Теоретические основы товарного портфеля фирмы
;
¾ изучить деятельность предприятия ООО «MiniMe»;
- ¾ провести изучение и анализ товарного портфеля фирмы ООО «MiniMe»;
- ¾ разработать рекомендации по формированию товарного портфеля ООО «MiniMe»;
- ¾ разработать информационные продукты.
Основные источники информации для проведения исследования:
- ¾ внутренняя документация предприятия;
- ¾ личные беседы с ведущим специалистом предприятия;
- ¾ реальные потребители продукции.
Методы исследования и сбора информации:
- ¾ теоретический анализ;
- ¾ эмпирические методы.
Автором были изучены различные источники литературы, как отечественная и зарубежная литература, а также различные специализированные журналы. Особую роль в изучении темы выпускной квалификационной работы оказали труды таких авторов как Голубков Е.П., Энджел Дж. Ф., Фатхутдинов Р.А.
Дипломная работа состоит из трёх частей. В первой части автор отражает теоретические основы данной темы, а именно товарный портфель (понятие и характеристика), методы оценки и анализа товарного портфеля, а так же порядок формирования и планирования товарного портфеля.
Во второй части автор дает краткую характеристику исследуемого предприятия.
Проводит изучение и анализ товарного портфеля фирмы. Для этого автором была разработаны анкета для потребителей, проведено интервью с ведущим специалистом предприятия и составлена матрица БКГ.
На основе данных исследования автор предлагает практические рекомендации по разработке нового товара и его продвижение на рынке.
В третьей части автор создаёт информационный продукт, а именно макет для детского журнала, и листовки информационного характера. Цель создания информационных продуктов — это привлечение внимания и информирование о товаре-новинке.
В заключении автор подводит итоги по проделанной работе и делает выводы.
В последнее время одним из условий устойчивого развития предприятий является обеспечение ими наилучшего использования доступных производственных и финансовых ресурсов при максимальном соответствии ассортимента выпускаемой продукции запросам потребителей. Такое состояние может быть достигнуто за счет создания механизма формирования ассортиментной политики, используемого в практике внутрифирменного планирования. Однако в сложившихся условиях в предпринимательских структурах подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. Усложняющиеся условия современного механизма планирования требуют постоянного развития и изменения ассортиментного портфеля предприятия.
Учет и анализ реализации продукции (работ, услуг) на предприятии ...
... и определяет особенности бухгалтерского учета в сельскохозяйственных предприятиях. Целью выпускной квалификационной работы является изучение состояния организации бухгалтерского учета и анализа реализации (работ и услуг) на предприятии и путей совершенствования учета продажи продукции (работ, услуг). В связи ...
Формирование ассортиментной политики одно из основных направлений деятельности каждого предприятия, и лидерство в конкурентной борьбе получают предприятия, владеющие методами, позволяющими определить эффективную ассортиментную политику. Основными задачами управления ассортиментной политикой являются: удовлетворение запросов потребителей, завоевание новых покупателей и оптимизация финансовых результатов предприятия [14, с.35].
Одним из комплексных подходов к формированию ассортимента розничной точки, является создание «товарных портфелей» компании.
Под понятием «товарный портфель» следует понимать совокупность всех товаров (товарных групп, видов и разновидностей товара), для выпуска которых имеются возможности в рамках организационно-экономических и технологических условий данного производства.
В практике деятельности предприятий товарный портфель представляет собой совокупность товаров, обладающих различным уровнем рентабельности, находящихся на различных этапах жизненного цикла (ЖЦТ) и, как следствие, имеющих различные перспективы на рынке. Из-за ограниченной продолжительности ЖЦТ состав портфеля является величиной переменной во времени, что обусловлено снятием с производства старых товаров и освоением новых (обновлением ассортимента).
При этом состав и структура товарного портфеля должны соответствовать совокупности целей различного горизонта планирования, которые ставит перед собой организация. Таким образом, управление структурой товарного портфеля является сложным процессом и заключается в выборе оптимального решения с учетом всех возможных критериев оптимизации и ограничений, имеющих место в существующих и возможных условиях при реализации различных альтернатив развития. В зависимости от вида задач, на достижение которых ориентирована структура товарного портфеля предприятия и временного горизонта, в который планируется достижение целевых показателей, могут быть выявлены следующие типы товарного портфеля:
- ¾ портфель дохода, портфель максимума объема, портфель максимума доли рынка;
- с точки зрения вида используемого критерия оптимальности;
- ¾ страховой портфель — с точки зрения отношения к возможности снижения риска;
- ¾ специализированный и диверсифицированный портфели — с точки зрения типа охвата сегментов целевого рынка, отраслевой и технологической однородности;
- ¾ однородно целевой и многоцелевой портфели — с точки зрения состава целевого показателя;
- ¾ портфель максимума текущего результата, портфель роста — с точки зрения длительности охватываемого периода достижения целевого показателя, ожидаемой динамики.
