Организационные аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений

метки: Решение, Организационный, Разработка, Аспект, Управленческий, Работа, Документ, Выручка

управленческий решение предприятие оптимизация

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др.

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение — это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Целью курсовой работы является исследование организационных аспектов процесса разработки и принятия УР.

Для реализации поставленной цели решались следующие задачи:

1. Исследование теоретических аспектов процесса разработки и принятия УР;

2. Проведение оценки деятельности предприятия ООО «Ратимир»

3. Разработка управленческого решения по оптимизации производственной линии.

Объект исследование — производственное предприятие ООО «Ратимир».

Предмет исследования — процесс принятие УР.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УР

1.1 СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УР, РОЛЬ РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение (УР) — это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации. Соответственно, управленческие решения отличаются от решений, принимаемых в частной жизни по следующим параметрам:

Аэрозольная упаковка , преимущества и недостатки, принцип действия, ...

... удельный расход химиката (в 5-10 раз), повышает эффект его действия и сокращает затраты труда на обработку. Чем же объясняется высокая эффективность действия аэрозолей? Известно, что увеличение ... и хлорэтил в металлических или стеклянных упаковках. В 1933-1934 гг. в США были выданы патенты на применение галоидных углеводородов в огнетушителях. Бурный рост аэрозольной промышленности начался в 1941 ...

1) по целям — субъект управления принимает решение не для удовлетворения собственных интересов, а для решения проблем организации, текущих вопросов и достижения тактических и стратегических целей организации.

2) по последствиям — решения, принимаемые в частной жизни сказываются на жизни принявших их индивидов, управленческие решения влияют на деятельность всей организации и ее сотрудников; чем выше уровень принятия управленческого решения, тем серьезнее их последствия.

3) по разделению труда — в частной жизни решение выполняется тем, кто его принял, управленческие решения выполняются на основе разделения труда: руководитель — исполнители.

4) по профессионализму — решения частного порядка принимаются людьми в силу их опыта и разума, управленческие решения требуют не только опыта, но и специальной подготовки, профессиональных знаний, дающих право получить полномочия для самостоятельного принятия решений.

Для понимания сущности УР требуется также уяснить следующие аспекты:

1) Психологический аспект — решение представляет собой логико-мыслительный акт субъекта управления, на который могут оказывать влияние различные как внутри-личностные так и внешние факторы.

2) Информационный аспект: во-первых, к информации, на основе которой принимается решение, предъявляется целый ряд требований в плане ее достоверности, полноты и верифицируемости, поскольку это определяет уровень определенности ситуации и степень риска от принятого решения; во-вторых, само по себе УР — это информация, к которой также предъявляется ряд требований, в частности: она должна быть понятна исполнителям; большое внимание должно уделяться процессу передачи информации от субъекта управления к исполнителям и организации обратной связи.

3) Юридический аспект — УР, должно приниматься субъектом, имеющим на то полномочия, поскольку любое решение имеет юридические основания и последствия, представляет собой совокупность прав и обязанностей лиц, задействованных в процессе принятия и исполнения решения.

4) Организационный аспект — УР, как было уже нами рассмотрено, является основой управления, поскольку решения связывают в единый процесс базовые функции управления.

К УР предъявляется ряд требований, среди которых следует выделить:

1) всесторонняя обоснованность, в данном случае речь идет о качестве информации, на основе которой принимается решение, и о всестороннем анализе управляемого объекта/ситуации;

2) своевременность, решение должно быть принято вовремя, в противном случае оно может оказаться бесполезным и даже ухудшить ситуацию;

3) полнота содержания — УР — это не просто идея, высказанная руководителем, оно должно содержать информацию о цели, средствах и ресурсах, способах и сроках реализации, исполнителях, методах контроля;

4) полномочность;

5) согласованность с ранее принятыми решениями;

6) непротиворечивость самого решения — составные части решения не должны противоречить друг другу или допускать двоякого толкования (казнить нельзя помиловать).

Классифицировать решения можно по различным основаниям.

Организация управления производством на предприятии ОАО «Автосборочный ...

... курсовой работе является производственный менеджмент на предприятии - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Объектом исследования выступает организация ... перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. ...

1. По причинам:

• ситуационные;
• по предписанию;
• программные;
• инициативные;
• сезонные.

По времени действия:

• оперативные;
• тактические;
• стратегические.

По организации принятия решений:

• индивидуальные;
• коллективные;
• коллегиальные.

По степени новизны:

• традиционные;
• оригинальные.

По степени регламентации:

• нормативные;
• ориентирующие;
• рекомендующие.

По способу фиксации:

• письменные, устные, электронные.

