Управление изменениями в организации (на примере Эксплуатационного вагонного депо Карталы)

метки: Эксплуатационный, Вагонный, Изменение, Решение, Персонал, Система, Сторона, Коэффициент

Актуальность. Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении[1].

В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.

Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно.

Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

Управляя процессом передвижения субъекта, мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением, управляем изменением самого субъекта управления (его привычками, состоянием).

Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой — произвели изменение.

Целью является анализ совершенствование управлением изменений в организации на примере «Эксплуатационного вагонного депо Карталы».

Для достижения цели были сформированы следующие задачи:

• изучение общей характеристики организации;
• проведение диагностики потребности в организационных изменениях «Эксплуатационное вагонное депо Карталы»;
• определение варианта решения выделенной проблемы.

Выполнение диагностики ситуации изменений по модели Надлера и Ташмана

Произвести выбор стратегии

Определить степень сопротивления персонала предлагаемым изменениям

Объектом является «Эксплуатационное вагонное депо Карталы».

Предметом исследования является управление изменениями на примере «Эксплуатационного вагонного депо Карталы».

Работа состоит из введения, шести глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Общая характеристика Эксплуатационного вагонного депо Карталы

1 Общие сведения об организации

Эксплуатационное вагонное депо Карталы является структурным подразделением Южно-Уральской дирекции инфраструктуры — структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры — филиала «РЖД».

Управление государственными закупками в организации. Часть

... закон (№223-ФЗ от 18 июля 2011) устанавливает общие принципы закупки товаров, работ, услуг и основные требования к закупке товаров, работ, услуг: государственными корпорациями, государственными компаниями, субъектами естественных монополий, организациями, ... и) Информация об изменении договора закупки (в течение 10 дней с даты изменения договора); к) План закупок на год (будет постановление ...

Депо руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами «РЖД», Центральной дирекции инфраструктуры — филиала «РЖД» и дирекции, а также Положением.

Полное наименование депо — эксплуатационное вагонное депо Карталы — структурное подразделение Южно-Уральской дирекции инфраструктуры — структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры — филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Сокращенное наименование — ВЧДЭ Карталы Ю-УР ДИ ЦДИ «РЖД».

Депо имеет круглую печать со своим полным наименованием и указанием местонахождения, а также полное фирменное наименование «РЖД», филиала и дирекции. Депо может иметь штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к «РЖД», филиалу и дирекции.

Местонахождение депо: г. Карталы, ул. Пушкина, 11а.

Почтовый адрес Депо: 457351 Челябинская область г.Карталы, ул. Пушкина, д.11А.

2 Характеристика организации

Депо в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

• организует в соответствии с установленными нормативами и заключенными договорами работу депо для обеспечения в пути следования технического осмотра и технического обслуживания подвижного состава любой формы собственности и назначения, включая подготовку вагонов под погрузку независимо от их принадлежности;
• обеспечивает допуск на объекты инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования технически исправного подвижного состава в целях недопущения причинения вреда объектам инфраструктуры и нарушения графика движения поездов;
• обеспечивает безопасное и безаварийное проследование грузовых и пассажирских вагонов в поездах в границах гарантийных участков обслуживания;
• осуществляет контроль за обеспечением сохранности грузовых вагонов и перевозимых грузов при производстве погрузочно-разгрузочных и маневровых работ на железнодорожных путях общего и необщего пользования, а также за оформлением поврежденных грузовых вагонов и недопущением включения в поезда поврежденных, технически неисправных грузовых вагонов;
• осуществляет в соответствии с нормативными документами «РЖД» техническую эксплуатацию сооружений, установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств, а также других устройств, находящихся на балансе депо;

• организует работу по обеспечению безопасности движения поездов;
• контролирует и анализирует техническое состояние объектов железнодорожной инфраструктуры.

Финансово-экономическая деятельность депо планируется и осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными документами «РЖД», филиала и дирекции, регулирующими финансово — экономические отношения. [6, с. 235]

Депо ведет в установленном «РЖД» порядке управленческий, статистический учет и отчетность, контролирует правильность и достоверность содержащихся в них сведений, обеспечивает проведение мероприятий по их автоматизации, представляет в дирекцию отчетность депо.

Депо распоряжается финансовыми средствами в порядке, установленном нормативными документами «РЖД», филиала и дирекции.

Структура управления эксплуатационного вагонного депо Карталы представлена в приложении А.

Анализируя данную структуру можно сказать, что она является функциональной. Все подразделения созданы таким образом, чтобы процесс функционирования предприятия был наиболее эффективным. [3, с. 214]

Далее в таблице 1 проанализируем основные производственные показатели деятельности эксплуатационного вагонного депо Карталы за 2014-2015 гг.

Таблица 1 — Основные производственные показатели деятельности эксплуатационного вагонного депо Карталы за 2014-2015 гг.

Показатели	Ед. изм.	Факт 2014г.	План 2015г.	Факт 2015г.	% к плану	% к 2014г
Техническое обслуживание вагонов на ПТО	т.ваг.	4271,9	4344,7	4478,1	103,1	104,8
Текущий отцепочный ремонт вагонов, всего	ваг.	12776	13136	11896	90,6	93,1
Текущий отцеп.ремонт ваг., ТР-1	ваг.	6321	6338	5527	87,2	87,4
Текущий отцеп.ремонт ваг., ТР-2	ваг.	6455	6798	6369	93,7	98,7
Техническое обслуж. пасс. ваг.	ваг.	10060	9135	10705	117,2	106,4
Приведенная продукция	т.прив ваг.	5706,7	5741,5	5859,1	102,0	102,7
Производительность труда	т.пр.в./чел	10587	11003	11182,0	101,6	105,6

*отчетность предприятия

Объем работы депо в приведенных вагонах за 12 месяцев 2015 года в сравнении с соответствующим периодом прошлого года увеличился на 102,7%.

По техническому обслуживанию вагонов на ПТО за 12 месяцев 2015 года было отправлено 4478,1 тыс. вагонов, за аналогичный период в 2014 году 4271,9 тыс. вагонов, рост составил 104,8%.

Техническое обслуживание пассажирских вагонов к прошлому году возросло на 6,4%. Причиной роста обслуживания пассажирских поездов явилось крушение грузовых поездов по станции Уржумка в 2015 года.

Производительность труда за 12 месяцев 2015 года возросла в сравнении с аналогичным периодом прошлого года на 595 тыс. приведенных вагонов на человека, или на 105,6%.

За 2015 год заработная плата по основной деятельности составила 29970 руб., в т.ч. на перевозках 30694 руб. К уровню прошлого года заработная плата возросла на 102,0% в т.ч. на перевозках на 102,6% (13г всего — 29384 руб., перевозки — 29918 руб.).

Реальная заработная плата к 2014 г. снижена на 5,4% и составила — 94,6% (102,0/107,8=94,6, где 102,0 — рост заработной платы к 15г, 107,8 — индекс потребительских цен за 2015 год).

Соотношение темпов роста реальной заработной платы и производительности труда выполнено и составило 89,58.

Рост реальной заработной платы не обеспечен по причинам:

• снижения выплат вознаграждения за преданность компании на 21,4% -на 2159,8 тыс. рублей (выплачено в 13г — 186 чел., на сумму 10081,7 т.р., в 14г — 151 чел. на сумму 7921,9 т.р.);

— снижение выплат по дополнительному премированию на 2,6% -на 2075,6 тыс. рублей, (в 13г — 13,4%, 9518,9 тыс.руб., в 14 г — 10,8% 7443,3 тыс.руб.) — ухудшение показателей работы по дополнительным Положениям.

3 Характеристика производства

Анализ фонда заработной платы представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Анализ фонда заработной платы по видам оплаты

2015 год	Отчет 2014г.		Отчет 2015г.		на 1 чел., руб.		% роста к 2014г
	тыс. руб.	уд.вес, %	тыс. руб.	уд.вес, %	2014г	2015г
Фонд заработной платы-всего	215857		211975,5		29384	29970	102,0
Тариф	89986,1	42,5	91144	43,0	18379,5	19343,0	105,2
Премия текущая	28585,6	13,5	28737,1	13,6	5838,6	6098,7	104,5
Прочая премия	12063,1	5,7	9778,9	4,6	2463,9	2075,3	84,2
Вознаграждение за преданность компании	10081,7	4,8	7921,9	3,7	2059,2	1681,2	81,6
Доплата за совмещение профессий	977,9	0,5	1101	0,5	199,7	233,7	117,0
Доплата за работу в ночное время	7516,6	3,5	7737,8	3,7	1535,3	1642,1	107,0
Надбавка за классность	3137,6	1,5	3095,9	1,5	640,8	657,0	102,5
Районный коэффициент	21762,9	10,3	21658,7	10,2	4445,0	4596,5	103,4
Отпускные	19220,8	9,1	19450,6	9,2	3925,8	4127,9	105,1
Учебный отпуск	3005,3	1,4	2631,6	1,2	613,8	558,5	91,0
Доплата за работу в праздничный и выходной день	3283,1	1,5	3109,6	1,5	670,6	659,9	98,4
Доплата за вредные условия труда	7130,9	3,4	7305,2	3,4	1456,5	1550,3	106,4
Оплата по среднему, доплата до среднего	6040,2	2,8	4743,5	2,2	1233,7	1006,7	81,6
Материальная помощь к отпуску	951,6	0,4	968,5	0,5	194,4	205,5	105,8
Компенсация за неиспользованный отпуск	463,2	0,2	625,9	0,3	94,6	132,8	140,4
Прочие	1650,4	0,8	1965,3	0,9	337,1	417,1	123,7
% текущей премии	31,8		31,5
% общей премии	45,2		42,3
Среднесписочная численность, чел.	612		589

*отчетность предприятия

Фонд заработной платы на одного работника к аналогичному периоду прошлого года увеличился на 2,0%, в т.ч. увеличение тарифа составило 5,2%.