¾ Следует оговорить различие между понятиями товарного портфеля и бизнес-портфеля. Вторая категория является более широкой и включает в себя перечень направлений бизнеса — стратегических бизнес-единиц (СБЕ), которые порой имеют между собой очень значительные различия с точки зрения технологии, целевого рынка и т.п.
Совершенствование управления ассортиментом продукции промышленного ...
... работы. 1 Теоретические основы управления ассортиментом промышленного предприятия 1.1 Система управления ассортиментом промышленного предприятия На данном этапе развития экономики России особую актуальность заслуживают вопросы совершенствования управления ассортиментом продукции. С одной стороны, промышленные предприятия при формировании портфеля ...
Товарный портфель — это ассортимент продукции, выпускаемый в рамках отдельного производства — технологически обособленной СБЕ. Товарные группы, входящие в отдельный товарный портфель, обладают гораздо меньшей степенью обособленности, нежели СБЕ, при этом решающим признаком для отнесения определенных товаров или товарных групп к одному из товарных портфелей будет осуществление их выпуска на оборудовании одного и того же парка. В противном случае следует говорить о товарных портфелях различных СБЕ.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка [36, c.30]. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом», это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельным подразделением компании, имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству фирмы предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.
Все виды деятельности фирмы разбиваются на СБЕ, которые должны:
- ¾ обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения;
- ¾ иметь своих потребителей и конкурентов;
- ¾ руководство бизнес — единицы должно контролировать факторы, определяющие успех на рынке.
¾ согласование стратегий хозяйственного подразделения фирмы для их равновесия;
- ¾ распределение кадровых и финансовых ресурсов между подразделениями;
- ¾ анализ портфельного баланса;
- ¾ установление задач и контроль за их исполнением.
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность отражения стратегических проблем; определение СБЕ фирмы, их положение и вклад в корпоративный портфель. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии фирмы, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.
В рыночных условиях создание и производство новых товаров, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение запросов потребителей служит основой для планирования объёма продаж. В результате изучения потребностей заказчиков формируется товарный портфель предприятия предприятия.
Цель планирования продаж и товарный портфель состоит в том, чтобы своевременно обеспечить предложение покупателям такой номенклатуры товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и наиболее полно удовлетворяла потребности покупателей. Планирование продаж состоит в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношении объёмов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером продаж.
Планирование продаж — это непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся изъятием его из производственной программы. С определения объёмов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этих показателях. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. В условиях рыночных отношений портфель заказов предприятия формируется службой маркетинга самостоятельно. Как правило, портфель заказов состоит из трёх разделов: текущих заказов, среднесрочных заказов, перспективных заказов.
Разработка плана производства и продажи продукции
... предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы- производителя ... принципы планирования объема продаж и разработка плана сбыта; 2. Особенности планирования объема продаж и разработка плана сбыта; 3. Методика, технология планирования объема продаж и ...
Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с потребителями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в её сбыте. На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры купли-продажи. Однако невсегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет сохранить и расширить свои позиции на рынке.
При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции. Например, для предприятия по изготовлению детской одежды портфель заказов состоит только из текущих заказов, потому что спланировать ассортимент на период больше года не представляется возможным.
Важнейшим фактором, определяющим, уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Планирование ассортимента, как правило, осуществляют исходя из концепции рыночного цикла изделия, подразделяющегося на стадию внедрения на рынок, стадию роста, стадию зрелости, стадию насыщения и стадию спада. Основная цель планирования ассортимента состоит в следующем. Во-первых, эффективная ассортиментная стратегия должна быть направлена на элиминирование объёма продаж и прибыли от стадий жизненного цикла изделий. Во-вторых, появление на рынке различных моделей параметрического ряда изделия должно планироваться в такой последовательности, чтобы величина объёма продаж и прибыли оставалась относительно постоянной.
Планирование ассортимента рекомендуется осуществлять на основе следующего подхода. Целесообразно весь ассортимент продукции, планируемый к производству, разбить на следующие ассортиментные группы:
- ¾ основную, включающую товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;
- ¾ поддерживающую, состоящую из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;
- ¾ стратегическую, включающую товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия;
- ¾ тактическую, охватывающую товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста и зрелости;
- ¾ изымаемую из продажи и включающую товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.
