В современной ситуации на рынке руководитель не в силах единолично управлять компанией. Управленческие проблемы, образующиеся на пути руководителей высшего звена, не всегда связаны с глобальными решениями выбора стратегии компании, но и включают в себя более мелкие, не влияющие на курс поведения компании. Именно поэтому, с целью сосредоточить внимание на наиболее острых вопросах, топ-менеджеры передают часть своих полномочий работникам более низкого уровня, оставляя за собой возможность формировать стратегию, контроль и общее управление компанией в целом.
В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов — делегирование организационных полномочий и ответственности.
Организация взаимодействий и полномочий составляют организационную основу построения системы управления.
В своей деятельности управленцы опираются на два ведущих фактора — функции и полномочия.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы
Полномочия ограничиваются местом, которое занимает должностное лицо в структуре.
Полномочия могут ограничиваться планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а так же факторами внешней среды, например законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий прописываются в должностных инструкциях (регламентах), но часто нарушаются благодаря власти, авторитету и неформальным отношениям. В теории менеджмента нет строгой классификации полномочий, но большинство специалистов, рассматривая типы организационных структур, выделяют линейные и функциональные полномочия.
Делегирование
Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ= ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ +ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + ПОЛНОМОЧИЯ И РЕСУРСЫ
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.
В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.
Делегирование полномочий
... под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности". Целью выполнения данной контрольно-курсовой работы является исследование теоретических и практических вопросов делегирования полномочий. Для достижения поставленной ... чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно ...
Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.
Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
— решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
— осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;
— присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Однако процесс делегирования полномочий возможен только в случае, когда подчиненный признает требования руководителя на выполнение определенной работы и принимает ответственность за ее выполнение.
Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.
С точки зрения управления — это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.
Модель процедурывыглядит следующим образом:
1) Ранжировать проблемы по приоритетам
2) Сосредоточиться на важных
3) Затем уделять внимание срочным проблемам
4) Жестко отбирать задачи (критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»)
5) Остальное делегировать
Технология разведочных и добывающих работ на Березовском руднике ...
... МПС и автотранспортом. Шахтой «Южная» разрабатывается южная часть Березовского месторождения. Сдана в эксплуатацию в 1948 году. Глубина ведения горных работ - 314 м. Производительность шахты 500 тыс. тонн ... руды в год. Шахтой «Северная» разрабатывается северная часть Березовского месторождения. Сдана в эксплуатацию в 1980 г. Глубина ведения горных работ - 512 м. Производительность шахты 200 тыс. тонн ...
Вместе со списком тех проблем и задач, которые Вы делегировать не можете не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, эта схема — Ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые Вы можете передать своим подчиненным.
Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов
1. Руководство и мотивация сотрудников
2. Задачи особой важности и высокой степени риска
3. Актуальные, срочные проблемы
4. Конфиденциальные проблемы и задачи
Правила делегирования:
— Взаимное уважение
— Доверие к опыту друг друга
— Открытость
— Работа на результат
Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.
Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».
Разделяй и властвуй — мудрое правило; но объединяй и направляй — еще лучше.
И. Гете
Составьте перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.
Расскажите, с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы.
Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается.
Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь… нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.
Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.
При этом очень полезно не забывать рекомендацию М. Монтеня: «Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы».
Управление кадровой работой
... кадровой работы в ЗАО «Торговый центр «Красноярье» 1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1. Сущность кадровой работы ... достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, ... в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития ... квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. ...
Передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи — считайте виновным себя, а в случае успеха — передавайте лавры исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.
Умение делегировать полномочия — способность высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема — по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.
Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий». Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьере, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:
- Участие в принятии решений
- Участие в новом проекте компании
- Передача важного (ключевого) клиента
Инструменты выявления сотрудников, готовых принять ответственность:
Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина.
Более современными технологиями является компьютерное тестирование. Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга ( см. Приложение №1).
Но, не смотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал «Работа руководителя — это 80% разговоров, а все остальное — это 20 % работы».
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.
Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.