Удельный вес тарифа в фонде заработной платы увеличен на 0,5%, за счет снижения оплаты по среднему на 18,4% и по учебному отпуску на 9,0%.

Процент текущей премии остался почти на уровне прошлого года — 31,5, при пересмотре с 01.06.14г Положения в сторону уменьшения процента премии в среднем на 7,7. Сохранение процента на прежнем уровне стало возможным за счет увеличения премии за перевыполнение показателей второго уровня в июле на 5%, в сентябре на 14,8%, в октябре на 3,4%, в ноябре на 5% и декабре на 5,6%, что в целом по году дало рост текущей премии на 2,8%.

Рост доплаты за совмещение профессии и расширение зоны обслуживания составил 17,0% (или 123,1т.р.), причина — установление в т.г. доплаты четырем инструкторам производственного обучения рабочих массовых профессий в размере 25% должностного оклада, их фонд по совмещению профессии составил 173,8 тыс. руб. В таблице 3 проанализирована укомплектованность работников основных производственных групп к нормативу.

4 Организационная структура предприятия

Основными достоинствами выбранной линейно-функциональной организационной структуры (приложение А) это высокая степень контролируемости и гибкости, которая отвечает текущим задачам развития предприятия с небольшой штатной численностью.

Основным недостатком выбранной организационной структуры является невысокий уровень самостоятельности структурных подразделений, который снижает возможности ее адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Однако, данный недостаток нивелируется демократическим стилем управления, осуществляемого руководством, при котором мнения подчиненных учитываются при выработке управленческих решений. Для этого ежедневно в начале рабочего дня проводятся совещания, на которых руководитель ставит задачи перед подчиненными, связанными с текущей деятельностью агентства, выслушивает их мнения о возможном пути их решения. Ежемесячно на предприятии проводятся собрания трудового коллектива, на которых оценивается работа за прошедший месяц и планируется деятельность на следующий месяц.

Таким образом, выбранная структура позволяет осуществлять руководство, используя максимально преимущества размера предприятия, квалификационные навыки, знания и опыт сотрудников.

Текущее руководство деятельностью общества осуществляет директор. Бухгалтерский и налоговый учет ведется бухгалтером, который является по совместительству и директором. Право подписи первичных документов принадлежит генеральному директору общества — главному бухгалтеру.

1.5 Анализ использования ресурсов организации

Предприятие самостоятельно, но в соответствии с законодательством, устанавливает штатное расписание, формы и системы оплаты труда, премирования. Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, исходя из документации инспектора по кадрам. Численность состав персонала представлен в табл. 3.

Таблица 3 — Численность и половозрастной состав персонала «Эксплуатационное вагонное депо Карталы » за 2013-2015 гг. (чел.)

Год	Персонал организации
	Числен	Ж	М
2013	1350	205	1145
2014	1352	205	1147
2015	1355	208	1147

В 2015 г. общая численность персонала составила 1355 человек, из которых 208 женщины и 1147 мужчины, что является 41% для мужчины и 59% для женщин.

Большую часть персонала составляют мужчины различных возрастных категорий, которые заняты в службе приема и размещения, бухгалтерии, хозяйственной службе. Возраст большей части персонала (54,5%) -0-39 лет. Около 80% занятых находятся в возрасте 30-49 лет. Статистика возврата представлена в табл. 4.

Таблица 4 — Возрастная структура персонала организации

Возраст	Количество(чел.)	доля (%)
До 18 лет	0	0,00%
18-29 лет	179	13,29%
30-39 лет	566	54,5%	324	23,9%
50-59 лет	284	21%
60 и более лет	2	0,15
всего	1355	100,00%

Следует обратить внимание на эти цифры, поскольку через 8-10 лет большая часть трудоспособного в настоящее время персонала достигнет пенсионного возраста. А это 25% от общей численности занятых в настоящее время. Возраст большей части руководителей 40-49 лет, причем женщины занимают 55% руководящих должностей.

Рассмотрим показатели эффективности использования персонала, которые характеризуют его движение в течение определенного периода времени. Данные для анализа приведены в таблице 5.

Таблица 5 — Показатели движения персонала в «Эксплуатационное вагонное депо Карталы » за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1. Количество принятого за отчетный период персонала	26	28	33
2. Среднесписочная численность персонала	1350	1352	1355
Коэффициент оборота по приему персонала (п.1/п.2)	0,07	0,08	0,09
3. Количество уволенного за отчетный период персонала	11	9	13
Коэффициент оборота по выбытию персонала (п.3/п.2)	0,03	0,03	0,04
4. Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины	3	1	4
Коэффициент текучести кадров (п.4/п.2)	0,0086	0,0028	0,0113
Коэффициент замещения персонала ((п.1-п.3)/п.2)	0,04	0,05	0,06
5. Количество работников, проработавших полный календарный год	1334	1338	1337
Коэффициент постоянного состава персонала (п.5/п.2)	0,95	0,96	0,95

В 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась численность персонала, который был принят на работу в «Эксплуатационное вагонное депо Карталы » на 27% (33 новых сотрудника было принято на работу в 2015 г.).

Это повиляло на такой показатель, как коэффициент оборота по приему персонала: несмотря на увеличение общего штата сотрудников компании, оборот по приему так же возрос.

В 2015 г. по сравнению с 2013 г. также возросла численность персонала, который был уволен из «Эксплуатационное вагонное депо Карталы » на 18%. Соответственно, показатель оборота по выбытию персонала тоже возрос.

Следует особое внимание уделить текучести кадров, поскольку в 2015 г. этот коэффициент вырос более, чем в 3 раза. Это связано с большим числом сотрудников, уволившихся по причине нарушения трудовой дисциплины.

Наконец, необходимо отметить стабильный рост показателя замещения персонала за период 2013-2015 гг. Этот рост связан с увличивающейся разницей между числом принятых и уволенных сотрудников в «Эксплуатационное вагонное депо Карталы ».

Таким образом, на основе анализа показателей эффективности использования персонала в «Эксплуатационное вагонное депо Карталы » можно сделать вывод о том, что в 2015 г. возросли показатели оборачиваемости персонала в «Эксплуатационное вагонное депо Карталы », например, коэффициент по приему и выбытию персонала, а также коэффициент замещения персонала. Кроме того, как следствие этого, вырос показатель текучести кадров. Данная тенденция не может рассматриваться как положительная. Следовательно, необходимо принять ряд мер по сокращению текучести кадров в Эксплуатационное вагонное депо Карталы ». Также при разработке кадровой политики следует учесть факт увеличения количества увольнений по причине нарушения трудовой дисциплины.

6 Управленческий процесс

управление изменение организационный персонал

Руководство Эксплуатационного вагонного депо Карталы нацелено на формирование эффективной системы управления и принятия управленческих решений для целей роста прибыли и повышения результативности деятельности, её качества. Организационная структура управления характеризуется:

• составом и соотношением функций управления;
• количеством и составом отделов;
• численностью и соотношением работников;
• объёмом выполненных работ и т.д.
  

Рисунок 1 — Система управления Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Кадровое обеспечение в Эксплуатационном вагонном депо Карталы характеризуется:

• численностью управленческих кадров;
• функциями;
• возрастным составом кадров;
• гендерным составом кадров;
• уровнем текучести кадров и проч.

Техническое обеспечение управления характеризуется количеством и видами технических средств, их технико-эксплуатационными характеристиками и стоимостью, уровнем использования технических средств, удельным весом прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ.

Информационное обеспечение характеризуется уровнем информатизации и автоматизации процессов.

Методическое обеспечение характеризуется:

• уровнем обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией;
• состоянием работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;
• степенью внедрения стандартов всех категорий;
• системой мотивации и стимулирования труда и т.д.

Технология процесса управления характеризуется составом и последовательностью выполнения процессов управления, структурой и длительностью управленческого цикла, количеством и особенностями выполняемых операций.