По содержанию:

• решения, имеющие количественные характеристики;
• решения, не имеющие количественных характеристик.

По функциональной направленности:

• планирующие, организующие, координирующие, информирующие.

От системы оценки альтернатив (числа критериев):

• однокритериальные;
• многокритериальные.

По способу выработки:

• интуитивные, основанные на суждениях, рациональные.

Классификация решений в зависимости от стиля принятия осуществляется по следующим параметрам:

1) соотношение усилий на этапах разработки альтернатив и их выбора (инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные);

2) по степени участия подчиненных в процессе принятия решений (теория МакГрегора, Р.Танненбаум и У.Шмидт);

3) по уровню организации управленческих решений (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный).

1.2 ФОРМЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УР

С точки зрения государственной системы документационного обеспечения управления выделяют следующие виды документов, на основе которых принимаются УР и в которых фиксируется принятое решение:

• организационно-правовые;
• распорядительные;
• справочно-информационные.

Организационно-правовые документы содержат положения, строго обязательные для использования, они реализуют нормы административного права и являются правовой основой деятельности учреждения. Эти документы в обязательном порядке проходят процедуру утверждения вышестояшей организацией, руководителем данной организации, ее коллегиальным органом и руководителем структурного подразделения — в зависимости от вида организационно-правового документа.

К организационно-правовым документам относятся:

• учредительные документы организации (устав);
• положение об организации;
• положение о структурном подразделении, коллегиальном и совещательном органах управления;
• регламент работы коллегиальных и совещательных органов, аппарата управления или руководства;
• структура и штатная численность;
• штатное расписание;
• инструкции по отдельным видам деятельности, нуждающимся в регламентации (инструкция по делопроизводству);
• должностные инструкции.

Устав — правовой акт, определяющий структуру, функции и права предприятия, организации, учреждения.

Положение — нормативный акт, устанавливающий порядок образования, структуру, функции, компетенцию, обязанности и организацию работы системы государственных органов (Положение о министерствах), одного органа (Положение Министерства культуры РТ) либо структурного подразделения. В отдельную группу выделяются положения регулирующие совокупность организационных, трудовых и других отношений по конкретному вопросу (Типовое положение о ведении делопроизводства).

Проблема твердых бытовых отходов: история, пути решения, правовые аспекты

... немаловажно- правовых аспектах проблемы. Для начала хотелось бы проблему обрисовать городского мусора или твердых отходов бытовых ( ... структуры потребления решение усложняют проблемы утилизации отходов. Количество увеличивается мусора, города растут, так ... в целях дальнейшей сжигается и переработки в специальных печах, предназначенных для энергии получения. Проблема утилизации отходов усугубляется в ...

В целом положения бывают типовые и индивидуальные.

Инструкция — правовой акт, издаваемый органом государственного управления (или утвержденный его руководителем) в целях установления правил, регулирующих организационные, научно-технические, технологические, финансовые и иные специальные стороны деятельности учреждений, организаций, предприятий, их подразделений и служб, должностных лиц и граждан. Также инструкции издаются в целях разъяснения и определения порядка применения законодательных актов и распорядительных документов.

Должностная инструкция — правовой акт, издаваемый организацией в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и взаимоотношении с другими работниками и подразделениями, обеспечивающий условия для его эффективной работы.

Распорядительные документы — основное назначение — регулирование деятельности, позволяющее органу управления обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач, получать максимальный эффект от деятельности организаций, входящих в его систему. Распорядительные документы содержат решения, идущие сверху вниз: от управляющего органа к подчиненным организациям и структурным подразделениям.

По своему действию распорядительные документы подразделяются на:

• правовые акты, действующие на федеральном уровне: акты, издаваемые Президентом РФ, Правительством РФ, органами федеральной исполнительной власти.
• правовые акты, действующие на уровне субъектов РФ;
• правовые акты, действующие в пределах отрасли (издаются отраслевыми органами федеральной исполнительной власти);
• правовые акты, действующие в рамках отдельной организации, учреждения, фирмы.

С точки зрения принятия решения распорядительные документы делятся на:

• издаваемые в условиях коллегиальности;
• издаваемые в условиях единоличного принятия решений.

Как правило, коллегиально принимаются и издаются постановления и решения.

Указ — решение верховного органа власти или главы государства, имеющее силу закона.

Решение — правовой акт, принимаемый коллегиальными и совещательными органами учреждений, организаций, предприятий, фирм в целях разрешения наиболее важных вопросов их деятельности.

Постановление — правовой акт, издаваемый в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач, установления норм, правил.

Приказ — правовой акт, издаваемый руководителем организации, действующим на основе единоначалия для разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед данной организацией.