В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании
... оценки персонала; выявление взаимосвязей сотрудников компании, мотивация персонала, формирование внутренней среды, благоприятствующей эффективной деятельности сотрудников. Таким образом, система KPI - это одновременно исследовательская, исследовательская и проектная работа. ... в настоящей дипломной работе является РГРКОМ Предмет исследования Предмет исследования - процедура разработки системы KPI в ...
Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование).
При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
Несмотря на то что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания «Майкрософт». Кроме «Майкрософт», делегирование возрождается в компании «Форд Моторс». Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.
Делегирование полномочий не может произойти ни с того, ни с сего. Прежде чем ваш сотрудник окажется в той зоне доверия, где вы безбоязненно сможете поручать ему важные дела и не следить за каждым его шагом, он должен пройти долгий, но вполне стандартный путь роста.
Придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник должен получать четкие и простые указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий.
10 принципов успешного делегирования
После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать десяти проверенным принципам.
Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).
Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.
Полномочия прокурора в досудебном производстве по уголовным делам: ...
... Полномочия прокурора в стадии возбуждения уголовного делаПроцессуальная деятельность прокурора является одной из главных гарантий в области соблюдения прав и интересов личности в досудебном производстве ... прокурору предоставляет достаточно широкий перечень полномочий в области надзор за органами предварительного расследования. Характеризуя прокурорский надзор, стоит отметить, что он представляет ...
Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.
Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.
Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.
Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.
Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен оценить всех возможных исполнителей и выбрать того, кто, по его мнению, наилучшим образом справится с поставленными задачами. Затем должен четко сформулировать задачи перед исполнителем и обозначить точные сроки их выполнения. Исполнитель в свою очередь должен точно понимать, какие обязанности на него возлагают и какой вклад в развитие компании привнесут его действия. Делегируемые полномочия не должны превышать возможностей данного конкретного человека, напротив, должны соответствовать его способностям, знаниям и умениям.
Только в этом случае исполнитель будет чувствовать себя вправе принимать решения, порой рискованные.
Наконец, у исполнителя должны быть мотивы возлагать на себя ответственность в виде новых полномочий и новых задач. А соответственно, и у руководителя, делегирующего полномочия, должна быть разработанная система мотиваций.
«В нашей компании с момента ее основания широко применяются принципы делегирования полномочий. Как ни странно, управляемость компании в связи с этим ничуть не пострадала. Ведь невозможно управлять профессионально всеми процессами сразу: на производстве должен быть производственник, на продажах продавец, на маркетинге специалист по маркетингу. Экономя собственное время за счет делегирования топ-менеджменту, я получаю возможность анализа и обработки результатов деятельности предприятия. Еще один плюс — дополнительная мотивация сотрудника, которому доверили ответственный участок работы: доверие к нему как специалисту стимулирует его к максимальной отдаче. При соответствующей оплате труда подобный симбиоз дает максимальную эффективность»,- утверждает генеральный директор ООО «Шелвер» Олег Ковальчук.
Организация договорной работы в компании – забота не только юридической службы
... в соответствующем локальном нормативном акте - Положении о договорной работе. Для примера рассмотрим организацию договорной работы на предприятии, занимающемся оптовой торговлей ресурсами и продукцией ... начальник отдела маркетинга; по договорам подряда - главный инженер ОАО "Б", руководители баз; - по договорам, опосредующим осуществление вспомогательной деятельности, - главный инженер ОАО ...
Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача рукоовдителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное — существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».
Во-первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете.
Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.
В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель.
Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:
- освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;
- повысить мотивацию персонала;
- повысить доверие в команде;
- проверить своих сотрудников на исполнительность;
Проблемы делегирования полномочий
Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Попробуем вместе рассмотреть в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.
Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.
Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.
Работа по предмету: менеджмент : разработка коммуникационного процесса
... подчиненными, коллегами и начальством. Менеджеры расходуют на различные виды общения в среднем 80 % своего рабочего времени. Цель данной работы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, ... с партнерами, сотрудниками, морально-психо ... движение материальной формы сообщений (а не ... этапы этого процесса. Вторая часть содержит описание сложностей, возникающих на пути процесса коммуникаций ...
Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.
И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.
Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вот небольшой пример действий маленькой частной дизайн-студии:
В свои ранние годы компания Криса Уолласа, занимающаяся разработкой веб-сайтов, не имела достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Крис не хотел, чтобы его работники занимались «ничегонеделанием». Он решил, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у компании не было заказов.
В итоге, служащие начали проводить минуты простоя, совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа оказалась востребована компанией. Крис всегда обращался к проектам своих сотрудников, когда его дизайн-студии были нужны свежие идеи. Обычно, представляя клиентам варианты работ, сделанных ранее студией, он показывал до 40% из них в проектах сотрудников, которые были сделаны в минуты простоя компании, находящейся без заказов.
Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди. Например, в компании «Евросеть», если какой-то старший менеджер начинает длительное время перерабатывать, то ему насильно нанимают помощников, чтобы такого не происходило. Так как в таких ситуациях снижается качество работы.
Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.
Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.
Вредные крайности
Однако, по мнению консультанта консалтинг-центра «Шаг» Ольги Сидельниковой, делегирование полномочий не всегда возможно. «Обычно оно невозможно там, где у руля стоят руководители, привыкшие работать в условиях жесткой иерархии, например бывшие военные. В таких компаниях все работают, как в бухгалтерии, где младший бухгалтер калькулирует цифры и толькоглавбух имеет объемное видение предмета. Нельзя сказать, что такие компании сплошь неэффективны. Дисциплина дает свои преимущества. А попытки демократии и делегирования полномочий в этом случае приведут лишь к увольнению того, кто пытается внедрить эти управленческие новшества».
Организация менеджмента в строительной компании
... индивидуальным проектам, а также объектов социального и производственного назначения, с использованием прогрессивных технологий строительства и современных материалов. В 2007 году группа компаний ... низкая заинтересованность сотрудников в развитии фирмы. ... менеджмента Первоочередной задачей и основным видом деятельности предприятия является строительство жилья по ... Руководителем ...
Есть и другая крайность
Это такие компании, где полномочия делегируются с радостью, но при этом почва для делегирования не подготовлена абсолютно. Ведь для делегирования необходим своего рода конвейер, отлаженная система инструментов. Посылая нового менеджера на поиск поставщиков, вы должны предоставить ему формы договоров, контракты, условия.
Если же до этого каждый менеджер работал с поставщиками как мог и как считал нужным, то вряд ли новый менеджер достигнет успеха в своем предприятии. «Ведь если мама поручит своему пятилетнему ребенку мыть посуду,- поясняет Ольга Сидельникова,- она непременно предоставит ему для этого все условия: раковину, теплую воду, губку и мыло. Иначе ребенок простонапросто не справится со своей задачей!»
Почему менеджеры не делегируют?
Недостаток доверия к подчиненным
Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником
Нечеткое разграничение обязанностей
Склонность избегать риска
Отсутствие ролевых моделей
Нежелание «отступать со своей территории»
К основным причинам нежелания руководителей делегировать полномочия можно так же отнести:
1. Заблуждение: «я это сделаю лучше»;
2. отсутствие способности руководить;
3. отсутствие доверия к подчиненным;
4. боязнь риска;
5. отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности
Кроме нежелания руководящего звена на предприятии может так же сложиться избегание ответственности и блокирование процесса делегирования подчиненными. Причины следующие:
1. Подчиненный считает более удобным спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки, поэтому уклоняется от ответственности, увеличивающей возможность совершения неверных действий.
3. у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. у подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для дополнительной ответственности.
Речь не идет о таких очевидных ошибках, как передача полномочий недостаточно квалифицированному сотруднику или присвоение руководителем успеха за работу, выполненную подчиненными. Но даже грамотный и умный руководитель, прекрасно осознающий необходимость делегирования полномочий, может периодически совершать ряд ошибок в своей деятельности.
Ошибки, связанные с коммуникацией
Первой ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».