В рамках сформированной системы управления Эксплуатационного вагонного депо Карталы немаловажна роль блока «Управленческих решений».

Управленческие решения определяют перспективные направления развития, позволяющие Эксплуатационному вагонному депо Карталы получить прибыль в объёме, достаточном для эффективного функционирования.

Рассматривая систему управления персоналом, остановимся на основных её составляющих.

Среди основных недостатков разделения труда в Эксплуатационном вагонном депо Карталы можно отметить монотонность и узко-специализированность труда. Здесь работник «привязан» к ограниченному роду (направлению) деятельности.

В Эксплуатационном вагонном депо Карталы сформирована эффективная система принятия управленческих решений. В Эксплуатационном вагонном депо Карталы применяют следующие методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей:

• метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

• метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

— метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

В Эксплуатационном вагонном депо Карталы принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

В Эксплуатационном вагонном депо Карталы менеджеры делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Менеджеры Эксплуатационного вагонного депо Карталы при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в Эксплуатационном вагонном депо Карталы довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это эффективный путь координации действий Эксплуатационного вагонного депо Карталы. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

Использование планов в принятии решений нацелено па координацию деятельности Эксплуатационного вагонного депо Карталы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления Эксплуатационного вагонного депо Карталы. Системы контроля и бухгалтерского учёта приспособлены в Эксплуатационном вагонном депо Карталы к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

1.7 Информационная система управления предприятием

Разработка, создание и использование информационных технологий (ИТ), в том числе основанных на электронных способах обмена информацией, и средств их обеспечения осуществляются таможенными органами (ТО) в соответствии с Федеральным законом «О таможенном регулировании в Российской Федерации» и другими федеральными законами.

Внедрение информационных систем (ИС) и ИТ с использованием средств вычислительной техники (ВТ) и связи осуществляется в соответствии со стандартами, действующими в Российской Федерации, и международными стандартами.

ИС, ИТ и средства их обеспечения, разрабатываемые и производимые ТО или приобретаемые ими, находятся в федеральной собственности.

Использование ТО не находящихся в федеральной собственности ИС, ИТ и средств их обеспечения осуществляется на договорной основе.

ИС, ИТ, а также программно-технические средства защиты информации, применяемые в таможенном деле, подлежат сертификации в случаях и порядке, которые предусмотрены законодательством Российской Федерации.

Информационные ресурсы ТО составляют документы и сведения, представляемые лицами при совершении таможенных операций в соответствии с Федеральным законом «О таможенном регулировании в Российской Федерации», а также иные документы и сведения, имеющиеся в распоряжении ТО.

Информационные ресурсы ТО являются федеральной собственностью. Порядок формирования и использования информационных ресурсов ТО, требования к документированию информации устанавливаются ФТС России.

Документы, предусмотренные ТК Российской Федерации, в том числе налоговая декларация, могут представляться посредством электронных способов обмена информацией при соблюдении требований к документированию информации, установленных законодательством Российской Федерации.

Порядок получения лицами информации, содержащейся в информационных ресурсах, находящихся в ведении ТО, определяется в соответствии с Федеральным законом «О таможенном регулировании в Российской Федерации» и другими федеральными законами.

Быстрое распространение и применение в ТО ИТ является одним из приоритетных направлений деятельности ФТС России. Эта работа ведется в соответствии с концепцией информационно-технической политики ТО.

Информационно-техническая политика ФТС России — это реализуемая на практике система целей, задач, принципов, критериев эффективности и вытекающих из них согласованных организационных и технических мер, связанных с разработкой, внедрением ИТ и применением информационно-технических средств в деятельности ТО.

Основное содержание информационно-технической политики составляет целенаправленная деятельности ФТС России по информатизации ТО и обеспечению эксплуатации объектов информационно-технической инфраструктуры, при этом информатизация ТО является самостоятельным и приоритетным направлением деятельности ФТС России и представляет собой процесс внедрения современных ИТ в таможенное дело.

Информационно-техническая политика формируется и проводится под единым управлением на уровне руководства ФТС России.

Основные направления информационно-технической политики определяются руководителем, коллегией и научно-техническим советом ФТС России, которые осуществляют общее руководство ее проведением и определяют полномочия и задачи соответствующих организационных структур и должностных лиц по реализации информационно-технической политики.

Правовое обеспечение информационно-технической политики возложено на правовое управление ФТС России и главное управление информационных технологий (ГУИТ).

Организация научного обеспечения информационно-технической политики возложена на научно-технический совет ФТС России и ГУИТ.

С развитием Единой автоматизированной информационной системы (ЕАИС) менялась структура, функции и наименование органов управления информационно-технической деятельностью ТО.

Головным подразделением в вопросах формирования и проведения информационно-технической политики в ТО является ГУИТ.

В 1990 г. специально для организации разработки и внедрения информационных таможенных технологий (ИТТ) был образован Главный научно-информационный вычислительный центр (ГНИВЦ), основной задачей которого было создание и обслуживание ЕАИС. В настоящее время переименован в ЦИТТУ и также находится в подчинении ГУИТ.

На всех уровнях иерархии ТО имеются подразделения, занимающиеся реализацией информационно-технической политики ФТС России и эксплуатацией ЕАИС.

На уровне центрального аппарата ФТС России — это ГУИТ и ЦИТТУ. В РТУ и таможнях реализацией информационно-технической политики ФТС России занимаются подразделении информационно-технической службы ТО, в крупных ТП — информационно-технические отделы.

В то же время в административно-хозяйственном отношении подразделения некоторого уровня иерархии находятся в подчинении руководителя соответствующего уровня. Один из заместителей руководителя ФТС России является куратором информационно-технического направления деятельности ФТС. Информационно-технические отделы создаются только на крупных или удаленных ТП. В ряде случаев вместо них создаются отделения или обслуживание средств ЕАИС возлагается на специалистов информационно-технических служб таможен.

Основные задачи ГУИТ, касающиеся создания, внедрения и эксплуатации ИТ:

Разработка и проведение единой научно-технической политики ФТС России при создании и развитии ЕАИС, Ведомственной интегрированной телекоммуникационной сети (ВИТС), информационно-вычислительных центров (ИВЦ), оснащении ТО перспективными информационно-техническими средствами.

Разработка, согласование и реализация основных направлений создания и развития информационно-технической инфраструктуры ТО.

Организация планирования, заказа, контроля выполнения и внедрения результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) по созданию перспективных ИТТ, компонентов и систем ЕАИС и ВИТС, информационно-технических средств, а также средств обеспечения информационной безопасности ТО.

Обеспечение согласования плана НИОКР ФТС России и его координации с межведомственными программами и планами работ других ФОИВ в области технического оснащения и создания информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и систем.

Разработка, реализация основных направлений интеграции информационных ресурсов ФТС России и согласование этих направлений с ФОИВ.

Разработка и реализация предложений по совершенствованию системы информационной безопасности ТО.

Обеспечение деятельности Научно-технического совета (НТС) ФТС России.

Организация и координация выполнения проекта модернизации ИС ТО, финансируемого за счет средств Международного банка реконструкции и развития.

В ведении ГУИТ также находятся вопросы организации и контроля эксплуатации ТСТК.

8 Инфраструктура управления

Оценить эффективность менеджмента представлено возможным за счет анализа показателей, характеризующих систему менеджмента (управления).

Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2015 году на основе внутренней документации представлены в Таблице 6.

Таблица 6 — Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2015 году (на основе внутренней документации Эксплуатационного вагонного депо Карталы)

Показатели	Ед. изм.	План	Факт
1	2	3	4
Элементы, характеризующие систему управления
Функции управления
Коэффициент закрепления функций		0,5	0,5
Уровень централизации функций управления	коэффициент	0,7	0,8
Коэффициент дублирования функций		0,1	0,02
Коэффициент параллельности управленческих функций	коэффициент	0,1	0,05
Организационная структура управления
Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами предприятия в целом	коэффициент	1,0	1,0
Коэффициент пропорциональности организационной структуры	коэффициент	0,9	0,92
Удельный вес управленческого персонала в общем составе работающих	%	74	75
Кадровое обеспечение системы управления
Средний возраст управленческого персонала	Лет	34	36
Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией	%	100	100
Обеспечение плановой документацией	%	100	100
Методическое обеспечение
Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией	%	99	100
Уровень качества применяемых методов управления	%	100	94
Техническое обеспечение
Укомплектованность средствами технического обеспечения	%	74	82
Затраты на приобретение средств технического обеспечения	Млн. руб.	2,8	2,76
Уровень учёта и контроля исполнения управленческих решений	%	100	80
Технология процессов управления
Средняя трудоемкость выполнения процессов управления	Час.	760	790
Удельный вес процедур и операций творческого характера	%	50	57
Удельный вес процедур и операций рутинного характера	%	50	55
Удельный вес процедур и операций, выполняемых последовательно	%	55	57
Управленческие решения
Количество принимаемых решений	Шт.	500	550
Своевременность принятия решения	Коэфф.	0,9	0,85

В соответствии с Таблицей 6 важно отметить, что в 2014 году количество принятых по факту решений было выше установленного плана (по плану предположено 550 единиц решений, по факту — 550 единиц решений).

