Стратегии развития предприятия

метки: Анализ, Отрасль, Стратегический, Модель, Рынок, Фактор, Бизнес, Позволять

Строительство является одной из наиболее важных отраслей экономики. Её состояние во многом определяет уровень развития общества и его производительных сил. Роль инвестиционно-строительной деятельности особенно возрастает в период структурной перестройки экономики. Строительная отрасль призвана осуществлять обновление на современной технической основе производственных фондов, развитие и совершенствование социальной сферы, реконструкцию, модернизацию, техническое перевооружение производства материальных благ.

Объектом является строительная компания «НОРД-ВЕСТ»

Целью курсовой работы является анализ маркетингового исследования как основы разработки стратегии предприятия «НОРД-ВЕСТ»

Задачи курсового проекта следующие:

• Определение внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на формирование стратегического планирования.
• Выбор стратегии развития предприятия, в целях увеличения прибыли организации.
• Определение слабых и сильных сторон организации, для усиления позиции на рынке.

  1.

Характеристики объекта исследования

1.1 Описание предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «НОРД-ВЕСТ» создано в результате преобразования индивидуального частного предприятия Иванова «НОРД-ВЕСТ», зарегистрированного постановлением Главы администрации города Иркутска от 17 мая 1993 года №33/467 и является его правопреемником, а также правопреемником Малого предприятия ИВК «Панорама». Написать историю действующей и успешной компании, — задача не из легких. Каждый день принимаются решения, происходят события, меняются планы, — до истории ли тут? Вместо истории, пока, мы размещаем в этом разделе выдержки из интервью в руководителя и основателя Компании «Норд-Вест», Владислава Гусева. Вряд ли кто-то лучше него знает историю данного предприятия.

В 1997 году мы начинали строить индивидуальные дома — коттеджи в Ленинском районе, они до сих пор стоят там, напротив бассейна «Кристалл». Построили два дома, продали, поняли, что получается достаточно хорошо. В Ершовском мы тоже начинали строить с индивидуальных домов, там сейчас несколько улиц состоят из этих особняков. Потом желающих приобрести жилье стало очень много, и мы стали делать блокированные дома. Район быстро развивался, приобрел популярность, и за неимением земли мы стали делать квартиры»

Проектирование информационной системы предприятия на примере дома отдыха

... проектирования операций: Таблица 5. Таблица проектирования операций. Операция Необходимые разработки Специфика настройки Функциональность (модуль) системы Обработка заказа Разработка ... предприятия. Каждая подсистема использует заранее заданную базу данных, обращается к спискам, регистрам и справочникам, для автоматизации работы. ... врача на реабилитацию в дом отдыха. Рисунок 9. Диаграмма видов ...

Разумеется. Когда мы начинали строить в 1997 году, не было такого разнообразия материалов. С развитием страны постепенно приходили новые технологии, и мы постигали это на практике. Например, вместо металла пришли пластиковые трубы, вместо кирпича — Сибит, газобетон. Немцы, фирма «Ytong», известная в Европе, поставили в России завод. Мы посмотрели этот материал, испробовали, посмотрели сертификаты, пожили в домах из него, посмотрели, как они держат тепло, начали применять. Мы сами постигали каждое нововведение, учились. Изначально у нас был проект, который потом мы переработали под новые материалы, и опыт нарабатывался со временем.

На сегодняшний день мы можем предложить квартиры за 700-800 тысяч рублей, а подобных предложений на рынке очень мало. Мы смотрим не на котировку рынка, не на то, почем продают, а на то, сколько человек может заплатить. И строим жилье, исходя из этой суммы. Сегодня банк без залога и поручителей может дать 700 тысяч рублей, и мы делаем предложения по 700-900 тысяч за квартиру. Человек, не рискуя, может быстро взять деньги. Да, квартира небольшая, 27-29 квадратов, но для начала это хорошо, а для молодой семьи это уже свой «угол». Например, ежемесячно есть сумма — 20 тысяч рублей, и выбор: либо платить аренду за съемную квартиру, либо платить банку, но за свою квартиру — вывод очевиден.

Освоено два микрорайона, всего около 250 тысяч квадратных метров жилья. Статус микрорайона присвоен той площадке, которую мы осваивали с нуля территория в 40 гектаров до появления «Норд Веста» была просто куском земли. Когда «Норд-Вест» поработал, здесь вырос целый микрорайон. Из куска земли мы сделали единицу города. Я считаю, это достижение.

