Современные технологии отбора и приема на работу

метки: Работа, Технология, Курсовой, Организация, Отбор, Кандидат, Возможность, Следовать

Начальным этапом изучения курсовой работы является базовая технология подбора и подбора персонала. Способы набора и отбора людей для работы в организации зависят от последующих действий в процессе управления человеческими ресурсами.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.

Актуальность темы «Современные технологии отбора и подбора персонала» заключается в изучении основных этапов принципов и критериев отбора персонала. Для построения эффективной поисковой системы рекрутинга, прежде всего, важно понимать ее место в системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный отбор начинается с точного описания должности, то есть с анализа работы на конкретной должности.

В настоящее время все больше и больше раздается голоса против всех видов дискриминации при подборе персонала, и прежде всего против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, которые по разным причинам оказались без работы, не могут найти новую работу только потому, что они «разочарованы» своим возрастом.

Интервью остается популярным как один из важнейших элементов процесса приема на работу. То есть во время собеседования можно лучше узнать кандидата, узнать о его личных качествах, поведении. На основании собранной информации уже принимается решение о выборе потенциального сотрудника.

Интернет, глобальная глобальная сеть в последние годы, стал еще одним очень важным инструментом для набора кандидатов на вакантные должности. Подбор персонала через Интернет особенно популярен в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канада, Великобритания, Скандинавские государства, Нидерланды. Интернет имеет ряд неоспоримых преимуществ как средство доставки информации о вакансиях на рынок труда и получения отзывов. Во-первых, это скорость и широта охвата нужной информации. Во-вторых, это возможность вести диалог в реальном времени с кандидатами, находящимися в разных странах. В-третьих, по мнению экспертов, интернет-рекрутинг растет намного быстрее, чем традиционные методы.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации в целом. Помимо изучения и предложения мер по обеспечению безопасности персонала в организации.

Совершенствование системы обучения персонала организации (на ...

... процесса обучения персонала в гостинице «Мираж». Выводы и рекомендации имеют практическую значимость для руководителей различных компаний при проведении мероприятий в области управления системой обучения персонала. 1. Теоретические аспекты формирования системы обучения персонала организации 1 Понятие обучения персонала В теории управления персоналом организацией ...

Задачи, которые рассматриваются при написании работы:

1) Изучить активные и пассивные методы набора персонала;

2) рассмотреть внешние и внутренние источники найма персонала и проанализировать их слабые и сильные стороны;

3) Рассмотреть проблемы при найме персонала;

4) Рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.

Предмет поиска работы курса — современные технологии подбора и отбора кандидатов.

Предметом исследования данной темы являются приемы и методы, которые применяются в организациях для удовлетворения их спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, которые смогут выполнить поставленные перед организацией задачи, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

1.1 Методы набора персонала

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

При приеме на работу кадровая служба должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Имея информацию о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, отдел кадров может начать поиск и отбор необходимых сотрудников. Различают внутренние и внешние источники персонала организации.

На процесс подбора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
• образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, и фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Основная задача при найме персонала на работу — это качественное и количественное удовлетворение спроса на сотрудников.

Набор (вербовка) персонала

Набор предполагает систематический подход к реализации различных этапов процесса найма.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

Мотивация персонала в современной организации (на примере ОАО ...

... использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, ... мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе также использованы результаты социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» ...

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Методы набора персонала различают активные и пассивные:

Активные методы –

относительно дешевле привлекать сотрудников с помощью личных связей рабочего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Вышеперечисленные методы привлечения персонала в основном применимы к работникам массовых специальностей со средним и низким уровнем квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов узкой специальности следует использовать другие методы привлечения.

Пассивные методы

Пассивные методы найма используются, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одним из различных пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакансиях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты и информации во внешних и внутренних СМИ.

Телевидение позволяет охватить более широкую аудиторию, но стоимость рекламы чрезвычайно высока, а таргетинг незначителен.

Радиореклама намного дешевле, и аудитория тоже большая, но ее слушают не многие, и, как правило, только на работе или те, кто встает на работу рано утром. Используя этот метод рекламы, можно привлечь в основном людей, которые хотят сменить работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать различающих моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

1.2 Технология набора кадров

Если есть потребность в кадрах, необходимо организовать их найм. Общая схема технологии набора персонала приведена (в приложении 6).

Технология

Блок 1. Определение требований к кандидату:

• общеорганизационные требования;
• формальные требования;
• знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;
• ожидаемая результативность / эффективность деятельности;
• требования к личности.