Коэффициент своевременности принятия решения по факту несколько ниже планового значения. Указанная тенденция определена, по нашему мнению, тем, что в Эксплуатационном вагонном депо Карталы не сформировано устоявшейся командной группы, которая бы отвечала за разработку и реализацию управленческих решений.

9 Анализ результатов деятельности организации

Эксплуатационные расходы составили за 12 месяцев 2015г. — 363428 тыс.руб. при плане 368315 тыс.руб., экономия к плану составила 4887 тыс.руб.

Анализ эксплуатационных расходов представлен в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ эксплуатационных расходов

Наименование элемента	Отчет 2014	План 2015	Отчет 2015	Результат
				+/- к плану	к плану %	к отчету 2014г., %
Фонд оплаты труда	223,072	222,18	219,537	-2,643	98,8	98,4
Отчисления	61,810	63,149	63,147	-0,002	100,0	102,2
Материалы	39,251	32,385	32,384	-0,001	100,0	82,5
Топливо	1,364	1,485	1,437	-0,048	96,8	105,4
Электроэнергия	8,581	10,148	10,141	-0,007	99,9	118,2
Амортизация	19,160	22,052	21,952	-0,1	99,5	114,6
Прочие материальные	9,463	5,985	5,983	-0,0016	100,0	63,2
в т.ч. КР	6,447		1,726	1,726		26,8
Прочие	10,168	10,931	8,846	-2,085	80,9	87,0
ВСЕГО расходов	372,868	368,315	363,428	-4,887	98,7	97,5
Без амортизации	353,708	346,778	341,476	-5,3022	98,5	96,5

*отчетность предприятия

Расходы по фонду оплаты труда составили 211,8 тыс.руб. при плане 209,2 тыс.руб. (101,2%), в том числе:

• перерасход по фонду оплаты труда возник в феврале месяце из-за поощрения работников депо за безаварийную работу по итогам 2014 года, т.к. данная сумма не была заложена в план по фонду оплаты труда;

— по выплатам соц. характера превышение к плану составило 471 тыс.руб. Превышение вызвано тем, что в январе на пенсию уволилось 4 человека 31 января. Так как ожидаемые бюджеты запрашивают 20 числа каждого месяца, то планируемые расходы не были изначально заложены.

по отчислениям в НПФ «Благосостояние» экономия составила 6,718 тыс.руб. (66,3%).

Экономия к плану возникла в связи с тем, что был заложен завышенный план, так как планировалось уволить на пенсию 30 человек, фактически уволилось 24 работника, из них получают вторую пенсию 14 человек.

по оплате проезда железнодорожников экономия составила 855 тыс.руб., в том числе в поездах дальнего следования экономия составила 757 тыс.руб., в поездах пригородного сообщения экономия на 98 тыс.руб. Расходы на проезд железнодорожников планировались на уровне 2014 года, по факту расходы сложились

Расход по материалам составил 32,384 тыс.руб. при плане 32,385 тыс.руб. (100%).

Расход электроэнергии составил 3 370,1 тыс. кВт/ч. на общую сумму 10,141 млн.руб. при плане 10,148 млн.руб., за аналогичный период прошлого года — 3 038,3 тыс. кВт/ч. на сумму 8,581 млн.руб., право расхода — 3 485,3 тыс. кВтч.

Экономия к лимиту 115,2 тыс. кВтч. (96,7 %) связана с выполнением мероприятий проведения акции по минимизации негативного воздействия на окружающую среду (4,3 тыс. кВтч), реализацией плана организационно-технических мероприятий по достижению целевых показателей энергосбережения и повышения энергетической эффективности в части оптимизации режимов работы систем освещения производственных зданий, отключения электрооборудования (110,9 тыс. кВтч).

[11, с. 214]

Увеличение расхода электроэнергии к прошлому году — 331,8 тыс. кВтч. (110,9 %) по причине увеличения работы компрессорных станций депо, внедрением модульных пунктов обогрева осмотрщиков вагонов на ПТО Карталы-1, ПТО Карталы-2, ПТО Магнитогорск-грузовой, ПОТ Урал-Тау.

Расход угля по депо составил 37,72 т. при лимите 46,26 т., за аналогичный период прошлого года — 52,9 т. Уголь расходовался на экипировку одного вагона рабочего поезда на участке Карталы — Нижнеувельская — Карталы на основании распоряжения первого заместителя начальника ЮУЖД от 29 декабря 2012г. № 1683р «О назначении рабочих поездов для перевозки работников структурных подразделений к месту работ».

Экономия к лимиту — 8,54 т (81,5 %) в связи с отсутствием объёма выпускаемой продукции кузницей Магнитогорского участка во втором квартале (лимит-1,32т, факт-0т), выполнения задания начальника центральной дирекции инфраструктуры В.Н. Супруна от 26.12.2014г. тел.47568/ЦДИ по оптимизации эксплуатационных затрат в 1-м квартале (5,2т), невыполнением выделенного лимита расхода по списанию угля на вагон рабочего поезда на участке Карталы — Нижнеувельская — Карталы в связи с неустановившимися холодами в сентябре (лимит-1,83 т, факт-0т) и в ноябре 2015г. на 0,189 т (лимит-4,21т, факт-4,021).

Экономия к аналогичному периоду прошлого года составила 15,2 т (71,3 %) в связи с отсутствием кузнеца (уволен 13 марта 2015г.) и объёма выпускаемой продукции кузницей Магнитогорского участка на 6,8 т (факт 2014г. — 6,8т, факт 2015г.-0т), в связи с отменой с 1 мая 2014г. экипировки углём одного вагона рабочего поезда на участке Магнитогорск-Пассажирский-Сибай-Магнитогорск-Пассажирский на 8,4 т (факт с 1 января по 30 апреля 2014г. — 8,4т, факт 2015г. — 0т), отменой с 1 мая 2014г. одного вагона хозяйственного вагона поезда на участке Карталы-Троицк-Карталы на 16,5 т (факт с 1 января по 30 апреля 2014г. — 16,5т, факт 2015г. — 0т), перевыполнением плана на экипировку одного вагона рабочего поезда на участке Карталы — Нижнеувельская — Карталы и на снабжение пожарных поездов на 9,9 т (факт 2014г. — 21,2т, факт 2015г. — 31,1т), выполнением мероприятий проведения с 1 июля 2014г. акции по минимизации негативного воздействия на окружающую среду на 0,1 т, реализацией плана организационно-технических мероприятий по достижению целевых показателей энергосбережения и повышения энергетической эффективности на 5,2т.

Расход бензина по депо составил 33,27 т при лимите 34,06 т., за аналогичный период прошлого года — 33,71 т.

Экономия к лимиту — 0,79 т (97,7%) в связи с выполнением задания начальника центральной дирекции инфраструктуры В.Н. Супруна от 26.12.2014г. тел.47568/ЦДИ по оптимизации эксплуатационных затрат в январе и 1-м квартале, а также с выполнением задания ДИЗЭФ ЮУрДИ Сауниной О.В от 9 апреля 2015г. № 1802/ЮУрДИ по снижению часов работы автотранспорта и ограничению количества поездок, рационального планирования количества поездок, перераспределения объёмов работ на более поздний срок, направленных на экономию топливно-энергетических ресурсов во 2-м квартале. За 2015 год при плане работ для 9-ти транспортных средств составил 2275 автомобиле/дней, фактически выезд на линию составил 1769 автомобиле/дней, автотехника простаивала 506 автомобиле/дней.

Экономия к прошлому году на 0,44 т (98,7 %) связана с выполнением мероприятий проведения акции по минимизации негативного воздействия на окружающую среду (0,1т), реализацией плана организационно-технических мероприятий по достижению целевых показателей энергосбережения и повышения энергетической эффективности (0,34т), а именно с оптимизацией режимов работы автотранспорта.

Расход дизельного топлива составил по депо 13,52 т при лимите 13,65 т, за аналогичный период прошлого года — 14,06 т.

Экономия к лимиту — 0,13 т (99 %) связана с невыполнением выделенного лимита расхода топлива трактором МТЗ-82 Магнитогорского участка депо в июле месяце на 0,099 т (лимит-0,184т, факт-0,085т), перевыполнением выделенного лимита расхода топлива трактором ЮМЗ-6 Карталинского участка депо в июле месяце на 0,015 т (лимит-0,302т, факт-0,317т) и МКСМ-800 Карталинского участка в ноябре на 0,042т (лимит-0,042т, факт-0т).