Распоряжение — правовой акт, издаваемый руководителем в целях разрешения оперативных вопросов, как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга организаций и должностных лиц.

Унификация и стандартизация управленческих документов. Организация ...

... эту работу ведет головная организация по внедрению и ведению УСД и ОКТЭИ в отрасли. Унификацию и стандартизацию управленческих документов следует рассматривать как один из факторов повышения производительности управленческого труда. Унификация документов - это выбор рациональных структур ...

Указание — правовой акт, издаваемый руководителем организации или его заместителями, преимущественно информационно-методического характера, а также по организации выполнения приказов, инструкций и других актов данной или вышестоящей организации.

Справочно-информационные документы.

Протокол — документ, содержащий запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, заседаниях, конференциях, деловых встречах. Отображает деятельность по совместному принятию решения коллегиальным органом или группой работников.

Докладная записка — документ, адресованный руководителю учреждения или структурного подразделения и информирующий его сложившейся ситуации, имевшем место явлении или факте, о выполненной работе, а также содержащий выводы и предложения. Готовится как по инициативе самого работника, так и по указанию руководства.

Объяснительная записка — документ, поясняющий содержание отдельных положений основного документа (плана, отчета, проекта) или объясняющий причины какого-либо события, факта, поступка. (как бы 2 вида)

Заявление — документ, адресованный должностному лицу и содержащий просьбу работника.

Акт — документ, составленный группой лиц для подтверждения установленных фактов, событий, действий. Составляется постоянно действующими комиссиями по указанию вышестоящей организации или руководителя, в отдельном случае может быть составлен одним или несколькими должностными лицами.

Справка — документ, составляемый с целью описания фактов основной деятельности организации или подтверждения сведений биографического или служебного характера. Бывают: информационные, аналитические и личного характера.

Договор — соглашение двух или нескольких лиц (сторон) об установлении, изменении, прекращении гражданских прав, обязанностей, каких-либо отношений.

Соглашение — решение, формирующее общую инфраструктуру для какой-либо деятельности. (Соглашение о намерениях)

Доверенность — письменное полномочие, выдаваемое одним лицом другому для представительства перед третьими лицами.

Сводка — документ, содержащий обобщенные сведения по какому-либо конкретному вопросу. В ней концентрируются сведения из различных источников по заранее установленным параметрам, связанных одной темой.

Заключение — документ, содержащий мнение, выводы организации, комиссии или специалиста по какому-либо документу или вопросу.

Перечень — документ, содержащий систематизированное перечисление предметов, лиц, объектов или работ и составленный в целях распространения на них определенных норм или требований.

Список — документ, содержащий перечисление лиц, предметов, объектов в определенном порядке. Составляются в целях регистрации или информирования.

К справочно-информационным документам также относят: телеграмму, факсограмму (факс), телефонограмму, электронное сообщение.

1.3 Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения

Разработку управленческого решения можно разбить на следующие этапы:

1 этап. Постановка задачи:

1) возникновение новой ситуации;

2) появление проблемы;

3) сбор необходимой информации;

4) описание проблемной ситуации.

Основой постановки задачи является возникновение новой уникальной ситуации, способной коренным образом воздействовать на функционирование системы. Необходимо раскрыть сущность возникновения проблемы и формы ее выражения, выявлять факторы, приведшие к возникновению проблемы.

Для того чтобы раскрыть неопределенность необходимо производить сбор информации. Информацию нужно контролировать с точки зрения надежности.

2 этап. Разработка вариантов решения:

1) формулирование требований и ограничений;

2) сбор необходимой информации;

3) разработка возможных вариантов решения.

Второй этап начинается с формулирования требований и ограничений.

Ограничения налагаются, как правило, на время разработки УР и на привлекаемые ресурсы.

Затем идет сбор необходимой информации: “Как можно решить проблему?”. Здесь используются такие методы как метод мозгового штурма (2 варианта: критика запрещена и критика возможна), метод синектики.

Целью разработки возможных вариантов решения является предложение как можно больше вариантов решения. Для этого используют метод Дельфи и морфологические методы.

3 этап. Выбор варианта или альтернативы:

1) определение критериев выбора;

2) выбор решения отвечающего критерию;

3) оценка возможных последствий;

4) выбор предпочтительного решения.

Началом третьего этапа является определение критериев выбора, которые могут иметь разные содержание и форму. Этих критериев может быть несколько.

Существует три основных языка выбора альтернатив: критериальный язык, язык бинарных отношений, язык функции выбора.

После выбора решений, отвечающих критериям, осуществляется оценка возможных последствий. Оценка должна быть многосторонней, т.е. охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую, организационную сферу в той мере, в которой они могут быть подвержены воздействию выборного решения.