Мы получили очень хороший опыт в процессе работы над проектами поселков «Ерши» и «Зеленый берег», который планируем распространить на следующий амбициозный проект «Березовый». На участке в 62 гектара, о котором я рассказывал, в течение ближайших нескольких лет будет построено порядка 300 тыс. кв. метров жилья. Первую очередь — планируем сдать к концу следующего года, до этого — во втором квартале сдадим сопутствующую коммунальную инфраструктуру.

Первое преимущество проекта — внедрение типизации. Нам удалось наработать уникальный опыт типизации целых кварталов, это удешевляет стоимость жилья для конечного потребителя и позволяет увеличить производительность работ. Второе преимущество — вписывание проекта в естественную природную среду. На каждом участке, возле каждого дома будут сохранены реликтовые деревья. Поселок «Березовый» спроектирован таким образом, что наличие максимального количества растительности не помешает его развитию и обслуживанию. Еще один плюс — предоставление выбора для покупателей. Малоэтажные дома будут сдаваться как в исполнении из австрийского теплого кирпича, так и из пенобетона. Существует возможность и приобретение отдельно стоящих коттеджей, также подключенных ко всем сетям. Еще на стадии проектирования решен вопрос с обустройством удобных подъездных путей, возведением социальных объектов. В частности, целый квартал будет отдан под строительство детского сада и школы раннего развития.

Конечно, не все так легко и просто, как это кажется на первый взгляд. В частности, наши позиции, в этом году поддержало государство, доверив нам солидный госконтракт от Министерства обороны РФ. Сотрудничество по такой схеме будет продолжено и в рамках проекта «Березовый». Это означает, что власти убедились в эффективности модели нашего бизнеса. Последовать примеру могут и другие участники отрасли. Главное — у строителей должно быть четкое видение проектов, уверенность в них, комплексный подход, желание осваивать большие объемы и понимание того, что отдача не будет сиюминутной. Это и есть девелоперская политика — фундамент будущего активного развития малоэтажного строительства в регионе.

Анализ себестоимости продукции животноводства

... задач, поставленных в дипломной работе, предполагается использовать теоретический материал, касающийся вопросов учета и анализа затрат на производство продукции животноводства, законодательные и ... производство продукции животноводства; 6.изучить международные стандарты и опыт зарубежных стран по организации учета затрат на производство продукции; 7.показать значение снижения себестоимости продукции ...

1.2

Мы смотрим не на котировку рынка, не на то, почем пр о дают, а на то, сколько человек может заплатить. И строим жилье, исходя из этой суммы.

Предприятие старается захватить строительный рынок своим массовым строительством и низкой ценой за квадратный метр.

Высокое качество продукции ООО «НОРД-ВЕСТ» является одним из важнейших стратегических приоритетов первых лет существования организации. Реализация этой стратегии возможна только при условии постоянного совершенствования методов управления качеством проектной документации.

Компания стремится расширять свой опыт в сфере капитального строительства, осваивая новые направления.

Компания стремится к выходу на новый уровень технического и делового развития, мобильность человеческих и технологических ресурсов позволит оперативно решать возникающие производственные вопросы и своевременно сдавать в эксплуатацию объекты, высокое качество которых не вызывает сомнений.

Направления деятельности:

– Разработка проектной документации по экономическим обоснованиям, проектам, инженерным проектам, рабочим проектам, рабочей документации, конкурсной документации на строительство, реконструкции, техническому перевооружению и ремонту объектов железнодорожного и городского электрического транспорта.

– Обследование объектов железнодорожного и городского электрического транспорта.

– Осуществление авторского надзора за строительством, ремонтом и реконструкцией объектов железнодорожного и городского электрического транспорта.

– Участие в подготовке конкурсных предложений по проектным работам.

– Участие в сборе исходных данных для проектирования.

2. Стратегический анализ внешней среды (REST-анализ)

Любая компания существует в тесном контакте с внешней средой, которая служит источником её ресурсов — материальных и человеческих, и получения необходимой информации. Всё это компания преобразует в услуги, которые передаёт во внешнее пространство. Следовательно, для возможности существования и развития предприятию необходимо постоянно находиться в процессе взаимного обмена с внешней средой.