Планирование ассортимента на основе концепции жизненного цикла продукта даёт хорошую базу для обоснования плановых решений. Однако при этом следует учитывать ряд обстоятельств, которые придают процессу планирования ряд специфических особенностей:
Бухгалтерский учет и анализ продажи готовой продукции
... Описан учет расходов на продажу готовой продукции + + - 7 Описан учет продажи готовой продукции - + + 8 Приведены числовые примеры по учету продажи готовой продукции - + + 9 Приведена информация о продаже готовой продукции, подлежащая раскрытию в бухгалтерской отчетности - - + Первым шагом к изучению бухгалтерского учета продажи готовой продукции и ее анализа является ...
1 Этапы, общая продолжительность и форма жизненного цикла изменяются в зависимости от продукта, что не позволяет выработать стереотипных плановых решений, которыми могли бы пользоваться все предприятия;
- Большое воздействие на жизненный цикл оказывают внешние факторы, такие как состояние экономики, уровень инфляции, платежеспособность покупателей и др.
Прогнозирование жизненного цикла — дело достаточно сложное и не имеет эффективного инструментария;
- Основные фазы жизненного цикла не имеют четких границ. В определенные моменты может оказаться, что продукт достиг зрелости, когда фактически он достиг временной стабилизации на фазе роста. В этом случае принятые плановые решения по объёму продаж и структуре ассортимента окажутся неэффективными;
- Одна из проблем состоит в сокращении отрезка времени между появлением нового продукта и периодом его наибольших продаж. Этот период жизненного цикла не поддается точному прогнозированию, что сказывается на достоверности плановых расчётов объёма продаж;
- Между продолжительностью жизненного цикла продукта, объёмом продаж и прибылью отсутствует количественно измеримое соответствие.
Во время первоначального появления продукта на рынке необходимо произвести довольно значительные расходы на маркетинг, освоение производства и вывод товара. В то же время низкий объём продаж не обеспечивает высокой нормы прибыли. По мере расширения сбыта быстро увеличиваются норма и объём прибыли. На последних стадиях роста и в период зрелости конкуренция приводит к снижению нормы прибыли и, в конечном счёте, к сокращению общей нормы прибыли. Однако это сокращение происходит до того момента, когда начинает падать объём продаж. Этот отрезок времени между снижением нормы прибыли и падением объёма продаж при планировании длительности жизненного цикла определить довольно сложно;
- Для многих видов продукции существует возрастающая обратная зависимость между стоимостью разработки и его жизненным циклом;
- Концепция жизненного цикла продукта не позволяет точно определить время вывода продукта на рынок.
Однако, несмотря на эти трудности, обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла изделия позволяет установить очередность замены старых товаров новыми модификациями и новыми товарами, что намного эффективнее сбытового подхода, не учитывающего требования рынка, когда товар включается в товарный портфель по мере его готовности.
Основная цель анализа товарного портфеля — сбалансированное распределение ресурсов (а именно финансовых) между различными сферами бизнес — деятельности или товарно-рыночными комбинациями фирмы. Для того чтобы компания имела возможность инвестировать в развитие новых видов деятельности, необходимо, чтобы некоторые из наиболее «зрелых» направлений ее деятельности или групп продуктов генерировали прибыль. Анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ).
Жизненый цикл товара (услуги)
... работы является изучение жизненного цикла продукции, товаров и услуг. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Изучить понятие и сущность жизненного цикла товара 2. Изучить этапы жизненного цикла ... жизненный цикл товара включает в себя 4 этапа (стадии): 1. Внедрение (выведение на рынок) 2. Рост 3. Зрелость 4. Спад (упадок) Цикл жизни товара на рынке ... на анализе качества, ...
Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер.
Анализ портфеля предполагает использование различных методов, три из которых мы рассмотрим [9; с.37].
1) АВС анализ.
Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.
Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о запасах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.
С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров).
Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.
Алгоритм ABC-анализа продаж основывается на разделении анализируемых данных по удельному весу показателя продаж на 3 группы:
- А — наиболее ценные, клиенты, с которыми предприятие делает 75% продаж;
- В — промежуточные, с которыми предприятие делает 20% продаж;
- С — наименее ценные, с которыми предприятие делает 5% продаж.
Для позиций класса A рекомендуются следующие правила.
¾ Частая оценка прогноза и метода прогнозирования.
¾ Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией).
Отраслевой анализ как элемент анализа ближайшего окружения предприятия
... право завоевания наибольшей доли рынка. В таких условиях эффективное проведение отраслевого анализа может стать решающим в конкурентной борьбе. Целью данной курсовой работы является изучение теоретических ... А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. ...
Имеет смысл проводить и традиционную полную инвентаризацию раз в год или раз в полгода.