Когда полномочия действительно делегируются, сотруднику зачастую передается ряд функций с возможностью самостоятельного принятия решений, использования ресурсов и информации — естественно, в определенных пределах. При этом необходим контроль со стороны руководства, результат и сроки выполнения задачи, как правило, четко определены. Хороший руководитель понимает, что ему надо сообщить подчиненному всю эту информацию, а не просто сваливать на него часть работы. Подчиненный понимает, что ему важно все внимательно выслушать. Но тут между ними встают проблемы коммуникации. Часть информации упускается и искажается, что-то воспринимается неправильно. Руководитель спрашивает: «Ну, ты все понял?» Подчиненный бодро отвечает: «Понял!» И только встретившись на первой контрольной точке (хорошо, если встретившись) оба понимают, что подчиненный понял… но не совсем так, как хотелось бы руководителю.
В психологии существует понятие «картина мира». Разные люди видят одну и ту же ситуацию поразному. Например, руководитель понимает под «хорошим отчетом» файл в формате Word с четким делением на абзацы и без орфографических ошибок, а подчиненный вообще не заботится о форме, считая, что главное — содержание.
В этом случае, если руководитель скажет: «Это не отчет, переделай», — сотрудник не поймет, в чем проблема, и будет недоволен. Часто руководитель объясняет подчиненному задачу, исходя из своей картины мира, а тот понимает и исполняет ее, исходя из своей. И результат может значительно отличаться от того, что планировал руководитель.
Что делать? Объяснять дольше, больше и длиннее? Возможно. Но у руководителя нет времени, чтобы «разжевывать» подчиненному его новые функции. Не говоря уже о том, что тогда делегирование станет сильно похоже на поручение. Проще выяснить у подчиненного, что он понял в своей картине мира, и при необходимости скорректировать. Для этого, как ни странно, имеет смысл меньше говорить. И задавать больше вопросов. Предпочтительнее открытые вопросы, то есть начинающиеся со слов «что», «кто», «куда», «зачем». Кажется, что такой разговор займет слишком много времени. Но если благодаря этому понимание того, как должны выполняться функции, у подчиненного и руководителя совпадет, будет сэкономлено значительно больше времени.
Игнорирование эмоций
Управленческие ошибки обычно ассоциируют с непросчитанными рисками, ошибками в анализе информации, недостатком знаний и квалификации, недостатком интеллекта, в конце концов. То есть в основном речь идет о логических ошибках. Руководители очень редко задумываются об ошибках, вызванных эмоциями. Одни считают, что прекрасно контролируют себя, другие полагают, что только состояние аффекта (очень сильные эмоции страха, гнева или радости) может спровоцировать ошибочные решения. Между тем эмоции даже низкой интенсивности влияют на принятие решений, в том числе экономических. За доказательство этого факта в 2002 году Дэниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике.
Любой руководитель, который не делегирует полномочия или делает это недостаточно эффективно, найдет множество логических объяснений, почему так происходит. У него нет времени, чтобы передать полномочия сотруднику и четко объяснить задачу, он сам более квалифицирован, его сотрудники не хотят выполнять дополнительные обязанности… Иногда это на самом деле так. Но чаще за такими словами стоит эмоция — страх. Ответственность за результат деятельности сотрудника лежит на руководителе, и он боится передавать свои функции сотруднику или контролирует каждый его шаг, потому что боится потерять власть, боится упустить контроль над ситуацией.
Теперь обратимся к сотруднику. Выполняя задачу, он сталкивается с тем, что неспособен самостоятельно справиться с ней или ему не хватает ресурсов и информации. Что кажется в этой ситуации наиболее логичным? Пойти к руководителю, объяснить проблему и обратиться за поддержкой. Однако не многие сотрудники сделают это. Причина в той же самой эмоции — страхе. Сотрудник пытается справиться сам, ситуация стабильно ухудшается, и когда наконец руководитель замечает, что происходит что-то неладное, сделать что-то уже гораздо сложнее.
Не только страх может помешать подчиненному успешно справиться с порученным кругом обязанностей. Если говорить о разовом делегировании, то человеку, испытывающему в данной период жизни в основном бурную радость, влюбленному например, нет смысла поручать аналитическую работу (поиск ошибок, неточностей, проверку документов).