Естественно, что внешняя среда многочисленна, разнообразна и неоднородна по своему составу. Почти все её компоненты влияют на компанию, разница только в степени, характере и периодичности их влияния. Поэтому все внешние факторы требуют пристального и регулярного изучения. Для этих целей и существует PEST-анализ.

PEST-анализ — (макроэкономическая) модель оценки внешней среды для расчета фактора успешного влияния компании. Чаще всего используется для понимания потенциального рынка при запланированном выходе на него с новым продуктом.

Термин на английском языке: PEST analysis (Sociological, Technological, Economical and Political Change), на немецком языке: STEP-Analyse.

Для осуществления PEST-анализа необходимо иметь перечень ключевых внешних факторов, которые оказывают существенное влияние на бизнес организации. Среди доступных источников информации для PEST-анализа — СМИ, Интернет.

Основные стратегические сферы PEST-анализа

Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом:

— Макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы).

— Микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы).

Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации:

1) политическая (P),

2) экономическая (E),

3) социальная (или социокультурная) (S),

4) технологическая (T).

Политические факторы в PEST-анализе

Изучение политических факторов в рамках PEST-анализа мотивировано тем, что власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением прибыли и необходимых ресурсов.

Цель и объекты PEST-анализа:

Понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов.

Экономические факторы в PEST-анализе

Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства.

Цель и объекты:

– Тенденции изменения валового национального продукта.

– Инвестиционная политика.

– Уровень безработицы и инфляции.

– Процентная ставка и курс иностранной валюты.

– Уровень цен и заработной платы, в частности, измерение фактического личного дохода и общее количество денег в обращении.

– Цены на энергоресурсы.

– Определение общего уровня экономического развития и рыночных отношений. Изучение конкуренции на рынке.

– Дефицит бюджета, нормы налогообложения.

Социальные факторы в PEST-анализе

Цель и объекты:

– Изучить формирование потребительских предпочтений, их изменение и возможного спроса, активность потребителей.

– Демографическая структура населения, качество жизни людей и отношение к нему.

– Стиль жизни, обычаи и привычки, отношение людей к труду, социальная мобильность населения.

Технологические факторы в PEST-анализе

Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций.

Анализ технологической составляющей макросреды позволяет своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, а также вовремя отказаться от устаревших используемых технологий.

Цель и объекты:

– Защита интеллектуальной собственности;

– Ознакомление с государственной политикой в области НТП;

– Влияние разработок в других областях на продукцию и деятельность фирмы.

– Изучение новых технологий, научных открытий, новых продуктов, новых патентов, которые появляются на рынке.

– Усовершенствования необходимого технического оборудования и процессов производства, автоматизация и способы обработки информации.

Таблица 1. PEST анализ

Группы факторов	Факторы	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
СОЦИАЛЬНЫЙ	1.Структура доходов и расходов	5	0.263	1.315
	2.Репутация компании	3	0.158	0.474
	3.Тенденции образа жизни	2	0.105	0.21
	4.Мнение и отношение заказчиков	5	0.263	1.315
	5.Нехватка квалифицированных кадров	1	0.052	0.052
	6.Изменение законодательства	3	0.158	0.474
Итого	19	1	3.84
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ	1.Развитие конкурентных технологий	5	0.25	1,25
	2.Финансовые исследования	3	0.15	0,45
	3.Изменение и адаптация новых технологий	2	0.1	0.2
	4.Потенциальные инновации	4	0.2	0,8
	5.Информативное и коммуникативное влияние	2	0.1	0,2
	6.Интернет	3	0.15	0.45
	7.Интеллектуальная собственность	1	0.05	0.05
Итого	20	1	3.4
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ	1.Динамика ставки рефинансирования	4		0,8
	2.Основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации)	5	0.357	1.786
	3.Инвестиционный климат	2	0.143	0.286
	4.Проблемы налогообложения	2	0.143	0.286
	5.Платежеспособность главного потребителя.	5	0.357	1.786
Итого	14	1	4.144
ПОЛИТИЧЕСКИЙ	1.Техническое законодательство на рынке	3	0.214	0.642
	2.Правительственная политика	2	0.143	0.286
	3.Финансирование	1	0.071	0.071
	4.Экологические проблемы	3	0,214	0.642
	5.Отношение организации с федеральной властью и правительством в целом	4	0.287	1.148
	6.Прочеее влияние государства	1	0.071	0.071
Итого	14	1	2.86

В группе социальные факторы наибольшую оценку (или влияние) имеет фактор структуры доходов и расходов (5 баллов).