¾ Ежедневное обновление данных в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.
¾ Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий).
Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Стремление к небольшим размерам партий может быть продиктовано возможностью снижения как прямых, так и скрытых издержек, связанных с хранением изделий в запасах.
¾ Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. И так как основную долю потребности формируют запасы номенклатурных позиций класса A (по крайней мере в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них окупается сторицей.
Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками.
Для позиций класса C сформулированы следующие правила.
¾ Основное правило: изделия должны быть в наличии.. Можно еще высказаться так: запасов изделий класса C может быть больше, чем нужно, но не должно быть меньше, чем необходимо.
¾ Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора).
¾ Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные партии не влекут за собой существенных затрат, связанных с хранением запасов номенклатурных позиций класса C, поэтому имеет смысл экономить преимущественно на подготовительных издержках, заказывая помногу.
¾ Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов в производство и устраняет лишнюю бюрократическую бумажную работу, также влекущую за собой определенные затраты.
¾ Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета).
Таким образом, метод ABC помогает фирме отвечать на потребности рынка, предлагая более качественные продукты по конкурентоспособным ценам. Предоставляя анализ доходности продукта и прибыльности клиента, метод ABC вносит существенный вклад в процесс принятия решений высшим руководством. Используя этот метод, фирма может улучшить свою эффективность и уменьшить затраты, не снижая потребительскую ценность. Это также позволяет моделировать влияние снижения себестоимости и затем подтверждать достигнутые сбережения, что помогает приобрести неотъемлемое конкурентное преимущество по затратам и таким образом может непрерывно добавлять ценность как своим заинтересованным сторонам, так и клиентам.
2) Матричная оценка товарного портфеля фирмы с помощью матрицы БКГ
Анализ хозяйственной деятельности компании «Газпром»
... Газпром" является создание энергетической компании – мирового лидера, обеспечение надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании ... освоение новых стратегических районов газодобычи на Дальнем Востоке, в ... РАО "ЕЭС России" Интересные факты В 2002 компания получила "Нобелевскую ...
Метод BCG Matrix (Матрица БКГ) — самый известный «инструмент управления портфелем». Он основывается на теории жизненного цикла товара. Метод был разработан вначале 70-х организацией BostonConsultingGroup. Матрицу БКГ можно использовать для определения приоритетов в товарном портфеле организационной бизнес единицы. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров — как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.
Матрица БКГ (рис. 1) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой.
Рисунок 1. Матрица БКГ фирмы
Использование относительной (текущей) доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Уяснив сущность матрицы, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в квадратах матрицы на рис. 1.
¾ «Трудный ребенок» — высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования «эффекта кривой опыта») поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «трудного ребенка», . Бизнес на стадии «трудного ребенка», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли).
Бизнес на стадии «трудный ребенок / захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.
Управление проектом внедрения модуля ERP-системы в торговой компании
... Цель курсовой работы заключается в разработке проекта внедрения 1С:Управление торговлей в компанию «СТД ... Внедрение таковой технологии глубоко воздействует на рост производительности компании ... фирмы. Компания СТД «Петрович» первой в Санкт-Петербурге обеспечила доставку строительных материалов в течение 4 часов. Настолько быстрый сервис требует бесперебойной работы корпоративной системы. Такая работа ...
¾ «Звезды» — фирмы (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.
¾ «Дойные коровы» — имеют высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Фирмы — дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия фирмы должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.
¾ «Собаки» — фирмы (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Подход Бостонской консалтинговой группы не определяет конкретную стратегию для каждой категории продуктов, но дает рекомендации общего характера. Метод BCG применим к фирмам, которые стремятся достичь объема и эффекта опыта. Модель проста и легка для понимания, т.к. обеспечивает основание для маркетинга с тем, чтобы принять решения и подготовиться к будущим действиям.
3) Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы БКГ, строится более сложно.
Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Рассмотрим то, как
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
1 Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется
¾ Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
¾ Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
¾ Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
¾ Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое).
Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем .
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов).
Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции).
Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
После проведения анализа ассортимента продуктового портфеля, результаты, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента. Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.
Полное фирменное название: Общество с ограниченной ответственностью детской одежды «MiniMe».
Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «MiniMe».
Место нахождения организации: Россия, Алтайский край, город Барнаул, улица Партизанская, 140а. Телефон: 26-41-17.Официальный сайт #»707084.files/image002.gif»>
- Рисунок 2 — создание фона листовки.
Рисунок 3 — вставка изображения на фон.
Далее добавляем текст и редактируем его (Рисунок 4).
Далее добавляем адреса и логотип (Рисунок 5).
Готовый макет в Приложении Ж.