На практике очень часто выбирают не оптимальное решение, а допустимое. Если оно соответствует ограничениям, а с другой стороны обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

4 этап. Организация выполнения решения и его оценка:

1) составление плана реализации решения;

2) контроль процесса реализации управленческого решения;

3) оценка решения проблемы.

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер.

Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Контроль реализации управленческих решений

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РАТИМИР»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИЯ

Мясоперерабатывающая компания ООО «Ратимир» осуществляет свою деятельность с 1997 году. Головной офис компании расположен по адресу: г. Владивосток, ул. 3-я Шоссейная, 21.

Продуктовый портфель компании «Ратимир» состоит из трёх торговых марок.

«Ратимир» — торговая марка ценового сегмента «средний плюс». Ориентирована на потребителей со средним уровнем доходов. Включает в себя широкий ассортимент колбасных изделий, мясных деликатесов и полуфабрикатов.

«Дымов» — торговая марка сегмента «премиум». Предназначена для более взыскательных покупателей, ценящих прежде всего вкус продукта. Также торговую марку можно охарактеризовать как марку для особых, торжественных моментов жизни. В 2007 было принято решение о выпуске на производственных мощностях компании «Ратимир» колбас и деликатесов под торговыми марками «Дымов» и «Дымов. Высокая кухня». Отличительной характеристикой марки является присутствие в ассортименте сырокопченых колбас.

«Мясной ряд» — это торговая марка среднего ценового сегмента. Ориентирована на покупателей, которые отдают предпочтение продукции хорошего качества по приемлемой цене. Ассортимент включает в себя вареные колбасы и ветчины, полукопченые колбасы, деликатесы, пельмени и вареники.

В настоящее время у компании насчитывается более 300 наименований продукции.

Представительства компании «Ратимир».

Приморский край:

• п. Кавалерово, ул. Невельского, 1, тел.: 8 (42375) 96-010, 92-170, 96-009;

• г. Спасск-Дальний, ул. Фабричная, 3, тел.: 8 (42352) 24-861, 21-811;

• г. Находка, ул. Чернышевского, 36, тел.: 8 (42366) 57-131;

Сахалинская область:

• г. Южно-Сахалинск, п. Ново-Александровск, ул.Советская, д.160 тел. (4242) 30-30-30, факс (4242) 79-39-00;

Амурская область:

• с. Садовое, База Амурского Облпотребсоюза, тел.: 8 (4162) 252-422, 252-421;

Хабаровский край:

• г. Комсомольск-на-Амуре, ул.Вокзальная, 16, тел.: 8 (42175) 479-52, 213-35;

• г. Хабаровск, проспект 60 лет Октября, 162: тел./факс: 27-09-96, тел. 27-32-00 (офис-менеджер) тел/моб. 77-04-60 (операторский отдел) 27-38-90, 27-31-61, 27-53-61, 27-38-60, 27-38-55

Адреса фирменных точек в г. Хабаровске:

1. ул. Карла Маркса, 143 (павильон «Ратимир»);

2. ул. Волочаевская, 177;

3. Пересечение улиц Амурский бульвар — Льва Толстого (павильон «Ратимир»);

4. Центральный продовольственный рынок, место №1150;

5. ул.Тихоокеанская, 138 МТЦ ЗАО «Али», место №10 (рынок «Депо 2»);

6. ул. Суворова 28б МТЦ ЗАО «Али», место №к4 (рынок «Южный»);

7. ул. Проспект 60 лет Октября 162, оптовый рынок «Многорядов» (въезд с пер.Гаражный).

Магаданская область:

г. Магадан, ул. Пролетарская, 84, тел.: 8 (4132) 65-80-87.

Камчатская область:

г. Петропавловск-Камчатский, ул.Чубарова, 16, склад №1, тел. 8 (4152) 25-80-01, 25-83-51.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке Приложения А.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции, выполняя сбытовую программу, разработанную менеджером по сбыту под руководством коммерческого директора.

В функции отдела снабжения входит реализация плана по обеспечению бесперебойного снабжения производства необходимым сырьем, материалами, МБП.

В организационной структуре ООО «Ратимир» можно выделить следующие субъекты управления (объекты управления указаны в скобках для каждого субъекта):

• генеральный директор (объекты управления: производственный директор, менеджер по обслуживанию, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, инженер по охране труда и технике безопасности, главный энергетик, главный механик);
• производственный директор (заведующий основным производством, заведующий вспомогательным производством);
• Объекты управления ООО «Ратимир» имеют представленную ниже структуру.

Колбасный цех включает в себя технологов, обвальщиков, спецработников цеха, коптильщиков, резчиков, операторов машин.