Это говорит о том, что спрос на строительную продукцию зависит от уровня доходов населения. Так же оценку (5 баллов) имеет фактор отношения (мнения) заказчиков к данной организации, т.е. ее репутация на рынке потребителей. Самая низкая оценка (2 балла) — фактор тенденций образа жизни, который в меньшей степени влияет на стратегию и развитие предприятия.

В группе технологические факторы наибольшая оценка (5 баллов) присвоена фактору развития конкурентных технологий. Оценка (3 балла) присвоена фактору влияние интернета.

В группе экономические факторы оценка (5 баллов) соответствует двум факторам — основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации), платежеспособность главного потребителя. Наименьшая оценка (2 балла) присвоена фактору проблемы налогообложения. Компания должна пытаться сократить издержки, чтобы снижать себестоимость производимой продукции, для большего привлечения потенциального потребителя.

В группе политические факторы максимальная оценка (4 балла) присвоена фактору отношение организации с федеральной властью и правительством в целом. Наименьшая оценка (3 балла) — фактор экологические проблемы. Деятельность строительной компании регулируется государством, а так же местными органами управления.

3. Отраслевой стратегический анализ

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли (бизнес-области).

Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения конкретного предприятия на рынке. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик.

Анализ внешней среды обеспечивает оценку внешних по отношению к предприятию факторов, чтобы определить возможности и угрозы по трем направлениям:

– изменения, которые могут воздействовать на стратегию;

– факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

– факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса:

– положение предприятия в настоящее время;

– желательное положение предприятия в будущем;

– предложения по мерам, необходимым для достижения желательного положения предприятия.

3.1 Характеристика и основные показатели

Характеристика и основные показатели отрасли определяют следующие факторы и показатели:

— определение движущих сил и их влияние на отрасль;

— определение конкурентных сил в отрасли;

— выявление компаний, занимающих слабые и сильные конкурентные позиции в отрасли;

— ключевые факторы успеха и поражения;

— определение степени привлекательности отрасли в перспективе получения прибыли выше среднего значения.

В таблице 2 отражены основные ключевые экономические характеристики отрасли

Таблица 2. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1. размеры рынка	Большой рынок, который привлекает интересы корпораций (объединений), желающих приобрести организации с целью укрепления конкурентных позиций в привлекательных отраслях
2. рост размеров рынка	Замедление роста размеров рынка отсекает слабых конкурентов
3. избыток или дефицит	Производственные мощности находятся в норме
4. прибыльность в отрасли	Высокая прибыльность отрасли
5. барьеры входа и выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыль существующих фирм. В скором времени в строительной сфере на смену лицензированию как специальному порядку государственного разрешения на осуществление строительной деятельности должно прийти саморегулирование строительной отрасли, предусматривающее новые условия допуска юридических лиц и индивидуальных предпринимателей к осуществлению строительной деятельности на территории РФ.
6. товар дорог для покупателя	Продукция ориентирована на покупателя среднего достатка
7. стандартизированные товары	Большинство покупателей будут легко переключаться от продавца к продавцу
8. быстрые изменения технологии	Изменения технологий происходят постепенно, чтобы не увеличивался риск окупаемости инвестиций
9. требования к капиталу	Высокие требования к капиталу в строительной отрасли
10. вертикальная интеграция, экономия на масштабе	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами Объемы и размеры рынка находятся на постоянном уровне
11. быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара не происходит

3.2 Анализ конкурентных сил по модели Портера

Исследование микроокружения конкурентов целесообразно осуществлять на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера, которая включает исследование таких факторов, как:

— способность потребителей услуг фирмы диктовать свои условия;

— конкуренция между продавцами внутри отрасли;

— попытки компаний из других отраслей завоевать клиентов своими услугами-субститутами (особенно ярко это проявляется в сфере развлечений);

— возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

— способность поставщиков ресурсов, используемых фирмой, диктовать свои условия.

Составим модель пяти сил конкуренции М. Портера, которые влияют на деятельность строительной компании «НОРД-ВЕСТ» (рис.1).