Экономия к прошлому году на 0,54 т (96,2 %) связана с выполнением мероприятий проведения акции по минимизации негативного воздействия на окружающую среду, реализацией плана организационно-технических мероприятий по достижению целевых показателей энергосбережения и повышения энергетической эффективности, а именно с оптимизацией режимов работы автотранспорта.

Разработанные мероприятия по экономии топливно-энергетических ресурсов выполняются в полном объёме. На предприятии ведется целенаправленная работа по экономии энергоресурсов.

Расходы по амортизации основных средств предприятия при плане 22,052 тыс.руб. составили 21,952 тыс.руб., снижение к плану составил 100 тыс.руб. или 99,5%. Снижение возникло в связи безвозмездной передачей нежилого помещения в личное пользование по ст. З.Сопка на сумму 9 000 руб., а так же модернизация вагон-насосной станции (ВНС) № 37634276 на сумму 30400 руб., модернизация вагона (ЦМВ) № 37635000 на сумму 30145 руб., модернизация цистерны пожарной на сумму 30455 руб.

Прочие материальные затраты составили за 12 месяцев 2015 года 5,983 тыс.руб., при плане 5,985 тыс.руб. или (100%/).

Прочие расходы составили 8,846 тыс.руб. при плане 10,931 тыс.руб., что ниже плана на 2,085 тыс.руб.

По налогу на имущество расходы за 12 месяцев составили 2,330 тыс.руб. при плане 3,058 тыс.руб. Экономия составила 728 тыс.руб. за счёт уменьшения остаточной стоимости объектов основных средств (за счёт ежемесячной амортизации), а также в январе 2015г. был продан 1 объект (помещение нр.3 на ст.З.Сопка — остаточная стоимость 1 027 898,78 руб.)

По медосмотрам расходы за 12 месяцев составили 1,591 тыс.руб. при плане 2,221 тыс.руб., что ниже плана на 630 тыс.руб. Экономия к плану возникла в связи с тем, что был заложен завышенный план работниками службы «В». Фактически при плане 3709 человек, медосмотры прошли 3709 человек.

По подготовке и переподготовке кадров расходы составили 351 тыс.руб. при плане 671 тыс.руб. Снижение к плану составило 320 тыс.руб. Данное снижение связано с тем, что в сентябре месяце 2015 года планировалось отправить на курсы подготовки 4 работника (слесари на осмотрщиков), но курсы не состоялись.

План повышения квалификации всего составляет 180 работников, из них осмотрщики — ремонтники вагонов — 141 работник, слесари по ремонту подвижного состава — 4 работника, бригадиры — 3 работника, прочие — 32 работника. Производственно- технические курсы (технические школы) -51 работник.

Выполнение по повышению квалификации составило всего 184 работника, в том числе 183 осмотрщика-ремонтника вагонов, 1 работник — оператор по ремонту и обслуживанию вагонов и контейнеров.

работников обучено всего в технических школах с отрывом от производства. 7 человек были не приняты из-за отсутствия документов, подтверждающих необходимую квалификацию (диплом осмотрщика вагонов 3 разряда).

Запасы товарно-материальных ценностей при праве 12 257 тыс. руб. на 01.01.15 г составили — 17 664 тыс. руб. В составе запасов ТМЦ входит:

• запасные части, годные для повторного использования, на сумму 4 989 тыс.руб., из них: колесных пар 101 шт. на сумму 2 675 тыс.руб.;
• боковых рам 15 шт. на сумму 518 тыс.руб.;
• надрессорных балок 12 шт. на сумму 392 тыс.руб.

запасных частей, требующих ремонта, на сумму 5 707 тыс.руб., из них: колесных пар 236 шт. на сумму 3 947 тыс.руб.; боковых рам 23 шт. на сумму 1 251 тыс.руб.; надрессорных балок 2 шт. на сумму 129 тыс.руб.

Кроме того, на остатках содержатся материалы, находящиеся без движения более 6 месяцев, на сумму 453 тыс.руб. В состав залежалых, неходовых ТМЦ числятся запасные части для вагонов на сумму 421,6 тыс.руб, из них: колесные пары пассажирских вагонов 5 шт. на сумму 267 тыс. рублей; колесные пары грузовых вагонов после ремонта колесных пар со сменой элементов 2 шт. на сумму 143 тыс. рублей; химическая продукция на сумму 2 тыс. рублей; средства индивидуальной защиты 0,4 тыс. рублей; инвентарь 24 тыс. рублей; прочие материалы 5 тыс. рублей.[8, с. 256]

За 2015 год получено новых материалов от ДМТО и поставщиков не «РЖД» на общую сумму 8 561,4 тыс.рублей:

• запасные части грузовых вагонов на общую сумму 990 тыс.рублей;
• электротехническая продукция на общую сумму 222 тыс.рублей;
• специальная одежда и обувь, форменная одежда на общую сумму 3 578 тыс рублей;
• масла и смазки на общую сумму 298 тыс. рублей;
• металлопрокат на общую сумму 1570 тыс. рублей;
• прочие материалы на общую сумму 955,4 тыс. рублей;
• химическая продукция на общую сумму 815 тыс. рублей;
• лесопиломатериалы на общую сумму 133 тыс. рублей.

План капитального ремонта по титулу «Перевозки» в 2015г. -отсутствует.

Всего в плане капитального ремонта 2015г. — 6 объектов по титулу «ПВД» — это все сооружения (капитальный ремонт УЗОТ-РМ — устройство зарядки и опробования тормозов), 3шт. на Карталинском и 3шт. на Магнитогорском участках на сумму 1,975 млн.руб. На все 6 объектов заключен договор № ЕР/ДИ-177/В от 11.07.14г.с фирмой «Химтрейд».

Выполнение работ, согласно календарного графика, производилось в 4 квартале 2015г.

Освоение средств капитального ремонта за 12 месяцев 2015г. составило 100%, т.е. при плане 1,975 млн.руб. фактическое выполнении — 1,975 млн.руб.

Эксплуатационное вагонное депо Карталы осуществляет подсобно-вспомогательную деятельность по следующим направлениям:

• текущий ремонт вагонов в объемах ТР-1 и ТР-2;
• текущий ремонт вагонов после повреждения;
• технический осмотр вагонов после выгрузки;
• прочие услуги (хранение запчастей).

За 12 месяцев 2015г. текущим отцепочным ремонтом отремонтировано всего 11574 вагонов собственности, из них в объеме ТР-1 отремонтировано 5423 вагонов, в объеме ТР-2 — 6151 вагонов. За соответствующий период прошлого года отремонтировано всего 10216 вагонов собственности, из них в объеме ТР-1 отремонтировано 4459 вагонов, в объеме ТР-2 — 5757 вагонов.

За 12 месяцев 2015г. доходы от ПВД (с учетом ДЗО) по депо составили 151633 тыс.руб., при плане 139199 тыс.руб.

Основную долю доходов приносит текущий ремонт вагонов.

Доходы от данного вида услуг за 12 месяцев 2015г. составили:

от текущего ремонта вагонов в объеме ТР-1 — 15167,9 тыс.руб.

от текущего ремонта вагонов в объеме ТР-2 — 100995,5 тыс.руб.

от текущего ремонта вагонов после повреждения — 4819,9 тыс.руб.

от текущего ремонта вагонов «НТС» — 15265,9 тыс.руб.

От технического обслуживания вагонов (договор с «ММК») получено 15248,1 тыс.руб. доходов.

В депо осуществляется ремонт вагонов компаний ДЗО: «ПГК», «ФГК», «Трансконтейнер».

От текущего ремонта вагонов компаний ДЗО получено 15474 тыс. руб. доходов, при плане 17007 тыс.руб., или 90,9%.

Расходы по ПВД возросли по сравнению с прошлым годом на 67,4% и составили 103,661 тыс.руб. Прибыль составила 47,973 тыс.руб. Средняя цена текущего ремонта вагона по ТР-2 составила 22286,06 руб. за один вагон, за аналогичный период 2014 года средняя цена текущего ремонта вагона по ТР-2 составила 25045 руб.. Средняя себестоимость ремонта вагонов в 2015 году составила 7680 руб., в 2014 году себестоимость составляла 5248 руб.

В таблице 8 рассмотрен анализ расходов по подсобно-вспомогательной деятельности.[7, с. 245]

Расходы от подсобно-вспомогательной деятельности по всем видам услуг за 12 месяцев 2015 года составили 103,661 тыс.руб., за соответствующий период прошлого года расходы составили 61,934 тыс.руб. Рост к прошлому году составил 41,727 тыс.руб.