Испытывая сильную эмоцию радости, человек теряет способность к объективному анализу. Зато никто не справится с подобной работой лучше, чем сотрудник, находящийся в легкой депрессии, — в таком состоянии аналитические способности, напротив, улучшаются.
При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала. Это поможет вам быстро заметить перемену в эмоциональном состоянии сотрудника. В случае, если эта перемена связана с его работой, вы сможете, поговорив с ним, выяснить, с какими трудностями столкнулся сотрудник, и своевременно помочь ему с ними справиться. Таким образом, с большой долей вероятности вы сможете решить проблему со значительно меньшими затратами.
Одна из самых серьезных проблем при делегировании — невозможность определить «золотую середину» при контроле за выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия (одна из самых распространенных жалоб сотрудников — полное отсутствие поддержки со стороны руководства).
И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.
Наилучший способ контроля и поддержки — предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Во время передачи полномочий необходимо обсудить возможные точки контроля при выполнении данных функций, форму отчетности, ее сроки.
Обсуждая результаты каждого из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы — иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.
Обычно в первую очередь заметны пробелы и недостатки в работе. Существуют две традиционные фразы: «Здесь все надо переделать» и в лучшем случае: «Все хорошо, но нужно переделать вот это, это и это». Несомненно, сотрудники должны знать о своих ошибках. Однако для того, чтобы это знание мотивировало их на дальнейший рост и развитие, обратная связь должна быть конструктивной.
Конструктивная обратная связь начинается с того, что было удачно (эффективно) в работе сотрудника. Вспомним школу. В диктанте или контрольной работе всегда помечают красным цветом ошибки. Никто, естественно, не пишет: «Здорово, это слово ты написал правильно!» Соответственно, все привыкли искать в своей работе и в работе другого в первую очередь недочеты, а не то, что сделано хорошо.
Предположим, руководитель планирует поручить своему подчиненному функции, связанные с внутренним пиаром в организации. Проблема в том, что подчиненный боится выступать публично, а ему необходимо будет делать это. Для того чтобы он имел возможность потренироваться, руководитель поручает ему выступить на общем собрании. Подчиненный готовится несколько дней, приходит на собрание, подходит очередь его выступления, он встает и… забывает все, что подготовил. Говорит невнятно несколько предложений и садится на место.
Естественно, руководитель расстраивается. Что он говорит сотруднику в таком случае? «Все плохо». В лучшем случае: «Не расстраивайся, у тебя все еще получится» (подразумевая то же самое — «В этот раз все было ужасно»).
Но давайте прокрутим ситуацию в голове еще раз. Сотрудник согласился сделать доклад, хотя сильно боится публичных выступлений. Он его подготовил. Он пришел на собрание, он встал и сказал несколько предложений! Это в его выступлении было удачным, и ему необходимо об этом сказать. У него появится мотивация на дальнейшее развитие.
Обратная связь должна быть конкретна. Иногда руководитель, понимая, что нельзя только ругать, говорит нечто вроде «Ты молодец» или «Все очень хорошо» — и быстренько переходит к недочетам. И сотрудник, понимая, что это говорится «для галочки», пропускает дежурные фразы мимо ушей и ждет, когда начнется критика.
Проблема заключается еще и в том, что позитивное быстрее забывается. Руководитель без особого труда может вспомнить, что в докладе подчиненного было «не так». Значительно сложнее вспомнить удачные моменты. Чтобы избежать этого эффекта, во время отчета или доклада сотрудника можно поделить лист пополам и в левой его части записывать то, что было удачным и эффективным (аналогичную работу имеет смысл делать, читая отчеты, или по ходу работы сотрудника над проектом).
Что же записать в правой части листа? Вспомним пример с неудавшимся публичным выступлением. Конструктивная обратная связь строится по принципу «плюс дельта». После перечисления удачных моментов в работе сотрудника следует сказать, что можно было сделать подругому, или предложить другие варианты действий: «На мой взгляд, было бы более эффективно, если бы ты говорил громче и чуть медленнее». Если руководитель подчеркнет, что это только его мнение, сотрудник легче воспримет эту информацию. Давать обратную связь в такой форме сложнее, но это мотивирует сотрудника на развитие.