Рис. 1. Модель пяти сил Портера

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии.

Пятью такими ключевыми силами являются:

– угроза появления новых конкурентов;

– влияние покупателей;

– влияние поставщиков;

– угрозы со стороны заменителей товара или услуги (возможность применения субститутов);

– уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (острота конкуренции).

Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

1. Угроза появления новых конкурентов.

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа.

Имеется 3 основных источника таких барьеров:

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/strategicheskiy-analiz-otrasli-2/

– лояльность к торговой марке покупателя (входящие в компанию должны перекрыть это значительными инвестициями);

– абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

– экономия на масштабе (преимущество ассоциируется с большими компаниями).

Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

2. Рыночная власть потребителей.

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших: качестве и сервисе.

Слабые покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

– когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний;

– когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что в свою очередь увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.

3. Угроза появления продуктов-заменителей.

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

Существование полностью заменяющих продуктов создает серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Но если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность увеличить цену и получить дополнительную прибыль.

4. Рыночная власть поставщиков.

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании.

Происходит давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль.

Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление поставщиков в следующих случаях:

– когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

– когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

– когда поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключаться с одного вида на другой.

5. Уровень конкурентной борьбы.

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

Здесь имеют роль следующие 3 фактора:

– структура отраслевой конкуренции;

– условия спроса;

– высота барьеров выхода в отрасли (каковы границы).

3.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Их идентификация — это один из главных приоритетов разработки стратегии.

Обычно для отрасли характерно 3-4 фактора, из них 1-2 — наиболее важные и задачей анализа является их выделение в каждой группе.

Типы КФУ и их составляющие:

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• компетентность в научных исследованиях;
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

КФУ, связанные с организацией производства:

• высокое качество производимых товаров;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками.

КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• наличие гарантий выполнения обязательств.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной рекламы;

КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;
• государственная поддержка.

Из всех перечисленных факторов для ООО «НОРД-ВЕСТ» являются наиболее важными: способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, а так же наличие доступа к квалифицированной рабочей силе.

В каждой отрасли есть свои факторы успеха, зная и следуя которым можно добиться желаемого результата и, в то же время, без учета этих факторов сложно выбрать правильную стратегию развития, что в будущем может привести к непоправимым последствиям для бизнеса. Чтобы правильно определить, что является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе необходимо хорошо ориентироваться в отрасли.

3.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

• Основные экономические характеристики отрасли.
• Большая емкость рынка, высокий первоначальный капитал.
• Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

• Изменения технологий
• Выход крупных фирм
• Изменение государственной политики и регулирования
• Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить положение компании, и дать повод для развития деятельности в изменившихся условиях.
• Конкурентный анализ.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке использую шкалу от 1 до 10) на вес данного показателя.

Таблица 3. Оценка комплексной привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Оценка	Вес	Результат
Рост	1	0.1	0,1
Технологическая стабильность	3	0.3	0,9
Прибыльность	4	0.4	1,6
Размер	2	0.2	0,4
Оценка привлекательности	10	1	3

Из таблицы 3 видно, что отрасль имеет низкую оценку привлекательности 3. Это связано в основном со сложившейся экономической ситуацией, а также с особенностями отрасли, такими как сезонность и потребность в достаточно большом стартовом капитале.

4. Анализ внутренней среды

4.1 Стратегические ресурсы и потенциал предприятия

Анализ стратегического ресурсного потенциала предприятия позволяет подготовить необходимую информационную базу, дающую возможность оценить его текущее состояние, выявить имеющиеся резервы для дальнейшего развития и подготовить условия для выбора стратегических альтернатив. Принципы и методы проведения такого анализа за последние годы претерпели существенные изменения, поскольку в новых условиях изменилась и сама философия управления предприятием, главными целями которой стали ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям и т.п.

4.2 Характеристика продукции

На сегодняшний день мы можем предложить квартиры за 700-800 тысяч рублей, а подобных предложений на рынке очень мало. Мы смотрим не на котировку рынка, не на то, почем продают, а на то, сколько человек может заплатить. И строим жилье, исходя из этой суммы. Сегодня банк без залога и поручителей может дать 700 тысяч рублей, и мы делаем предложения по 700-900 тысяч за квартиру. Человек, не рискуя, может быстро взять деньги. Да, квартира небольшая, 27-29 квадратов, но для начала это хорошо, а для молодой семьи это уже свой «угол». Например, ежемесячно есть сумма — 20 тысяч рублей, и выбор: либо платить аренду за съемную квартиру, либо платить банку, но за свою квартиру — вывод очевиден.