Таким образом, организационная система ООО «Ратимир» имеет сложную структуру: каждый субъект управления данной организационной системы может рассматриваться одновременно и как объект управления.

Динамика и структура реализованной продукции, работ представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика и структура реализованной продукции, работ ООО «Ратимир» за 2012-2014 гг.

Наименование	2012 г	2013 г	Изменение	Темп роста, %	2014 г.	Изменение	Темп роста, %
	Сумма, т.р.	Уд. вес, %	Сумма, т.р.	Уд. вес, %	Абсолютное	в уд. весах		Сумма, т.р.	Уд. вес, %	Абсо-лютное	в уд. весах
Сардельки, сосиски	126694	26,3	160229	27,8	33536	1,5	126,5	164877	27,4	4647	-0,4	102,9
Колбасы	171976	35,7	201151	34,9	29176	-0,8	117,0	211211	35,1	10059	0,2	105,0
Полуфабрикаты	137292	28,5	163688	28,4	26396	-0,1	119,2	167885	27,9	4198	-0,5	102,6
Копчености	45764	9,5	51296	8,9	5533	-0,6	112,1	57767	9,6	6471	1	112,6
Итого:	481725	100	576365	100	94640	0	119,6	601740	100	25375	0	104,4

Основную долю в выручке занимает производство колбас, доля в доходах в 2012 году составляла 35,7%, в 2013 году — 34,9%, а в 2014 году — 35,1%. Доходы от производства сосисок и сарделек составляла 26,3% в 2012 году, 27,8% в 2013 году и 27,4% в 2014 году. Доходы от производства полуфабрикатов составляли в 2012 году 28,5%, в 2013 году — 28,4% и в 2014 году — 27,9%.

В 2013 году объем реализованной продукции увеличился по сравнению с 2012 годом на 19,6% или на 94640 тыс. руб., в 2014 году — на 4,4% или на 25375 тыс. руб. по сравнению с данными за 2013 год.

По всем видам изготавливаемой продукции наблюдается рост показателей.

2.2 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Основные технико-экономические показатели работы предприятия

Наименование	Сумма, тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 -2012	2014 — 2013	2014 — 2012	2013/ 2012	2014/ 2013	2014/ 2012
1 Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	481725	576365	601740	94640	25375	120015	119,6	104,4	124,9
2 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	390601	450280	534849	59679	84569	144248	115,3	118,8	136,9
3 Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	38651	65862	2378	27211	-63484	-36273	170,4	3,6	6,2
5 Рентабельность продаж, % (стр 3 : стр 1)	8,02	11,43	0,40	3,40	-11,03	-7,63	142,4	3,5	4,9
6 Рентабельность продукции, % (стр 3 : стр 2)	9,90	14,63	0,44	4,73	-14,18	-9,45	147,8	3,0	4,5
7 Среднеспи-сочная численность, чел.	309	325	340	16	15	31	105,2	104,6	110,0
8 Годовая выработка на 1 работника тыс. руб. (стр 1 : стр 7)	1558,98	1773,43	1769,82	214,45	-3,61	210,84	113,8	99,8	113,5
9 Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	171188,1	188138	179430,4	16949,9	-8707,6	8242,3	109,9	95,4	104,8
10 Среднемесяч-ная заработная плата, тыс. руб. (стр 9 : стр 7 : 12 мес)	46,17	48,24	43,98	2,07	-4,26	-2,19	104,5	91,2	95,3
11 Стоимость ОПФ, тыс. руб.	191329	249866	382267	58537	132401	190938	130,6	153,0	199,8
12 Фондоотдача, руб. / руб. (стр 1 :стр 11)	2,52	2,31	1,57	-0,21	-0,73	-0,94	91,6	68,2	62,5

В течение всего анализируемого периода наблюдается постоянный рост выручки от реализации и себестоимости работ, услуг. Выручка от реализации в 2014 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 120015 тыс. руб. или на 24,9%. Рост себестоимости составил 144248 тыс. руб. или 36,9%. Опережающий рост себестоимости работ, услуг по сравнению с полученной выручкой повлиял на снижение прибыли от продаж. В 2012 году по сравнению с 2012 годом наблюдался рост прибыли от продаж на 27211 тыс. руб. или на 70,4%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом — снижение на 63484 тыс. руб. или на 96,4%.

Сокращение прибыли от продаж повлияло на динамику показателей рентабельности. Так рентабельность продаж в 2014 году снизилась на по сравнению с 2012 годом на 7,63 процентных пункта или на 95,1%, а рентабельность продукции — на 9,45 процентных пункта или на 95,5%.