Таблица 8 — Анализ расходов по подсобно-вспомогательной деятельности

Наименование элемента	Факт 2014	Отчет 2015	,+/- к 2014г.	% к отчету 2014г.
Фонд оплаты труда	16853,7	17693,6	839,9	105,0
Отчисления	5167,5	5189,8	22,3	100,4
Материалы	31736,4	23939,5	-7796,9	75,4
Топливо	239,0	208,8	-30,2	87,4
Электроэнергия	806,6	1964,1	1157,5	243,5
Амортизация	3314,7	3193,4	-121,3	96,3
Прочие материальные	1952,9	48959,5	47006,6	2507,0
Прочие	1863,2	2512,3	649,1	134,8
ВСЕГО расходов	61934,0	103661,0	41727,0	167,4

*отчетность предприятия

Рост расходов к прошлому году по фонду оплаты труда составил 839,9 тыс.руб. или 5,0%, так как доходы за 12 месяцев к прошлому году возросли на 26,1 %.

По элементу «Материалы» снижение к прошлому году составило 7,797 тыс.руб. Так как при ремонте вагонов собственности чаще стало использоваться давальческое сырье, расходы на материалы соответственно уменьшились.

По элементу амортизация снижение к прошлому году составил 121,3 тыс.руб. Снижение амортизационных отчислений связано с переоценкой основных средств и за счет модернизации в сентябре месяце двух платформ.

Увеличение прочих материальных расходов связано с увеличением оказываемых услуг «ВРК» (в 2014 году расходы составили 670,9 тыс.руб., в 2015 году — 41354,7 тыс.руб.), так как в 2014 году расходы по «ВРК» отражались на статью расходов по ремонту запасных частей собственности «РЖД» 7935 АО.

По элементу прочие рост к прошлому году составил 649,1 тыс.руб. По элементам:

другие прочие, т.е. за услуги по «АРТ Экспресс» в 2015 году расходы составили 1261 тыс.руб., в 2014 году — 577,6 тыс.руб. Расходы возросли в 2,2 раза или на 683,4 тыс.руб.

Далее проанализируем прибыль Эксплуатационное вагонное депо Карталы за 2014-2015 гг. (таблица 9).[10, с. 256]

Таблица 9 — Анализ прибыли Эксплуатационного вагонного депо Карталы за 2014-2015 гг.

Показатели	2014г.	2015г.	Отклонение
			2015 г. от 2014 г.
			(+;-)	%
Прибыль от продажи, тыс. руб.	17914	14877	-3037	83,05
Прибыль от прочей деятельности, тыс.руб.	-11424	-3178	-14602	— 27,82
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	6490	6740	250	103,85

*отчетность предприятия

Приведенные данные свидетельствуют о том что, в 2015 году по сравнению с 2014 годом величина прибыли до налогообложения увеличилась на 3,85%, рост произошел за счет увеличения прибыли от прочей деятельности.

Чистая прибыль — часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет.[12, с. 258]

Рисунок 2 — Анализ чистой прибыли Эксплуатационного вагонного депо Карталы

2. Диагностика потребности в организационных изменениях. Определить проблемы с помощью диаграммы Исикавы

Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет» (приложение Б).

Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь. Выявив основные причины проблемы, необходимо определить, что нужно изменить для её решения.

Рисунок 3 — Причинно-следственная диаграмма Исикавы

В рассмотренной диаграмме отражена основная проблема предприятия, заключающаяся в высокой текучести кадров из за отсутствия системы управления развития персонала. Данная проблема несомненно оказывает достаточно весомое влияние на деятельность организации.[11, с. 237]

В настоящий момент на предприятии существуют следующие элементы развития:

• низкое развитие персонала;
• неквалифицированный персонал;
• увольнения из-за дисциплинарных нарушений;
• неудовлетворенность условиями труда;
• отсутствие мотивации.

При проектировании управленческого решения возможно применение методик проектирования, к которым относятся: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

3. Определить вариант решения выделенной проблемы (ситуация изменения).

Определить движущие и сдерживающие факторы внешней и внутренней среды (STEP и SWOT-анализ)

Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д.

Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.[16, с. 245]

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя сред).

К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и другие. Анализ внешней среды помогает определить насколько сильно, либо слабо влияют те или иные факторы на организацию.

Изменения, происходящие в организации, могут быть вызваны как внешними силами, так и внутренними. Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации.

Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP — анализа. Результаты детального анализа каждого фактора в Эксплуатационном вагонном депо Карталы представлены в виде таблицы 10.

Таблица 10 — Анализ факторов внешнего окружения Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Факторы	Степень влияния	Критический синтез
1	2	3
1. Социальные
1.1 Репутация предприятия	+7	Опубликование в СМИ успехов на рынке, снижение брака.
1.2 Престиж рабочей профессии	-7	Повышение престижа рабочей профессии путём увеличения заработной платы, создания льготных условий и других видов поощрения и стимулирования.
1.3 Мнение и отношение заказчиков	+5	Подготовка специализированных кадров для предприятия. Выполнение качественной работы. Свести к минимуму брак
2. Технологические
2.1 Развитие производственных технологий	+5	Постоянное совершенствование процесса производства. Модернизация имеющегося оборудования и закупка нового. Установка нового программного обеспечения.
2.2 Появление новых материалов	+5	Обучение специалистов работе с использованием новых технологий.
3.Экономические
3.1 Повышение цены на энергоносители, сырье и комплектующие	-5	Поиск поставщиков с качественным сырьём по более низким ценам. Использование энергосберегающего оборудования.
4. Экологические
4.1 Загрязнение окружающей среды	-3	Закупка более современных очищающих фильтров, внедрение экологического стандарта.
4.2 Установление норм выбросов	-3	Предприятие должно внедрять технологию безотходного производства, что снизит издержки на производство.
5. Политические
5.1 Налоговая политика	-3	Своевременное реагирование на изменение в законодательстве и налоговой политике, уплата налогов
6. Рынок
6.1. Услуги широко востребованы на рынке	-7	Организация может направлять высвобожденные средства на обновление оборудования.
6.2 Большая доля рынка	+5	Предприятие имеет возможность развиваться.

Вывод: Из таблицы 10 видно, что наиболее значительное отрицательное влияние будет происходить в социальной сфере в связи с упадком престижа рабочей профессии. А наиболее значительное положительное влияние оказывает репутация компании. [15, с. 289]

Эксплуатационное вагонное депо Карталы должно обеспечивать себя высококвалифицированным персоналом. Для этого предприятию необходимо совершенствовать систему найма отбора и развития персонала, так как она является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда — с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны — это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT — анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрат матрицы SWOT — анализа.

Таблица 11 — SWOT-анализ Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Внутренние ресурсы	Внешние ресурсы
Сильные стороны	Возможности
1.Высокая квалификация и большой опыт работы со стажем сотрудников. 2. Высококвалифицированные кадры. 3.Высокое качество	1.Возможность расширения клиентской базы и дистребьютерской сети 2.Расширение услуг 3.Расширение производства
Слабые стороны	Угрозы
1.Высокая текучесть кадров 2.Появление новых конкурентов 3.Зависимость от постовщиков 4.Финансовый кризис 5.Неблагоприятная политика правительства	1. Значительный уровень износа основных фондов. 2.Дефицит финансовых ресурсов 3.Неразвитая система долгосрочного планирования 4.Нерациональное управление финансовыми ресурсами

Из таблицы SWOT — анализа видно, что у нашего предприятия есть как сильные, так и слабые стороны, а также существуют некоторые возможности и угрозы. Для того чтобы предприятие развивалось необходимо угрозы подавлять сильными сторонами, а слабые стороны перекрывать возможностями предприятия.[14, с. 225]

Анализируя факторы внешнего и внутреннего окружения, можно сделать вывод, что предприятию следует сделать выбор в пользу стратегии оптимизации. Положение предприятия не так плачевно, поэтому следует компенсировать слабые стороны и избежать угроз путем максимального использования возможностей и делая акцент на свои сильные стороны. Таким образом из проведённого анализа видно, что на предприятии актуальна проблема высокой текучести кадров. По результатам анализа внешней и внутренней среды можно сделать вывод, что основной причиной необходимости изменения системы развития персонала на предприятии являются низкие профессиональные навыки и уровень квалификации работников.

Для проведения изменений предлагается использовать подход «сверху-вниз», т.е. изменения будут проводиться с позиций власти. Этот подход характеризуется четким планированием, высокой скоростью и четким целям, но в тоже время он недемократичный, достаточно дорогой и недостаточно мотивирует сотрудников. Изменения будут проводиться на организационном уровне, что предполагает их медленный темп.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы — это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей.

Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема.

4. Выполнить диагностику ситуации изменения по модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана

Планирование и осуществление изменений означает для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении.[13, с. 236]

Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена (рис. 4).

Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

Рисунок 4 — Модель Надлера-Ташмена

Задачи — основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д.

Организационная культура — это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Потребление — это внешняя среда, ресурсы и стратегия.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

В таблице 12 рассмотрена модель Надлера-Ташмена для Эксплуатационного вагонного депо Карталы решающего проблему повышения качества оказываемых услуг.