Жилой комплекс «Ершовский» застроен малоэтажными жилыми домами по индивидуальным нетиповым проектам. Строительство ведется из ячеистого газобетона производства «СИБИТ» (г. Новосибирск).

Ячеистый бетон «СИБИТ» изготовлен из природных минералов без применения химических добавок. Он дышит, как дерево, благодаря пористой структуре; ячеистый бетон аккумулирует тепло, тем самым выравнивает температурные колебания и влажность, создавая оптимальный климат в помещениях.

Ячеистый бетон «СИБИТ» не горит и имеет высокий предел огнестойкости, что подтверждено «Сертификатом по пожарной безопасности». Практически вечный материал. Это искусственный камень, который не горит и не гниет. При марке морозостойкости 250 циклов можно прогнозировать срок его эксплуатации свыше 500 лет. Обладает теплоизоляцией, хорошо сохраняет тепло зимой и прохладу летом. Стены из ячеистого бетона «СИБИТ» в 3-5 раз теплее кирпича. Данный бетон «не боится» воды, так как состоит из водонерастворимого материала, его структура обеспечивает быстрое удаление влаги в окружающую среду без изменения физико-технических характеристик материала.

Из ячеистобетонных блоков «СИБИТ» можно строить несущие стены домов до 5 этажей, а при выполнении ограждающих конструкций каркасных зданий этажность не ограничивается.

4.3 SWOT-анализ

SWOT — анализ позволяет определить причины эффективной или не эффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которой делается вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT — анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно важных конкурентов.

SWOT — анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества своей стратегии;
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции;
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;
• какие угрозы должны обеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты.

Рекомендации по выполнению успешного SWOT — анализа:

• надо быть реалистичными при оценке сильных и слабых сторон организации;
• для выделения проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем;
• избегайте общих слов, будьте конкретны в своих оценках;
• главная сила SWOT — анализа — это лаконичность и объективность;
• SWOT — анализ в существенной мере субъективен.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка.

Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Таблица 4.

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы
1. Появление технологических новинок 2.определение целевой аудитории 3. Возможность к движению в сторону более привлекательных стратегических групп 4.сотрудничество с другими компаниями (банком или финансовой организацией) 5.формирование связи с общественностью 6.госудорственная поддержка 7. Выход с проектами освоения целых территорий города и пригорода	1.Уменьшение рентабельности строительства типового жилья 2.Усиление давления производителей стройматериалов 3. Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями 5. Рост давления конкурентов на рынке типового жилья 6.Резкий рост курса валюты может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос
Преимущества	Недостатки
1.большой опыт 2.высокое качество продукции 3.высокая известность компании 4. Освоение новых сегментов рынка 5.инновационные технологии, патенты 6.сплоченный коллектив 7.качественное оборудование 8.Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей 9.быстрая обработка заказов	1. Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений 2. Использование дешевых материалов и “дешевой” рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции 3.низкая мотивация труда 4.мало дополнительных услуг

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания фактов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те которые могут подождать и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Для устранения слабых и развития сильных сторон необходимо :

• Привлекать молодых специалистов и повышать квалификацию уже существующих кадров.
• Развивать систему поощрений проявления инициативы.
• Необходим постоянный контроль за качеством продукции, сроком исполнения работ, для поддержания устойчивой репутации.
• Максимально сохранять коллектив специалистов.
• Расширять рынок сбыта.
• Организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и самим предлагать нововведения.

  5.

Матричный анализ

5.1 Матрица БКГ

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста — доли», которая больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%.

Также было установлено, что эта тенденция имеет место почти в любом рыночном секторе.

Эти факты и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства, единицы продукции и объем производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес — области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение наличности.

Вывод: для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать генераторами доходов организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей — ограничивается 4 вариантами:

1) увеличение доли бизнеса организации на рынке;

2) борьба за сохранение доли бизнеса организации на ранке;

3) максимальное использование положения бизнеса на рынке;

4) освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. Использование этого параметра в модели BCG возможны по 3 причинам:

растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса.

повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком «-» даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требует повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Существует две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель:

Структура Классической модели:

На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации в данном бизнесе в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе к объему продаж крупнейшего в данной бизнес — области конкурента.

В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.

Каждая нанесенная окружность характеризует только 1 бизнес — область, характерную для данной организации.

Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

Иногда на каждой окружности выделяется сегмент, характеризующий относительную долю в бизнес — области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели — это не обязательно.

Деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес области, относящиеся к темпам роста выше средних. В нижней соответственно более низким.

В оригинальной модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10% увеличения продаж в год.

Каждому из этих квадратов даются образные названия (например: матрицу BCG называют «Зоопарком»).

«Звезды»: это новые бизнес — области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, на котором приносят высокие прибыли. Это бизнес — области можно назвать лидерами своих отраслей, так как они приносят организации очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возврат последних.

«Дойные коровы»: это бизнес — области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился, поток денежной наличности в этой позиции хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес — область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес — область может принести хороший доход организации (Это бывшие «Звезды»).

«Трудные дети»: эти бизнес — области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций, с целью защиты своей доли рынка. Высокие темпы роста требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

«Собаки»: это бизнес — области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности незначителен, порой даже отрицателен.

Но не многие используют Классическую модель, так как она непрактична из-за необходимости получения актуальных данных о состоянии рынка и доли, занимаемой компанией и ее конкурентом. Поэтому для расчетов используем

Адаптированную модель:

Адаптированная матрица BCG строится на основе внутренней информации компании. Необходимые данные — объемы продаж продукции за определенный период, который не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем, для отслеживания динамики, необходимо добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца).

Данные необязательно должны начинаться с января месяца, но должны быть по месяцам. Также важно учитывать сезонность продаж товаров или услуг для продукции вашей компании. В рассматриваемой компании товарный портфель состоит из 5 групп товаров, а также имеются данные об их продажах за период январь — декабрь 2013г.

Таблица 5. Данные по продажам предприятия ООО НордВест

Группа	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого
Керамическая плитка	500	750	766	515	564	654	621	630	670	692	700	738	7062
Ячеистый бетон	500	450	430	475	462	475	431	487	456	421	436	478	5501
Краска	200	190	180	190	120	105	230	200	250	193	100	60	2018
Крупно форматный кирпич	340	334	365	386	379	345	455	478	497	488	469	435	4971
фанера	200	210	222	300	243	245	288	264	300	320	350	400	3342
Пеноплекс	200	236	211	240	233	256	273	300	269	340	400	600	3558
ИТОГО													26452

Рис 2. Кривые продаж

Таблица 6. Исходные матриц для построения матриц ВСG

Группа	Значение Х	Расчетные значения	Значения У
Керамическая плитка	28,36098044	9,0559	13,99167227
Ячеистый бетон	13,79466865	-1,703	-2,631192689
Краска	4,737146158	-5,5734	-8,611091798
Крупно форматный кирпич	26,4586944	23,105	35,69800768
Фанера	13,20046216	14,867	22,97001862
Пеноплекс	13,4480482	24,972	38,58258592
ИТОГО	100	64,7235	100

Для этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда — линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

Рис 3. Матрица БКГ анализа ОАО Нордвест

Наносим на диаграмму разделительные прямые.

Границу по оси У устанавливаем на уровне годового темпа инфляции (10,8%) по данному виду продукции.

Границу по оси Х определяем по закону Парето, для этого суммируем доли занимаемыми товарными группами. Предварительно их необходимо проранжировать по уменьшению. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей не превышает 80% и составляет 31%.

На диаграмме видно, что большинство групп товаров попало в разряд «Трудные дети». Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров, и при этом увеличить финансирование данных товаров, или прекратить их финансирование. Однако одна группа попала в бизнес — область «Собаки», что говорит о существенном снижении потока денежной наличности на предприятии, порой даже отрицательном.

Следовательно, организации необходимо увеличить инвестиции.

5.2 Матрица Мак-Кинси

Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличие от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак — Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности отрасли и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальные количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод:

• Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0;
• Затем этим факторам присваивается рейтинговый балл (от 1 до 5 баллов);
• Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов на вес фактора.

(Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25).

«Успех 1»

«Успех 2»

«Успех 3»

«Поражение 1»

«Поражение 2»