Средняя численность персонала предприятия на конец 2014 года составила 340 человек. В 2013 году годовая выработка на 1 работника увеличилась по сравнению с 2012 годом на 13,8%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 0,2% и составила 1769,82 тыс. руб.

Рост основных фондов за исследуемый период составил 99,8%. Так как рост выручки от реализации не такой существенный фондоотдача предприятия снизилась с 2,52 до 1,57 руб./руб., что говорит о снижении деловой активности предприятия.

Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности в течение периода 2012-2014 года увеличилось с 0,77 до 1,25. Так как данное соотношение больше 1, то предприятие не сможет полностью погасить всю задолженность при расчете всех дебиторов, что говорит об увеличении зависимости перед кредиторами.

Снижение валовой прибыли обусловлено опережающим ростом себестоимости оказываемых услуг, работ по отношению к выручке, что говорит о неэффективной ценовой политики предприятия.

Анализ деятельности предприятия проведем по данным бухгалтерской отчетности.

Данные по анализу баланса предприятия представлены в таблицах Приложений Б и В.

Валюта баланса предприятия в течение анализируемого периода увеличилась с 353650 тыс. руб. до 567023 тыс. руб. или на 60,3%, что свидетельствует о росте экономического потенциала предприятия. Рост в 2013 году составил 23,9%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом — 29,4%.

Рост актива баланса обусловлен увеличением внеоборотных активов, в части основных средств.

Если в 2012 году стоимость основных средств составила 191329 тыс. руб., то в 2014 году — 382267 тыс. руб. или на 190938 тыс. руб. (на 99,8%) больше. Существенно увеличились отложенные налоговые активы, их рост составил 5235 тыс. руб.

На рост пассива баланса оказало влияние увеличение долгосрочных обязательств по статье «Заемные средства» и краткосрочные обязательства. Долгосрочные заемные средства увеличились на 123500 тыс. руб., долгосрочные отложенные налоговые обязательства на 2008 тыс. руб. В целом долгосрочные обязательства возросли в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 125508 тыс. руб. или в 69,4 раз. Рост краткосрочных обязательств составил за анализируемый период 70259 тыс. руб. или 56,5%. При этом увеличение краткосрочных заемных средств составило 10016 тыс. руб. или 33,1%, а кредиторской задолженности — 46562 тыс. руб. или 49,5%.

Анализ показателей отчета о финансовых результатах предприятия представлен в таблице Приложения Г.

Согласно данным таблицы, в течение всего анализируемого периода наблюдается рост выручки и себестоимости от основной деятельности предприятия.

Если в 2013 году рост валовой прибыль по отношению к предыдущему году составил 34961 тыс. руб. или 38,4%, то в 2014 году по сравнению с 2013 годом снижение на 59194 тыс. руб. или на 46,9%. Данное снижение обусловлено опережающим ростом себестоимости оказываемых услуг, работ по отношению к выручке, что говорит о неэффективной ценовой политики предприятия.

За период 2012-2013 гг. результатом деятельности предприятия была прибыль. В 2012 году она составила 21244 тыс. руб., в 2013 году 36945 тыс. руб., что на 15701 тыс. руб. или на 73,9% больше прибыли предыдущего года. В 2014 году предприятие сработало с убытком в сумме 13324 тыс. руб.

Показатели рентабельности финансового состояния предприятия и сведены в таблицу 2.3.

Рентабельность продаж 2012 г. = 38651 / 481725 * 100 = 8,02%.

Рентабельность продаж 2013 г. = 65862 / 576365 * 100 = 11,43%.

Рентабельность продаж 2014 г. = 2378 / 601740 * 100 = 0,40%.

Таблица 2.3 — Анализ показателей рентабельности, в процентах

Показатель	Формула	2012 г.	2013г.	2014г.	Абсол. изменение	Темп роста, %
					2013-2012	2014-2013	2013 / 2012	2014 / 2013
Рентабельность продаж	Прибыль от продаж / Выручка	8,02	11,43	0,40	3,40	-11,03	142,5	3,5
Рентабельность производства	Чистая прибыль / Себестоимость	5,4	8,2	-2,5	2,8	-10,7	150,9	-30,4
Рентабельность имущества	Чистая прибыль / Валюта баланса	6,0	8,4	-2,3	2,4	-10,8	140,3	-27,9
Рентабельность основного капитала	Чистая прибыль / Основные средства	11,1	14,8	-3,5	3,7	-18,3	133,2	-23,6
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль / Собственный капитал (итог раздела 3)	8,6	13,9	-5,8	5,3	-19,7	161,3	-41,9

Рентабельность производства 2012 = 21244 / 390601 * 100 = 5,4%.

Рентабельность производства 2013 = 36945 / 450280 * 100 = 8,2%.

