджмент. Век XX — век XXI. — М.: Экономистъ, 2009.-278с.

18. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2009.-324с.

19. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник-М.:2009г, 288 с.

20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /пер. с англ. — М.:Дело, 2009.-420с.

21. Основы менеджмента, Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин; М.: Центр, 2009.-187с.

22. планирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем, Экмос, 2009.-464с.

23. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. – К.: Ника-Центр, 2009. – 240 с.

24. Тарасов В.К. – Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2009.-183с.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 2009-317с.

26. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: Экмос, 2009.-263с.

27. Якокка Ли. Карьера менеджера. — М.: Попурри, 2009.-350с

28. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2009- №4.-с 17-21

29. Степен. В. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2009,-№9-с.7-12

30. Удовиченко М. Игра на удержание // Финанс. № 7 (144) 20-26 февраля 2009-с.3

31. Положение о персонале ОАО «Сибур-Холдинг»