Аттестационный метод:

Для определения требований кандидатов на вакансию необходимо изучить данную профессиональную деятельность и составить профессиограмму, которая должна включать, с одной стороны, подробное описание самой деятельности, а с другой — требования к специалист. Для составления профессиограммы и требований к кандидату вы можете обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов данной области, желательно работающих на данном предприятии.

Методика сертификации основана на принципе построения корпоративного портрета кандидата с использованием специально разработанной методики кадровых технологий. Суть метода заключается в разработке списка из 80 профессиональных, деловых и личных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого оцениваемого назначается группа экспертов, в которую входят руководители, подчиненные и коллеги, хорошо знающие кандидата. Спикерам предлагается выбрать из словаря несколько качеств, подходящих для этого кандидата. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений;
• разработка положений, уставов, инструкций;

• техника перехвата и удержания правления – стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;
• организация производства – оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;
• техника общения;
• техника перехвата и удержания управления;
• Игротехнический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй – на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:

На первом этапе игровая команда проводит систематический анализ ситуации, пытаясь ввести схему предприятия в его различные функциональные связи с внешними системами. На втором и третьем этапах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертом этапе — тема, касающаяся экономической и экономической политики будущего лидера.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждом этапе отводится 2-3 часа на работу в подгруппах, затем проводится общее собрание, на котором каждая подгруппа отчитывается по 5-10 минут. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ODI начинается «предвыборная кампания», в ходе которой кандидаты-финалисты представляют свои программы в различных департаментах и ​​подразделениях компании. Этот этап заканчивается окончательным отбором кандидата на вакансию.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение проблем конкуренции в условиях социально-экономической и политической нестабильности.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение проблемы выбора процедур основано на выбранной парадигме конкуренции. В зависимости от сочетания форм управления и их доли в организационной культуре предприятия разработчикам конкурса даются рекомендации по использованию тех или иных процедур. Одним из возможных методов определения удельного веса форм управления является экспертная оценка организационной культуры фирмы. Результат этой оценки может быть выражен в процентах от наличия того или иного модуля управления и представлен в виде диаграммы — круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой будущему лидеру придется действовать, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Блок 2. Задачи и ответственность менеджера по подбору персонала при найме:

• грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;
• обеспечить приток кандидатов;
• отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Блок 3. Пути повышения качества предварительного отбора:

• что следует поручать менеджеру по найму персонала;
• что не следует поручать менеджеру по найму персонала.

Блок 4. Подготовка к интервью:

• Составление презентационного текста;
• Постановка целей;
• Выбор методов;
• Качественная организация интервью.

Блок 6. Принятие решения:

• Фиксирование результатов (принципы, методика);
• Может ли быть решение кроме «да» и «нет»;
• Формирование и согласование предложения.
• Блок 7. Распределение ролей при подборе персонала между линейными руководителями и кадровой службой.

Любой организации практически всегда нужны кадры. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания пула сотрудников для заполнения вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

люди, случайно зашедшие в поисках работы;

Рисунок 1.1. Эффективность источников привлечения персонала.

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

1. Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2. Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3. Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4. Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

5. Шаг. Составление текста рекламного объявления.

В тексте рекламного объявления должно быть указано:

• Наименование вакантной должности;
• Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);
• Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Примеры из опыта США.

справочники-списки ищущих работу;

В США, источниками найма менеджеров на работу являются источники, представленные в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Источники найма на работу в США:

Наименование источника найма [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/	Уд. Вес, %
Рекомендации друзей и родственников;	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала;	23
Объявление, реклама;	21
Различные источники внутри компании; [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/	13
Инициативные письма-сообщения о приеме;	7
Инициативные звонки по телефону в компании;	7
Прочие.	5
Всего:	100

Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, показало, что 51% всех новых сотрудников в США были найдены в Интернете, а наиболее квалифицированные кандидаты были найдены на корпоративных сайтах работодателей.

Например, 200 крупнейших работодателей США отметили, что в 2006 году большинство сотрудников — 21% — были наняты через их корпоративные веб-сайты. Эта доля имеет тенденцию к росту, а это означает, что корпоративный веб-сайт по мере увеличения числа пользователей Интернета в России станет важнейшим источником исследований сотрудников. На рисунке 2 показано, что доля других онлайн-источников кадрового обеспечения в странах, где Интернет-коммуникации были развиты задолго до России, значительно ниже, чем доля корпоративных веб-сайтов.

Рисунок 1.2. Источники найма персонала в США, 2006 год.