Рентабельность производства 2014 = -13324 / 534849 * 100 = -2,5%.

Рентабельность имущества 2012 = 21244 / 353650 * 100 = 6,0%.

Рентабельность имущества 2013 = 36945 / 438266 * 100 = 8,4%.

Рентабельность имущества 2014 = -13324 /567023 * 100 = -2,3%.

Рентабельность ОС 2012 = 21244 / 191396 * 100 = 11,1%.

Рентабельность ОС 2013 = 36945 / 252362 * 100 = 14,8%.

Рентабельность ОС 2014 = -13324 / 412708 * 100 = -3,5%.

Рентабельность СК 2012 = 21244 / 246818 * 100 = 8,6%.

Рентабельность СК 2013 = 36945 / 266157 * 100 = 13,9%.

Рентабельность СК 2014 = -13324 / 229212 * 100 = -5,8%.

По данным таблицы 2.3, видна отрицательная динамика, наблюдается снижение по всем анализируемым показателям рентабельности. Если в 2012 году с 1 рубля выручки предприятие получало 8 копеек прибыли от продажи, то в 2014 году 0,4 копеек. В 2012 году с 1 вложенного рубля предприятие получало 5,4 копеек чистой прибыли, а в 2014 году убыток в 2,5 копейки. Также снизилась эффективность использования имущества, основного и собственного капиталов. Все это свидетельствует о неэффективной управленческой политики предприятия.

В целом по проведенному анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Ратимир» можно сказать, что организация стабильна, наращивает объемы деятельности, о чем свидетельствует постоянный рост выручки, производительность труда растет. В тоже время наблюдается опережающий рост себестоимости работ, услуг, что повлияло на снижение прибыли от продаж и таких показателей как рентабельность продаж и продукции.

2.3 Оценка управленческих решений на предприятия

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ООО «Ратимир» состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого решения.

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

3.Выполнение управленческого решения.

4.Планирование управленческого решения.

5.Контроль за выполнением решения.

Таблица 2.4 — Распределение полномочий при принятии решений

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Директор, главный бухгалтер, экономист, начальники подразделений
Контроль за выполнением решения	Директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» — общее руководство.

«3» — необходимость консультироваться.

«4» — «возможность» консультироваться.

«5» — необходимо ставить в известность

Таблица 2.4 — Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Бухгалтерия	Экономист	Производственный цех
Планирование деятельности	1	3	5	3
Проведение анализа деятельности	1	3	5	3
Финансовое планирование	2	4	5	5
Бухгалтерский учет	2	1	5	3
Маркетинговое планирование	1	2	5	2
Снабжение компании товаром	2	5	5	5
Документальное оформление операций	1	4	5	4
Управление человеческими ресурсами	1	5	3	4

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5 — Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Начальник отдела кадров	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Начальники подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Основной персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Ратимир» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Ратимир» принимает только один человек — директор.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

По результатам исследования можно сказать, что предприятие ООО «Ратимир» имеет стабильное финансовое положение, но показатели эффективности деятельности — снижаются. При принятии управленческих решений не проводится их планирование, анализ эффективности. Таким образом, необходимо принять управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния деятельности предприятия, при этом осуществить планирование и оценку данных мероприятий.

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛИНИИ

На сегодняшний день ООО «Ратимир» является лидером по производству мясоперерабатывающей продукции на Дальнем Востоке. По проведенному анализу деятельности предприятия выявлено снижение показателей эффективности деятельности. Для улучшения деятельности предприятия предлагается расширение ассортимента производимой продукции — мясные консервы.

Стоимость комплекта оборудования — от 7 000 000 рублей.

Выход продукции по линии составляет 200 кг в час. При организации 8 часового рабочего дня и 40 часовой рабочей недели, выход продукции составит:

В неделю = 40 * 200 = 8 000 кг или 8 тонн

В месяц = 8 * 4 = 24 тонн

В год = 24 * 12 = 144 тонн

При реализации 70% произведенной продукции по цене 80 000 рублей за 1 тонну, выручка составит:

Выручка = 144 * 70% * 80 000 = 8 064 000 рублей.

Таким образом, можно говорить, что при неполной загруженности производственной линии в год можно производить мясные консервы в объеме 144 тонны, плановая выручка будет составлять 8064 тыс. руб.

Смета затрат на содержание и эксплуатацию оборудования показана в таблице 3.1.

Для организации работы на линии производства мясных консервов потребуется увеличить численность рабочих на 3 человека.

Заработная плата в месяц составит 28 тыс. руб., отчисления во внебюджетные фонды составляют 30% от начисленной заработной платы, отчисления в ФСС по травматизму — 3%.

