Стратегический анализ отрасли и конкурентов

метки: Анализ, Конкурент, Отрасль, Предприятие, Стратегия, Фактор, Сторона, Рынок

а свои успехи с успехами конкурентов”.

(Дональд Кресс)

Стратегический анализ является одним из важнейших этапов стратегического планирования, поскольку обеспечивает исходную базу как для определения целевых ориентиров, так и для формирования его стратегии.

В отличие от текущего и оперативного анализа стратегический анализ является не только ретроспективным, т.е. основанным на изучении данных прошлого периода, но и перспективным, создающим информационную базу для принятия решений относительно будущего развития.

Тему курсовой работы – Стратегический анализ отрасли и конкурентов – считаю актуальной, т.к. для того, чтобы предприятие в условиях рыночной экономики могло эффективно функционировать, ей необходимо анализировать внутриотраслевых конкурентов, потенциальных конкурентов и конкурентов, производящих товары-заменители. Необходимо оценивать текущую стратегию конкурентов, их сильные и слабые стороны, среду, в которой работают конкуренты и анализировать будущие цели конкурентов.

Цель данной работы – углубленной изучение теоретических основ методики стратегического анализа отрасли и конкурентов, обобщение полученных знаний по дисциплине «Стратегическое планирование на предприятиях пищевой промышленности».

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана.

1. Стратегический анализ отрасли.

1.1. Понятие «стратегии»

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Анализ конкурентных сил отрасли на примере ОАО «Мегафон»

... анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются Конкурентный анализ отрасли включает в себя анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли, анализ движущих сил отрасли, конкурентный анализ по методике Майкла Портера, анализ стратегии конкурентов, построение карты стратегических ...

Изначально термин «стратегия» пришел в экономику из военной области. Он произошел от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести), объединенные вместе они образуют слово «srategia» (полководец) или «strategos» (военачальник).

По взглядам военных, стратегия — это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы.

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. «В более узком смысле стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.»

Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее, сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха предприятия неразрывно связано с её умениями в области стратегии.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотносится как содержание и форма.

Понятие делового развития используется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения: процесса увеличения бизнеса; усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса; процесса создания новых сфер бизнеса; стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса.

Как процесс деловое развитие решает два класса задач. Первый предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержек производства, преследует цель расширения операций компании. При этом разумеется, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Тем не менее деловое развитие, как любая перспективная стратегии фирмы программа, например, программа повышения качества, в текущий момент может оказать отрицательное влияние на рентабельность. Второй класс задач предусматривает решение проблемы оживления основной деятельности фирмы за счет активизации ее внутренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачивают значительные усилия и средства на сохранение внутренней структуры и организации. Обеспечение стабильности может незаметно привести к бюрократизации управления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компанией конкурентоспособности. Сосредоточение аппарата управления на внутренних проблемах, как правило, сопровождается снижением восприимчивости к изменениям во внешней среде, например потребительскому спросу.

В экономической литературе существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Разработка конкурентной стратегии фирмы

... анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач: 1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции ...

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре фирмы детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой. Опыт показывает, что данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более она не отражает процессы, происходящие в рыночной экономике. Поэтому данная концепция не может реализовать преимущества от изменений во внешней среде и порождаемых ими возможностей.

Примером данного типа стратегии может служить долгосрочный план производства продукции, устанавливающий номенклатуру и объемы производства, распределенные по плановым периодам.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая планирование стратегии фирмы направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования, и приводящая фирму к ее целям. Если цели фирмы определяют количественные и качественные параметры хозяйственной деятельности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результате осуществления своей миссии, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов планируется достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации. В данной трактовке стратегию можно охарактеризовать как долгосрочную задачу поведения фирмы в изменяющейся среде, решение которой должно привести фирму к достижению стоящих перед ней целей.

Примерами стратегий второго типа могут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия при одновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продаж за счет изменения рекламной политики и т.п.

1.2 Систематизация матриц стратегического анализа.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

• Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо: 1) Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; 2) По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой; 3) Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Заполняется таблица.

Таблица 1

Пример определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица (см. Таблица 2).

Таблица 2

Пример определения рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки		Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация		Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство		Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.
Параметры оценки	Возможности		Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности		В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков		С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблица3)

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

Возможности 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции 2 3. и т.д.	1.Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2.За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3.Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4.Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW – анализ

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).

Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Таблице (4)

Таблица.4

Матрица SNW — анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

STEP-анализа

Существует два основных варианта STEP- и PEST — анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST — анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ — это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Ее цель — выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два вариакнта:простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 5 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 6) Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов

Таблица 5.