Распределение между различными способами найма выглядит следующим образом:

• 21% через корпоративные Web-узлы работодателей;
• 15% через общие доски объявлений о вакансиях;
• 6% через специализированные доски объявлений о вакансиях;
• 5% через узлы социальной поддержки;
• 4% через коммерческие базы данных;
• 5% объявления в печатных СМИ;
• 44% другие источники: кадровые агенства, рекомендации.

Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующую статистику:

• раздел «Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;
• ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;
• до 21% персонала подбирается через корпоративный сайт.

Кроме статистики можно привести еще следующие аргументы:

1. Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «стратегическая» «мониторинговая» (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

2. Раздел «Карьера», «Вакансии» создает положительный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной как работодатель. В этом разделе работодатель может подробно описать условия труда в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат примет осознанное решение отправить резюме на вакансию или резервную базу. Особую ценность представляют такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании.

3. Стратегический подход к подбору персонала, основанный на формировании внешнего кадрового резерва, позволит создать секцию специалистов на все ключевые должности, что станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.

4. Использование веб-сайта компании в качестве инструмента поиска персонала позволяет автоматизировать сам процесс найма, обеспечить автоматизированное и структурированное формирование базы потенциальных сотрудников и обмен информацией с кандидатами.

Выделяется шесть основных источников для найма персонала:

• В самой компании, из собственных сотрудников;
• Через агентства по найму;
• Через учебные заведения;
• Через конкурентов;
• Из других отраслей;
• Среди безработных.

Собственные сотрудники компании.

Преимущество этого источника в том, что кандидаты знают компанию и ее продукты. Компания также хорошо знает кандидатов, причем более глубоко, чем людей, приходящих со стороны. Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает способностями к продаже.

Агентства по найму.

Агентства по найму предоставляют списки потенциальных претендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют претендентов на пригодность для работы в качестве торгового представителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства.

Образовательные учреждения.

Существует возможность осуществлять наем будущих сотрудников прямо из образовательных учреждений. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат, скорее всего, будет достаточно интеллигентным и может обладать требуемой технической подготовкой.

Конкуренты.

Преимуществом этого источника является то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Другие отрасли и безработные.

Обе эти категории могут предоставить претендентов, имеющих опыт продаж. Однако, очевидно, требуется тщательный отбор для того, чтобы оценить их способности заниматься продажами.

1.4 Проблемы при найме персонала

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.

Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной.

Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе, подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, которые лояльно относятся по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

2. Современные технологии отбора и приема как основные направления управления персоналом

2.1 Процесс отбора кадров

Отбор персонала

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе же

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники — 1/1, квалифицированные рабочие — 1/1, чернорабочие — почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

2.2 Принципы и критерии отбора

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

2. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

3. ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

образование,

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:

• Непригодные;
• условно пригодные;
• относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом:

• абсолютно негативная;
• улучшаемая;
• позитивная.

2.3 Этапы отбора

Процедура процесса отбора кадров.

1) Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

2) Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

• Соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
• Соответствие практического опыта характеру должности;
• Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
• Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
• Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей, применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указывать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету, анализу хозяйственной деятельности, финансовому менеджменту, по экономике, налогам и другим дисциплинам а также подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента.

3) Беседа по найму (собеседование).

Существует несколько видов беседы по найму:

1. проводимые по схеме;

2. слабо формализованные;

3. выполняемые не по схеме.

Собеседование можно классифицировать по следующим признакам:

1. По месту в процессе отбора персонала:

• Предварительное
• Окончательное

2. По числу участников:

• Один представитель организации и один кандидат (“один на один”);
• Один представитель организации и несколько кандидатов;
• Несколько представителей организации и один кандидат;
• Несколько представителей организации и несколько кандидатов.

3. В зависимости от рассматриваемых вопросов:

• Биографическое;
• Ситуационное;

4. В зависимости от структурированности собеседования:

• Неструктурированное (в виде беседы);
• Структурированное;
• Жесткое (в виде “допроса”).

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Краткие рекомендации которые следует учитывать при проведении бесед:

• Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель;
• Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем;

— Нужно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностям профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

• Решение следует принимать только тогда, когда имеешь всю нужную информацию.
• Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приеме на работу.

Профессиограмма

4) Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму.

Тест –

Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Изначально тестирование относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, но, тем не менее, носит формальный характер.

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

1. Общий интеллектуальный уровень;

2. Базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм);

3. Общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

4. Управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

Перечень тестов для отбора работников на работу.