Таблица 12 — Диагностика ситуации изменения Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Основные элементы	Текущее состояние	Желаемое состояние
Задача	В настоящее время текучка 25%.	Сокращение текучки.
На предприятии отсутствует хорошо налаженная система наставничества, и ответственный за нее работник	Организация системы наставничества и создание дополнительного рабочего места для специалиста, ответственного за ее функционирование
Культура организации	Ориентирована на специализацию подразделений	Ориентирована на качество обслуживания
Работники	Низкоквалифицированный персонал, нецелесообразный подход к найму и отбору персонала.	Высококвалифицированный персонал, четкие критерии и требования к принимаемым работникам.
Разделяемое видение будущего	Денежные ресурсы, ресурс времени, кадровые ресурсы.	Поиск и использование качественных и недорогих материалов
Руководство	Неэффективный менеджмент	Эффективный менеджмент
Окружение	Среднее качество обслуживания	Высокое качество обслуживания

В процессе изменения будут затронуты почти все аспекты организации. Это означает, что изменение потребует значительного промежутка времени и большого количества работ для осуществления. Но некоторые результаты дадут о себе знать в течение скорого времени.[16, с. 227]

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Эксплуатационное вагонное депо Карталы будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники Эксплуатационного вагонного депо Карталы не могут оказывать качественное обслуживание, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Люди — это главная составляющая любого предприятия. Низкая квалификация рабочих, отсутствие квалифицированных специалистов по причине не высокой заработной платы, неблагоприятного климата внутри коллектива приводит к снижению качества услуг, снижению интереса потенциальных работников к предприятию. Проведение изменений направлено на повышение профессионального уровня работников, удовлетворение их потребности в самовыражении и самореализации.

Проводимое изменение должно будет привести к повышению качества обслуживания.

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».

Изменения в организации предполагают деление участвующих сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.

Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять. [18, с. 341]

Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин предложил оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил». (рис. 5).

Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил: движущей и сдерживающей.

Рисунок 5 — Применение диаграммы К. Левина

Движущие силы:

Поддержка руководства.

Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальной прибыли, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в обслуживании вагонов. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.

Система обучения.

Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.[17, с. 152]

Прибыль является главной целью в деятельности каждого предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.

Конкуренция:

Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.

Сдерживающие силы:

Недостаток финансирования.

Недостаток специалистов

Сопротивление персонала.

Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.

Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:

• темпа осуществления изменения;
• степени управления со стороны менеджера;
• необходимости привлечения внешних экспертов;
• сосредоточение внешних сил.

Самой весомой сдерживающей силой в данном случае является недостаток специалистов.

Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.

Рисунок 6 — Стратегический континуум

Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:

• директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);
• основанная на переговорах (признание законности интересов других);
• нормативная (использование внешних консультантов);
• аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);
• ориентированная на действие (большое вовлечение людей).

Предприятием будет выбрана директивная стратегия изменения, так как решение данного вопроса находиться в компетенции руководства.

5. По выбранному предприятию необходимо выбрать стратегию осуществления изменений

Первое предложение, наставничество — это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных варианта:

Новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

Новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) — наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

При выявлении неудовлетворительной работы наставника — объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника.

Программа, направленна на систему обучения и развития персонала.

Отличия и преимущества программы:

• лучшая мировая практика. Технологии и инструменты из опыта международных компаний, ставших лидерами в области обучения и развития персонала;

— опыт применения передовых разработок в России. При переносе опыта зарубежных компаний на российскую почву необходима дополнительная трансформация инструментов с учетом специфики и менталитета. В программе адаптированы лучшие мировые технологии и методики под особенности российских компаний.

Цель программы: дать полный инструментарий для построения в своей компании комплексной системы обучения и развития сотрудников.

Программа содержит:

• современные методы построения системы корпоративного обучения с учетом опыта российских и западных компаний;
• возможные варианты построения обучающих структурных подразделений с учетом их целей, задач и стандартов управления;
• оценку методов и форм обучения, выбирая наиболее эффективные и одновременно наименее затратные;
• методики оценки эффективности обучения и разработки программ, позволяющих увеличивать эффект от обучения.

Программа «SoftSkills» по системе обучения и развития персонала.

• Этапы создания системы обучения в компании

диагностика текущей ситуации в компании и анализ предпосылок создания системы обучения и развития персонала компании.

цели создания. Системы обучения. Определение задач и направлений деятельности.

Кейс: методы и инструменты диагностики.

• Формы и методы обучения персонала в компании

анализ различных форм обучения: наставничество, тренинг, семинар, коучинг и т.д.

тренинг как основная форма навыкового обучения: отличия, возможности и ограничения.

«корпоративная книга»/«Книга знаний» и другие возможности аккумуляции и передачи корпоративных знаний.

возможные формы и задачи обучения продукту/услугам компании.

Практикум: разработка матрицы учебных программ. Примеры инструментов ведущих Компаний СНГ.

• Формирование структуры внутреннего обучения. Управление командой Тренеров/преподавателей

каким образом формировать команду внутренних тренеров и преподавателей.

подбор тренеров в компанию, оценка компетенций, постановка задач, контроль выполнения.

создание системы мотивации для специалистов по обучению. Развитие и повышение профессиональной квалификации тренерских ресурсов компании.

разработка документов, регламентирующих деятельность подразделения.

привлечение топ-менеджеров компании в качестве преподавателей. Способы мотивации топ-менеджеров к передаче знаний.

методы поддержки и повышения профессионального уровня специалистов.

Кейс: алгоритм формирования команды тренеров.

Практикум: мотивация преподавателей.

• Работа с внешними провайдерами обучения

кого выбрать и какое обучение отдать внешним провайдерам и внутренним тренерам.

определений целевых групп (объектов) обучения. Выбор форм и методов обучения.

формирование критериев выбора внешних провайдеров и порядок взаимодействия с ними. Возможные сложности.

Практикум: бланк оценки провайдеров.

• Способы и методы выявления потребностей в обучении

определение потребностей в обучении.

традиционные способы выявления потребностей в обучении.

корпоративные компетенции, как основа для формирования потребностей в обучении.

Упражнение: оценка потребности в обучении.

• Методическое обеспечение системы обучения в компании

технология формирования методологической базы. Разработка учебного плана и различных учебных материалов.

методы управления внутрифирменными знаниями. Формы и методы отчетности.

Примеры методик российских и зарубежных компаний.

• Оценка эффективности обучения

критерии эффективности обучения.

оценка эффективности обучения по Киркпатрику.

оценка эффективности обучения по методу ROI.обучения и развития персонала

Кейс: система оценки эффективности обучения.

• Повышение эффективности обучения в компании

определение факторов, влияющих на эффективность системы обучения.

определение и создание методов проведения предтренинговой диагностики.

определение и создание методов проведения оценки эффективности обучения.

методы вовлечения в процесс обучения всех уровней персонала организации: внутренний бенчмаркинг, best-practice, наставничество.

внедрение результатов обучения в работу сотрудника. Методы пост-тренингового сопровождения.

Практикум: бизнес-процесс обучения с набором технологий.

• Обучение и развитие персонала на разных этапах карьерного пути:

адаптация и обучение новичков. Входное обучение.

профессиональные тренинги и занятия для специалистов.

формирование и развитие кадрового резерва: современные технологии.

Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение” когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 7.

Рисунок 7 — Процесс принятия решения по модели Карнеги

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента.[14, с. 225]

Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий.

Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

6. Определить степень сопротивления персонала предлагаемым изменениям, выбрать метод преодоления сопротивлениям

1 Причины сопротивления персонала изменениям

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:[13, с. 206]

— Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.

• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

— Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.

• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
• Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

2 Реакция на сопротивление

При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. [5, с. 271]

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

• структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);
• производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);
• организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);
• кадровые ресурсы, например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с «трансформацией» поведения и взглядов) управления персоналом.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

3 Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик

Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:[7, с. 324]

обеспечение поддержки предлагаемых изменений — вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;

• определение общей перспективы — отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений — закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
• обеспечение информацией и обучение персонала — своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
• постоянная проверка ключевых параметров организации — успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры.

Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;

• обеспечение участия в процессе изменений — сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «локальным» сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

• гарантия стимулов — параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.[6, с. 209]

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Заключение

Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным.

Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но в любом случае должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, орг.культуре и иных параметрах функционирования компании. Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, проанализировать причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также четко и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой подробной и кропотливой работы следует внедрять изменения.

В ходе проведенного исследования, я пришла к следующим выводам. Адаптация — это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Основная цель процедуры адаптации персонала — это облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации.

Адаптация, это непростая структура, которая требует нескольких этапов становления. Это оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирование, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

У любого нового сотрудника компании возникают трудности при освоении нового рабочего места, знакомстве с рабочим коллективом и при освоении своей новой специальности. Данные трудности снижают его эффективность. Работа по адаптации нового сотрудника является естественным ходом руководства и обязанностью менеджера по персоналу.