Оборудование работает с использованием электроэнергии. Средний расход электроэнергии за смену 200 кВтч.

Таблица 3.1 — Смета затрат на содержание и эксплуатацию оборудования

Статья затрат	Сумма затрат, тыс. руб.	Примечание
Амортизация оборудования	2268	Срок полезного использования 36 месяцев. Норма амортизации 2,7% в месяц 7000 * 2,7% * 12 мес = 2268 тыс. руб.
Заработная плата рабочих	1008,0	В месяц зп рабочих составит 28 тыс. руб. В год расходы: 3 * 28 * 12 = 1008 тыс. руб.
Отчисления во внебюджетные фонды	332,6	Отчисления по действующей ставке 30%, травматизм — 3,0%. 1008 * 33% = 332,6 тыс. руб.
Ремонт оборудования	140,0	2% от стоимости оборудования
Электроэнергия	211,2	Расход электроэнергии 200 квч в смену. Цена 1 квч — 4,0 руб. 200 * 22 * 12 * 4 = 211200 руб.
Расходы на материал	700	При планируемой производственной мощности в 1920 тонн
Итого	4659,8

Срок полезного использования предполагается установить равный 36 месяцев. Норма амортизации составит 2,7%.

Прибыль = Выручка — Себестоимость = 8064 — 4659,8 = 3404,2 тыс. руб.

Предлагается рассмотреть три варианта приобретения линии по производству мясных консервов:

1) за счет собственных средств;

2) в кредит;

3) в лизинг.

Сведем показатели расчетов по трем вариантам приобретения оборудования в таблицу 3.2.

В целом по данным таблицы 3. 2, можно сказать, что приобретение оборудования за счет лизинга имеет лучшие показатели эффективности. Это связано с тем, что процент по лизингу ниже, чем по банковскому кредиту.

Таблица 3.2 — Показатели эффективности инвестиционного проекта

Наименование	За счет собственных средств	За счет заемных средств	В лизинг
Чистый приведенный эффект	10554,61	9996,4	10674,85
Индекс доходности	2,5	3,03	2,96
Срок окупаемости	2	1,7	1,7

Анализ влияния данных мероприятий на основные технико-экономические показатели работы ООО «Ратимир» представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.13 — Влияние предлагаемых мероприятий на основные показатели работы ООО «Ратимир»

Показатель	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	601740	609804	8064	101,3
2. Себестоимость, тыс. руб.	534849	540664	5815	101,1
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	2378	4627	2249	194,6
4. Численность персонала, чел.	340	343	3	100,9
5. Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр 1 : стр 4)	1769,8	1777,9	8,1	100,5
6. Стоимость ОПФ, тыс. руб.	382267	389267	7000	101,8
7. Фондоотдача, руб. / руб. (стр 1 : стр 6)	1,57	1,58	0,01	100,6
8. Фондоемкость, руб./ руб. (стр 6 : стр 1)	0,64	0,63	-0,01	98,4
9. Рентабельность продаж, % (стр 3 : стр 1)	0,40	0,75	0,35	187,5
10. Рентабельность продукции, % (стр 3 : стр 2)	0,44	0,86	0,42	195,4

Выручка после мероприятия = 601740 + 8064 (выручка в 1 год реализации проекта) = 609804 тыс. руб.

Себестоимость после мероприятия = 534849 + 4660 + 1155 = 540664 тыс. руб.

Прибыль от продаж после мероприятий = 609804 — 540664 + 2378 = 4627 тыс. руб.

Численность персонала = 340 + 3 = 343 человека.

Производительность труда после мероприятий = 609804 / 343 = 1777,9 тыс. руб./ чел.

Стоимость ОПФ после мероприятия = 382267 + 7000 =389267 тыс. руб.

Фондоотдача после мероприятий = 609804 / 389267 = 1,58 руб./руб.

Фондоемкость после мероприятий = 389267 / 609804 = 0,63 руб./руб.

Рентабельность продаж после мероприятий = 4627 / 609804 * 100 = 0,75%.

Рентабельность продукции после мероприятий = 4627 / 540664 * 100 = 0,86%.

Таким образом, реализация инвестиционного проекта по открытию новой производственной линии по производству мясных консервов позволит получить предприятию дополнительную выручку от реализации в размере 8064 тыс. руб. или на 1,3% больше в год, при этом затраты капитального характера окупятся менее чем через 1,5 года. Рост прибыли от продаж составит 94,6%, а рентабельность продаж увеличится на 87,5%.

Данный инвестиционный проект положительно повлияет на финансовое состояние предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие ООО «Ратимир» имеет стабильное финансовое положение, но показатели эффективности деятельности — снижаются. …