5) Экспертиза почерка. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

6) Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, то более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

7) Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования могут быть следующими:

• В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;
• Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.
• необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

— Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

8) Принятие решения о приеме кандидата на работу. Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п.

2.3.1 Психологический отбор

Психологический отбор

Существуют некоторые виды тестов:

Психологический тест

Вербальный тест

Психограмма

Стандартизованный тест

Тесты личности

• проективные тесты;
• личностные опросники;
• тесты деятельности (ситуационные тесты).

Тест достижений

• конструируемый на учебном материале;
• предназначенный для оценки уровня овладения учебными знаниями и навыками.

Тест имитации

Тест на профессиональную пригодность

Тест интеллекта

• адресуются к словесно-логическому мышлению;
• направлены и на оценку развития наглядно-образного и наглядно-действенного мышления;
• позволяют характеризовать память, внимание, пространственную ориентировку, вербальное развитие и др.

Тесты для руководителей.

2.4 Мероприятия по закреплению персонала в организации

Выработка и закрепление необходимого для организации поведения сотрудников через воздействие на основные мотивы их деятельности основывается на удовлетворении потребностей сотрудников через достижение ими целей организации и включает в себя следующие мероприятия:

• выделение показателей деятельности (результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом;
• разработку системы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов) привязанной к индивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать со стороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливо поощрять и стимулировать производительный труд сотрудников;
• разработка системы коллективных и индивидуальных социальных льгот, дающей дополнительную привлекательность компании на рынке труда и повышающей удовлетворенность персонала компании при невысоких затратах рисунок 3.

Рисунок 2.3. Средства влияния на поведение сотрудников.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров – особенно на ключевые руководящие должности, — полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь, и оставить у себя в организации высококлассных специалистов? Здесь представлены разные возможности.

• Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

— Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток.

• Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

— Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

— Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Заключение

В изучении данной темы можно сделать следующий вывод, что в настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация – это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Не менее важную роль в изучении курсовой работы играет процесс отбора кадров, который состоит из множества процедур, это: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты, диагностическое интервью (собеседование), тестирование, экспертиза почерка, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте. На отбор персонала влияют факторы окружающей среды:

• частная или государственная компания;
• условия рынка рабочей силы и коэффициент отбора;
• требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма.

В заключении можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации в целом. От того, как качественно проведена процедура процесса отбора кадров, в дальнейшем может сказаться на работе данного предприятия, его прибыльности и существовании. В настоящее время очень часто многие организации требуют, чтобы кандидаты идущие на ту или иную должность обязательно проходили медицинский осмотр. Потому как предприятию необходимо чтобы отобранные ими кандидаты были в хорошей физической форме, не имели вредных привычек, а также не были переносчиками различных заболеваний, и не употребляли различных наркотических веществ. Также при отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний в зарубежных странах уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным, так как постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор новых высокоспециализированных работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования предприятия, но, и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Список использованных источников и литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.

2. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998. – 450 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.

4. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.

5. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 549 с.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.

7. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.

8. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 1999. – 267 с.

9. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. – М., 1998. – 15 с.

10. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Петрозаводск: Изд-во «Петроком», 2000. С. 97-112;

Некоторые ссылки на разные источники:

• http://www.jobgrade.ru
• http://www.emcon.ru/420-067.html
• http://www.prosvet.su
• http://ru.wikipedia.org/wiki/Психологические тесты
• http://www/umns.nnov.ru
• http://www.director-info.ru

Приложение 1

Таблица 1.1 – Виды источников привлечения персонала:

Виды источников привлечения персонала
Внутренний источник [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/	Внешний источник [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/
— Объявление о найме в средствах информации фирмы. — Просмотр картотеки личного состава кадров. — Опрос родственников и знакомых. — Запрос сотрудников. — Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем: Сверхурочные работы; Совмещения должностей; Временного наема кадров; Переноса отпусков; Многосменного режима работ.	— Объявление в средствах массовой информации. — Вербовка. — Компьютерные службы подбора работников (Internet-технологии). — Биржа труда, рекрутские фирмы, агентства. — Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. — Наем студентов во время каникул. — Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. — Лизинг персонала. — Лица, сами обратившихся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/	Внешний источник [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/
— Снижение затрат на привлечение персонала. — Более полная информация о возможностях кандидата. — Наглядное развитие карьеры. — Меньший срок поиска претендентов.	— Большой выбор кандидатов. — Возможность появления новых идей и приемов работы. — Удовлетворение коллективной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/	Внешний источник [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologiya-priema-na-rabotu-kursovaya/
— Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. — Меньший выбор кандидатов.	— Большие затраты на привлечение персонала. — Большой срок поиска. Длительный период адаптации кандидата. — Отсутствие полной информации о возможностях кадров.