Четырехпольная матрица PEST – анализа

Политические факторы	Экономические факторы
1	1
2	2
……..	……..
Социальные факторы	Технологические факторы
1	1
2	2
………	……..

Таблица 6

Табличная форма для проведения STEP-анализа

Группы факторов	События/факторы	Опасность/ возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на компанию	Программа действий
Политические	1 2 ….
Экономические	1 2 ….
Социальные	1 2 ….
Технологические	1 2 …..

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

1.3. Матрица возможностей по товарам и рынкам.

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция — рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 1.3.1:

• проникновение на рынок;
• развитие рынка;
• разработка товара;
• диверсификация.

Рис. 1.3.1 Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
• в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии.

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 1.3.2).

Рис. 1.3.2 Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;
• выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый, но связанный с существующим вид товаров — лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции — контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности и задымленности помещений, засоренности мусоропроводов и т. д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг — контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к примеру для мэрии Нью-Йорка.

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот — слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

Данную проблему можно решить также с помощью, например, портфельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух показателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с конкурентами.

2.1. Анализ приоритетных конкурентов и определение силы их позиции.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9).

Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.9. Модель «пяти сил» Портера

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль).

Имеется три основных источника таких барьеров:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
• абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

— экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями).

Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

• структуру отраслевой конкуренции,
• условия спроса,
• высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии).

Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
• эмоциональное тяготения к отрасли;
• стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
• экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.1.2).

Таблица 1.2

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: — когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, — когда покупатели делают закупки в больших количествах, — когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, — когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, — когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, — когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
• когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;
• когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
• когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
• когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

2.2 Определение ключевых факторов конкурентного успеха и обобщение отраслевого и конкурентного анализа.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация — один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
• способность к инновациям в производственных процессах;
• способность к инновациям в продукции;
• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

• эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
• качество производства;
• высокая фондоотдача;
• обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
• дешевое проектирование и техническое обеспечение;
• гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
• возможность доходов в розничной торговле;
• собственная торговая сеть компании;
• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
• удобный, доступный сервис и техобслуживание;
• точное удовлетворение покупательских запросов;
• широта диапазона товаров;
• коммерческое искусство;
• притягательные дизайн и упаковка;
• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;
• «ноу-хау» в контроле качества;
• эксперты в области проектирования;
• эксперты в области технологии;
• способность к точной ясной рекламе;
• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;
• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
• компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;
• осознание себя, как лидера;
• удобное расположение;
• приятное, вежливое обслуживание;
• доступ к финансовому капиталу;
• патентная защита;
• общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс «Основы менеджмента»).

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа делается с помощью формы табл.2.3.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Таблица 2.3

Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа

1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.).

2. Движущие силы.

3. Конкурентный анализ.

3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции).

3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа).

3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему).

3.4. Способность «торговаться» поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?).

3.5. Способность «торговаться» потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?).

4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп.

4.1. Благоприятное позиционирование (почему?).

4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?).

5. Конкурентный анализ.

5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов.

5.2. Кого наблюдать и почему.

6. Ключевые факторы успеха.

7. Перспективы отрасли и общая привлекательность.

7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной.

7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной.

7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы.

7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные).

Заключение

На основании проведенной мною работы можно сделать следующие выводы.

Стратегический анализ отрасли и конкурентов следует проводить в первую очередь для оценки конкурентоспособности предприятия на рынке, т.е. другими словами, какое положение на рынке занимает предприятие.

Исходя из этого определения, для того чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение предприятия на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Изучение отрасли требует систематического наблюдения за главными конкурентами, не упуская из виду потенциальных конкурентов. Полученную информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ информации, ее интерпретация позволяет специалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основным конкурентам.

Отрасли сильно различаются между собою и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответ на следующие вопросы:

• Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли
• Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют
• Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны
• Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции
• Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом
• Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение

— Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/analiz-otrasli-i-konkurentov/

1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Пер. с нем. – М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995.

2. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.

4. Журнал «Маркетинг» №6 / 2005. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.

5. Ильин. Стратегическое планирование на предприятии. Глава 7.

6. Маркетинг: Учеб. / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.

8. Современная экономика / Под ред. Мамедова О.Ю. Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.

9. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008.

10. Экономика: Учебник / Под ред. доц. А.С. Булатова.- М.: Издательство БЕК, 2003.

11. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004.

12. Экономическая теория / Под ред. А.И.Добрынина, Л.С. Тарасевича: Учеб. для вузов. – СПб: Изд. СПбГУЭФ, 1997.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.

См. там же

Ильин. Стратегическое планирование на предприятии. Глава 7.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.

Журнал «Маркетинг» №6 / 1999. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.

Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент.

См. там же