В России самым распространенным методом адаптации является наставничество. Наставничество — форма обучения вновь принятых работников, представляющая собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником.

В настоящий момент на предприятии существуют следующие элементы развития:

• низкое развитие персонала;
• неквалифицированный персонал;
• увольнения из-за дисциплинарных нарушений;
• неудовлетворенность условиями труда;
• отсутствие мотивации.

При проектировании управленческого решения возможно применение методик проектирования, к которым относятся: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

Эксплуатационное вагонное депо Карталы должно обеспечивать себя высококвалифицированным персоналом. Для этого предприятию необходимо совершенствовать систему найма отбора и развития персонала, так как она является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда — с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны — это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит её неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT — анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации.

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Эксплуатационное вагонное депо Карталы будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники Эксплуатационного вагонного депо Карталы не могут оказывать качественное обслуживание, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/na-temu-ekspluatatsionnoe-vagonnoe-depo/

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 01.09.2016) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. — №32.

• Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. — М.: Дашков и К, 2013. — 372 c.
• Барчуков, А.В.

Развитие железнодорожной инфраструктуры: государственная политика, концессии, инвестиции / А.В. Барчуков, Н.В. Дербас, Р.Г. Леонтьев, М.А. Немчанинова. — Хабаровск: ДВГУПС, 2012. — 183 с.

• Буровцев, В.В. Государственное регулирование железнодорожного транспорта в период реформирования / В.В. Буровцев, И.В. Мицук, И.Ю. Сольская. — М.: УМЦ ЖДТ, 2012. — 288 с.
• Витченко, М.Н.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта / М.Н. Витченко. — М.: УМЦ ЖДТ, 2011. — 240 с.

• Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. — М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.
• Леонтьев, Р.Г.

Экономическая теория транспорта: тезаурус и классификация / Р.Г. Леонтьев, Н.Р. Леонтьева. — Хабаровск: ДВГУПС, 2012. — 339 с.

• Леонтьев, Р.Г. Экономическая теория транспорта: моделирование железнодорожных перевозок / Р.Г. Леонтьев, Н.Е. Пашнева, Л.В. Чумакова. — Хабаровск: ДВГУПС, 2013. — 335 с.
• Менеджмент на транспорте / под ред.

Н.Н. Громова, В.А. Персианова. — М.: Академия, 2010. — 528 с.

• Расходы инфраструктуры железнодорожного транспорта / Н.П. Тере- шина [и др.]. — М.: УМЦ ЖДТ, 2014. — 223 с. 1
• Региональный пассажирский комплекс: организация и управление (на примере железнодорожного транспорта) / В.М.

Самуйлов, С.В. Рачек, А.Б. Ефимов и др. — Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2011. — 224 с.

• Себестоимость железнодорожных перевозок / под ред. Н.Г.Смеховой, А.И. Купоровой. — М.: Маршрут, 2015. — 494 с
• Финансовый менеджмент на железнодорожном транспорте / под ред.

О. Э. Гнедковой, Р.А. Кожевникова, Л.В. Шкуриной. — М.: УМЦ ЖДТ, 2015. — 342 с.

• Фридман, А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров / А.М. Фридман. — М.: Дашков и К, 2013. — 464 c.
• Экономика железнодорожного транспорта / под ред.

Н.П. Терешиной, Л.П. Левицкой, Л.В. Шкуриной. — М.: УМЦ ЖДТ, 2015. — 535 с.

• Экономика железнодорожного строительства и путевого хозяйства / под ред. Б.А. Волкова, В.Я. Шульги. — М.: Маршрут, 2014. — 632 с.
• Экономика железнодорожного транспорта / под ред.

Н.П. Терешиной, Б.М. Лапидуса. — М.: УМЦ ЖДТ, 2011. — 676 с.

• Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами на железнодорожном транспорте / Л.В. Шкурина [и др.]. — М.: УМЦ ЖДТ, 2015. — 238 с.

Приложение А

Структура управления организации: Эксплуатационного вагонного депо Карталы

Начальник депо

Заместитель начальника по Карталинскому участку

Заместитель начальника по Магнитогорскому участку

Главный инженер

Заместитель начальника по кадрам

Начальник планово-экономического отдела

Начальник ПТО Карталы-1

Начальник ПТО Карталы-2

Мастер производственного участка (ТОР) Карталы-2

Инструктора

Начальник ПТО Магнитогорск-грузовой

Начальник ПТО Магнитогорск-пассажирский

Начальник производственного участка (ТОР) Магнитогорск-грузовой

Инструктора

Начальник производственно-технического отдела

Главный механик

Специалисты по управлению персоналом

Экономисты

Нормировщики

Мастер

Мастер

Бригадиры 2-х смен

Мастера 2-х парков

Мастер

Мастера 2-х смен

Мастера Карталинского и Магнитогорского участков

Бригадиры Карталинского и Магнитогорского участков

Старшие осмотрщики 4-х смен

Старшие осмотрщики 4-х смен

Операторы

Старшие осмотрщики 4-х смен

Старшие осмотрщики 4-х смен

Осмотрщики ПОТ 4-х смен Сибай, Урал-Тау

Бригадиры 2-х смен

Технологи

Слесаря

Осмотрщики 4-х смен

Осмотрщики 4-х смен

Слесаря

Осмотрщики 4-х смен

Осмотрщики 4-х смен

Слесаря

Ведущие инженера

Водители

Слесаря 4-х смен

Слесаря 4-х смен

Сварщики

Слесаря 4-х смен

Слесаря 4-х смен

Сварщики

Инженера

Трактористы

Операторы 4-х смен

Операторы 4-х смен

Машинисты крана

Операторы 4-х смен

Экипировщики

Машинисты крана

Специалисты

Сварщики

Аккумуляторщики

Аккумуляторщики

Станочники

Аккумуляторщики

Аккумуляторщики

Операторы

Программисты

Машинисты компрессорных установок 4-х смен

Электрики

Электромеханики

Кузнец

Условные сокращения:

ПТО — Пункт технического обслуживания вагонов

ТОР — Цех Текущего отцепочного ремонта вагонов

ПОТ- -Пункт опробования тормозов вагонов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс

на

20

15

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

31

12

2015

Организация

Эксплуатационное вагонное депо Карталы

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

65

16

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

		На	31 декабря				На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя 2	20		15	г.3		20	14	г.4	20	13	г.5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
1130	Основные средства	145368					106162			117852
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения
1180	Отложенные налоговые активы	1968					604			604
1190	Прочие внеоборотные активы
1100	Итого по разделу I	147336					106766			118456
1210	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	175719					66060			65200
1220	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
1230	Дебиторская задолженность	281592					361328			178066
1240	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	3					2			2
1250	Денежные средства и денежные эквиваленты	324					310			388
Прочие оборотные активы		31041					12630			18066
Итого по разделу II		488679					440330			261720
БАЛАНС		636015					547096			380176

Форма 0710001 с. 2

		На					На 31 декабря					На 31 декабря
Пояснения	Наименование показателя 2	20		15	г.3		20		14	г.4		20		13	г.5
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
1310	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	30					20					20
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(				)	(				)	(				)
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал
1370	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	44745					13574					11688
1300	Итого по разделу III	44778					13594					11708
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
1420	Отложенные налоговые обязательства	720					381					370
1430	Оценочные обязательства	162780					169194
	Прочие обязательства
1400	Итого по разделу IV	163500					169448					370
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
1510	Заемные средства	71790					81658					52620
1520	Кредиторская задолженность	355950					282396					315476
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
1500	Итого по разделу V	427740					364054					368096
1700	БАЛАНС	636015					380176

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(в ред. Приказа Минфина России

от 06.04.2015 № 57н)

Отчет о финансовых результатах

за

20

15

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

31

12

2015

Организация

Эксплуатационное вагонное депо Карталы

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

65

16

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

		За							За
Пояснения	Наименование показателя	20			15	г.3			20			14	г.4
2110	Выручка	1022568							697678
2120	Себестоимость продаж	(	1005855					)	(	674280					)
2100	Валовая прибыль (убыток)	16713							23398
2210	Коммерческие расходы	(	1368					)	(	3572					)
2220	Управленческие расходы	(	468					)	(	1912					)
2200	Прибыль (убыток) от продаж	14877							17914
2310	Доходы от участия в других организациях
2320	Проценты к получению
2330	Проценты к уплате	(						)	(						)
2340	Прочие доходы	1368							278
2350	Прочие расходы	(	6135					)	(	11702					)
2300	Прибыль (убыток) до налогообложения	10110							6490
2410	Текущий налог на прибыль	(	2022					)	(	1298					)
2421	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
2430	Изменение отложенных налоговых обязательств
2450	Изменение отложенных налоговых активов
2460	Прочее
2400	Чистая прибыль (убыток)	8088							5192