Приложение 2

Чтобы профессионально и качественно подбирать персонал, необходимо определить, готов ли руководитель к процессу отбора кадров. Для этого ниже приведено несколько типов тестов:

Тест для руководителя N 1. «Готовы ли Вы к подбору персонала?»

1. Напишите название должности, которую Вы планируете закрыть?

2. Какие проблемы Вы хотите решить, приняв на работу данного специалиста?

3. Найдите должностную инструкцию на заявленную Вами должность.

4. Сравните совпадение должностных обязанностей и проблем, которые Вы хотели решить подбором нового работника.

Обработка результатов:

• Если вы сумели ответить более чем на 3 вопроса, у вас высокий шанс решить поставленные задачи и найти необходимого вам специалиста;
• Если вы сумели ответить на 2 вопроса, вы сильно рискуете потратить деньги впустую. Подобранный вами специалист может не решить ваши проблемы;
• Если вы не смогли ответить хотя бы на один из поставленных вопросов, то вам лучше не начинать подбор персонала, так как вы не готовы к нему.

Тест для руководителя N 2. «Каким способом подбирать персонал, или готов ли я профессионально подбирать персонал?»

Готовы ли Вы:

1. Отказаться от выполнения своих непосредственных обязанностей на неопределенное время?

2. Остаться без телефонной связи, так как все телефоны будут заняты звонящими кандидатами?

3. Потратить массу времени на чтение резюме кандидатов?

4. Отложить важные встречи, чтобы встретиться с кандидатами на должность?

5. В течение неопределенного времени видеть в своем офисе огромное количество посторонних людей?

6. Не спать ночами, обдумывая, кто же Вам больше подходит, и мучительно вспоминать кандидатов прошлого месяца?

7. С радостью представить кандидата сотрудникам компании?

8. Понять, что вы выбрали не того?

9. Начать все заново?

Обработка результатов:

За каждый положительный ответ поставьте 1 балл.

Если сумма баллов от 1-3.

Вы относитесь к числу руководителей, которые ценят свое время и не намерены тратить его на бесполезные действия. Вы потенциальный клиент кадрового агентства, так как считаете, что все проблемы должны решать профессионалы.

Если сумма баллов от 3-5.

Вы относитесь к числу руководителей, которые привыкли держать руку на пульсе своей компании. Вы готовы пожертвовать своим временем, чтобы решить кадровую проблему. Но Вы не готовы совсем отказаться от работы ради этого.

Если же сумма баллов больше 5.

Вам не стоит обращаться в кадровое агентство ни при каких условиях. Со всем их профессионализмом они не смогут обеспечить Вам удовольствие от процесса подбора. Весь этот тернистый путь Вы должны пройти от начала до конца самостоятельно.

Какими бы не были результаты этого теста, мы должны понять, что подбор персонала дело очень тонкое, требующее больших эмоциональных, физических, временных затрат. Оправдать наши затраты может только качественно подобранный специалист. А значит нельзя подходить к решению этой проблемы непрофессионально, без определенной степени подготовки.

Приложение 3

Таблица 2.3 – Критерии отбора персонала:

Критерий	Содержание критерия
Образование	Работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.
Опыт	Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий осуществлять такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и органов власти ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.
Стаж	Одним из способов измерения опыта работы в органах власти является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данных органах власти, временем работы на определённой должности или в составе определённой структуры и т.д.
Физические (медицинские) характеристики	Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.
Персональные характеристики и типы личности	Одной из важнейших персональных характеристик сотрудника является его социальный статус. Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора сотрудников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих сотрудников, занятых в органах власти на данное время.

Приложение 4

Таблица 2.4. Структура профессиограммы

Раздел	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии, изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии;
Процесс труда	Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза;
Санитарно-гигиенические условия труда	Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации
Психофизиологические требования профессии к работнику	Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам;
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых знаний, умений и навыков;
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров	Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста.

Приложение 5

Таблица 2.5. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу:

№ п/п	Наименование теста	Категория тестируемых работников
		Линейные руководители	Функциональные руководители	специалисты
1	На определение творческого потенциала работника	+	+	+
2	На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3	На определение авторитета работника	+	+
4	На Наличие организаторских способностей молодого руководителя	+
5	На определение пригодности к работе руководителем	+
6	На определение способности быть предпринимателем	+
7	На конфликтность характера	+	+	+